（工商管理专业论文）企业内部协调管理的方法研究.pdf

摘要 摘要 通过对企业国际背景的分析、对国企改革过程的回顾与总结以及 对当前国内在解决企业内部协调问题上的措施的分析，深刻理解了企 业的内部协调管理在国企改革及企业生产经营方面的作用。一套行之 有效的企业内部协调管理方法对推动国企改革的顺利进行和提高企 业管理效益有着重要意义。从纵向和横向两个方面对同车公司内部协 调问题的现状及原因进行了分析，并从纵向协调机制的改进和完善、 横向协调机制的建立、组织结构的优化、领导者及员工的素质优化以 及用信息化的方法解决同车公司内部协调问题多个角度提出相应的 对策，从而形成一套适用于同车公司的切实可行的企业内部协调管理 方法。 同时，在同车公司内部协调管理方法的基础上，又对国内企业内 部协调管理的解决方案进行了探讨，最终形成了由建立企业内部协调 机制、组织结构的优化与变革机制以及信息化三个方面组成的解决方 案。另外，对国内企业采用信息化不成功的原因进行了讨论，并对采 用信息化应该注意的问题进行了描述。 关键词：企业内部协调方法 垒! ! 塑! ! a b s t r a c t i n t 面o rh a 皿1 0 n yo fs t a t e o w n e de n t e 叩一s eh a v i n ge 任l e c to nt h er e f o n n 如d 廿l ep m d u c t i o na n dm a n a g e m e n to ft 1 1 ee n t e r p r i s ei sc o n l p r e h 锄d e d d e e p l yb y 趾a l y z m ge n t e 叩r i s e s i n t e m a t i o n a lb a c k g m u n d ，s u m m 撕z i n g a n d1 0 0 k m gb a c kd o m e s t i cs t a t e o w n e de n t e 叩r i s e s r e f o m l i n gp r o c e s s a 1 1 da n a l v z i n gt h em e a s u r et os o l v ee n t e r p r j s e s i n t e r i o rh 删1 0 n i z a t i o n ，n i s 掣e a ts i 鲥行c a n c em “as e to fe 位c d v e 缸e r i o rm a n a g e m e n tm e a n s i m p e l s s t a t e o w r l e de n t e r p r i s e sr e f o r mm o v ef 0 州a r df a v o r a b l ya n d i m p r o v e sm em 孤a g c 1 e n t1 e v e lo fm ee n t e r p r i s e as e to fe n t e r p r i s e s i n t e r j o rh a n n o n ym a l l a g e m e n tm e a n st h a ts u i t sf o rt b n g c h ec o m p a n yi s f o m l e db y 觚a l y z h g 也ea c m a l i t ya n dm ec a u s eo ft b n g c h ec 0 1 n p a n y s i n t 撕o rh a r m o n yi i lt 王1 ep o n 】? a i ta 1 1 d1 a n d s c 印e ，i 1 1 1 p r 0 v i n ga 1 1 dp e r f e c t i n g t h eh a r i i l o n ym e c h a l l i s mi nm ep o 删t ，e s t a b i i s t l i n gh 锄o n ym e c h 觚i s m i nt h e1 a n d s c a p e ，叩t i m i z i n gt h ee n t e r p r i s e s 咖c n l r ea n dm es t a s q u a l i t y 勰ds 0 1 v i n gt h ei i l t e r i o rh a “n o n yp r o b l e mo ft b n g c h ec o m p a n y b ym e a n so fi 1 1 f 0 皿a t i o n 丘o mm u l t i p l ev i e w s a t廿1 es a m et 曲e ，o n 廿1 eb a s i so fc o m p a n yi n t e d o rh 锄o n y m a n a g 删tm e a n s ，d i s c u s s i l l gm ep l a no fs o l v i n gd o m e s t i ce n t e i p r i s e i 1 1 t 耐o r h a n n o n ym a n a g e m e n t ，m ep l a n sc o n s i s 垃n g o fe