（工商管理专业论文）全业务环境下东莞移动自有渠道管理策略研究.pdf

a thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of mba the strategy research of dongguan mobiles own channel management in a full-service environment candidate : chen zhencong major : business administration supervisor : prof. zhang jing huazhong university of science and technology wuhan, hubei 430074, p. r. china april, 2012 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。文中除已经标明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已经发表 或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明 确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有 关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密 。 (请在以上方框内打 “ ” ) 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期: 年 月 日 日期: 年 月 日 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 i 摘摘 要要 2008 年 中国工业及信息产业化部正式公布电信重组方案。 即中国电信收购中国 联通 cdma 网络，中国联通并购中国网通组成新中国联通，中国铁通并入中国移动。 至此，中国最大的三家通信运营商正式进入固话、宽带、移动通信的全业务竞争环 境。在新的竞争环境下，市场格局剧变，三大运营商的业务和服务同质化趋势明显， 客户的离网成本逐步降低，电信运营商需要对自身的价值链定位及商业模式进行重 新选择，也需要对自有渠道建设进行重新审视与构建以满足体验、维系等新的战略 要求。 本文对“自有渠道”的主要指中国移动服营厅，含自建服营厅（下文简称服营 厅）和外包的服营厅（下文简称自建他营厅） ，文首先从宏观上分析了东莞移动全业 务运营的特征和通信市场特点，引入扁平化渠道管理论对东莞移动自有渠道的发展 现状进行了分析，定位了东莞移动现有自有渠道管理模式的短板和不足，将扁平化 渠道管理思路创新性用于全业务环境下的渠道管理，得出了一系列全业务环境下自 有渠道的管理策略，通过半年的试运行，我们发现东莞移动的自营渠道管理在渠道 覆盖、细分市场经营、客户经营、流程简化等方面都得到了较大幅度的提升，取得 了较为满意的成果，证明扁平化理论运用于自有渠道管理具有值得探讨的空间。 关键关键词词：东莞移动 全业务 自有渠道 扁平化渠道管理 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 ii abstract in 2008, chinese industry and information industry department officially announced the telecommunication reorganization plan. that means china telecom acquired china unicoms cdma network, china unicom combined with china netcom formed the new china unicom, china railcom merged into china mobile. until then, chinas three largest telecommunications operators come into the formal fixed-line, broadband and mobile communications business competition environment. in the new competitive environment, market structure changes. the tendency of the three major operators in the business and service homogenization become obvious. the cost of the off-grid customers is reducing gradually, telecom operators are need to reselect their own value chain and business model. and also need to re-examine and rebuilt their