（工商管理专业论文）仪征化纤股份公司薪酬结构改革研究.pdf

摘要 论文题目：仪征化纤股份公司薪酬结构改革研究 专业：工商管理 姓名：朱子诚 指导教师 张小民 签名： 签名： 摘要 在我国现代企业制度下运营的国有上市企业，薪酬管理不再是简单的工资 政策和奖金发放的问题，它是企业的经营机制和激励机制运行情况的具体表现， 合理的薪酬结构能使一个企业保持持续的发展与竞争力 本文选取仪征化纤股份公司作为案例企业，运用管理学、人力资源管理、以 及薪酬结构相关理论，以其现行薪酬结构为研究对象，主要针对公司现有薪酾结 构中存在的员工收入与其工作绩效关联度不高、一般员工与经营骨干技术骨干收 入差别不大、活性工资比例不大、分配形式变化小等现状进行分析和细致研究 文章根据公司实际，结合能力薪酬理论、效率工资理论等现代企业薪酬理论，运 用现代企业薪酬框架结构混合模型和现代企业不同岗位员工薪酬组合理论模型， 通过回顾我国国有企业薪酬制度改革历程，比较国内外石化企业薪酬制度，以及 在对公司薪酬水平调查与改革预测的基础上，从引入劳动力市场价位，推行特人 特薪，管理人员和技术人员的岗位年薪制，市场营销人员业绩工资制，岗位绩效 工资制等方面进行论述研究，从而构建出适应仪化公司发展的薪酬结构体系本 文对仪化公司薪酬结构改革的研究，是对国有企业分配方式如何从传统分配方式 向现代企业分配制度进行合理转换的一次探索，具有一定的理论和实践意义 本文通过对案例企业的薪酬结构改革的细致研究，根据企业实际情况构建出 适合企业的薪酬结构体系，从而对同类型的石化生产企业如何进行符合自身发展 的薪酬结构改革提供了借鉴实例。 【关键词】薪酬薪酬结构薪酬结构改革 【研究类型】应用研究 a b s t r a c t t i t l e ：s a l a r ys t r u c t u r er e f o r m a t i o nr e s e a r c ho fy i z h e n g c h e m i c a lf i b e rc o l t d s p e c m l t y ：b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n n a m e ：z h uz i c h e n g t u t o r ：z h a n gx i a o m i n a b s t r a c t s i g n a t u r e ： s i g n a t u r e ： s a l a r ym a n a g e m e n td o e s r t ts i m p l ym o a nw a g ep o l i c ya n dd i s m o n t l o no f b o n u s i no m s t a t e o w n e dm a r k e t i n g e n t e r p r i a c t u a l l yi t st h ec o n c r e t ea p p e a f a n o fe n e n t e r p r i s e so p e r a t i o na n di n s p i r a t i o nm e c h a n i s m a n di tc o u l dd e t e r m i n ew h e t h e ra n e n t e r p r i s ec a np r e s e r v es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ta n dc o m p e t i t i v e n e s s i ts e l e c t sy 洫e n gc h e m i c a lf i b e rc o l t d ( y c t c ) a st h e s ce n t e r p r i $ ci nt h i s a r t i c l e t ot l t i i t 强m a n a g e m e n tt h e o r y , t h eh u m a n “塔o u n 髂m a n a g e m e n tt h e o r ya s w e l la st h es a l a r ys t r u c t u r et h e o r y , t h ea r t i c l er e s e a r c h e dp r e s e n tp r o b l e m so ft h e c a s ec o m p a n y ss a l a r ys t r u c t u r e t h e ya r em a n i f e s t e da s e m p l o y e e s i n c o m ei s r c a t c dt ow o r ke f f i c i e n c y l i n l e a v e r a g ee m p l o y e e s i n c o m ei s d i f f e r e n tf r o m t e c l m o l o g yb a c k b o n e s n o tm u c h ；f l e m ”o l es a l a r yp r o p o r t i o ni s n tq u i t e 加圳赴 a l l o