s t a ：b l i s h i l l g i n t e r i o rh 唧l o n ym e c h 捌s m ，o p t 砌z i n gt h ee n t e 毕r i s e ss 蛔j c t u r e ， i m p r o v i n gt t l eq u a l i t yo ft h em e e h a n i s ma 1 1 di n f - o n n a t i o nm o d e m i z a t i o n a r ef 0 皿e d h 1a d d i t i o n ，i td i s c u s s e st h ef a i l u r ec a u s eo fi b m l a d o n m o d e m i z 撕o na d o p t e db yd o m e s t i c 舶t e 叩t i s e ，a n ds t a t e st h eq u e s 石o n s m a tg h o u l db ep a i d 甜e n t i o nb yu s i n gi n f o 衄a t i o nm o d e m i z a t i o n k e yw 0 r d s ：e m e 巾r i s e 矾嘶o rh a l o n ym e a n s 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 导言 1 导言 1 1 研究背景 1 1 1 国际背景分析 上世纪八十年代以来，在全世界范围内正在发生着三种巨变，也 正是这三种巨变，改变了企业的经营环境。 a 全球化经济的出现和壮大对企业的影响 第二次世界大战后，特别是2 0 世纪8 0 年代以来，在以信息技术 和生物技术为代表的新技术革命的推动下，在技术进步、国际分工深 化和各国经济合作增强的大背景下，企业经营管理的外环境发生了根 本性的变化，使企业尤其是跨国公司得到了迅猛发展。同时，跨国公 司充分利用其在资本管理、技术管理及生产经营管理方面的优势，使 国际生产和交换关系在一定程度上绕过了市场机制的作用，有效避免 了各种壁垒和障碍对国际分工的影响，对经济全球化作出了独特的贡 献。 b 工业化经济向知识经济的转变 新科学、高技术的日新月异，使世界经济的发展从上世纪8 0 年 代开始，比以往任何时候都更加依赖于知识的扩散和应用，进而也使 人类进入了以知识为基本特点的经济时代。 据统计，联合国经济合作发展组织中，所有成员科研经费的近2 3 投向新技术，其主要生产国5 0 以上的国内生产总值的完成是以知识 为基础的。【l 】由此看来，知识是经济发展的核心要素，经济密切依赖 于知识的生产、传输和利用，在今天及可预见的将来已是不争的事实。 c 企业在组织和管理性质上的变革 随着人类社会逐步告别农业经济和工业经济社会，知识经济的浪 潮正在冲击着人类社会的方方面面的时候，一场极其深刻的管理革命 正在悄然发生。对这场管理革命的丰富内涵及其深远意义，目前还难 以全面准确地把握，但从现在已经掌握的信息推断，至少将出现如下 管理变革的趋势： 黄根喜，关于新经济问题的几点看法，中国科技论坛，2 0 0 2 年2 月 北京交通大学硕士学位论文 ( 1 ) 创新型管理。企业为适应科学技术、经营环境的急剧变化， 不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，把 创新渗透于整个管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。 1 l 可以 这样说，在将来，企业只有通过创新创造出与众不同的产品和独具特 色的经营方式，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 ( 2 ) 未来成功的企业，必将是“学习型组织”。它不仅要求组织每 一成员终身学习，而且强调凝聚集体智慧的团队学习，从而大大增强 组织的革新与创造能力。 ( 3 ) 把效率作为衡量组织功能的首要标准。在将来，企业要生 存就必须建立效率高、适应性强的生产体系，把工业时代由机器推动 的大批量、单一型生产，转变为知识经济时代由市场驱动的灵活生产， 以适应多样化的市场需求。为此，企业必须对自己的那种处理意外变 化能力极差的组织结构进行必要的变革。综观国内外企业组织架构已 经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为；扁平化、小型化、 弹性化、虚拟化和网络化。口， 1 1 2 国内背景分析 上世纪七十年代末八十年代初，我国实施了以经济建设为中心的 改革开放政策。经过二十多年的发展，我国的社会主义市场经济已初 具规模，特别是我国加入w 1 o 以后，我国的经济逐步溶入全球经济 一体化的大潮之中，从而也使我国企业的经营环境发生了根本性的变 化。为了使我国的企业，特别是曾经为我国的社会主义建设作出过很 大贡献而现在仍为国民经济主体的国有企业达到“做大、做强、做长” 的目标，我国对国有企业进行了有计划、有步骤、由浅入深的改革。 其改革过程大致可分为以下三个阶段： 第一阶段：扩大企业自主权阶段( 1 9 7 8 1 9 8 4 ) 早在改革以前，人们就逐步认识到国家对国有企业管得过多过细 的弊端。