own channel constructions to meet the demands of the experiencing of customers to maintain the new strategic requirements. in this article, we macroscopically analysised the characteristics of the full-service operations of dongguan branch of china mobile and pointed out the features of communication market. we adopted the flatting channel management theory to analysis the developing status of the own channel of dongguan branch of china mobile. some shortages of the own channel management mode were found out in the meantime. then flatting channel management concept was applied to the channel management under the full service environment. and a series of the own channel management strategy were concluded under this environment. through a half of a years trial run, we found that the own channel management level of dongguan branch of china mobile has been substantially improved in channel coverage, marketing segment, customer operation, workflow streamlining and so on. it shows that there is some worth exploring space of this flatting theory in applying to the own channel management. keyword: dongguan branch of china mobile, full service, own channel, flat channel management 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 iii 目目 录录 摘摘 要要 . i abstract . ii 1 绪论绪论 1.1 选题背景和意义 . (1) 1.2 全业务环境下三大运营商的运营策略 . (3) 1.3 国内外运营商自有渠道发展情况 . (5) 1.4 研究目的和意义 . (8) 1.5 研究方法和结构 . (9) 2 相关理论综述相关理论综述 2.1 国内外关于扁平化理论的研究成果 . (11) 2.2 渠道扁平化管理理论 . (12) 2.3 综述小结 . (12) 3 全业务环境下东莞移动竞争环境分析全业务环境下东莞移动竞争环境分析 3.1 东莞通信市场基本情况分析 . (16) 3.2 全业务环境下东莞移动的 swot 分析 . (18) 3.3 东莞移动对于环境变化作出的渠道战略规划 . (19) 4 基于扁平化理论的现有模式问题分析基于扁平化理论的现有模式问题分析 4.1 渠道扁平化管理在自营渠道管理中的运用 . (22) 4.2 现有自有渠道运营模式问题分析 . (23) 4.3 现有自有渠道管理模式问题分析 . (24) 5 全业务环境下自有渠道扁平化运营管理优化方法全业务环境下自有渠道扁平化运营管理优化方法 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 iv 5.1 全业务环境下扁平化运营模式优化探索 . (26) 5.2 全业务环境下自有渠道扁平化运营管理优化方法 . (27) 结束语结束语 . (46) 致致 谢谢 . (47) 参考文献参考文献. (48) 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 1 绪论绪论 1.11.1 选题背景和意义选题背景和意义 随着三大电信运营商重组完成，三大通信运营商全部持有宽带、移动、固话牌 照，全业务运营时代快速来临。三大运营商中，中国移动擅长个人通信及数据运营， 中国电信擅长家庭固网宽带及互联网运营，中国联通擅长各个领域的平衡经营。随 着全业务运营时代逐渐深入，三大运营商的运营产品和运营模式的同质化越来越严 重，通信行业的竞争加剧。加之东莞移动通信市场日趋饱和，城市结构转型必将使 得占据东莞人数主体的外来务工群体减少，市场竞争形势严峻。 