c a t i o nf o r md o e s n tv a r ym u c h b yu s i n gt h em e t h o dt h a ts o m et h e o r i e sa n dt w o m o d e l sm l 砸e st h ep r a c t i c eo fy c f c , t h et h e s i sr e v i e w st h ed e v e l o p i n gp r o c e s so f h u m a nl a i o u r c cm a n a g e m e n ta n dt h es a l a r yr e f o r m i n gp r o c e s so fo u rs t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e i ti n t r o d u c e st h es i t u a t i o na n df o r m a t i o no fy c f c ss a l a r ym a n a g e m e n t , a n a l y s i st ot h ee x i s t i n gp r o b l e ma n dc o m p 缸ew i t ht h ed i f f e r e n c ep e t r o c h e m i c a l e n t e r p r i s ef r o mi n d o o r sa n do u t d o o r s , m a k et h es a l a r yi n v e s t i g a t i o na n df o r e s e e i n g t ot h er e f m m a t i o n , i td e m o n s t r a t e st h ed e v e l o p m e n to fy c f c s s a l a r ys y s t e mf r o m l a b o rm a r k e t , s y s t e mo fe s p e 疵a ls a l a r yt ot h ek e ym a n , t h ey e a r - s a l a r ys y s t e mf o r m a n a g e ra n dt e c h n i c i a n , a c h i e v e m e n ts a l a r ys y s t e mf o rs a l e s m a na n ds a l a r ys y s = t c m o fe f f i c i e n tw o r k i n g f r o mt h er e s e a r c ho ft h ey c f c sr e f o r m i n go f s a l a r ys t r u c t u r e , 2 t h et h e s i sm a k c sa l le x p l o r a t i o nt h a th o wt ot r a n s f o r mt h et r a d i t i o n a ls h a r ei n t ot h e c o n t e m p o r a r ys h a r ei ns t a t e - o w n e de n t e r p r i s e i th a st h e o r e t i c a ls i g n i f i c a n c ea n d p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e t h r o u g hc a r e f u l l yr e s e a r c ht h e c a s ce n t e r p r i s e sr e f o r m i n go fs a l a r ys t r u c t n r e , t h i sa r t i c l eg i v e ss a l a r ys t r u c t u r ew h i c hs u i t st h e 咖盯p r i s ca c c o r d i n gt ot h e 删惦叩凼e a c t u a ls i t u a t i o n m e a n w h i l ei th a sp r o v i d e dt h em o d e le x a m p l et ot h es i m i l a r p e t r o c h e m i c a le n t e r p r i s et oc o n f o r mo w n s i t u a t i o nt od r i v et h er e f o r m a t i o n 【k e yw o r d s 】s a l a r y ；s a l a r ys r u e a r e ；r e f o r m i n go fs a l a r ys t r u c t u r e 【p a p e rt y p e 】a p p l i e dr e s e a r c h 3 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：苤圣塑望 指导教师签名： a 朋z 年，文月t o 日三笼移石年2 月。