（工商管理专业论文）企业集团财务管理体制设计与选择.pdf

摘要 本文所讨论的是企业集团财务管理体制的设计与选择问题。时 下，企业集团已成为一种较为普遍的企业组织形式。国内不少人希望 通过将一批企业集团化来实现其产业化、规范化、集约化发展目标。 而财务管理体制是企业集团管理体制的重要组成部分，在提高企业集 团绩效方面正日益凸显出其重要性来。在管理理论和财务管理研究都 日臻完善的今天，本文试图将两者结合起来，使企业集团的财务管理 体制更好地融入企业集团管理的总体思路之中，希望能对组建中和现 实中的企业集团财务管理有所帮助。 全文共分为四个部分： 第一部分是对企业集团及其财务管理体制的简单介绍。内容包括 对企业集团这种组织形式的产生的经济解释，对本文要论述的财务管 理体制的概念界定，以及几种基本的财务管理体制模式的介绍。企业 集团是社会化大生产高度发展和市场竞争日趋激烈的产物。本文所指 的财务管理体制是对关于会计信息处理、成本管理、资金管理、风险 管理及相关内控制度的会计组织机构、权责结构、人员体系加以规范 的基本管理制度。其定义内容既包括财权划分，也包括财务管理的组 织架构。至于具体的各项财务管理制度的内容，如预算管理、投融资 制度等则不是本文论述的重点。 第二部分侧重从各影响因素谈企业集团财务管理体制的设计。内 容有设计目的、设计原则、国内外研究现状以及各具体影响因素。这 也是全文的重点章节。为论述方便，这里将各因素分为企业集团内部 和外部影响因素两大类。其中，内部因素包括企业治理、组织结构、 行业特点、集团规模、企业文化、战略六个，外部因素包括政治、法 律、经济、技术、文化五个。通过上述这些因素分析，为我们在设计 财务管理体制时提供了一个框架。笔者在这里指出：不可能存在最佳 的管理控制模式，而只存在适应某一特定行业企业、某一特定时期的 管理控制模式。财务管理体制的设计是一个权变的动态的设计过程。 它不应也不可能毕其功于役。 第三部分是案例分析。通过新华集团和科明集团一正一反两个案 例的具体分析，将理论阐释与现实实践结合起来。 第四部分对企业集团财务管理体制的设计和合理选择作了简要 的讨论。作为财务管理体制理论的具体化，组织架构是内部控制的要 求，也是财务管理高效有序运行的要求。本文将企业集团的财务管理 架构分为战略决策层、执行层和基层三个层次并分别论述了各层的组 织机构和岗位。本部分还简单讨论了企业集团财务管理体制的合理选 择。选择与设计的不同之处在于选择是在深入分析和具体设计以后， 从各个成型的模式或方案中作合理选择。这里还运用管理理论解释了 所作选择是合理而非最优的理由。 本文的一大特色即是管理理论与财务管理的紧密结合。长期以 来，管理理论作为普遍适用的理论与财务管理这样的专业性很强的理 论各自发展，交融很少。事实上，在强调财务管理的专业性之外，我 们也应该看到财务管理并不是孤立存在的，它也是企业管理的有机组 成部分，其专业工作的有效开展也必须以科学系统的管理为前提。本 文的主要贡献正在于此。 关键词：企业集团管理财务管理体制 a b s t r a c t w h a tt h i sa r t i c l ed i s c u s s e si st h e d e s i g na n dt h ec h o i c eo ft h e e n t e r p r i s eg r o u pf i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e m n o w a d a y s ，t h ee n t e r p r i s e g r o u ph a sa l r e a d yb e c o m eaw i d e l yu s e df o r mo fo r g a n i z a t i o n m a n y p e o p l ei nc h i n aw a n t t or e a l i z et h eg o a lo f g o o f d e v e l o p m e n tb yt h i sw a y , i n c l u d i n gi n d u s t r y , s t a n d a r d i z a t i o na n ds oo n f i n a n c i a lm a n a g e m e n t s y s t e mi st h ei m p o r t a n tp a r to fm a n a g e m e n to ft h ee n t e r p r i s eg r o u p i ti s c l e a rt h a tt h ef i n a n c i a l m a n a g e m e n ts y s t e mh a sb e e nm o r ea n dm o r e i m p o r t a n tf b r m ea c h i e v e m e n to ft h e e n t e r p r i s eg r o u p n o wt h e m a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n tr e s e a r c hb o t hh a v e b e e nr e l a t