（工商管理专业论文）企业并购后的人力资源整合研究——以汉方集团并购德昌祥药业为例.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立 进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含 任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究在做 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识 到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名e l 期：! q q2 生( 西 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校 保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被 查阅和借阅；本人授权贵州大学可以将本学位论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文 和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名导师签名日期 企业并购后的人力资源整合研究 摘要 企业并购最显著的收获就是可以快速赢得市场、技术人才、稀缺资源，缩短追赶周 期。随着g m p 认证后时代的到来、医药营销环境的快速变化和政府监管力度的不断加 大，中国制药企业围绕生存和发展这两大主题展开了更深层次的竞争，对于许多中小 型制药企业而言，只能通过转让、兼并、重组等形式来跨跃门槛，而其中人力资源整合 起着非常重要的作用。在此背景下，研究企业并购后的人力资源整合问题，特别是民 营制药企业并购国有制药企业后的人力资源整合问题，就显得非常有意义。 同时目前国内外对人力资源整合的概念没有明确定义，对制药企业的实证研究更是 风毛麟角，所以笔者利用自己十余年从事人力资源及相关工作的经验，从国内、外活 跃的并购背景出发，进行了大量的成功和失败的并购案例研究，并在此基础上，以自 己所在的一家民营制药集团汉方集团并购贵州一家百年老字号德昌祥药业为 实证研究对象，进行了民营制药企业并购国有制药企业后的人力资源整合研究，分析 了该企业在并购过程中面临的人力资源管理问题，讨论了人力资源整合的策略与方法， 最后指出了并购后人力资源整合的具体步骤。 关键词：企业并购人力资源人力资源整合制药企业 4 贵州大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h eg a i n so fm & a ( m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s ) a r en o to n l yw i n n i n gm a r k e t ， t e c h n i c i a nm a n p o w e r s c a r c er e s o u r c e sr a p i d l y ，b u ta l s oc a ns h o r t e nd r i v i n g t i m e st h r o u g hm & a w i t ht h et i m eo ft h eg m pc e r t i f i c a t i o n ，t h em e d i c a ls a l e s e n v i r o n m e n tc h a n g e ss os o o n ，t h e1 i m i t a t i o nf r o mg o v e r n m e n ti sb e c o m i n gm o r e s e r i o u s s o ，t h ep h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e si nc h i n ab e g i nt oc o m p e t ef o r s u r v i v e d e v e l o p m e n t f o ral o to fm i d d l eo rs m a l ls c a l ep h a r m a c e u t i c a l e n t e r p r i s e sw h ow a n tt oa c r o s st h eb o t t l e n e c k ，t h e yc o u l do n l yd e v e l o pt h r o u g h m ao ro t h e rw a y s b a s e do nt h i ss i t u a t i o n h o wt oe x e c u t et h ec o n c e p tt h a t h u m a nr e s o u r c ei st h ef i r s t ，t h e nr e s e a r c h i n gt h ep r o b l e mo fh u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o ni nm a i sb e c o m i n gm o r ei m p o r t a n ta n dn e c e s s a r y a tp r e s e n t ，i nc h i n a ，t h e r ei sn oc l e a ri d e n t