基于当时这种认识，国有企业改革从扩大企业自主权开始， 迈出了第一步。但是，扩大企业自主权的改革思路是在计划经济的框 框下进行的，所以，这一阶段国有企业的改革没有也不可能动摇计划 刘玉良，未来管理变革的十大趋势，中国企业报，2 0 0 3 年1 2 月1 7 日 口1 刘从九、刘石兰，基于知识管理的组织结构变革研究，财务研究，2 0 0 3 ，5 导言 经济体制的基础，所谓的企业也仍然是产品的生产者，而不能成为自 主经营、自负盈亏并以利润为经营目标的真正的企业。 第二阶段：实行两权分离阶段( 1 9 8 5 1 9 9 3 ) ： 这一阶段国有企业改革的思路是国家拥有所有权，企业拥有经营 权，即所谓的“两权分离”。其改革的目标是：使企业真正成为自主 经营、自负盈亏、具有自我改造和自我发展能力的、相对独立的经济 实体。围绕着这一改革目标，从1 9 8 4 年底开始，我国国有企业改革 又进入了一个新的发展阶段。在这一阶段，两权分离主要是通过经营 承包责任制实现的。但是两权分离理论只承认国有企业有经营权，而 不承认企业作为法人应该有财产权，认为所有权全部属于国家。这就 决定了国有企业仍就不能成为真正的企业。 第三阶段：建立现代企业制度并调整国有经济布局阶段 ( 1 9 9 4 ) ： 在这一阶段，我国国有企业改革的方向是建立现代企业制度，并 把现代企业制度概括为适应市场经济和社会化大生产要求的产权清 晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度，要求通过建立现代 企业制度，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的 法人实体和市场竞争主体。特点是承认国有企业不仅有经营权，而 且有法人财产权，意对国有企业进行更深层次的改革。 现代企业制度包括三个层次：第一层次是产权清晰，建立有效的 法人治理结构；第二层次是建立有效的企业内部组织结构；第三层次 是人、财、物和产、供、销的科学管理。然而，在这一过程中，普遍 存在着“重外轻内”的认识误区，即重改制、轻内部协调和管控，最终 出现了企业虽然经过了改制，但其内部的协调和管控并没有在改制之 后随着完善的现象。这种现象的存在，严重制约国有企业的生存和发 展，对国企改革的顺利进行也产生了很大的消极影响。 1 2 研究企业内部协调管理的作用及意义 1 2 1 国内企业内部协调问题的现状 国内企业内部协调问题的现状，归纳起来有以下几种类型： 【1 1 邓荣森，现代企业制度和公司制改造，经济导刊，2 0 0 2 ，2 北京交通大学硕士学位论文 ( 1 ) 企业缺乏科学的经营决策体系，经营决策的盲目性大。表现 为：在领导班子中，一把手听不进其他成员的意见，独断专行，一手 遮天，摆脱监督，重要项目、重大问题、重要人事任免和大额度资金 运作擅自决策。 ( 2 ) 从纵向上看，首先，企业的高层难以了解下级的真实运营状 况与业绩，上、下级的信息传递不畅，管理层制定的指令计划到达基 层时，常常会出现信息扭曲变异的现象；其次，基层向上级反应情况 时，往往得不到及时反馈，最终导致彼此不信任；再次，由于纵向上 集权、分权设计不合理，下属积极性不高，管理效益低下。 ( 3 ) 从横向上看，一方面，由于各部门功能界定不明确，导致职、 责、权不对称，混乱频出；另一方面，由于各部门之间的协调通道设 计不合理，沟通不畅，信息不充分，容易造成误会和矛盾，使得组织 机构不能快速响应业务发展和突发事件的需要。 1 2 2 当前国内关于企业内部协调管理的研究现状 由于企业内部协调问题涉及到国企改革的关键部分，所以，对其 进行研究的不少，主要集中在以下几个方面： a “水土不服”的m ( 管理层收购) 所谓m b o 即管理层收购，是指公司的经理层利用借贷所融资本或 股权交易收购本公司的一种行为。对于这一观点，既有支持者，也 有反对者。 支持者认为：尽管国企改革取得了很大的成绩，但依然存在着产 权不清和政企不分的问题。通过实旌m b o ，引入企业的管理层持有企 业股份，直至获得企业的所有权，不仅可以降低国有股比重，理顺国 有企业的产权关系，而且，由于企业管理层对本企业经营状况相当了 解，实施m b o 后也有利于企业的进一步发展。同时，通过在国有企业 中实施皿o ，还能够促进国有经济战略性调整的顺利开展，从而使国 有资产结构更趋合理。另外，相对于外资并购及民间资本收购等国有 资产转让方式而言，m b o 一方面可以减少外资并购对我国经济安全带 来的隐患，另一方面，还可以避免民问资本收购所难以解决的信息不 】j 魏刚，南橘北枳的m b o 错在何处，中国投资，2 0 0 5 年6 月 4 导言 对称问题。 衄0 的反对者认为：在我国，既没有完善的产权交易市场和有实 力的竞争主体，也没有公开的经理人市场和全民参与的透明的社会舆 论环境。在这种情况下实施管理层收购，其实就是国有企业的负责人 将国有企业变为自己的企业，是一种监守自盗的特殊形式，是国有资 产流失的重要表现方式。这样做的结果，只会把中国的国有企业彻底 推进万劫不复的深渊，受损害的不仅仅是国有企业的职工，整个国家 和社会将都会跟着遭殃。 为了避免由于实施船o 而导致的严重的国有资产流失，2 。0 5 年4 月，国资委、财政部联合下发文件，“1 要求暂停实行m b 0 。 