i v ec o n s u m m a t i o n b a s eo ni t ，t h i sa r t i c l et r yt of i n daw a yt o c o m b i n et h e m s ot h a tt h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e mc o u l db em o r e h a r m o n i o u sf o rt h em a n a g e m e n to ft h ee n t e r p r i s eg r o u p i tm a y b eh e l p f u l f o rt h o s ee n t e r p r i s eg r o u p sw h i c ha r ei nt h ec o u r s eo f b u i l d i n go rh a y er u n f o rs o m et i m e t h e r ea r ef o u rp a r t si nt h i sa r t i c l e ： t h ef i r s tp a r ti st h es i m p l ei n t r o d u c t i o no ft h ee n t e r p r i s eg r o u pa n d i t sf i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e m ，i n c l u d i n gt h ee c o n o m i cr e a s o no ft h e b i r t ho fo r g a n i z a t i o nf o r mo ft h ee n t e r p r i s eg r o u p ，t h ed e f i n i t i o no f t h e f i n a n c i a l m a n a g e m e n ts y s t e md i s c u s s e di nt h i sa r t i c l e t h ee n t e r p r i s e g r o u pi st h ep r o d u c t i o no ft h eh i g h l yd e v e l o p m e n to ft h es o c i a l ! l z e db i 定 p r o d u c t i o n a n dt h ei n t e n s em a r k e t c o m p e t i t i o n t h ef i n a n c i a l m a n a g e m e n ts y s t e mi nt h i sa r t i c l em e a n st h es t a n d a r d i z a t i o nb a s i cr u l e s o ft h eo r g a n i z a t i o n ，t h ep o w e ra n dd u t ys t r u c t u r e ，也es t u f f e rs y s t e ma b o u t t h ep r o c e s s i o no f t h ea c c o u n t i n gi n f o r m a t i o n ，t h em a n a g e m e n t o f t h ec o s t t h ec a p i t a l ，t h er i s k s ，t h ei n s i d em a n a g e m e n ta n ds o o n t h i sd e f i n e i n c l u d i n gm ed i s t r i b u t i o no fm ef i n a n c i a lp o w e ra n dt h es t r u c t u r eo ft h e o r g a n i z a t i o no ff i n a n c i a lm a n a g e m e n t s oa st ot h ed e t a i l e df i n a n c i a l m a n a g e m e n tr u l e s ，s u c ha st h eb u d g e tm a n a g e m e n t ，t h ei n v e s t m e n ta n d t h ef i n a n c i a l ，a r en o tt h ep o i n to f t h i sa r t i c l e t h es e c o n dp a r tt a l k e da b o u tt h ed e s i g no ff i n a n c i a lm a n a g e m e n t s y s t e mo ft h ee n t e r p r i s eg r o u pt h r o u g ht h ef a c t o r sw h i c ha f f e c ti t t h i s p a r ti n c l u d i n gt h eg o a la n