i f i c a t i o nf o rt h ec o n c e p to f h u m a nr e s o u r c e si n t e g r a t i o n i t s m o s t l y r a r ei nt h e p h a r m a c e u t i c a l e n t e r p r i s e s b a s e do nt h ea u t h o r so v e r1 0y e a r sw o r ke x p e r i e n c ei nh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ， f r o mt h ed o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lm & ac a s e s ，s h eu s e s d e c h a n g x i a n gp h a r m a c e u t i c a lc o w h i c hi sm e r g e da n da c q u i r e db yap r i v a t e p h a r m a c e u t i c a lg r o u pa sar e s e a r c ho b j e c t t h et h e s i sa n a l y z e st h ep r o b l e ma t t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to ft h i sb u s i n e s se n t e r p r i s ei nm a d i s c u s s e s d i f f e r e n tm e a s u r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nm & a f i n a l l y ，t h et h e s i s p o i n t so u tt h ec h o i c eo fh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o na f t e rm a k e yw o r d s ：e n t e r p r i s em e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s ，h u m a nr e s o u r c e ，h u m a n r e s o u r ci n t e g r a t i o n ，p h a r m a c e u t i c a lc o 企业并购后的人力资源整合研究 l 绪论 1 1 研究背景 1 1 1 企业并购的相关定义 并购( m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ) ，是兼并和收购的全称。 关于并购的定义有很多。在北京航空航天大学经济管理学院吴吴编著的收获一个 企业中这样定义到：收购的实质是一种产权交易行为，是各权利主体依据企业产权 的制度安排而进行的一种权利让渡行为。兼并是企业扩张的另一种方式，它所指的是两 个或两个以上的公司合并为一个。这两个词甚至有时可以互换，主要问题是购入的法 律程序。企业并购的涵义有最狭义、狭义与广义三种。“1 最狭义的并购：公司法上所定义的吸收合并或新设合并。如a 公司吸收b 公司为吸 收合并，b 公司因而不存在；a ，b 两公司合并设立一个新的公司，原两公司均不存在， 则为新设合并。 狭义的并购：一企业欲将另一运营中的企业纳入其集团，或一企业借兼并其他企业 来扩大市场或进入新的市场或将其分割出售以牟取利益。此种购买不以取得被购方的 全部股份或资产为限，仅取得部分股份与资产即可。它与最狭义并购的区别在于后者 仅为一特定的合并模式。 广义的并购：除狭义的企业并购外，任何一种形式的企业经营权的转移( 无论形式 上或实质上的转移) 均包括在内。如一企业集团下属公司的重组。此种并购有别于狭 义的并购，其特点在于集团本身的经营规模并没有扩张。经营权实质上可能也并未改 变，仅为企业结构上的重新安排，这种并购我们称其为重组。 美国学者内皮尔( n a p i e r ，j ) 则将并购分为扩展式并购、合作式并购和再造式并购 三种类型，他认为不同的并购类型对被并购方人力资源的影响各不相同，而且会影响 到并购后企业人力资源管理实践和政策以及企业文化的内容和表现方式。【2 l 扩展式并购是维持被并购企业的正常经营活动，并购企业仅持有其股权的并购。 这种并购往往不以价值最大化为目标，而是为了多元化的需要。并购方可能不愿意投 入除了资金以外的其他资源，即被并购方仍各自独自运作，被并购方的管理层继续留 任，大多数员工仍留在自己原来的岗位上。 吴昊等，收获一个企业2 0 0 5 8 ”丁敏，商业时代杂志2 0 0 6 年2 5 期 6 贵州大学硕士学位论文 合作式并购是并购企业与被并购企业处于地位平等的合并中，通过协同效应和技 能交换效应来创造价值。双方企业在现有政策的基础上出台新的政策，并采用对方的 优势技能，所以每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员工进行选拔与评估，最 后只能是“最优者胜出”。企业采用这种并购类型后，并购双方原有的组织结构以及其 中的人员必然会出现相互重叠，整合后会使一部分人失去原有的岗位，这将对双方的 员工产生极大的影响，特别是对于被并购方高层管理人员和关键员工的影响会更为深 刻。 