日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：琢多埘 山卯6 年麒月，d 日 1 导论 1 1 研究背景及研究意义 1 1 1 研究背景 同许多经济效益颇佳的国有上市公司一样，仪征化纤股份公司 ( 下称仪化公司) 的平均薪酬水平远远高于当地市场水平，但是员工 们却对薪酬问题意见很大，原有的薪酬体制体现的是向“苦、脏、累” 等一线岗位倾斜的传统工资分配观念，一般岗位普通素质员工薪酬远 远高于同行业平均水平，然而关键岗位高素质员工薪酬水平不能令人 满意，甚至低于市场水平。为使公司吸引和留住人才；必须大幅度提 高关键、核心技术和重要管理岗位的薪酬水平并与市场接轨，公司面 临着薪酬结构的改革。 公司在考虑企业人工成本和承受能力的情况下，曾借鉴各类成功 企业薪酬制度的长处，拉开收入的档次向重点倾斜，体现现代人力资 源管理的新理念，但所有的员工都认为自己最应该长工资。如果方案 兼顾公平，差距不大，班子成员、中层干部与技术人员意见很大，认 为背离三项制度改革的精神，同时人人长工资将突破工资总额，公司 将难以承受巨大的人工成本。 因此，仪征化纤公司薪酬改革面临着两难选择。 1 1 2 研究意义 在我国现代企业制度下运营的国有上市企业，薪酬管理不再是一 个简单的工资政策和奖金发放的问题，它是企业的经营机制和激励机 制运行情况的具体表现，设计合理的薪酬结构体系决定一个企业能否 保持持续发展与不断提升企业竞争力。通过一系列的薪酬改革，仪化 公司逐步建立起适应市场经济的薪酬结构体系，从而创造了更大企业 经济效益，稳定和留住了公司的经营管理、专业技术业务骨干，提高 了公司在同行业中的竞争力。 因此，对仪化公司薪酬结构改革的研究是对现代企业分配方式如 何从传统分配方式向现代企业分配制度进行合理转换的一次探索，具 有一定的理论意义和实践意义。 本文研究内容共分七个部分。 第一部分：导论。主要概述研究背景、研究问题的提出、研究的 目的意义、研究的方法以及研究框架； 第二部分：薪酬结构设计相关理论概述。主要概述薪酬结构设计 相关理论与模型，评述企业核心竞争力与薪酬体系的关系； 第三部分：仪征化纤股份公司薪酬结构现状分析。主要对改革前 仪化公司薪酬结构的形成、现状及存在的问题做出分析； 第四部分：仪征化纤股份公司薪酬结构改革的前期准备。主要通 过比较国内外石化企业薪酬结构、进行薪酬市场调查与改革预测，得 出仪化公司薪酬结构改革的思路、规划； 第五部分：仪征化纤股份公司的薪酬结构改革的具体实施。主要 从工资单元的调整、岗位级别的规范、建立岗位年薪制和业绩工资制、 推行特殊薪酬制度等方面详细阐述了仪化公司的薪酬结构改革的具 体内容； 第六部分：仪征化纤股份公司薪酬结构改革实施的难点及保障措 施。通过对仪化公司薪酬结构改革实施中难点的分析，提出一些改革 的保障措施。 第七部分；仪征化纤股份公司薪酬结构的进一步优化。通过分析 研究仪化公司薪酬结构改革取得的成效以及存在问题，进而得出仪化 公司薪酬结构改革进一步优化完善的方向。 本文的基本框架如图卜1 所示： 1 2 研究对象及研究方法 1 2 1 研究对象 本文选取江苏仪征化纤股份公司的薪酬结构为研究对象，通过对 该公司现有薪酬结构的分析研究，找出存在问题，提出改革总体框架， 建立适应公司发展的薪酬结构体系，从而充分调动公司员工积极性， 实现更大的企业效益，以增强公司的竞争力。 1 2 2 研究方法 本文主要采用以下几种方法对仪化公司薪酬改革进行了研究。 a 、调查研究法 文章选取了国外五家大型石化公司和上海高桥石化公司进行了 调查研究，从而得出仪化公司薪酬改革的总体框架。 b 、比较研究法 文章将仪化公司的现有薪酬水平与劳动力市场价位进行比较分 析，从而制定出具有市场竞争力的薪酬结构体系。 c 、数据分析法 文章引用大量的数据，诸如调查统计数据、员工人数、员工岗位 工资系数等，并对这些数据采用定量、定性分析，从而构建出适合仪 化公司发展的薪酬结构。 d 、模型预测法 文章对仪化公司营销部与产品技术开发中心进行了合理的改革 预测，并对改革实施后的结果进行了改革前后的对比分析。 e 、案例研究法 选取案例企业进行针对性研究，运用基础理论和实践相结合的方 式，运用多种研究方法进行研究。 1 3 研究的方法及研究框架 在对仪化公司薪酬结构改革研究的基础上，根据薪酬设计相关理 论，对仪化公司原有薪酬结构进行分析，提出其存在的主要问题及原 因，按照现代企业制度的要求，探索仪化公司薪酬结构改革的对策措 施。 本文基本框架图( 图卜i ) 4 1 4 本文的贡献 以大型国有企业为主体的石化企业薪酬水平普遍偏低，经营者的 薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，核心员工、关键 员工和普通员工的薪酬差距较小，激励和约束作用很差。到目前为止， 国有企业的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗 位效益工资制度。 本文结合薪酬结构设计相关理论和薪酬结构框架构建模型，对仪 征化纤股份公司的薪酬结构改革进行了细致的分析研究，探求一套适 合该企业发展的薪酬结构体系。