dt e n e t so fd e s i g n ，t h er e s e a r c hr e s u l t si nt h e s e f i e l d s ，a n dt h ef a c t o r sa f f e c ti t ，t h i sp a r ti st h em o s ti m p o r t a n tp a r ti nt h i s a r t i c l e a 1 it h ef a c t o r sa r ed i v i d e di n t ot w ok i n d s ：t h ei n s i d ea n do u t s i d e f a c t o r s a n dt h ei n s i d ef a c t o r si n c l u d e ds i xf a c t o r s ：e n t e r p r i s ea d m i n i s t e r , t h es t r u c t u r eo ft h eo r g a n i z a t i o n ，t h ef e a t u r eo ft h el i n eo fb u s i n e s s ，t h e s c a l eo f t h ee n t e r p r i s eg r o u p ，t h ec u l t u r eo f t h ee n t e r p r i s e ，a n dt h es t r a t e g y t h eo u t s i d ef a c t o r si n c l u d ef i v e f a c t o r s ：p o l i t i c a l ，i a w s ，e c o n o m i c ， t e c h n o l o g y , a n dc u l t u r e i tp r o v i d e saf r a m e w o r kf o rt h ed e s i g no f f i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e mt h r o u g ht h o s ea n a l y z eo ft h ef a c t o r s 。h e r e t h ea u t h o rp o i n t so u tt h a tt h e r eh a sn ot h eb e s tm o d e lo ft h em a n a g e m a n a g e m e n t ，b u tt h er i g h tm o d e ls u i t e d f o rs o m es p e c i a l e n t e r p r i s e d u r i n gt h es p e c i a lt e r m t h ed e s i g no ft h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e m i sac o u r s e 、i 也m o v e m e n t i tc o u l dn e v e rb ef i n i s h e da ta n yt i m ea n d s t o p p e di f y o uw a n tt oc o n t i n u ey o u rp r o g r e s s t h et h i r d p a r t i st h ec a s e a n a l y z i n g i tc o n s t i t u t so n eo ft h e c h a r a c t e r so f t h i sa r t i c l et h a tc o m b i n i n gt h et h e o r ya n dt h ep r a c t i c e t h ef o u r t hp a r th a sac o n c i s ed i s c u s sa b o u tt h ed e s i g na n dt h ec h o i c e o ft h ee n t e r p r i s eg r o u pf i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e m b e i n gt h ec o n t i n u e o f t h et h e o r yo f f i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，t h er i g h to r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei s t h er e q u e s to ft h ei n s i d em a n a g e m e n ta n dt h er u n n i n go ft h ef i n a n c i a l m a n a g e m e n t t h i s a r t i c l ed e s c r i b e s t h e o r g a n i z a t i