再造式并购是一家企业为获得另一家企业的控制权而进行的并购活动。在这种并 购中，并购企业接管被并购企业，所以被并购方的人力资源政策和实践往往采纳更多 的并购方政策、工作程序及人事管理手册。在被并购方企业内部，由于并购所带来的 变化，使员工对工作安全感和信息未知性产生恐慌。而被并购方外部的竞争对手和猎 头公司都预感到，从该企业挑选人才的机会来了。对于竞争对手来说，人力资本是企 业竞争的关键，谁拥有优秀的人才，谁就增强了自身实力。 本文认为并购是企业利润最大化的一种行为或手段，它是双方资源的重新配置以 及优势浆合，以最低的成本获取目标企业的有形的、无形的资源，从而产生1 + 1 ) 2 的 协同效应。因此，为了提高并购的效益，企业并购前需要对目标企业进行周密的项目 审查和价值评估，在并购之后，为了确保目标企业与并购企业的整体战略、经营目标 协调一致，更要及时地从经营战略、业务内容、管理制度、企业文化、人力资源等方 面进行不同程度的整合。 1 1 2 人力资源整合的相关定义 “人力资源”一词足由肖代著名豹管理学家彼得德鲁克( p e t e rf d r u k e r ) 于 1 9 5 4 年提出的，认为人力资源是拥有当| j 其他资源所没有的素质，即“协调能力、融 合能力、判断力和怨像力”。“1 这一概念的提出，使得“传统的人事管理正在成为过去， 一场新的以人力资源开发为主凋的人事革命正在到来”。其体来说，企业的人力资源， 就是指企、经营目标实现的前业内部的综合能力和素质，员工的这种能力和索质除了 体力和智力以外，还包括员工的道德水平、信誉和 l ：会关系。 前，圈内对人力资源整合这懈念还没彳f 明确统一的定义，不同的学者根据白 “( 美) 彼得- 德鲁克管理前沿，2 0 0 6 6 企业井购后的人力资源整合研究 己研究的目的小同而给出了小同的定义：有学者认为，人力资源整合( h u m a n r e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，简称h r i ) ，是人力资源管理的发展，它是指引导组织内所有 成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的 过程。“1 还有学者认为，所谓的人力资源整合就是通过协调控制组织成员的目标动机和 行为倾向，使他们自觉地把自己的人力资本潜能调动起来，并最大限度地凝聚和转化 为企业的整体竞争优势。” 以上的概念分析都是从企业与员上目标一致性的角度出发，来调整管理手段，采 取相应的政策等方法和技术。本文分析认为：从概念本身来看，人力资源整合实质上是 并9 l f ：双办建立种协。渊翱容的体系以满足合弗后的组织h 标，将双方员1 有效的融合 在一种，从丽实现心理契约的平衡运转，提丹组织的核心竞争力。 1 1 3 医药行业的并购概况 并购作为资本扩张的有效方式，越来越受到中外企业家的重视。西方大规模的企业 并购浪潮已出现了五次，且规模越来越大。随着中国加入w t o ，中国企业也面临越来越 激烈的竞争，并购活动不可避免，并且呈现越来越活跃之势。 医药行业是属于典型的高新技术行业，其技术、资本密集度高、行业利润相对较 高的特点注定了其行业内竞争激烈的局面。随着越来越多的非医药上市公司涉足医药 领域，行业内部甚至跨行业的并购重组就从来没有停止过，还形成了从1 9 9 8 年至今的 医药行业的并购浪潮，数量创下了历史最高纪录，并购价值高达2 4 0 0 0 亿美元。相对 于国际大制药企业间收购合并之风，中国国有药企的兼并重组还是来得稍晚，这两年 恰恰正处于我国医药行业并购、重组的高峰期，而刚刚过去的2 0 0 6 年对所有业内人士 而言都认为是中国医药行业的嬗变之年。 2 0 0 6 年，中国医药行业面临着前所未有的市场竞争和复杂的政策环境变化。医药 购销领域反商业贿赂以及长效机制的构建，传统的医药营销模式遭遇严峻挑战：随着 国家发改委转变药品定价办法，原来的核定药品市场零售价转变为核定药品出厂价， 流通领域的运作空间将大幅压缩，药品批发企业将面临空前淘汰；伴随政府限制固定 流通差价率的新政策和各地药品招标采购中“两票制”和“一票制”的新要求，药品 代理制、产品大包制销售模式将面临生死抉择；社区医疗和新农村合作医疗体制的强 许类峰，人力资源有效整合是企业危机管理的巨臂支撑，网站：大连快线，2 0 0 5 埘李宝元，人力资本运营：新经济时代企业经营战略与制胜方略2 0 0 1 9 8 贵州大学硕士学位论文 力推行必将改写未来医药市场竞争的新格局。此外，国家发改委近期颁布的医药行 业“十一五”发展指导意见，更是从根本上改变了医院“以药养医”的局面，建立向 社会药店开放处方制度，加快医药分家的进度，这对处方药和o t c 的营销模式都将产 生深远影响。 面对医药市场的风云变幻，众多医药企业不得不面对价格下降、区域失标、反商 业贿赂危机、业绩大幅下滑的痛楚。即使是医药行业排名在前2 0 0 名的主流企业即便 是在2 0 0 6 年销售规模未受到很大影响，但盈利能力也受到严峻挑战。有分析预测，到 2 1 世纪中，全球前7 0 家大制药企业将合并为1 5 家。中国家医药企业要从6 0 0 0 多家减 少到一个相对较少的数量，甚至是在一个较短的时间内，可想而知医药行业的并购是 任重而道远。 同时，我们可以清醒地看到：我国虽然现已是世界原料药第二大生产国，但远非制 药强国。在现有制药企业6 0 0 0 多家中，大型企业只有3 0 0 余家，还有1 0 0 0 多家企业 仍在亏损中挣扎。