对仪化公司薪酬结构改革的研究结果 能够在一定程度上对同类型企业有所借鉴，同时也是对现代国有企业 分配方式如何进行合理转换的一次探索，具有一定的理论意义和实践 意义。 2 薪酬结构设计相关理论概述 薪酬结构是指同一组织内部不同职位所得到的薪酬之间的相互 关系，它是组织整体薪酬水平在市场上的定位及薪等员工的薪酬范围 确定情况，它涉及薪酬内部一致性和外部竞争性。 2 1 薪酬结构设计理论概述 2 1 1 薪酬结构的基本内容 薪酬的基本内容包括： 薪酬的等级数量； 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围( 最高值、中间值、最低值) ； 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 2 1 2 薪酬结构设计的基本思路和基本原则 a 薪酬结构设计的基本思路 建立一种以市场为根据的薪酬结构，使每个职位具有固定工资 和范围，每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定，随人才 市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长； 建立混合型的薪酬结构，即薪酬结构应该包含：基本薪酬( 固 定) 和浮动薪酬( 非固定) 两大块； 薪酬结构的“最高薪酬额”应具有上、下限。 b 薪酬结构设计的基本原则 薪酬结构的设计要确保对内公平性； 薪酬结构的设计要确保对外竞争性； 7 薪酬结构的设计要易于管理者操作； 薪酬结构的设计要符合现行法规； 薪酬结构的设计要便于员工理解； 薪酬结构的设计要注重激励性与约束性并存。 2 1 3 薪酬结构设计的前期准备 确立符合企业战略发展的薪酬理念； 建立合理的企业内部等级； 统计企业内每个职位和等级的员工数； 统计出企业实际的薪酬数据并对薪酬增长率预测； 统计相应的市场薪酬数据( 基本薪酬、变动薪酬) ，并对统计 数据进行比较分析。 2 1 4 薪酬结构的设计程序 步骤一：收集和分析市场数据一薪酬市场化的基础； 步骤二：确定和调整薪酬曲线； 步骤三：确定薪酬结构中值与级差； 步骤四：确定薪酬结构等级带宽； 步骤五：薪酬结构调整重叠度。 2 2 现代企业薪酬体系理论概述 2 - 2 1 能力薪酬理论 能力薪酬理论由西方经济学家于2 0 世纪7 0 年代以后创立。能力 薪酬的名称很多，例如，在国外的一些薪酬理论专著和专述中，能力 薪酬是指知识工资、技术工资、素质薪酬；在国内有的薪酬教材中， 能力薪酬是指绩效行为能力薪酬、素质薪酬、胜任能力薪酬，而知识 薪酬、学习薪酬则被称之为技能薪酬。无论名称是什么，能力薪酬理 论是指关于依据人的知识、技术、能力确定薪酬的分配理论，与我国 目前正在流行的关于依据岗位的性质、特点确定薪酬的理论正好相 反。国外薪酬理论著作谈到，从2 0 世纪9 0 年代起， 财富杂志评 出的5 0 0 强企业中，半数以上的企业对一部分员工实行了技术工资， 对所有员工实行了知识工资。 2 2 2 效率工资理论 效率工资理论是2 0 世纪8 0 年代前后由西方经济学家夏彼罗、斯 蒂格里茨等人提出的关于支付更高工资可以降低人工成本的分配理 论。通常认为，工资取决于生产率，但该理论认为，生产率取决于工 资，一是因为工资影响员工队伍的质量，二是因为工资影响员工的努 力程度，三是因为工资影响劳动力流动率。因此，支付高于市场价位 的效率工资，能够有效防止高素质员工流出本企业，并能够激励员工 忠诚于企业和努力工作，同时，减少劳动力流动率，节省了解雇成本、 7 培训成本和招雇成本。这就使员工创造的效益大大高于提高工资所花 费的人工成本。效率工资理论目前在西方国家得到越来越广泛的运 用。 2 - 2 3 以技能与业绩为基础的薪酬理论 以技能与业绩为基础的薪酬理论：2 0 世纪9 0 年代以来，西方企 业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。正如美国学者莱芭尼 尔斯1 9 9 8 年在一篇论文中指出的那样，面对技术人才的独立性，美 国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸 引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工 作价值确定报酬的做法，采用以“投入”( 包括知识、技能和能力) 为 衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种 做法适应了知识经济本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大量 的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。 2 2 4 现代企业薪酬框架结构混合模型 现代企业从六个方面对薪酬框架结构进行构建，它们分别是： 依薪酬制度确立的目标指向的战略目标层次构建现代企业薪酬框架 结构；依薪酬管理对象构建现代企业薪酬框架结构；依薪酬的确 定依据构建现代企业薪酬框架结构；依薪酬的确定方式构建现代企 业薪酬框架结构；依薪酬形式构建现代企业薪酬框架结构；依薪 酬制度构建流程构建现代企业薪酬框架结构。 实际工作中，企业常常并不是单一从某一个方面去构建企业内 部薪酬框架结构的，而是从某几个方面去构建一个企业内部薪酬框架 结构的混合模型。