o n o ff i n a n c i a l m a n a g e m e n tb yt h r e el e v e r s ：t h es t r a t e g yd e c i d e r , t h ep e r s o nw h oc a r r yi t o u t ，a n dt h eb a s i cl e v e r i ta l s oe x p l a i n st h er e a s o nw h yt h ec h o i c es h o u l d b er e a s o n a b l e ，b u tn o tt h eb e s t t h eo t h e rc h a r a c t e r so ft h i sa r t i c l ea r et h ec o m b i n a t i o no f m a n a g e m e n ta n df i n a n c i a lm a n a g e m e n t t h i st w os u b j e c t sh a , j es e l d o m b e e nc o m b i n e db e f o r e b u te x c e p tt h ep r o f e s s i o n a lc h a r a c t e r f i n a n c i a l m a n a g e m e n t i sn o ti s o l a t e d - i ta l s o i st h e p a r t o ft h e e n t e r p r i s e m a n a g e m e n ta n ds h o u l dr u no nt h eb a s eo ft h ew h o l e s c i e n t i f i c m a n a g e m e n t t h i si st h em a j o rc o n t r i b u t i o no f t h ea r t i c l e k e yw o r d ：e n t e r p r i s eg r o u p ，m a n a g e m e n t ，f i n a n c i a lm a n a g e m e n t s y s t e m 3 月l j吾 本文所讨论的是企业集团财务管理体制的设计与选择问题。从严 格意义上来说，这不是一篇纯粹的讨论财务管理专业知识的文章，而 是在寻找管理理论与财务管理理论的结合。长期以来，管理理论作为 普遍适用的理论与财务管理这样的专业性很强的理论各自发展，相互 间的交融很少。在实际工作中笔者也深感作为财务人员往往目光只限 于财务会计的专业领域，对企业的各种管理需求漠不关心，因而很难 成为真正意义上的管理参谋，提供出决策有用的财务信息。而企业高 层管理者，若非财务出身，则往往会对拥有一整套专业语言的财务领 域敬而远之，主动放弃财务管理这一企业管理中的有力武器。兼通管 理和财务的复合型人才不多，究其原因，却不能不说到这样的“组合 研究”理论的稀少。笔者从自己十年的财务工作经验出发，从理论与 实践相结合的角度，在已有文献的基础上，尝试着做这篇体现学科交 叉融合的文章，希望能对现实中的财务工作者和各级管理者有所帮 助，更希望能为今后的理论研究增添一个新的方向。 时下，企业集团已成为一种较为普遍的企业组织形式。国内不少 人希望通过将一批企业集团化来实现其产业化、规范化、集约化发展 目标。而财务管理体制是企业集团管理体制的重要组成部分，在提高 企业集团绩效方面正日益凸显出其重要性来。同时，作为财务管理自 身并不是孤立存在的，它也是企业管理的有机组成部分，其专业工作 的有效开展也必须以科学系统的管理为前提。在管理理论和财务管理 研究都日臻完善的今天，本文试图将两者结合起来，使企业集团的财 务管理体制能更好地融入企业集团管理的总体思路之中。 全文共分为四个部分：第一部分是对企业集团及其财务管理体制 的简单介绍。本文所指的财务管理体制是对关于会计信息处理、成本 管理、资金管理、风险管理及相关内控制度的财务组织机构、权责结 构、人员体系加以规范的基本管理制度。其定义内容既包括财权划分， 也包括财务管理的组织架构。至于具体的各项财务管理制度的内容， 如预算管理、投融资制度等则不是本文论述的重点。第二部分侧重从 各影响因素谈企业集团财务管理体制的设计。这也是全文的重点章 节。第三部分是案例分析。通过新华集团和科明集团一正一反两个案 例的具体分析，将理论阐释与现实实践结合起来，形成本文一大特色。 第四部分对企业集团财务管理体制的设计和合理选择作了简要的小 结。作为财务管理体制理论的具体化，组织架构是内部控制的要求， 也是财务管理高效有序运行的要求。选择与设计的不同之处在于选择 是在深入分析和具体设计以后，从各个成型的模式或方案中作合理选 择。这里还运用管理理论解释了所作选择是合理而非最优的理由。 第一章企业集团及其财务管理体制 第一节企业集团 企业集团是社会化大生产高度发展和市场竞争日趋激烈的产物。 以经济学家科斯为代表的交易费用经济学派认为市场是一种配 置资源的机制，企业也是一种配置资源的机制。市场通过价格、竞争 机制来配置资源；企业则通过管理来协调。