全业务环境下，传统的以服务为主、销售为辅的自有渠道建设理念已不能适应 新运营环境的需要，需要我们结合自身运营经验，探索出一条适合当前竞争环境、 符合行业发展需要的自有渠道建设、管理、运营办法。 1.1.1 1.1.1 中国电信业的变迁中国电信业的变迁过程过程 从改革开放到进入二十一世纪第二个十年，中国的通信行业发生了巨大的变化. 随着国内经济规模的快速发展，各个行业的发展速度皆如雨后春笋一般，国内用户 对通信的需求也随之发展。经历了数次的分拆和整合后，中国的通信行业发生了巨 大的转变，中国移动、中国联通、中国电信等三家运营商快速跻身世界 500 强企业 行列，无论是通信客户规模还是产品规模、网络规模都达到了世界领先水平。以下 是中国通信行业经历的主要大事记： 1994 年 3 月，国务院下发文件要求改革邮电管理体制，将邮政总局、电信总局 分别更改为独立核算的企业局，自此邮电开始分家。 1994 年 7 月，中国联合通信有限公司成立（即中国联通） ，标志着中国的电信行 业正式开始打破垄断机制，开始竞争式运营，对于打破垄断、深化改革有重要的意 义 1。 1999 年 2 月，国务院通过中国通信行业重组方案，中国移动通信集团，中国电 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 信集团，中国卫星通信集团相继挂牌成立，并将国信寻呼等业务与资产进一步充实 至中国联通 2，至此中国移动正式成立，固网业务和移动业务分立运营，为以后的中 国移动、中国电信、中国联通三足鼎立打下基础。 2000 年 12 月，中国铁道通信信息有限责任公司成立（即中国铁通） ，加剧了运 营商在固网宽带的竞争。 2002 年 5 月，中国电信以长江为界分拆为 2 个部分，长江以北 10 省全部划入中 国网通集团，南电信、北网通格局形成，中国通信市场形成含有中国移动、中国电 信、中国联通、中国网通、中国铁通、中国卫通等 6 家主要运营商的市场化竞争格 局。各运营商互相渗透到竞争对手的传统领域，通信行业市场竞争加剧。 2003 年-2008 年，中国移动凭借全球通、动感地带、神州行分品牌经营，和前 瞻性的渠道发展战略，实现客户数突破 5 亿，日收入 3 亿的辉煌运营业绩，迅速成 为中国最大的通信运营商，跻身世界领先地位 3。 2008 年 12 月， 工信部正式出台文件， 中国联通和中国网通合并组成新中国联通， 中国电信收购中国联通的cdma网络和业务， 中国移动收购中国铁通的固网宽带业务。 中国电信、中国移动、中国联通三家运营商同时拥有宽带、移动、固话业务的运营 牌照，全业务环境下三足鼎立形式正式形成，中国通信行业竞争加剧，各运营商业 务同质化情况明显 4。 2009-2010 年，中国移动董事长王建宙提出物联网概念，确定物联网和移动互联 网的新运营方向。 2010 年，中国联通全国范围内广泛布局沃店，同年 8 月宣布与苹果签订合作协 议，中国联通正式将 iphone 引入中国，开启终端战略 5。 1.1.1.2 1.2 全业务运营背景全业务运营背景下的新要求下的新要求 全业务运营环境即中国移动、中国联通、中国电信三家运营商同时获得宽带、 固话、移动业务的运营牌照，同时可以对个人市场、家庭市场、集团市场进行营销 的竞争格局 6。 全业务的基本特点包含全业务、全客户、全属性、全周期等几重含义，全业务 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 主要指业务种类多样化，包括既有、新增以及未来可能增加的业务、服务、资源等， 要求我们的渠道既要具备对面向各种类型的基础业务，又要开展差异化客户、差异 化业务服务和差异化资源的服务营销承载与提供能力；全客户即我们的客户将涵盖 个人、家庭、集团、社区、政企等各个层次，这就要求渠道必须具备对各战略客户 群的维系与开发能力；全属性指全业务时代的客户除了具有通信、位置等属性外， 还会包括情感交流、体验、娱乐等附加属性，使得渠道必须具备对客户各种属性行 为的适配与响应能力；全周期代表客户从体验、购买、使用到维系的闭环过程，要 求渠道须具备对客户不同阶段的体验洞察与满足能力 7。 全业务环境下，融合是电信业的发展方向，业务的融合和捆绑是拓展客户、保 有客户的有力武器，终端+数据业务的组合营销、移动互联网+高端手机的组合营销、 家庭宽带+互联网手机营销等组合拳将频频被运营商使用，争夺日渐饱和的中高端客 户市场。在融合的初级阶段，各大运营商将通过产品捆绑、资费捆绑的方式，利用 强大的跨平台计费整合能力和一站式、便捷的客户服务能力抢夺客户市场；在融合 的高级阶段，运营商将实现同一应用内容在不同终端、网络间的无缝切换，实现端 到端的全 ip 应用解决方案，使得所有业务全面融合，形成“one”的形式 8。 1.1.2 2 全业务环境下三大运营商的运营策略全业务环境下三大运营商的运营策略 1.2.11.2.1 中国中国移动的竞争策略移动的竞争策略 全业务运营环境下，中国移动的市场策略主要是：个人市场继续保持领先地位， 力保个人中高端细分市场客户份额，家庭市场方面利用固网宽带和 g3 信息机分散挑 战竞争对手市场注意力，集团市场方面全力出击，整合营销，提供一揽子通信解决 方案，抢夺全业务运营最大蛋糕，占领全业务运营的制高点 9。 