这个混合模型一般没有一个固定的模式，但有一些 基本规律，那就是应符合现代企业薪酬理论特性。 另外在实际操作中企业常常遵循以下三条基本规则：一是从企 业战略和企业文化出发制订人力资源战略，根据企业人力资源战略选 择企业薪酬策略；二是对企业内部的薪酬管理对象进行分层分类，提 高薪酬管理的针对性，强化薪酬管理实际效果；三是在对薪酬管理对 象进行分层分类的基础上，进行薪酬管理模式的组合选择。根据上述 三条基本规则我们可以概括出现代企业薪酬框架结构混合模型的一 般模式，如图2 - i 所示。 图2 - 1 现代企业薪酬框架结构混合模型 2 2 5 现代企业不同岗位员工薪酬组合理论模型 根据现代企业薪酬框架结构混合模型，结合我国企业建立现代企 业薪酬管理实践，针对企业内部不同岗位员工的特点，设计出薪酬组 合的理论模型，见表2 - 1 。这个理论模型分两个维度，横向为薪酬组 合方案，纵向为岗位类型。 表2 - 1 现代企业薪酬制度不同岗位员工薪酬组合理论模型 辅助工资方案 薪酬管 中长期激 基本工资方案奖金津补福 理对象励方案 贴利 企业结构工资制、岗位等级工资镧、岗位效益 年薪制 弱弱强 治理层 工资制、谈判工资制、年薪制 股票期权 结构工资制、岗位等级工资制、岗位效益年薪制 经理层弱弱强 工资制、谈判工资制 股票期权 结构工资 5 j 、岗位技能工资制、岗位薪点 年薪制 中层工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资弱弱强 股票期权 制、宽带薪酬、谈判工资制 结构工资制，岗位技能工资制、岗位薪点 一般管理工资制、岗位等级工资制、职能等级工资员工持股 中 申 弱 人员制、岗位效益工资制、宽带薪酬、谈判工劳动分红 资制 结构工资制，岗位技能工资制、岗位薪点 专业技术工资制，岗位等级工资制、职能等级工资 员工持股 强强弱 人员制、岗位效益工资制、宽带薪酬、提成工劳动分红 资制、谈判工资制 结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点 员工持股 营销人员工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资 强强弱 劳动分红 制、宽带薪酬、提成工资制、谈判工资制 结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点 技术操作 工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资强强弱 劳动分红 人员 制、计件工资制 结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点 辅助操作 工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资 强 由 弱劳动分红 人员 制、计件工资制 来源：刘军胜，深入认识和理解现代企业薪酬制度，劳动和社会保障部劳动工资研究所内部 调研参考，2 0 0 5 ( 1 0 ) 1 0 这个理论模型是国内企业薪酬管理实践的概括和提炼，具有一定 的普遍意义，为公司在薪酬改革实践中提供了参考与借鉴。 2 3 企业核心竞争力与薪酬结构体系关系的评述 核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的能使企业保持长期 稳定竞争优势，获得稳定超额利润的能力。它是一个以知识、创新为 基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合系统。企业核心竞争 力关系到企业的长盛不衰，在市场竞争中始终处于上游或领先地位。 企业薪酬管理是一种活动，它以企业战略为指导，以组织机构岗 位优化为基础，以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的， 以绩效管理为薪酬实际发放的依据，对薪酬分配进行计划、设计实施 和控制。其主线是调动全体人员的积极性、创造性。企业的核心竞争 力说到底要靠企业全体人员的智慧、才能、潜力的发挥，靠企业全体 人员知识、技能以及各种能力的实际运用。因此，合理的薪酬结构体 系直接影响着、制约着企业核心竞争力的大小。 企业核心竞争力的提升，在不同企业、不同阶段会有不同的需要， 比如：当企业核心竞争力主要因为知识力欠缺时，就应在薪酬分配中 加大对鼓励员工学习、更新知识、提高能力的激励力度；当核心竞争 力由于创新力不足受损时，就应针对提升创新力构建相应物质鼓励等 办法，鼓励全体人员特别是关键、重要岗位人员发挥创造性、提升创 新力。 企业的薪酬结构管理系统与企业核心竞争力管理系统是相互交 叉、重叠的，不可分割，在运行机制上也相互交叉、相互影响、相互 作用。因此，要将企业薪酬结构管理系统与企业核心竞争力管理系统 有机联系起来。 第一，要重视发挥企业薪酬结构体系对企业核心竞争力的促进作 用。从企业全局和科学管理体系角度，把握二者的位置和相互关系。 发挥好企业薪酬结构体系对核心竞争力的促进作用，这是一流企业当 前要解决的问题，以确保在市场竞争中继续处于优势地位；也是其他 企业今后要解决的问题，以确保企业由弱变强、由小变大、长期可持 1 1 续发展。 第二，要通过企业薪酬结构管理提升企业核心竞争力。