交易费用主要是由两个因 素引起：一是签约时双方面临的偶然因素带来的损失，二是签订契约 以及监督和执行所花费的成本。企业存在的最根本原因是企业的组织 成本与市场交易费用的差异。经济组织所采用的组织结构对交易费用 的大小对交易费用的大小有重要影响。如果市场交易费用大于企业的 组织成本，企业的规模会扩大；如果组织成本大于交易费用，企业规 模将缩小。 为节约某些市场交易费用( 即上述交易费用的第一个方面) ，企 业有种不断将相关企业一体化的倾向。但是当企业横向一体化和纵向 一体化达到一定程度后，就会出现组织成本大于交易费用的规模不经 济。于是，1 9 世纪末2 0 世纪初，在西方市场经济发达的国家，随着 生产社会化程度的不断提高、市场竞争日益激烈和生产经营规模逐步 扩大，企业集团作为一种介于企业组织和市场组织之间的中间组织形 式就产生了。 企业集团是指以一个或多个大型骨干企业为核心，以资本、技术、 产品等为纽带，由各成员企业按照平等自愿、互惠互利原则组合而成 的大型经济联合体。从其内部组织结构来看，企业集团一般由四个层 次构成：核心层，由母公司及其附属结构组合( 如附属于母公司、不 具备独立法人资格的分公司或分厂) 而成；紧密层，由集团公司控股 的，本身具有法人资格的各子公司组成，它们受集团公司控制；半紧 密层，即由核心企业参股或紧密层企业控股，具有法人资格的企业， 它们按照契约规定受集团公司协调；松散层，与核心企业没有产权关 系，但有稳定经营业务关系或由紧密层、半紧密层企业参股的企业。 企业集团与其他组织形式相比，在法律上突破了一般企业法律实 体与经济实体相统一的格局，它本身不具有独立法人地位；而从组织 结构上来看，各成员企业是按照一定的联合方式联结起来的，彼此在 资本、产品、技术等方面存在广泛的经济联系，在经营上存在共同的 利益和风险，它们在组织上便表现出较强的稳定性。可见，企业集团 这种形式下，企业无须将所有企业一体化，而是将某些企业作为其外 部组织，并通过资金、技术、产品等纽带和它们保持密切的联系。在 节约交易费用的同时，仍然在一定程度上享有一体化组织的规模、范 围和分散风险的经济性。时至今日，企业集团已成为一种较为普遍的 企业组织形式。1 第二节财务管理体制 本文所要讨论的财务管理体制，是指对关于会计信息处理、成本 管理、资金管理、风险管理及相关内控制度的财务组织机构、权责结 构、人员体系加以规范的基本管理制度。它是企业集团管理体制的重 要组成部分。凡是财务管理体制不健全、财务组织功能发挥差的企业， 通常会出现内部控制不力、资源浪费、效益低下等现象。在提高企业 集团绩效方面，如何发挥好财务管理的组织协同效应正日益凸显出其 重要性来。 所谓财务组织机构，是指企业内设置的财务会计、管理会计、财 务管理等执行机构。根据企业的实际情况，如企业规模、企业经营环 境等因素的影响，可以设置财务科、内部银行或财务中心。规模大的 企业集团还可以开办财务公司。 财务组织的权责结构是指财务组织内部权责的划分。相关职权包 括资金、资产、成本的管理权，对经济活动的核算权、监督管理权等： 而相关责任则有资金、资产、成本、风险的管理责任、提供真实、完 整、及时、相关的会计信息的责任、对内部控制健全有效的责任等。 参见赵德武财务管理，2 0 0 0 年，高等教育i l l 版札 4 根据权责对等的原则，结合企业经营管理的实际特点，财务组织会呈 现出集权式、分权式、集权分权相结合等多种类型，形成成本、利润、 投资各级核算管理中心。自然，这种划分还包括f h 此形成的考核和激 励体制。 财务组织人员体系是指财会人员构成及其相互关系。我国企业的 财会人员有总会计师、会计主管和一般财会人员。组织的有效运行还 必须依赖于人的操作，所以为每个岗位配备适当的人员，确定他们的 职责和关系也是财务管理体制必须关注的内容。 第二章影响企业集团财务管理体制设计的因素分析 第一节企业财务管理体制设计的目的和原则 财务管理体制是企业的一项基本制度，在其财务制度体系中起统 驭作用，是设计其他财务制度，如预算控制制度、投融资制度时所必 须考虑的基本依据之一。 2 1 1 设计企业财务管理体制的目的 财务管理体制的设计，通过利益激励和权利分配来调动企业内部 的工作积极性，通过责任约束来制约和保证企业内部各方面按照规定 的标准从事理财活动，从而为企业提供持续的制度化激励和约束机 制。同时，通过这样的设计活动，可以提高财务工作质量和效率，并 降低财务管理行为中的交易费用。因为财务管理体制会规范人们之间 的相互关系，为企业内部各项财务工作创造一个良好的制度环境，降 低财务活动的不确定性风险，保障各项工作的顺利进行。 2 1 2 设计企业财务管理体制的原则 ( 1 ) 效益原则。财务管理行为并非越复杂越好，复杂的管理会 导致运行成本的上升。应该将财务管理运行成本与其创造的价值比 较，尽量达到制度的科学化，效益的最大化。为此，应注重预防控制、 体制牵制、程序制约和责任牵制。 ( 2 ) 适应性原则。财务管理体制总是在一定环境中设计运行的。 所以它总是要适应企业的具体情况，如行业特点、组织结构、企业规 模、经营方式等。旦内部和外部环境发生了变化，财务管理体制也 应随之加以调整。 ( 3 ) 系统性原则。依据系统管理观点来设计制度功能，使个别 制度的功能与整体制度的功能均能有益于系统管理。为此，设计时首 先应考虑整体的优化，勾画出整体制度的功能与应达到的目标，据以 设计不同层次的目标和程序；然后才考虑制度个体的优化。 ( 4 ) 责权利相结合原则。在设计财务管理体制时应贯彻以责任 为中心，权利为保证，利益为手段，建立企业内部的财务管理责任制。 某一职务承担的责任、义务要与该职务所具有的权力相称与之相应的 利益保持一致。 第二节国内外主要的研究观点 西方的组织设计理论大多围绕信息及比较成本展开。他们认为组 织的功用在于通过管理结构来减少内部各部门间的矛盾与冲突，协调 与控制成为管理的主要任务，而协调能力主要来自信息。因此，信息 也就成为组织设计的主要依据。 r a d n e r 认为，在不考虑其他因素的情况下，企业内部结构设计主 要视内部信息处理效率而定。企业内部信息成本主要包括信息处理成 本( 包括生成与传递成本) ，以及由于信息不畅或拖延而带来的机会 成本( 如失去有利的市场机会) 。为了减少因信息拖延而带来的机会 成本，有必要将所有内部组织所需要的信息整合到一个或多个统一的 部门来处理，即进行信息的平行处理( p a r a l l e lp r o c e s s i n g ) 。如果平行 处理减少拖延的机会损失很大( 大于信息处理成本) ，则组织宜采用 相对集权的方式；反之，则宜采用相对分权的方式。 j e n s e n & m e c k l i n g 则从信息成本与代理成本之间的权衡得出结 论。他们认为，知识是有决策价值的，而使决策权与可利用的知识相 配置是最有效率的。对于高层经理来说，他们具有决策权，但由于个 人知识能力有限，要掌握决策所必需的知识需要花费很高的信息成 本；另_ 方面，经理需要在组织中分割决策权，以使具体决策中的决 策责任与可利用的知识相对应，这样在分割决策权给代理人时会产生 代理成本。因此，组织设计中必须考虑集权与分权之间的界限。在他 们的理论中，完全集权化的组织模式会增大信息成本，而完全分权化 的组织模式会增大代理成本，因此二者间存在均衡点，在这一点上企 业的总组织成本最小，这一均衡点上的组织结构即为最优结构。 西方组织设计理论强调信息成本是有道理的，因为组织的运行离 不开信息，它既构成管理协调活动的核心，同时也是组织内部控制体 系建立的基本机制。但是，这些理论模式都过于抽象化，不能给企业 运作提供具体的指导。 西方学者还作了大量的实证研究，并得出了一些有意义的结论。 如b l a u & s c h o e n h e r r 研究表明，企业规模与分权间存在很强的正相 关关系，即规模越大的企业，分权体制越被采用；c h i l d 从纵向一体 化的企业集团与体制设定方面进行研究，并指出纵向一体化企业集团 与分权之间存在正相关关系；t e e c e 等人证实在其他条件相同的情况 下，分权式组织比集权式组织更具有效率。事实上，组织设计很难得 出实证结果。实证分析需要很多样本企业就设计前和设计后的收益进 行对比，而收益增量与组织设计问的相关性很难判别。t e e c e 的实证 结果至今也还被质疑着，并没有被普遍接受。2 近年来，国内学界也开始研究财务组织在治理层次设计方面的问 题。郭复初教授指出：“要完成财务调控的一般任务，首先需要建立 财务调控组织系统，从组织上给予调控有力的保证。财务调控组织是 基于企业行政组织系统或财务组织系统建立的、保证财务调控得以正 常进行的一种财务责任体系。为了保证财务调控的及时、准确、全面 进行，财务调控组织体系必须是从上到下、从左到右的纵横交叉的网 络调控组织。”3 余绪缨教授认为：“财务组织的功能本质上是一种行 为功能，激励员工的行为贯穿于履行其职能的全过程。不通过人的行 为、人的作用，财务组织不可能对生产经营产生效果。责任会计在很 大程度上支撑着现代分权制管理。”4 以王斌为代表的不少人在企业集团的集权分权关系上作了进一 步的探讨。他们认为企业活动大体上由经营活动与财务活动两方面组 成，企业组织设计和管理控制系统构建，必须考虑经营和财务这两种 不同的控制系统及其特性；相应地，企业内部权力划分为经营权与财 权两个层面。组织设计以经营系统为主要依据，而财务集权控制程度 要远远高于经营上的集权程度。这是因为决定经营集权或分权的主要 因素是分部间的业务关联度和总部的战略规划能力。事实上，市场的 2 以上文章参见盂光裕译哈佛管理论文集，1 9 8 5 年。中国社会科学出版 3 郭复初财务新论，2 0 0 0 年，立信会q , t d l 版社 4 余绪樱管理会计1 9 9 6 年，辽宁人民出版社 多变性和相对滞后的总部反应能力，从不同侧面证明总部并非全能， 也无须全能，因此总部对下属分部的经营控制的分权，已成为现代企 业的一个重要特征。而财务控制系统由于自身固有控制风险高，建立 控制体系所需的成本低，财务控制体系同时又具有整体性、可计量性、 信息效率性的特点，促使大型企业集团的总部不得不考虑财务控制体 系趋于相对集权。5 上述这些研究成果无疑是有益的。本文将在这些基础上进一步探 讨影响企业集团财务管理体制设计的具体因素。 影响企业集团财务管理设计的因素很多，为便于分析，我们将其 大致分为内部因素和外部因素两大类。下面将具体一一讨论。 值得说明的是，虽然企业集团不是一个严密的法人组织，它依然 具有不少一体化的特征。所以本文中所论及的因素既有从略微松散的 集团角度，也会有从类似企业的这样一个整体的角度来讨论。 