b 炒得很热但几近流产的e r p 所谓e r p ( e n t 卵一s er e s o u r c ep l a n n i n g ) 即企业资源计划，是指建 立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提 供决策运行手段的管理平台。 2 】e r _ p 系统集信息技术与先进的管理思 想于一身，反映时代对企业合理配置资源及最大化地创造社会财富的 要求，成为企业在信息时代生存和发展的基石。 然而，我国的一些企业不考虑自身的实际情况，没有认真处理好 需求分析、实施方案的制定、基础数据的准各及战略管理层优化等实 施e r p 的基础性问题，盲目跟风，求大、求全、求快地上马e r p ，导 致e r p 实施成功并真正发挥其效能的没有几家。 c 组织结构扁平化 众所周知，我国的国有企业多为纵高型组织。然而，随着社会的 发展和时代的变迁，这样的组织受到了严重的挑战，已不能适应同异 瞬息万变的经营环境。组织结构由纵高型转向扁平型已成为企业发展 的必然要求。【 j 在这种背景下，国资委发出了“扁平化”的命令。于 是，国有企业纷纷进行组织结构的扁平化改革。但由于以下几个方面 的原因，这种组织结构变革，不仅没有有效地解决企业的内部协调问 题，反而使企业的效益大幅下滑，扁平化也最终不了了之。 c 1 国资委、财政部，关于中小企业国有产权向管理者转让有关问题的暂行规定，中国企业报 2 0 0 5 年4 月 啪王众托，企业信息化与管理变革，中国人民大学出版社，2 0 0 2 ，p 1 6 嗍石珂，企业e 化四大障碍，中国计算机报，2 0 0 1 年6 月2 5 日 北京交通大学硕士学位论文 ( 1 ) 扁平化的组织机构，要求围绕流程而不是部门职能建立。 但是，许多企业对组织结构扁平化仅仅理解为机构和人员的精减，没 有将组织机构建立在流程再造的基础上，只是进行数量的减少，但仍 沿袭传统的职能式组织结构，部门问的障碍依然存在，实质上不可能 达到扁平化的效果，反而使组织机构的职责更加混乱。 ( 2 ) 扁平化组织的一个显著特征是决策权的下放，按流程组织 自我管理的团队，拥有各种资源且赋予决策权，员工主动参与决策和 管理，充分发挥主动性和积极性。可是，许多企业扁平化以后，采取 的反而是集权式的管理方式，违背了扁平化的初衷，挫伤了员工参与 管理的积极性。 ( 3 ) 扁平化的组织机构，要求企业要有科学的管理基础，常规 事务按规章制度执行，以使管理人员有更多的时间从事非程序化决 策。但是，许多企业或是规章制度不健全或虽具有完善的规章制度， 但执行不好，管理人员陷于日常事务堆中。扁平化后，管理幅度的进 一步增加，最终导致顾此失彼。 ( 4 ) 扁平化的组织机构，要求有参与式管理的管理者和高素质、 高能力的员工。可是，由于长期的职能式管理模式，管理者习惯于发 号施令，员工也习惯于按上级指令行事，不具备独立从事相关工作的 能力，再加上企业又不注重对管理者及员工的技能培训，致使管理者 与员工的素质不能满足扁平化的要求。 ( 5 ) 扁平化的组织机构，要求对奖励机制进行重大调整，以鼓 励团队绩效和承诺。可是，许多企业在对组织结构和职能作出重大调 整后，没有按照责、权、利对等的原则制定绩效考核指标，而仍沿用 原有的奖励办法，最终造成基层单位目标不清晰、谁也不对企业总体 目标负责的结果。 1 2 3 研究企业内部协调管理的作用及意义 企业内部协调问题的存在和解决方案的不恰当必然会制约企业 管理效益的提高，严重影响企业的发展和壮大，极易使企业成为其 它优秀企业兼并重组的对象。对企业内部协调问题进行深入研究， 探索出一些可行的、操作性很强的管理方法，对提高企业的管理效 益、推动国企改革的顺利进行有着重要的现实意义。 导言 1 3 研究的方法与目标 根据本人的学术经历和工作经验，本课题将对同车公司进行充 分调研，采用理论分析为主、实证分析为辅的方法剖析其内部协调问 题，并从多个角度针对同车公司存在的内部协调问题采取相应的措 施，最终形成一系列切实可行的解决方案。 希望本论文提出的内部协调管理方法能直接提高像同车公司 这一类企业的管理效益，学术上为我国大型企业管理中有关内部协 作的问题提供一定的指导。 1 4 论文的逻辑框架及关键术语界定 企业内部协调管理的方法研究是一项复杂的系统工程。本课题主 要从以下几个方面进行论述：研究的背景及意义；同车公司的内部协 调管理问题剖析；同车公司内部协调管理的解决方案；企业内部协调 管理的解决方法探讨：最后形成结论。在本研究中，把握以人为本的 思想，体现人是生产力中最活跃因素的特点，以改革求得从根本上解 决制约国有企业发展的内部协调问题。 论文的逻辑框架如图1 1 所示。 7 北京交通大学硕士学位论文 图1 1 论文技术路线图 同车公司的内部协调管理问题剖析 2 同车公司的内部协调管理问题剖析 将国内企业作为一个整体来分析其内部协调问题，未免太过笼 统、太过抽象。为了找出切实可行的内部协调问题的解决方案，有 必要选择一家有代表性的企业进行调研，对其存在的内部协调问题 进行剖析。 2 1 企业概况 2 1 1 同车公司概况 大同机车厂是一个始建于1 9 5 4 年有着辉煌历史的老牌国有企 业，是国内唯一生产蒸汽、内燃、电力三大系列机车和高速动力机 车的厂家。