主要是在 采取薪酬激励措施提升知识力、开发创新力上下工夫。关注企业全体 人员知识、技能的提高、潜能的开发和创造性的调动，关注潜在的劳 动形态和流动的劳动形态。有针对性地调整改进薪酬结构、促进提升 竞争力。 一是确定管理、技术、知识、信息等生产要素作用大的观念。通 过宣传、培训，确定新观念，为贯彻落实各种生产要素按贡献参与分 配的原则，打好思想基础；研究提出考核认定管理、技术、知识、信 息等生产要素作用的办法，将其纳入能力评价体系和绩效管理体系。 二是建立适合管理、技术等生产要素分配的制度、方法。即从全 面薪酬结构体系建设的角度，在抓好当期、短期薪酬激励机制建设的 同时，探索建立中长期激励机制。年薪制、股权激励、特定福利待遇、 特定保险计划等都可试行，并将其与管理、技术、知识等要素紧密联 系起来；分配形式上知识工资、宽带薪酬等均可探索、着眼于立足于 促进知识力、创新力的建设。 三是分配向关键、重要岗位和高素质、高技能、高贡献人员倾斜。 要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础，合理拉开差距，分 配向管理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜，开发全体 人员的潜能，激发大家的创造性，从而逐步提升企业的核心竞争力。 四是把薪酬分配的短期激励、中长期激励有机结合起来。建设全 面薪酬结构体系，实行战略性薪酬管理，把按劳分配与按其他生产要 素分配结合起来；把现金性报酬和非现金性报酬结合起来；把物质鼓 励和精神鼓励结合起来，发挥好薪酬的激励功能，全面提升企业的核 心竞争力。 1 2 3 仪征化纤股份公司薪酬结构现状分析 ， 3 1 仪征化纤股份公司概况 中国石化江苏仪征化纤股份有限公司是我国最大的化纤和化纤 原料基地，属国家特大型企业。公司1 9 7 8 年筹建，1 9 8 2 年组建仪征 化纤工业联合公司，1 9 9 3 年1 2 月股份制改组设立仪征化纤股份有限 公司，1 9 9 8 年加入中国石化集团公司，2 0 0 0 年改为现名，仪化公司 于1 9 9 4 年、1 9 9 5 年先后在香港联合交易所和上海证券交易所发行1 4 亿h 股、2 亿a 股，公司总资产1 6 1 8 亿元，为世界第五大聚酯生产 商。主要生产厂包括涤纶一、二、三、五厂、化工厂、长丝和瓶级切 片两个事业部及研究院，并配套公用工程。外埠有仪化公司佛山聚酯 有限公司。 公司的员工结构：截至2 0 0 4 年底，仪化公司员工总数为1 2 1 5 8 人，其中，大专及以上学历人员为3 7 2 7 人，占员工总数的3 0 7 ，男 女比例为2 ：1 。仪化公司组织结构如图3 一l ： 翻总经理 制陌俐调| | 发晨战咯委员舍 投资委员舍 审棱委员舍 驯j j | l l i i 到曰曰目曰日曰曰曰曰目日曰曰曰国e 3 2 改革前仪征化纤股份公司薪酬结构的形成及现状 3 2 1 改革前仪化公司工资制度的基本情况 仪化公司职工工资收入由四大部分构成( 见表3 - 1 ) ：一是结构工 资部分，由技能工资、岗位工资、工龄工资、厂龄工资四个单元。二 是津补贴部分，由国家和省规定的物价副食补贴、公司“暗改明”补 贴、书报费、倒班津贴、夜班津贴、保健津贴、住房补贴、工段班组 长津贴、回民津贴、特人特贴、主体生产厂和辅助生产厂的主辅车间 主任津贴、技师津贴。三是奖金，由月承包考核奖、年终经济责任制 考核兑现奖、厂长奖励基金、各类单专项奖奖励；四是其他工资，主 要是加班工资。在各项津补贴中，国家和省规定的物价副食补贴、公 司“暗改明”补贴、书报费为每月人均固定发放的，分别为1 1 1 5 元、 2 8 5 元、1 2 元。仪化公司职工工资构成见表3 - 1 。 表3 - 1仪化公司职工工资构成 副食公司书报其它加班 结构工资奖金 补贴补贴费津贴工资 技能岗位工龄 工资工资工资 1 1 1 52 8 5 一 1 2 元 兀兀 来源：仪化股份公司劳动工资培训部调研报告 3 2 2 改革前仪化公司工资制度和内部分配机制 通过十几年的探索和实践，仪化公司逐步建立起以岗位技能工资 为主、内部生产经营责任承包与工资分配挂钩的符合仪化公司实际、 具有仪化公司特色的工资制度和分配机制。 a 以岗位技能工资为主的工资制度 从1 9 9 2 年开始，仪化公司为适应生产建设形势进行工资制度改 革，将等级工资制改为岗位技能工资制。全公司的岗位分为管理、专 业技术和工人岗位三大系列，每个系列都按劳动责任、劳动条件、劳 动强度和劳动技能四个基本要素进行测评，其中：劳动责任占3 1 、 1 , 4 劳动条件占2 5 、劳动强度占2 4 和劳动技能占2 0 ，依据测评结果确 定若干类别。管理岗位从员级到总经理，专业技术岗位从员级至三总 师，工人岗位从六类至特一类。各类别对应相应的系数和工资标准， 岗变薪变，动态管理；取消专业技术职称直接与工资分配挂钩。并实 行“岗三薪”，工人岗位与技术培训、业绩考核挂钩升档；管理、 专业技术岗位与工作业绩考核、结合任职年限挂钩升档。对岗位工资 标准到达本岗位第三档的实行封项。建立岗位技能工资制后，经几年 的实际运行，感到岗位工资更能体现职工的实际工作能力、岗位职责 和工作业绩，而岗位工资比重偏小，调动职工积极性的力度不够大。 同时也看到随着劳动力市场的培育和发展，劳动力价格逐步市场化。 