第三节企业集团内部因素分析 2 3 1 设计财务管理体制时必须考虑企业治理的需要 企业治理“是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制。通过一 种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。 企业治理的目标是保证股东利益最大化，防止经营者对所有者利益的 背离”( 李维安，2 0 0 0 ) 6 。这种机制一般来说包括决策机制、激励机 制、监督与约束机制，而财务管理活动则构成其重要的组成部分。如 果没有真实相关的会计信息，股东会、董事会、监事会的决策质量就 难以保证。会计控制则是监督约束机制的关键之一。所以设计财务管 理体制时必须考虑企业治理的需要。 2 3 1 1 决策机制 决策机制是企业决策权在利益相关者之间的分配格局。每个利益 主体都希望做出最有利于自己的决策，而财务管理体制的选择就反映 了占支配地位的权力控制主体的利益。通常情况下，所有者宁可牺牲 ! 见王斌、张延波等企业集甲组毽与尊行中财务、会计问题研究2 0 0 2 年，经济科学出版社 6 李维安，公司治理，2 0 0 0 年，南开大学出版社 9 企业绩效而不愿意放弃对企业的权力控制，因而偏向高度集权的所有 者意志为中心的财务管理体制。两权分离下，经营者掌握企业实际操 纵权，内部人控制促成注重短期目标的经营者意志为中心的财务管理 体制。所有者和经营者在权力控制与企业绩效之间进行协调妥协，这 才产生了决策机制的理论基础层级决策制度。其主要内容是企业 法人治理结构在股东会、董事会、经理层之间形成不同的权力边界， 针对战略性决策机制与战术性决策机制赋予了不同权力主体决策权。 股东会、董事会具有战略性决策权力，经理层通常具有战术性决策权 力。这就要求财务管理体制要通过科学的设计，实现战略性决策与战 术性决策目标的一体化，实现企业内部不同层级决策机制运行的协同 性。 股东会有权决定企业投资方案、股利分配方案、增减资本、审议 批准企业董事会年度预算决算。当大股东对企业有控制权时，通常会 采用选派财务董事进入董事会以及委派财务总监的方式来行使其决 策权和监督权。董事会是股东会闭会期间的企业最高决策机构，它可 以提出盈利分配方案、决定企业财务管理原则和制度、提出财务预算 方案等。它通过建立财务委员会、战略管理委员会、审计委员会等来 达到它对会计信息真实可靠和科学决策的要求。经理人为实现经营目 标而享有战术上的决策权，由总经理领导财务副总经理、决定下属企 业财务负责人、按照经营业务进行财务组织内部分工、设置岗位，提 供战术性会计信息。 2 3 1 2 监督约束与激励机制 根据代理理论，只要存在就业安排，并且在这种安排中一个人的 福利取决于另一个人的行为，就存在代理关系。这种委托代理关系不 仅存在于企业所有者与经营者之间，也存在于企业的各个层级。不论 哪一层级的委托代理关系，代理人的行为均具有有限理性和自我利益 导向的特征，进而出现委托人与代理人之间的目标差异、利益差别以 及信息不对称问题，需要建立制衡机制防止滥用权力，通过监督约束 机制、激励机制促使代理人的决策和行为有利于委托人利益最大化。 监督约束机制是指企业所有者对经营者的经营行为、结果进行审 核督导的机制。股东会与董事会、董事会与经营者之间存在着两级代 理关系，监督约束机制包括股东会和董事会对经营者的监督约束，以 及他们之间的相互制衡和监督。我国公司法有关于设立监事会的 规定。监事会对董事会和经营者的监督是监督约束机制的重要内容。 它可以随时检查企业会计账目、调查财务状况、审核财务报表等。董 事会对经营者的监督约束途径主要有：直接领导内部审计、建立审计 委员会、委派财务总监、聘请独立审计师等。我国当前大多数企业由 经理人、甚至由总会计师设计财务组织监督体系，造成监督者与被监 督者合一，在治理约束机制方面存在明显缺陷。 激励机制是委托人为解决代理人动力问题而建立的机制。激励的 最大功用在于它可能会使企业所有者与经营者的目标保持一致，使经 营者放弃片面追求短期效益，从而防止败德风险。激励包括报酬激励、 剩余支配权与经营控制权激励、聘用与解雇激励、声誉激励等方法。 在董事会设置业绩考核委员会、报酬委员会等专业委员会并有财会专 业人士参加，可以更好地利用业绩信息对经营者激励。 2 3 2 企业集团采用的组织结构直接决定其财务管理体制 组织结构就是指构成为实现组织目标而形成的组织各要素的排 列组合方式，也就是组织中各部门及各层次之间所建立的一种人与 人、人与事的相互关系。它分为管理层次结构、部门结构和职权结构。 企业集团财务管理体制是企业集团管理体制的组成部分。企业集团采 用何种组织结构，直接决定采取何种财务管理体制。 2 _ 3 2 1 管理层次结构 管理层次结构反映的是组织纵向管理的复杂程度。组织学认为， 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，通常呈现两种基本的形 态：扁平结构形态和金字塔结构形态。扁平结构管理层次少而管理幅 度大，有利于缩短上下级距离，信息纵向流通快，但由于不能严密地 监督下级，上下级协调较差，管理幅度的加大，也增加了同级间相互 沟通的困难。它适用于员工素质高、易于采用标准化处理、管理基础 好、自动化程度高的企业。金字塔结构管理层次较多而管理幅度较小， 管理严密，但信息容易在传递过程中失真，并使控制工作复杂化。