个人市场方面，发展策略主要为利用多年运营积累的客户资源和丰富的产品经 验，客户定位区格明显的品牌战略，继续巩固个人市场的领先地位，主抓新增客户 拓展和中高端存量客户保有，利用预存话费送话费对高端客户进行强捆绑，加强互 联网手段营销服务，利用飞信、139 邮箱等对高端客户进行弱捆绑，利用终端+mm 平 台+数据业务进行新增客户拓展和存量年轻客户维系，积极开发新业务，开拓校园市 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 场、外来务工人员市场等新的新增客户突破口 10。 家庭市场方面，中国移动的发展策略主要是优质小区进驻以及有线宽带等家庭 业务发展，成立社区经理队伍，有选择性的进入商业楼盘市场，在重点战略小区推 广家庭宽带，在中国铁通前期资源投入的基础上，继续进行 wlan 热点覆盖，以预存 话费送宽带的形式，进行固网、移动结合捆绑，冲击竞争对手的传统领域，挑战竞 争对手家庭市场。业务方面，将提供适配家庭客户的业务，如家庭成员包月任打套 餐、家庭代付方案、家庭 g3 信息机替代固定电话灯 11。 集团市场方面，竞争对手由于多年的经营，在这个市场具有强大的领先地位， 中国移动必将在未来继续加强投入进行集团品牌建设，重点攻坚集团市场，通过对 集团市场进行细分市场经营、精准营销等手段，以融合业务、办公解决方案、集群 话费方案等三个角度进行重点突击，利用集团业务对个人客户的捆绑作用，深化对 中高端客户的捆绑效果 12。 新型业务开发方面，中国移动将继续利用传统的飞信、139 邮箱的优势进行客户 群扩大，继续挖掘短信、无线音乐、gprs 流量产品的市场潜力，同时学习世界优秀 运营商的经验，力推 ophone 手机+mm 平台模式，占据终端竞争市场和数据业务竞争 市场的制高点，开发基于 td 制式的 3g 功能应用，利用其快速上网功能积极拓展移 动互联网市场。 1.2.21.2.2 中中国国电信和中电信和中国国联通的竞争策略联通的竞争策略 中国电信和中国联通两家公司的主要优势领域为家庭市场和集团市场，在个人 市场方面处于劣势地位，未来的发展策略是一方面利用宽带优势以及互联网市场的 优秀资源继续巩固家庭市场和集团市场的优势地位，并利用多年来在两个市场经营 积累的客户资源和运营经验，以低价甚至免费的形式，进行业务的融合捆绑，开拓 个人市场资源 13。 个人市场方面，高端客户抢夺为主，高低端客户同时吸引，在保证效益的情况 下进行客户规模、网络规模的扩张。一方面，用中高端客户提升价值，利用自己的 3g 制式优势和丰富的终端资源，采取明星终端营销的方式策反竞争对手的优质中高 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 5 端客户，提升客户价值；另一方面，用低端客户提升规模，利用家庭宽带等方面的 天然优势，采取低价赠送甚至免费赠送的方式吸引低价值客户，集中尽力重点突破 校园、农村两大主要适配人群，提升客户规模；在网络上，积极投入资源进行网络 建设，弱化用户心中“移动网络最好”的形象，同时利用 3g 网络在发达国家运营多 年的技术优势，积极推进移动互联网进程 14。 家庭市场方面，利用自己的宽带、固话优势，继续推广家庭成员内的固话、宽 带、移动电话打包捆绑营销，在固话被移动取代之前快速渗透进入移动领域，根据 客户属性、上网习惯、消费行为的不同，设置不同的资费方案和业务套餐方案。以 中国电信为例，通过“我的 e 家”家庭解决方案，想客户推广家庭信息化产品，将 宽带、固话、移动互联网、移动通信集中到同一个号码，进行一站式家庭服务，掌 握客户的通信、娱乐、上网等全方位需求。 集团市场方面，中国电信和中国联通已有多年提供集团客户解决方案经验，占 领了中国集团客户 90%以上的市场，建立了雄厚的客户关系资源和客户经理渠道，将 快速利用客户关系推荐宽带、固定解决方案对移动客户的捆绑，提供基于集团宽带 专线、集团固话网络、集团移动信息化解决方案的捆绑业务组合。同时利用自己的 行业优势，拓展政企、交通、警察、农业、物流等多个移动信息化重点行业，并积 极开拓政府资源，提供无线城市、城市信息化等解决方案。 1.1.3 3 国内外国内外运营商自有渠道发展情况运营商自有渠道发展情况 1.1.3 3.1 .1 国外运营商自有渠道发展情况国外运营商自有渠道发展情况 （1）沃达丰：英国乃至世界最大的移动运营商 沃达丰作为英国移动通信话务量份额 90%以上的运营商， 在英国的移动通信市场 上占领绝对的统治地位，其自有渠道的运营策略主要为以客户为中心，围绕客户设 立一系列适配产品，使产品、自有渠道、客户三者紧密相连，配合以健全、标准化 的自有渠道管理模式 15。 以客户为中心，根据客户的话务量、gprs 上网需求、数据特点等个人属性建立 与之适配的自有渠道布局运营模式，要求自有渠道工作人员保持和客户的顺畅沟通， 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 6 积极响应客户的意见建议，通过服务营销过程与客户建立互信、善意的关系，利用 关系和客户的精细属性进行关系营销，以营销推动服务的进一步顺畅。 