从1 9 9 5 年起历年使用工资增量，把重点放在调整工资结构、加大岗 位工资的比重上，突出岗位工资在工资结构中的主体作用。从对部分 实行岗位技能工资制的企业了解的情况看，一般都是技能工资比重 大，江苏省国有大中型企业技能工资是岗位工资的2 倍，而仪化公司 则从1 9 9 2 年的技能工资起点与岗位工资起点标准比为1 ：0 5 ，到目 前的比为i ；2 6 。 b 以生产经营责任承包为主、分配形式多样的内部分配机制 为确保公司年度效益指标、管理目标的实现，鼓励和促进各二级 单位和广大职工多创效益，按责、权、利三者统一的原则，公司从1 9 8 9 年起实行内部生产经营责任承包。每年初，公司总经理与各二级单位 厂长( 经理) 签订承包责任书，将承包任务完成情况与单位工资、资 金挂钩，与厂长( 经理) 年终奖励挂钩，每季度由企管、计划、财务 和劳资部门进行考核、兑现。经过近十年的摸索，基本形成承包指标 确定、考核和工资奖金兑现一整套做法。 1 ) 仪化公司的内部承包：实行。二挂二否决”，即奖金和部分工 资与公司效益、本单位销售毛利任务完成情况挂钩；实行质量、安全 否决。考核办法：一是扣发职工每人每月2 0 0 元工资与月奖金捆在一 起为月承包考核的奖金基数，每月公司完成利润与年度目标进度比， 以其完成率乘以奖金基数得到全公司人均奖金( 含扣发的工资) ，在 此基础上，按各单位销售毛利完成率计算出各单位当月奖金；二是奖 金与公司下达的技改技措、产品差别化任务( 或货款回笼率) 、环保 指标、制造费用中可控费用( 或采购成本、销售费用) 、管理指标挂 钩；三是完不成公司下达的减员指标取消年终奖。 2 ) 各二级单位依据公司下达的承包任务，把指标层层分解，形成 人人有指标，结合本单位经营特点，采取灵活多样的二次分配形式， 把每个职工的工资与本单位效益完成情况、个人工作业绩挂钩，少数 单位还实行岗位计件工资办法。例如t 涤纶三厂的长丝打包、剥丝和 织袜岗位，从职工月工资收入中拿出6 0 0 元与奖金捆在一起作为计件 工资基数。长丝打包按班打包吨位计件，剥丝和织袜岗位按个人完成 丝饼数量计件，每月以完成的工作量确定计件工资。 3 3 改革前仪化公司薪酬结构存在的问题及分析 随着劳动力市场配置机制逐步建立，劳动力市场运作日臻成熟， 企业面临激烈的人才竞争，公司现行的分配制度不能适应变化了的市 场环境，主要表现在以下几个方面： a 内部分配与劳动力市场脱节，薪酬缺乏竞争性 简单劳动岗位的收入高于劳动力市场工资指导价位，技术含量相 对较高的岗位，特别是高技术人才的收入低于劳动力市场工资指导价 位，形成该低的不低，该高的不高；该留的留不住，该走的走不了， 人力资源配置不合理。近几年来，仪化公司的经营管理、专业技术骨 干的流失逐年增加，2 0 0 0 年7 8 人，2 0 0 1 年1 0 2 人，2 0 0 2 年1 2 1 人， 2 0 0 3 年1 4 6 人，四年合计4 4 7 人。其中，4 0 岁以下的占9 2 8 9 6 ，工作 年限在6 年以上的占5 0 1 1 ，本科及以上学历占8 3 6 7 ，流向外资 企业的占8 5 4 6 ，而这四年我们引进1 6 0 人，其中本科及以上学历的 毕业生1 5 6 人，净流失2 8 7 人。从流失人员的结构看，从一般管理技 术人员到科级干部，进而发展到处级干部；从掌握一般技术的人员， 到掌握关键、核心技术的高层次人员。 b 工资总额决定机制和分配机制不灵活 1 ) 受计划经济的影响，仪化公司工资决定机制仍具有半行政化特 征，因为工资总额基数仍由公司总部最后决定，工资总额使用权高度 集中，工资总额能增不能减，并未完全纳入市场化轨道。这样造成争 指标现象，平均主义思想严重。 2 ) 工资分配形式单一，奖金是先考核、再平衡。这种状况不能及 时传递市场压力，淡化了基层单位和职工的市场意识。不利于推动各 二级单位自觉地搞活内部分配，不利于促进各二级单位提高用人水 平。 0 工资结构存在问题，分配上的平均主义严重 1 ) 工资单元偏多。现行的工资制度是从计划经济条件下产生和演 变过来的，工资收入中设置大大小小单元共有1 8 项，人均普遍、固 定发放的津补贴占的比重较大( 约占工资总额的2 8 9 6 ) ，小差距、大平 均。1 9 9 9 年底，中石化集团公司在仪化公司工资制度改革方案实施方 案的批复中提出：将公司副食补贴1 0 4 元人月、洗理费2 6 元人月、 书报费1 2 元人月，并入奖金，不再专项发放。由于担心职工不能接 受，公司一直没有执行，在职工思想中对工资各单元形成了根深蒂固 的固定标准、平均观念，很难与经济效益和个人业绩挂钩考核，分配 的激励和约束作用受到抑制。 2 ) 单( 专) 项奖项目较多，削弱了与主要经济指标挂钩考核的力 度。公司目前设置的单( 专) 项奖有节能降耗奖、质量考核奖、产品 开发效益奖、技改技措奖和科技开发成果奖、劳动竞赛奖、专项奖励 基金、瓶片质量改进奖、长丝产品联合开发奖、加弹项目建设奖、长 丝和加弹项目投资节约奖、上网电奖、帐外物资清理和积压废旧物资 处理奖、原辅料采购节约奖、产品销售奖、增利减亏减补奖、“四项” 资金控制奖、市场开拓对外创收奖、新产品新工艺开发奖等二十多项 单( 专) 项奖，奖励总额在奖金总额中占近2 1 。 公司设置单( 专) 项奖，在长期生产经营过程，对提高各项专业 管理水平起了一定的激励作用。但随着公司经营机制的转变和内部经 营责任制的完善，这种做法的缺陷也显现出来。