它 通常适用于员工素质不高、不易采用标准化处理、管理基础差、自动 化程度不高的企业。综合两种基本组织形态的优点，要求确定合理的 管理层次和管理幅度，以最低的运行成本和最少的失误来实现企业目 标。 管理层次少的企业，财务组织采用集中式核算与管理。在企业总 部设置财会机构，直接隶属于最高管理当局，企业内部各单位、部门 不设财会机构；集中管理资金；成本会计集中在总部，形成总会计师 ( 财务副总) 财务经理( 主管) 财会人员三级结构。其优点 是可以财务组织运行效率高，对资金的控制力度大；缺点是成本控制 的力度和效果降低。通常中小型企业集团采用这种财务组织形式。 企业层级较多，总部设财会部门，各分支机构设置相应的部门， 由此形成各级责任中心，涉及预算编制与执行、成本分配、转移价格、 监控体系、考核等问题。财务组织采取分级核算与管理，按照责权利 相结合原则划分各责任中心的权力、责任和利益。多层次财务组织优 点是有利于战略管理，提高整个企业管理绩效，充分开发利用资源； 缺点是各个责任中心易于失控，机构重复、财会人员重复工作。通常 在大型企业集团采用。 2 1 3 2 2 部门结构 部门是在管理劳动横向分工的基础上，按照一定的方式将相关组 织活动予以划分和组合，从而形成的若干易于管理的组织单位。划分 部门的标准不同，所形成的部门结构亦不相同。常见的部门结构有： 按设备、工艺阶段或工作技能划分的职能型、按产品、地区、顾客或 营销渠道划分的事业部型、按项目划分的项目型、同时利用两个或两 个以上的标准划分的矩阵型等。部门结构在企业管理实践中可以混合 使用，也可以在不同或同一管理层次上采取不同的划分方法。财务组 织也就相应有不同的设置。 职能型能够充分发挥职能部门的专业管理作用，解决主管负责人 对专业指挥的困难。财会部门作为重要的职能部门正是出于处理会计 信息、强化资金、成本管理的需要而设立的。按职能划分的财会部门 是财务组织设计的基本方式。 事业部型是一种集中指导下的分权管理形式。各事业部具有相对 独立的利益和自主权，适应性强。财务组织由综合性职能管理为主转 变为按事业部分设财会部门，分别在本事业部范围内开展资金、成本 管理，并提供会计信息。 项目型一般根据规划项目或工程项目划分部门，独立编制预算。 如研发项目团队、建筑业的项目部等。项目型可以增加组织的灵活性 和适应性。财务组织相应按照项目设立成本中心或利润中心。 矩阵型一般由纵横两套系统组成：纵向的职能系统和横向的项目 系统。参加项目小组的有关成员一般要接受两方面的领导：执行日常 工作任务时受本部门的领导，执行具体规划任务时受项目负责人领 导。任务完成后，成员就回原单位。财会部门作为职能部门参加项目 管理，在需要时还要派出财会人员参加小组。 2 3 2 3 职权结构 职权，即职务范围内的管理权限，是指为了达到组织目标所拥有 的开展活动或指挥别人行动的权利。组织中的职权主要有两种类型： 直线职权与参谋职权。直线职权是指上级指挥下级工作的权利，表现 为上下级之间命令式的权力关系，其另一层含义是指对达到组织目标 具有直接的贡献、负有直接的责任的权力。参谋职权则是顾问性、服 务性、咨询性、建议性的，旨在协助直线职权有效地完成组织目标。 参谋的职责是建议而不是指挥，其建议只有被直线人员采纳并向下级 发布指示时才有效。这就是所谓“参谋建议、直线命令j ，其目的在 于贯彻命令统一的原则。财务组织是具有参谋职能的组织，但随着财 务管理活动的日益复杂，为改善和提高财务管理效率，直线主管可能 将一些权力授予财会部门的主管人员。例如为加速会计信息传递，授 权财会部门直接向营销部门的主管传达会计信息和建议。 职权结构是各层次、各部门在权限和责任方面的分工及相互关 系。其主要类型有集权式、分权式、集权与分权相结合三类。集权式 把决策权集中到高层，下级部门和机构只能根据上级的决定、法令和 指示办事，一切行动听指挥。它适用于产品单一、产品更新速度较慢、 大批量生产的经营环境稳定的企业。而对于规模较大的企业集团，除 了因产品结构和生产技术特点决定了集权结构外，一般不适宜。我国 大多数企业一直沿用集权式组织结构，普遍存在职能分工过细、协调 工作量大、事务性工作太多等问题。集权式下，高层财务组织集中了 几乎所有财权，形成了集权式财务管理体制，财务决策自上而下，有 利于严密控制，但易于导致决策高风险。分权式是指组织领导层把其 决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，使之能够行使这些权 力，自主地解决某些问题。它适用于经营环境不稳定、规模大的企业 和企业集团。分权式下财务管理体制为分权管理模式。现代企业管理 理论曾经提倡分权管理，但采用分权管理后，如何防范权力滥用及部 门权力膨胀所带来的“离心力”始终是个未能得到圆满解决的问题。 因此财务组织的分权是相对的，分权的力度不能超越控制幅度。集 权与分权相结合的组织结构表现为战略决策权集中在高层，将一部分 管理决策权和作业决策权下放到中下层。由于分权程度的不同，不同 企业集团大体会形成三种控股模式：母公司为纯粹控股公司，只从事 产权管理，本身不直接从事生产经营；母公司为中央集权型公司，拥 有整个集团的生产经营、投资决策权，但本身仍不直接从事生产经营； 母公司为混合型公司，不仅对子公司实施产权管