因此，要想在强手如林的市场中立于不败之地，只有形成一定数量 的上规模的、科研和市场水平高的大企业，尤其是大力发展拥有自主知识产权的中药 和先进的生物工程药，我们的医药产业才可能经受得住加入w t o 的冲击。 由此，加快并购步伐，扩大制药企业的资产规模，提高国内市场的集中度已成为中 国医药行业发展迫在眉睫的问题。未来几年，将是国内医药企业并购、重组年，国内 医药强者会愈强，两极分化之势将越来越明显。我们将在今后的1 0 年内有幸目睹空前 规模的并购重组就在身边展开。 1 2 研究的目的、意义 企业并购最显著的收获就是可以快速赢得市场、技术人才、稀缺资源，缩短追赶周 期。随着g m p 认证后时代的到来、医药营销环境的快速变化和政府监管力度的不断加 大，中国制药企业围绕生存和发展这两大主题展开了更深层次的竞争，对于许多中小 型制药企业而言，只能通过转让、兼并、重组等形式来跨跃门槛，而其中人力资源整合 起着非常重要的作用。在此背景下，研究企业并购后的人力资源整合问题，特别是民 营制药企业并购国有制药企业后的人力资源整合问题，就显得非常有意义。 同时目前国内外对制药企业的实证研究是凤毛麟角，所以笔者利用自己十余年从 事人力资源及相关工作的经验，从国内、外活跃的并购背景出发，进行了大量的成功 9 企业并购后的人力资源整合研究 和失败的并购案例研究，并在此基础上，以自己所在的一家民营制药集团坝方集 团并购贵州一家百年老字号德昌祥药业为实证研究对象，进行了民营制药企业并 购国有制药企业后的人力资源整合研究，分析了该企业在并购过程中面临的人力资源 管理问题，讨论了人力资源整合的策略与方法，最后指出了并购后人力资源整合的具体 步骤，以期该成果能运用到集团未来的并购实践中，更希望能为正在进行企业并购活 动的企业高层和人力资源管理者所关注和借鉴。 1 3 国内外研究现状 从世界各国的众多并购实践来看，虽然企业并购的数量和规模不断上升，但并购 成功的企业却为数不多。在并购过程中，许多企业一般都关注财务结构与规划、并购 后的商机与获利率等，往往忽略了“人”的重要性；只是孤立地考虑整合本身，没有 意识到整合的持续性，从而忽视了人力资源战略的重要性。德鲁克指出：“与所有成功 的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核 心，必须有共同的文化或至少要有文化上的姻缘。”可见，企业并购的成败不仅取决于 相匹配的人力资源战略，还在很大程度上取决于有形资产的优势互补过程中对企业文 化差异与冲突的整合。 国际著名的人力资源专家雷蒙德a 诺伊等认为：在实施兼并或收购的过程中，人 力资源管理应该发挥重要的作用。他在谈到一些并购业务之所以总是不能够实现预期 效果，根据c o n f e r e n c eb o a r d 公司的一个报告，失败的主要原因可能是“人的问题”。 在这一观念被提出后，一些公司在并购开始之前，会组织专项团队对目标企业进行人 力资源整合与文化整合的可行性分析，包括对目标企业的高层和员工进行访谈调查， 着重分析目标企业的文化包容程度，以及评估整合成功的可能性。但在最近美国进行 的一项调查结果中显示，仍然只有三分之一不到的h r 经理说他们对并购产生了实质性 的影响。【1 1 这里出现了一个矛盾，许多企业非常重视战略整合、产品整合、业务整合、财务 整合，却常常会忽略人力资源整合，至少在并购项目实施前很少有人力资源经理的参 与。大卫。施维格认为：企业并购的过程就是一个整合的过程，他将这一过程分为三个 阶段：交易过渡整合，并购的目的是为了给企业双方创造价值。企业的整合 雷蒙德 诺伊人力资碌管理基础，2 0 0 5 年1 1 月 1 0 贵州大学硕士学位论文 过程不应该在交易活动结束后才开始，它开始于目标公司被选中的时刻，贯穿于并购 的全过程，并延续到新企业的经营管理开始。 因此，在不同阶段，会产生不同的人力资源问题。( m a r k s m i r v i s ，1 9 9 8 ) 就曾 指出。就“人”的问题而言，在合并前、合并中、合并后阶段中，人力资源所能做的 工作应有所不同。并购前，整合工作主要放在从心理上给员工打“预防针”；合并中， 要给适当的人员安排适当的位置，把不合适的员工有技巧地清除出公司；合并后，工 作重点则应该是加强成果巩固，不断融合。 科尔尼公司对并购失败案例的调查，有5 0 以上是因为缺乏或不重视对并购的有效 整合，而其中8 0 以上又与人力资源和文化有关。因为“收购和兼并通常使两个互相独 立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起，成功的收购兼并取决于 不同组织之间如何进行有效整合。” 事实证明：1 9 8 7 年，台湾宏基电脑公司收购美国生产微型电脑的康点公司，此后 3 年累积亏损5 亿美元，1 9 8 9 年宏基不得不撤资，其失败的真正原因就是人力资源整 合策略出现了问题。 由此可见，在系统缜密的整合过程中，相较于物质资源而言，人力资源往往因为 其重要性、特殊性及较高操作难度在整合过程中扮演着重要角色。加之企业并购中两 家企业由于彼此所处的行业性质差异、产业环境差异、文化背景和价值、业务流程等 的不同，必然对目标企业的组织与员工造成较长时间内的振荡。而在此战略变革阶段 企业面临的严重问题是，人力资源尤其是人力资本面对不稳定的环境，将会出现离开 企业的倾向。因此，本文是在对大量并购成功和失败案例总结的基础上进行了实证研 究，研究的主要内容是民营制药企业并购国有制药企业后，如何在短时期内成功完成 人力资源的整合，建立起企业核心竞争力，及时挽留目标企业中的关键员工，从而确 保并购后企业的可持续发展。 