从1 9 5 9 年1 2 月2 6 日新造第一台和平型蒸汽机车出厂， 至1 9 8 8 年1 2 月2 1 日最后一台蒸汽机车出厂，该厂共制造各类蒸 汽机车5 5 7 1 台。为了适应中国铁路牵引动力的发展，大同机车厂 分别于1 9 8 6 年转产内燃机车，1 9 9 0 年转产电力机车。经过几十年、 几代人的奋斗，该厂已成为以生产电力机车、内燃机车及机车车辆 配件为主的大型机车制造厂。 2 0 0 3 年3 月中国北车集团大同电力机车有限责任公司( 简称“同 车公司”) 的揭牌，标志着建厂4 9 年的大同机车厂进行了公司化改造。 由此可以看出，同车公司无论在国有企业的建设和发展过程中，还是 在国有企业的改革过程中，都非常具有代表性。 2 1 2 大益公司概况 同车公司原铸钢车间为了适应同车公司产品结构的调整，于 1 9 9 6 年与美国a b c 公司合资成立了大同一a b c 铸造有限责任公司。 由于该公司只能吸收原铸钢车间的一半人员和部分设备，所以，同 车公司从稳定的大局出发，同时也是为了充分利用原铸钢车间的余 下的设备，决定按现代企业制度成立大益公司。大益公司既具有普 通部门( 或车间) 的一般性质，又具有二级改制子公司的某些特点， 对其进行深入调研，可以对同车公司的内部协调问题有一个更深入 的认识和了解。 大益公司于1 9 9 8 年1 2 月2 8 日正式挂牌成立，注册资本为人民 北京交通大学硕士学位论文 币8 1 4 万元，其主要股东及出资比例如表2 1 所示： 表2 1 ： 序号股东名称出资额占注册资金 ( 万元)比例( ) 1同车公司3 3 8 4 0 44 i 5 9 2职工合股资金会3 6 6 9 2 04 4 4 4 3同车公司实业公司7 7 7 3 79 5 6 4同车公司建筑安装公司 2 3 9 32 9 4 5同车公司煤化有限责任公司 1 1 9 61 4 7 大益公司成立六年以来，先后更换过四位总经理。 大益公司成立时，同车公司的一位副总工程师去大益公司担任第 一任总经理。这位总经理在任期间，为了使大益公司的铸件满足机车 车辆市场及国际市场的要求，提升企业的市场竞争力，主持了大益公 司的第一次技术改造。在此次技术改造中，尽管该总经理对工艺方案 的选择、市场调研、设备招标及安装等给予了高度重视，但由于部分 设各的制造厂家倒闭的原因，致使整个改造在两台主机安装完毕后陷 入停顿。对此，该总经理及时采取了补救措施，但就在这些措施实施 时，该总经理被调回同车公司。 2 0 0 1 年7 月1 日，同车公司市场部的一位副部长被调往大益公司， 担任大益公司的第二任总经理。该总经理采用专权式的领导方式，一 上任，马上放弃原来已进行了一大半的技术改造，并将其已完工的土 建工程全部填平，未安装的设备吊往露天库存放。该总经理担任了两 年半后，被调回同车公司任综合管理部部长。 第二任总经理调离后，大益公司原来的一位副总经理于2 0 0 4 年1 月1 日出任第三任总经理，而此时，恰恰赶上了全国基础性原材料大 幅上扬的时期。原材料价格的上涨，对于处于产业链上游并且铸件价 格又一时难以提升的铸造企业而言无疑是致命一击。尽管该总经理采 l o 同车公司的内部协调管理问题剖析 取了由公司上下共同制定的、开始曾有效的降成本措施，但相对于原 材料价格近五六倍的大幅上涨，最终也是杯水车薪，无济于事。2 0 0 4 年上半年，大益公司帐面亏损2 3 6 万元。 由于0 4 年上半年大益公司亏损严重，在2 0 0 4 年6 月3 0 日的董 事会上免去了第三任总经理的职务，同时任命已但任同车公司副总经 济师的原第二任总经理为大益公司董事长兼总经理，从而使大益公司 进入到第四任总经理的领导时期。 2 2 公司内部协调管理问题分析 从建厂到现在，内部协调不通畅一直是困扰同车公司高层的老大 难问题。管理效益的极度低下，严重影响着同车公司进一步的发展和 壮大。下面从纵向和横向两个方面，对同车公司的内部协调管理问题 进行一下剖析。 2 2 1 纵向协调中存在的问题 a 领导者方面 ( 1 ) 领导者的“官本位”思想，是造成纵向协调难于进行的重 要根源之一。尽管同车公司取消了领导干部的行政级别，但一些领导 干部的“官味”仍然十足，封建等级观念十分浓厚，官僚主义作风盛 行。在工作中，这些领导干部将员工视为机器，认为让员工干活、给 员工工资是对员工的一种恩赐，不愿意也不想与员工沟通。 笔者在大益公司调研时，发现了许多由于领导者不愿意与员工沟 通协调而导致的公司利益受损事件，其中最为典型的就是大益公司的 第二次技术改造事件。 原第二任总经理第二次回到大益公司时，同车公司为了能切实提 高大益公司的产品质量，以适应今后技贸合作车的要求，同时也是为 了表示对其工作的支持，决定给大益公司贷款1 2 0 0 万元，以进行工 艺技术改造。 铸造企业技术改造的经验表明，铸造企业技术改造的成功与否， 关键取决于设备选购和工装改造的成功与否。一位曾经参与了第一次 技术改造现已调往生产部的工作人员，就此次技术改造应该注意的事 项给该总经理撰写了一份一万字左右的报告。该报告结合第一次改造 北京交通大学硕士学位论文 不成功的经验和教训，从改造的目标、改造后公司的产品定位、国际 和国内市场环境分析、工装改造及资金使用等几个方面进行了详尽的 论述。该报告还在设备选购和工装改造两个方面分别进行了投资成 本、质量保证等方面的对比，并提出了自己的看法和建议。