一是各项专业管理指 标与总体承包指标是一致的，各项专业管理成果最终都通过成本、效 1 7 益等主要经济指标体现出来，承包考核奖励包含了对专业管理的奖 励，再辅以单( 专) 项奖，就有重复奖励的问题；二是承包任务书中 的指标考核未能完成的，要扣减奖金，而对于相同的指标，在专业管 理考核上，按完成情况，只是奖与不奖，没有罚，与承包考核原则相 矛盾。 3 ) 从职工工资中每月拿出2 0 0 元与奖金捆在一起，没有达到加大 工资活的部分考核发放的效果。公司对各二级单位承包考核，仍将2 0 0 元与奖金分开，如今年规定完成承包任务先返还2 0 0 元，没有能与奖 金融合到一起，事实上仍是固定的发放的，工资中扣出来，和奖金一 起发下去。各二级单位奖金分配、从工资中拿出的2 0 0 元与个人业绩 挂钩考核的力度不平衡，平均主义依然较普遍，有的单位完全与个人 业绩挂钩考核，这2 0 0 元不保底；大部单位先将2 0 0 元返还。没有真 正体现加大工资中活的部分与效益、个人业绩挂钩考核。 d 岗位方面存在的问题 - 1 ) 管理、技术岗位设置不尽合理。在编制定员中只是规定了总定 员人数和科级干部职数，没有确定管理、技术岗位数量；岗位设置没 有能按技术复杂程度、管理难度和幅度明确管理、技术岗位的层次， 只有岗位工资等级，形成了管理、技术岗位一岗多级、仍按资历晋升 岗位工资的现象，造成岗位层次与岗位工资等级脱节，也阻碍了特岗 特薪的实施。 2 ) 岗位工资晋升不畅。一是岗位工资实行一岗三薪，没有建立正 常的考核升档制度，管理难度大；二是非领导职务系列的技术、管理 岗位的岗位工资与专业技术职称脱钩后，没有找到一个考核晋升岗位 工资的途径，都是等着统一调整、齐步走，使得一部分中青年技术、 管理骨干的岗位工资与其起的作用相分离，挫伤了他们的工作积极 性，是导致这部分群体流失较多的因素之一。 上述问题的存在，削弱了分配制度的激励作用，导致了人才大量 流失，影响了企业的发展后劲。因此，推进公司薪酬结构改革，与市 场价位接轨，留住和吸引优秀人才，是仪化公司当前紧迫任务。 l s 4 仪征化纤股份公司薪酬结构改革的前期准备 为搞好薪酬结构改革，仪化公司调研考察了国内外部分石化企业 薪酬制度，比较仪化公司薪酬水平与劳动力市场价位，并对两大关键 部门进行薪酬改革预测。 4 1 回顾我国国有企业薪酬制度改革历程 。 我国国有企业工资管理体制改革经历了四个阶段： 第一阶段，1 9 7 9 年至1 9 8 4 年，国有企业工资分配改革刚刚步入 初始阶段。国家首先恢复了奖金制度和计件工资制度。1 9 7 8 年5 月， 国务院发布关于实行奖励和计件工资制度的通知，企业初步有了 决定部分工资收入的权利。1 9 8 3 年，配合利改税，企业实行利润留成 奖金提取。1 9 8 4 年，国务院发布国营企业发放奖金有关问题的通知， 规定奖金同企业经济效益挂钩，实行“奖金不封顶，征收奖金税”的 办法。 第二阶段，1 9 8 5 年至1 9 9 2 年，国家进行了建国以来的第三次工 资制度改革。1 9 8 5 年，国务院发布关于国营企业工资改革的通知， 规定企业实行工资总额同经济效益挂钩的办法。与此同时，企业工资 总额必须按照工效挂钩办法由政府有关部门审核批准，银行负责监督 支付。工资决定中引入效益原则，是对工资决定机制的重大突破。在 企业内部分配方面，国家进一步扩大了企业内部分配自主权。1 9 8 6 年，国务院在关于深化企业改革增强企业活力的若干规定中规定： “对于企业内部职工工资、奖金分配的具体形式和办法，以及调资升 级的时间、对象等，由企业自主决定，国家一般不再作统一规定”。 1 9 9 2 年，国务院发布全民所有制工业企业转换经营机制条例，在 生产经营分配等方面给予企业充分的自主权。至此，企业工资管理体 制逐步从集中统一的行政管理体制走向统一领导，分级管理体制，企 业内部分配自主权不断扩大。 第三阶段，1 9 9 3 年至2 0 0 0 年。工资分配管理体制改革中有一些 反复，但总的趋势是走向市场经济体制。1 9 9 3 年，原劳动部提出了工 资改革的目标：“市场机制决定，企业自主分配，政府监督调控”。改 革主要有如下内容：尝试性地放开工资总量，先后实行了弹性工资计 划，工资指导线制度，劳动力市场工资价位制度；鉴于转轨时期出现 的一些问题，国家有针对性地出台了一些政策法规，如企业最低工 资规定、国有企业工资内外收入监督检查实施办法；全面放开工 资标准和工资分配办法，国家对企业内部分配完全实行了指导性的管 理方式；1 9 9 5 年 劳动法的颁布实施，为国家宏观调控管理工资提 供了法律依据；逐步建立市场化个人工资收入决定方式和工资收入支 付的改革。主要有探索实行国有企业经营者年薪制；对股份公司、上 市公司等改制企业全部放开，工效挂钩，自主决定工资水平；实行计 税工资。 第四阶段：2 0 0 1 年至今，建立了社会主义市场经济基础上的现代 企业工资收入分配制度，扩大了实行工资指导线制度，劳动力市场工 资价位制度和人工成本预测预警制度的地区范围。国家正在探索用人 工成本引导企业工资总额的办法取代工效挂钩办法。随着工资集体 协商试行办法的正式发布，企业开始在真正的意义上自主决定工资 总量。国家进一步指导企业内部分配制度改革，倡导和推行岗位工资 制；工资收入分配的范围拓展到期权、股权和企业年金等，决定个人 工资的因素更加全面和规范。 4