1 4研究方法 笔者从事人力资源及相关工作十余年，所在的汉方集团是贵州第一家在香港创业 板上市的公司，它成立于1 9 8 9 年1 0 月，从一家儿童用品商场逐步发展至今，现已成 为家拥有8 个独立核算子公司的制药集团。两年前，在集团连续对行业内三家企业 成功实施并购后，笔者就开始阅读相关理论专著及参考文献，收集并购中人力资源整 企业并购后的人力资源整合研究 合成功或失败的案例，并对案例进行分析。同时，自确定选题后，本人在导师和专家 组老师的指点下，通过采用规范分析与实证分析、数据统计分析法、理论结合实际分 析法、案例分析法、图表分析法等方法，对汉方集团并购德昌祥药业后的人力资源整 合和和经营状况进行了悉心研究。 2 德昌祥药业被并购后的人力资源现状及存在的问题 2 i 德昌祥药业被并购的背景分析 2 1 1 德昌祥药业的基本情况 贵阳德昌祥药业有限公司前身“德昌祥药号”成立于1 9 0 0 年。1 9 3 8 年，成立德昌 祥制药厂；1 9 6 7 年，更名贵阳中药厂。2 0 0 0 年，改制重组，成立贵阳德昌祥药业有限 公司。德昌祥是贵州省最大的传统中成药制造企业，全国5 6 家重点中成药生产厂之一， 在原药材选用、前处理、药材有效成份提取、加工成型等过程形成了专业化的、独特 的工艺技术。德昌祥共计有1 2 3 个药品品种生产批文，有独家品种1 8 个，专利品种6 个、医保品种1 4 个、中药保护品种3 个，并有5 个正在申请中的中药保护品种。妇科 再造丸、复方丹参片、六味地黄丸、杜仲壮骨丸等都是远近闻名的产品。其产品的主 要市场在西南、西北六个省，在云贵川渝具有品牌优势，尤其在贵州优势明显，2 0 0 4 年主要产品妇科再造丸、六味地黄丸实现销售收入3 0 0 0 万元。 2 1 2 德昌祥药业面临的环境及生存发展分析 回顾国有企业的发展历史，不可否认在特定的时期国企支撑了整个国民经济的命 脉，也为改革开放后的中国培养了大批专业人才。但就目前来看，它存在以下弊端： 作为经营权与所有权相分离的公有产权物，政府必须付出较大的激励成本和监 督成本，而这本该是与企业经营业绩相挂钩的； 国企对政府的依赖性太强，缺乏“造血功能”； “企业办社会”现象严重，国企承担着部分社会保障职能，以致企业负担较重， 没有盈余的资金和人才进行企业扩大化再生产； 依然沿用“金字塔”式管理模式，部门设置冗杂，层级不清，本属于上下级的 生产部经理和各车间主任在实际工作中却同属一个级别中，这些造成了人员管理的障 碍，特别是在命令的传达和信息的流通过程中，层层过滤，导致信息失真，决策时机 1 2 贵州大学硕士学位论文 延误，对企业将造成不可估量的损失。 德昌祥药业作为国有控股制药企业，虽然在2 0 0 0 年已经历了一次改制重组，但以 上林林总总的问题象烙印一样，依然存在着。因此，德昌祥急需一股新的资本力量和文 化力量进驻，进而帮助其扬长避短，借力于资本社会化的平台，跳出体制受限、观念 陈旧的历史框架，充分发挥其百年品牌优势。也正因为此，德昌祥的高层领导主动找 到了同样也是致力于医药行业的汉方集团，开始洽谈并购事宜。经过过两年多的谈判， 终于成功。 2 1 3 汉方集团的基本情况 汉方集团是1 9 9 3 年4 月经贵州省体改委、省经委批准成立的股份制企业集团，是 在我国改革开放大潮中涌现、随着市场经济的发展而崛起的一个现代化股份制企业集 团。通过十几年的对多元化和专业化的摸索和发展，加上十几年的精心运作，通过集 中优势资源等多种方式，于2 0 0 3 年在香港创业板成功上市。上市后引入了大量资本， 通过并内购向行业的上下游领域进行延伸扩展，集团先后在广州并购了广东美即公司 成立广东群禾公司，在成都并购了原成都市医药供应站成立成都禾创药业，在贵州并 购了德昌祥药业和一家医药公司，规模急剧扩大。由此可见，汉方集团的战略并购全 部是围绕医药行业在进行，这与它专注成为妇科药品及女性药用护理品领先企业的基 本策略完全符合。 2 2 德昌祥药业被并购后的人力资源现状分析 2 2 1 人员基本概况 该公司在并购后的人员情况大致如下：正式在册职工3 3 6 人，另有离退休人员2 7 0 余人。公司为有限责任，设立董事会，有董事7 人，监事1 人。总经理1 人，副总经 理2 人。下设办公室、财务部、生产部、销售部、质量部、技术部、群工部( 工会) 、 设备动力部，以及两个大车间。公司现有科技人员5 7 人，占总人数的2 2 ，生产、技 术、质量部门专业人员均按g m p 要求设置。中级以上职称1 5 人，初级职称4 2 人。质 量技术部1 2 人，车间技术人员1 7 人。 2 2 2 组织结构( 表一) 企业并购后的人力资源整合研究 从图中我们可以看到，德昌祥采用的是中小型生产企业常见的直线职能制管理方 式。直线职能制是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥下，增加了为各级行 政主管领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。我们可以看到德昌 祥设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，从股东会到董事会再到总经 理和各分管副总，这些直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属 的工作实行指挥和命令，并担负起全部责任；二是按专业化原则组织的职能系统，如 技术部、人力资源部、生产部等具有各自专业职能的机构只作为直线管理人员的参谋 发挥作用，并起业务指导的作用。