然而，当 这位同志将报告递交给该总经理时，该总经理不仅未对这种关心企业 发展的行为予以肯定，反而对该同志横加指责，认为该同志越级提交 报告是对领导者权威的一种侵犯。结果可想而知，一方面该报告被束 之高阁、不了了之，另一方面，该同志再也不敢就企业的生产经营提 自己的看法和建议了。 事实上，随着时间的推移，逐步证明了那份报告的正确性。截至 目前为止，大益公司共定金属工装1 5 1 套，金额6 3 7 万元，而若按那 位同志的建议制作塑料模型，只需花2 0 0 多万元，可节约4 0 0 多万元。 对于生产线的设备，在2 0 0 5 年1 月份招完标后，现只有一台设备运 抵大益公司。 ( 2 ) 同车公司的领导干部两年轮调制，使各部门( 车间) 的领 导者频繁更换，最终导致领导者在决策时往往只考虑任内短期的轰轰 烈烈，而很少考虑企业的长远发展。有的领导者即使为企业作了长远 规划，但如果在任内完不成，那么这种长远规划在继任者手里也可能 夭折。这也是领导者不愿意与员工就企业长远发展方面的话题进行沟 通的重要原因。 由于担心当时未完工的技术改造会影响自己任内的政绩，所以， 第二任总经理到大益公司一上任，马上叫停已进行了一多半的第一次 工艺技术改造。尽管有许多同志对此提出了不同意见，但该总经理都 未予理睬。这一决策给大益公司造成的直接经济损失达3 0 0 多万元。 ( 3 ) 由于没有合理的领导干部监督管理体系和客观的绩效评价 标准，致使领导干部在决策时独断专行、弄虚作假、欺上瞒下，最终 导致纵向协调走样变形、贻害无穷。在这方面，最有代表性的例子就 是被大益公司员工称之为“盈亏持平闹剧”的事件。 大益公司财务部的有关资料显示，第二任总经理在2 0 0 3 年1 2 月 3 1 日离任时，为了使公司显示出盈利的假象，将1 5 0 多万元的成本挂 在帐外( 这也是造成第三任总经理在2 0 0 4 上半年亏损严重的另一重 要原因) 。就是在这种情况下，该总经理还是得以提升并第二次返回 1 2 同车公司的内部协调管理问题剖析 大益公司。 由于大益公司2 0 0 4 年上半年亏损严重，同车公司给第二次返回 大益公司任职的原第二任总经理下达的经营指标中，最重要的一项就 是，利用半年时问( 即到2 0 0 4 年年底) 实现盈亏持平。这个目标与 其说是经营指标，倒不如说是政治任务，因为同车公司计划在2 0 0 5 年年初对大益公司按国资委8 5 9 号文件进行分离，如果到2 0 0 4 年年 底大益公司仍旧亏损，担心实施分离会引起职工不安定。该总经理上 任后，除了将原来的财务部经理提升为财务副总外，未采取任何有效 的降成本措施。在年终员工大会上，该总经理宣布了全年的经营状况： 盈利1 5 万元。而据财务部有关人员透露，财务部的原始报表上实亏 3 1 3 万元。 b 员工方面 员工建议得不到重视，领导方式的粗暴蛮横，致使员工得过且过、 不思进取、放弃学习，最终导致员工不会提建议，或不想提建议，或 只会顺领导的心思提“建议”，或跳槽离职。这样，沟通协调要么效 果不佳，要么干脆就无法进行。 2 0 0 5 年1 月，化验室主管、理化分析专家小杨申请调离大益公司。 调离的原因主要有两点：其一、由于化验室是一个质量控制部门，工 作中难免会与一些人产生矛盾，可该总经理听到别人反映该化验室的 问题时，往往不问青红皂白就训斥一通，令小杨非常难以忍受：其二， 大益公司总经理常常不经过小杨直接插手小杨部下的工作，经常打乱 小杨的工作安排，不仅令他的部下无所适从，而且也使他非常被动， 无法正常开展工作。对此，小杨也曾试图与该总经理沟通一下，说明 一下情况，但该总经理每次都予以回绝。为了自己的前途着想，小杨 决定离开大益公司。 此外，大益公司的设备部经理和生产部的一名调度也因同样的原 因分别于2 0 0 5 年3 月和5 月辞职。 2 2 _ 2 横向协调中存在的问题 a 部门定位方面 部门本位主义思想，是造成横向协调效率低下的最重要的主观 原因。各部门在处理工作中的问题时，往往以本部门为中心、以本 北京交通大学硕士学位论文 部门的利益甚至是所谓的“面子”为半径画圆，圆内的正常进行， 而圆外的，要么推诿扯皮，要么独断专行，导致错误决策不断发生， 公司利益一再受损，市场机遇不断错过。 2 0 0 3 年1 0 月，大益公司接到了美国一家公司定购支承的意向。 该产品的结构看上去非常简单，并且需求量很大。技术部经理看完产 品图纸和要求后，与总经理简单商量了一下便与美方签定了两个月后 开始供货的合同。 1 1 月上旬，金属工装到货后，大益公司组织人员试制了两件，并 将其空运到美国作检验。2 0 天后，检验结果出来了，结论是不合格。 由于合同已签定，供货日期日趋临近，于是在不合格的情况下便开始 了小批量生产。在这一过程中，就支承的质量问题大益公司也召开过 由有关人员参加的分析会，可在会上技术部经理一会儿批评操作者不 认真，一会儿批评原材料不合格，就是拒绝承认工艺方案的不合理。 就这样，一方面继续生产以期偶尔获得好产品，另一方面美方因质量 达不到要求而拒收。截止0 4 年6 月底，共生产7 8 吨，损失金额达5 0 多万元。 7 月底，美方发来传真，称该产品已改设计。 b 业务流程和部门职能方面 企业改革的发展趋势和国资委机构重组的本意都是，通过组织机 构的扁平化来提高企业对市场的反应能力和改善企业的内部协调效 果。