只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权 力时，才拥有定程度的职能职权。 德昌祥药业作为国有中小型制药企业，其主要产品妇科中成药一直有着良好的销 售额及利润上涨空间，可以说是处于一个暂时较为稳定的环境，因此采用直线职能制 有着在集中统一指挥的同时又可以发挥各类专业部门专业能力作用的优势。但同时我 们发现缺点在于： 一、各职能单位由于价值认同、工作地点相近等原因，自成体系，往往不重视工 作中的横向信息沟通，有形成利益性非正式组织的趋势： 二、自身国企的特质导致长期缺乏完全市场竞争，由此形成狭窄的隧道视野和注 1 4 贵州大学硕士学位论文 重局部利益的本位主义思想，也时常在组织中诱发各种矛盾和不协调现象，对企业生 产经营和管理效率造成不利的影响； 三、按职能分工导致组织层级过多，信息传递速度慢，组织弹性不足，对环境的 变化反应比较迟钝； 四、这样的专一性职能工作由于缺少轮岗计划和工作丰富化设计，不利于培养综 合管理人才，一旦企业发生变革，这些专业技术人才可能会有较长的适应期。 2 2 3 人员结构及成本 表二：德昌祥员工结构信息简表 单位：人 职工类别人数 月工资总额( 万元年)备注 中层以上管理类 2 3 行政类 3 4 技术研发 5 7 营销 6 2 生产类 8 2 停薪留职职工 2 6 小计 2 5 8 离退休职工 2 7 0 合计 5 2 8 注：其中停薪留职职工人数及成本不计入总人数和总成本 从上表可以反映出，德昌祥的组织结构过于繁杂。在入力资源结构良好的企业中， 职位排列从下至上应该是一个倾斜度明显的金字塔形，但德昌祥各个职能类别的员工 数量差距并不是特别明显。很多管理学的研究理论都认为，一个经理或管理人员的最 佳管理幅度为5 7 人，过多则无从控制，过少则人浮于事，在国企中一般后者这种现 象较为普遍。把2 3 位中层以上管理人员与行政类3 4 人相加，以5 7 人的管理团队去管 理8 2 人的一线生产员工，每个员工的管理幅度均值为2 入，明显偏少。在这样的情况 下，并购过程中必然会发生大量的权利转移和重新分配，而过小的管理幅度难以满足 作为一名管理者的管理需求的事实则会导致：这些员工会在这个时期对权力抱有重新 分配的欲望。 企业并购后的人力资源整合研究 2 3 德昌祥药业被并购后存在的人力资源管理问题 2 3 i 信息沟通问题 德昌祥在2 0 0 0 年之前是国有控股制药企业，2 0 0 0 年完成股改，但是采取的形式是 e s o p 全员持股的股改方式，其实类似于e s o p 这类的员工持股或者股权稀释计划在国内 实施的环境尚不成熟，在国有企业改制过程中实施更是会取得适得其反的效果。究其 原因是因为我国国有企业在过去相当长一段时间内往往政企不分，既承担着社会经济 职能，又承担着社会保障职能，国有企业对政府的依赖程度相当大，同样，国有企业 的员工对国有企业本身也有着相当强烈的依附倾向，缺乏市场竞争中所必须的危机意 识，德昌祥股改后采用的e s o p 更是降低了员工自身本该具有的独立性。因此，民营企 业汉方集团并购还带有国有企业背景的德昌祥所引起的压力，会使德昌祥员工对企业 未来的动向产生忧虑和不确定的感觉，从而产生抗拒心理。最后，即使接受这一现实， 但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无 法接受变革而选择离职或者消沉。人员的焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成 的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此， 在成功并购后，如果没有良好的交流沟通，企业的核心人才可能会有有大量流失的可 能。 2 3 2 人员问题高管、核心员工及其他 并购后，德昌祥可能会面临的高管及核心人员离职风险也是在进行实证研究时笔 者考虑得比较多的因素。 许多关于并购后关键人才离职率的研究表明，在并购后，高层管理人员和骨干人 员的离职率远远大于正常运营中的离职率。国外的一项实证研究指出：5 8 的被并购 公司的高层管理人员在5 年内离开了公司： 率分别是2 6 、3 9 、4 9 、5 5 、6 l ， 在并购后第1 、2 、3 、4 、5 年累计的流失 其比率是正常流失率的1 2 倍；而且通常高 层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职。一个典型的案例如1 9 8 7 年，台湾宏基公 司收购美国康点公司后，因人力资源整合战略出现失误，使得康点公司管理和技术人 员大量流失，而宏基本身缺乏国际企业管理人才，导致并购后3 年累计亏损5 亿元， 并购归于失败。 1 6 贵州大学硕士学位论文 对于德昌祥本身来说，产品线丰富，多达一百余种产品，且品牌知名度高、信誉 度好，对企业而言，是长期积累的无形资产。这也说明德昌祥对新产品开发的需求不 是很迫切，以目前的战略阶段来看，企业最重要的是保持市场上的获利性增长，深度 挖掘品牌内涵和价值，拓宽市场区域，将原来的西南几省往华东、华南地区扩展。因 此，德昌祥目前的核心员工是那些优秀市场策划队伍和营销队伍，他们的离职可能会 使很多员工产生从众行为，更会带走大量的客户资源。 中国企业多以强弱并购为主，业绩较好的企业通常会对业绩较差的企业经营者进 行更换，加之中国企业的委托代理成本较高，并购方往往出于信任而派出自己的员工 出任被并方的高级管理人员，同样道理，如果汉方集团派出的高管过多，那德昌祥原 有的高层又该何去何从? 整个组织的稳定性令人担忧。 2 3 3 文化差异已成为整个企业并购后最突出的人力资源问题 企业并购后的人力资源整合表象是人员的整合，但其实质上是文化的整合i 是价 值观、行为处事方法的整合。从世界各国的众多并购实践来看，虽然企业并购的数量 和规模不断上升，但并购失败的企业却远远多于并购成功的企业。究其根本原因，就 是因为并购企业在实施并购过程中，只关注财务整合、并购后利润等经济指标，却忽 略了实施这一切的“人”的重要性。企业通常只是孤立地考虑整合本身，没有意识到 整合不是一个时点丽是一个长期时间段，并具有持续性。 管理大师德鲁克曾经指出：“与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功 地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有共同的文化或至少要有文化上 的姻缘。”同时，他在其名著管理的前沿书中也明确指出：要想通过收9 骝来成功 地开展多角化经营，需要一个共同的团结核心，这不仅表现在于生产经营、技能专长、 财务上的连结，最菱要的是必须具有”共同的文化”。“3 可见，企业并购的成败不仅取决 于相匹配的人力资源战略，还在很大程度上取决于有形资产的优势互补过程中对企业 文化差异与冲突的整合。 德昌祥的企业文化主要源于其1 0 7 年的历史，其中，4 0 年的国有企业体制经营历 程是影响其企业文化的重要因素，因此，与大部分国有企业一样，德昌祥的企业文化 中存在着诸多阻碍该企业发展的元素，例如：较弱的文化包容性、对一切外来事务存 ( 美) 彼得德鲁克管理前沿，2 0 0 6 6 1 7 企业并购后的人力资源整合研究 有很强烈的排斥性、对员工发展空间的忽略、对企业文化建设的忽略 相比较而言，汉方集团是一个较年轻的民营企业，企业领导者都是9 0 年代初期创 业的知识青年，因此，就决定了汉方较为灵活的经营体制及管理模式，同时，也决定 了汉方企业文化的多元化。在企业文化建设上，积极吸收外来的优质文化元素，与原 有文化得到了很好的融合；创办企业内刊，为各子公司的信息交流、文化传播搭建一 个良好平台；以入为本，关注员工的职业生涯规划及个入发展空间的拓展 同时，汉方集团在绝对控股德昌祥药业后，采用江南大学商学院学者罗姝提出的 企业并购的文化分析模型对双方企业文化弹性及包容性以调查问卷的形式进行了测 试，其结果更能说明并购双方的文化差异是企业并购后所面临的最突出的人力资源问 题。 对两个企业的调查结果如下： 表三：汉方文化弹性及包容性问卷统计 维度值域( 1 - 1 0 ，从1 至1 0 表示强度增统计人数比率最 大)大值 文化弹性 1f ( 自身企业文化所能 2 f 接受的改变程度) 3 f 4 f 5 f 6 t 7 f 8 7 2 9 9 l 1 0 l 文化包容性 1 f ( 自身企业文化对其2 f 他不同文化的包容程3 f 度) 4 f 贵州大学硕士学位论文 5f 6f 76 7 2 8 l 9 l 1 0l 从上表我们可以看到，汉方集团在并购过程中文化弹性和文化包容性的值都较大， 有7 2 9 的员工愿意在发展的基础上调整自己的部分价值观和行为处事方式，值域中数 值体现为8 ( 数值越靠近1 0 表示程度越加增大) ；而6 7 2 的员工愿意接纳和吸收新的 文化，前提则是新文化是积极上进的文化，是有益的文化，值域中数值体现为7 。 表四： 德昌祥文化弹性及包容性问卷统计 维度值域( 1 - 1 0 ，从1 至1 0 表示强度增统计人数比率最 大)大值 文化弹性 l f ( 自身企业文化所能 2f 接受的改变程度) 3 f 4t 56 6 3 6l 7 l 8l 9l 1 0l 文化包容性 1 f ( 自身企业文化对其 2 f 他不同文化的包容程35 9 1 度)4 i 1 9 企业井购后的人力资源整合研究 5l 6 l 7 l 8l 9i 1 0l 从上表我们可以看到，德昌样在并购过程中文化弹性和文化包容性的值都偏小，有 6 6 3 的员工倾向于持观望态度，不会轻易调整自己的价值观和行为处事方式，值域中 数值体现为5 ( 表观望、中立) ；雨5 9 1 的员工踢确表示不太愿意与新的文化融合， 究其原因是观念转变的难度太大造成。“百年老店”从品牌角度上看是一块金字招牌， 但在人力资源角度上看可以是一个沉重的包袱，员工观念难以转变导致文化整合的难 度加大。再者，德昌祥股改时实行的全员持股，造成现在的并购方汉方集团需要用高 于票面值的价格实施股权回购，员工基于此的不理解也会造成文化上的抵制。 3 汉方集团并购德昌祥药业后的人力资源整合策略 3 1 人力资源整合总体指导思想 基于汉方集团丰富的管理经验和成功的并购经验，汉方高层管理者认为：收购的意 义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企 业的高级技术人才和管理人才，因为人才是企业运转的血液。本着这种理念，在成功 并购后进行的人力资源整合工作中确立了总体指导思想如下： 首先，保持现有管理团队的稳定：通过建立和完善符合德昌祥药业长远发展要求的 稳定的激励机制，激发经营管理层的主动性和积极性；其次，保持现有职工队伍的稳 定：通过内部制度建设，将员工的发展和收入水平与汉方的发展和利润增长紧密联系 起来，为员工提供更多人性化的服务；同时，加强沟通交流，切实解除员工可能存在 的各种后顾之忧，取得员工的认同和支持。 同时。为使人力资源整合更加专业有效，汉方集团在内部成立了一个虚拟的整合 团队，全面负责人力资源整合工作的开展。该团队由曾经在并购前期参与调查工作的 人员( 企业高层、投资发展部、财务都经理、人力资源部经理等) 、目标企业的高层、 社会外聘专家构成。