可是，如果改革不得要领的话，不仅达不到上述目的，反而会使 人员更加臃肿，业务流程更加混乱，部门职能得不到落实。 2 0 0 2 年4 月，在国资委令旗的指挥下，同车公司开始了所谓的 现代企业制度改造，并首先进行了表面上是现代企业的组织机构重 组。重组前后的组织结构如图2 1 、2 2 。 函霉嘏骄霸蛊柱鼎删一曲匝 辖幂圈垦剐牡器盎箍罡星旧书*叵 固蜒姆繇蠹91呈f囊删n曲匝 戗智掣扑书匿扑k鼎槭怯暑 同车公司的内部协调管理问题剖析 从图上可以看出，所谓的重组实际上是几个部门的简单合并而 已。 改革初期的目标是精减管理人员，提高部门工作效率，比如， 当初规定，各部只设正部长不设副部长。而实际上呢? 截至2 0 0 5 年3 月，各部不仅都设了副部长，而且往往还不止一个。最为典型 的是综合管理部，一个只有二十几人的部门，竟设有三个副部长， 还有一个享受副部长待遇。在提高部门工作效率方面，其中最有代 表性的例子就是，s s 7 e 机车试制过程中外购件的重复购买事件。 s s 7 e 电力机车是同车公司为适应铁路“多拉快跑”的发展要求 而开发的新型客货两用机车。该型机车于2 0 0 1 年下半年进行试制， 并于2 0 0 2 年4 月制造出两台样车，随后交由郑州铁路局进行运行考 核。经过几个月的运行考核，客户反映该型机车性能良好，准备批 量定购。在2 0 0 3 年上半年的机车招议标中，同车公司总共中标4 5 台s s 7 e 机车。对于0 2 年生产任务并不饱和的同车公司员工而言， 听到这个消息后欢欣鼓舞。由于客户要求的交货日期紧，所以，同 车公司的各部门尤其是前道工序的部门、车间接到通知后，迅速行 动起来，为正常生产作各项准备工作。 由于s s 7 e 机车是一款新型机车，并且在此次批量生产之前只 生产过两台样车，所以对其在设计、生产等各方面的缺陷还了解不 足，仍需要在生产过程中不断地摸索和改进。当该种机车生产到第 5 台时，产品开发部决定对某一种外购件进行变更。然而，他们将 更改通知单按照以往的惯例只发送到生产制造部，而未按组织变革 后的要求同时发往生产制造部和物资供应部。因为组织变革后要求， 机车外购件的采购由生产制造部和物资供应部共同负责，每部一半。 这样，由于物资供应部不知道设计更改，所以仍按原来的进度要求 催供货商供货。 2 0 0 4 年7 月，同车公司在清理不良资产时才发现了这个问题， 经核算，直接经济损失达1 0 0 0 余万元。 通过对同车公司内部协调问题的分析和描述，可以看出，内部 协调问题存在于同车公司日常管理中的方方面面，其表现形式也各 北京交通大学硕士学位论文 种各样、不尽相同。但究其根源，都是沟通不好、协调不到位、将 人看作机器所致。下面的章节将在此基础上，对同车公司内部协调 管理的解决方案进行研究，并对企业内部协调管理的方法进行探讨。 同车公司内部协调管理的解决方案 3 同车公司内部协调管理的解决方案 协调是使人们的行为趋于和谐、使其行为导向指向共同目标的 一种管理活动；沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。 “3 沟通是的提和手段，协调和提高管理效益是最终日的，从某种程 度上讲，内部协调问题能否得到圆满解决，良好的沟通是关键。从 前边的叙述和分析口j 知，同车公司内部协调问题产生的原因也萨是 沟通不好和协调不到位。所以，要彻底解决同车公司的内部协调问 题，同车公司必须从纵向和横向两个方面入手，针对沟通协调过程 中的每一环节采取相应的有效措施。其解决崽路如图3 1 。 中的每一环节采取相应的有效措施。其解决思路如图3 1 。 1 】b 1 a k ea n dm o u 幻n ，n em 如a 鲜n 出g r i d ，g u l f p u b l i s l l l n gc 0 1 1 1 p a n m l 9 9 4 ，p 1 9 2 0 北京交通大学硕士学位论文 图3 1 关于同车公司内部协调管理问题的解决思路 同车公司内部协调管理的解决方案 3 1 纵向协调机制的改进方法 从纵向上看，内部协调所涉及的要素为领导者、员工及协调通 道。阻1 它们中的任何一个出现问题，整个纵向协调都将无法顺利进 行。从同车公司的现实情况来看，本文认为，应从以下三个方面来 努力。 3 1 1 领导选拔任用程序及领导方式的变革 讲内部协调、谈沟通，为什么又和领导的选拔任用联系起来呢? 这是因为，一方面，企业领导是控制企业的所有资源、对整个企业 进行经营、组织、控制及发展的最终决策的责任人员。【2 】其思想意 识、个人品行、道德准则、思维方式、价值观及经营哲学，直接决 定着企业的兴衰成败：另一方面，企业领导是纵向协调过程中的重 要一环，直接关系到整个纵向协调能否顺利进行。 像同车公司这种选拔任用的程序( 两年轮调制，一般情况下是 这样，有时更短) ，对于部门或车间，尤其对于具有独立法人资格的 改制公司而言，极易造成领导的短期行为和“近视眼”。因此，对领 导的选拔任用程序进行改革是企业发展的必然要求。 a 领导干部带着项目上任制的建立 所谓带着项目上任制是指领导到新单位上任时，必须和同车公 司签定项目协议。项目协议的内容不仅包括传统的利润率、员工收 入增长率及资产保值、增值率等，而且还应包括单位长期发展项目 的完成率。其中的每个指标，必须由同车公司的有关部门与即将到 任的单位的员工代表共同制定，并在任前公示时将其一并公示在全 体员工面前，而不能像现在的好象是个人简介似的任前公示。 