这个过渡期管理组织存在的目的是为了有效地充当并购企业与目 贵州大学硕士学位论文 标企业之间的联系人，对并购后的企业发展起着承上启下的作用。当人力资源整合全 部完成以后，这一虚拟执行机构即宣告解散。 3 2 双因素理论在入力资源整合过程中的有效运用 3 2 1 赫茨伯格的双因素理论概述 双因素理论也称激励保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨 伯格( f r e d r i c kh e r z b e r g ) 提出来的。“1 双因素理论是他最主要的成就。5 0 年代末期， 赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。 这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保 健因素。属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地 位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关， 这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励 因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、 增加的工作责任，以及成长和发展的机会。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健 从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效 果；它不是治疗性的，而是预防性的。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以 下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了 不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性 状态。 只有具备了“激励因素”，才能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨 伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等， 都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因 素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应 该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效 果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 赫茨伯格在企业调查中还发现，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识 属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时 网站：中国企业战略传播网2 0 0 4 4 8 2 l 企业并购后的人力资源整合研究 又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工 作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需 要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不 满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性， 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录 用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长，发展、 晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 3 2 2 人力资源稳定策略( 保健因素) 3 2 2 1 核心员工的保留 现代企业并购中常把获得“软资产”作为战略收购目标的一部分，而“软资产”的 很大一部分是指关键人员，以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等，如果 这些资源随着关键人员一起流失掉，则目标企业几乎就成了空壳，这将直接导致并购 的失败。 汉方在对德昌祥成功并购后，对于企业的核心员工，汉方自始至终都高调宣布高 层与企业各系统骨干全部保留的政策，目的就是在于保持德昌祥组织结构中“金字塔” 顶端的稳定。从目前国内非常前沿的动力人格测试中，不难发现仅从成功愿望、影响 愿望、挫折承受、人际交往四个评价指标来看，核心员工的影响愿望和人际交往测评 分在企业中都是偏高的，一旦出现核心员工大面积流失的状况，整个企业的组织氛围 就会异化。 鉴于此，汉方从信息沟通、人文关怀、薪酬激励、法律约束四个角度出发，宁愿 付出较高的财务成本，也要稳定住目标企业的核心员工。如果最终未能挽留住人才， 汉方也将要求离职员工签订一份“非竞争协议”合同，防止其转向为竞争对手工作， 在协议中规定若干限制条件，禁止带走客户或利用公司商业秘密。 3 2 2 2 裁员与员工安置 在并购成功后，由于企业战略的重新定位、业务