b 项目完成情况监督体系的完善 目前，同车公司的领导干部监督体系主要是干部的离任审计， 它是由同车公司的审计部负责牵头组织实施的。但由于基本上是熟 人甚至是亲戚审计，所以其审计结果是否公正，能否对员工利益、 斯蒂芬p 罗宾斯著，孙建敏、李源等译，组织行为学，中国人民大学出版社、p t c n t i c e h a l l ，1 9 9 7 ，p 2 9 6 2 9 8 【2 】赵东亮、李宁琪，论市场机制下企业领导的选择与激励，企业活力，2 0 0 4 ，4 北京交通大学硕士学位论文 企业的长远发展及国有资产的保值、增值有个合理的交待，值得怀 疑。而且，由这种监督体系所产生的审计结果事实上对领导干部的 影响并不大，从而也直接导致了领导干部对经营结果的毫不关心。 因此，有必要对这种监督体系作进一步的完善和改进。 ( 1 ) 改变审计人员的组成。引入厂外的第三方来对企业的经营 状况进行审计，这在一定程度上可保证审计结果的真实性与公正性。 ( 2 ) 增加员工满意度调查一项。由离任单位的员工对即将离任 的领导就项目协议上的内容进行打分。 ( 3 ) 改变审计结果的处理方式。一方面，审计结果由同车公司 的有关部门审核批准后，向原单位的员工公示：另一方面，由同车 公司的人力资源部将审计结果及员工满意度调查结果一并存入领导 个人从政档案，作为以后任用的依据。 ( 4 ) 对于没有正当理由而未完成项目协议所规定的指标的领 导，挂起，调往人力资源部待命。 c 领导方式的变革 一位具有使命感和责任心的领导，如果没有合适的领导方式， 也不会得到员工的支持和拥护，沟通协调也就无从谈起。像大益公 司第二任和第四任那样的领导，奉行唯我独尊、老子天下第一的领 导作风，对于员工动不动大骂一通或狠扣一下的领导方式，员工唯 恐避之不及，或要求调离，或申请辞职，而又怎么可能去与之沟通 呢? 从发展的角度看，当公司处在起步阶段，或者危机时期，强势 人物必不可少。但是，倘若公司已经进入相对平稳经营的阶段，再 靠凸现一个强势人物必定是难于持久的。再者，领导者一味地发号 施令、指手画脚，下属只会唯命是从、因循守旧、做事机械，极易 出现“猫不在家，老鼠跳舞”的现象。 世界上没有绝对的最佳领导方式，每个人在领导方式上都有自 己的特征。“1 但随着时代的发展，尤其是在知识经济时代，每个人 的知识都在自己的大脑里，每个人的创造力是靠自己的主动性去发 挥，而不是靠训斥、独裁或专断，开放、沟通、民主是领导方式要 【1 陈欣，现代企业管理中集权和分权领导方式的选择，探索与争鸣，2 0 0 4 ，1 2 同车公司内部协调管理的解决方案 发展的潮流。所以，领导者必须慎用专权式的领导方式，不然的话， 必将被公司员工所唾弃。 3 1 2 建设以畅所欲言为核心的企业文化 同车公司不乏对公司充满热情的员工。这些员工身在基层，处 于业务一线，对公司管理中的问题自然体会最深。但是，由于缺乏 有效的沟通和协调，这些员工的建议或意见，不是在传递过程中走 样变形，就是被传递过程的某一环节所扼杀，从而无端消失了。长 期下去，感觉郁郁不志，对公司的发展毫不关心，有的甚至干脆就 离开公司，去寻找更好的发挥才干的舞台和机会。而留下的，只是 那些不能改变现状的员工。这样一来，致使同车公司稳健有余而创 新不足，在激烈的市场竞争中，要么固步自封、裹足不前，要么就 彻底消失了。 为了改变这一现状，本文认为，建设以畅所欲言为核心的企业 文化是一有效手段。 企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中 形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与 之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经 营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。其实质是以人为中心， 以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的的一种企业经营 管理思想。企业文化的根本任务，是重视人、相信人、理解人、发动 人和塑造人。 只有当企业文化真正融入每个员工的个人价值观时，员工才会 把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此，用员工认可的文化来管 理，可以为企业的长远发展提供动力。在解决内部协调问题时，同 车公司应特别重视企业文化这只看不见的手对员工思想和行为的导 向作用、约束作用和凝聚作用，从各方面努力建设以畅所欲言为核 心的企业文化。 a 利用“菜单式”的激励方式，鼓励员工“说出来” 建设以畅所欲言为核心的企业文化，首先必须对员工那种“畅 f 1 1 原国栋、翟雪焕，企业文化是企业发展的动力之源，现代企业，2 0 0 5 ，6 北京交通大学硕士学位论文 所欲言、言无不尽”的行为予以激励，使其逐步成为员工的一种自 觉行为。 激励，同车公司也并不是没有，然而由于其形式过于缰化和单 一，所以其效果并不佳，反而给员工造成一种“用精神激励愚弄下 属，用物质激励坑害下属”的感觉。 马斯洛的需求层次论将人的需求按等级分为生理需求、自我实 现需求等五