沃达丰采用自有渠道和客户群类适配布局策略，在学校聚集区、核心商业圈、 写字楼群落等建立具有强大体验功能的自有渠道，利用学生、白领对新鲜事物的接 受力强的特点，进行重点数据业务和前沿终端体验营销；在商品楼、成熟社区等地 点建立服务与业务相结合的自有渠道，以贴近社区居民的生活的服务建立关心营销 圈，以关系营销圈进行家庭业务的重点营销。 （2）香港万众：香港通信市场的追随者和后起之秀 香港作为国际化大都市，通信运营市场竞争高度白热化，不足中国内地一个省 的面积大小内有多达 7 家全业务竞争的运营商，香港万众作为香港通信市场的追随 者，定位于中低端大众市场、中小企业，06 年被中国移动收购后以内地、香港业务 整合开拓中港整合市场， 拥有客户数 200 万， 占有率达到 21%， 排名香港运营商第三， 其自有渠道运营管理模式特征鲜明： 组织精简，运作高效：香港万众的服营厅渠道支撑体系组织架构极为简单，零 售线条分为直销部、门市部、分销部和集团部 4 个渠道部门和行政部、策划部 2 个 后台部门。每个渠道部门职责分工明确，服务的客户群体不会交叉,相关部门的工作 职责也不会重叠，每个部门都直接支撑管理到末端的班组和员工。门市部下属的区 域经理（相当于渠道管理员）专注于服营厅的执行和指导工作，不涉及到日常的支 撑杂项工作上 16。 产品简化，市场明确：香港万众的资费套餐非常多，多达近百种，每个资费套 餐都针对着更加细分的客户，例如：有针对菲佣的、学生的、不同生活习惯的客户 等等，每个资费套餐有个标准套餐价，如客户入网时签约使用一年，就可以以更优 惠的套餐费享受优惠。手机销售类似，每款手机都有标准的优惠价格，如客户愿意 签约在网一年，即可以以更优惠价格购买。入网和产品销售时直接实现对客户的捆 绑，不需要再设计和花费大量的资源、人力拓展营销方案来捆绑客户，服营厅的重 点任务仅有针对新客户放号和销售手机，职能简单。 布局便捷，效益为先：香港万众的服营厅不需承担老客户维系职责，仅需提供 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 7 缴费服务集客，因此设计针对缴费的专柜设立在方便客户排队、不影响销售和服务 的位置。在办理缴费的过程中也不需要向客户推广业务，最直接快速的解决客户需 求即可。佣金薪酬体系中影响员工每月薪酬的只有业务拓展，其它服务表现、业务 水平（考试成绩）等不直接纳入到员工的薪酬体系，但作为员工是否胜任岗位项工 作的重要指标，对于确认不能胜任岗位的员工予以警告或辞退。 1.1.3 3.2.2 国内运营商自有渠道发展情况国内运营商自有渠道发展情况 （1）中国联通：国内移动通信市场迎来了最好机遇的追随者 在中国的移动通信市场上，中国联通一直居于中国移动之后作为追随者，09 年 中国通信运营商重组后，中国联通不仅整合了北方固网领先者原中国网通全部固网 业务，并且得到了使用人数最多、市场化程度最高、产品最完善、终端最多的 wcdma 制式 3g 运营牌照 17，可谓迎来了自身发展及实现完美超越的最好时机。为利用全业 务运营的优势及 wcdma 制式的优势，中国联通及时的调整了自身自有渠道的发展战 略。 广泛布局沃店，统一标识，实现卖场效应、眼球效应：进入 2010 年，中国联通 在全国范围内启动了“沃”门店布局计划，采取统一 vi 标识的方式，在用户心中形 成强烈的眼球冲击力 18；地理位置上重点覆盖核心商圈，抢占核心商业位置；宣传 布局上学习大型手机卖场的经验，利用卖场效应，从客户的视觉、听觉、触觉等维 度形成立体化的营销宣传攻势，刺激客户的购买欲望，抢夺客户的钱包份额；业务 布局上广泛设立体验区域，让客户先体验其高速上网、智能手机服务，实现体验营 销的效果。 主推国际高端手机，抢夺中高端市场：全业务运营时期，终端是捆绑客户的最 有利武器之一， wcdma 制式手机在欧美市场商用多年，市场化程度高，设计、生产、 销售、硬件、软件、终端适配等产业链各个环节都已经相当完善，几乎所有的世界 手机厂商全部以 wcdma 制式 3g 手机生产为主，苹果更是在很长一段时间内只生成 wcdma 版的 iphone 手机；中国联通利用这些优势，在自有渠道采用购机送话费的形 式主推高端智能手机，抢夺竞争对手的高端客户资源，并利用 iphone、htc 等高知 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 8 名度的手机的签约销售权，进行事件营销、饥饿营销，营销效果相比以往显著不少。 （2）中国电信：固网宽带领域的巨无霸，移动市场的新兴潜力股 中国电信一直是中国固网宽带领域市场的巨无霸，长时间占领着中国南方 90% 以上的固网宽带业务，近年来随着移动通信资费降低挤压固定电话生存空间，中国 电信的固定电话收入逐年下滑，急需运营移动业务带来新的利润增长点 19。2009 年 底的三大运营商调整，中国电信收购原中国联通的 cdma 业务，成功获取移动通信运 营牌照，并随之获得 cdma2000 的 3g 运营牌照，正式成为移动通信市场的新加入者， 并凭借其固网宽带巨无霸地位通过捆绑营销迅速成为移动通信市场的有力竞争者及 潜力股。 中国电信凭借多年固网宽带运营的优势，在拥有中国移动、中国联通同样拥有 的营业厅、网上营业厅、电话营销渠道的基础上，建立了大量的直营渠道，包括大 客户经理、社区经理、商务客户经理、农村支局等，辐射中国各县城的各个角落， 其对城镇及农村的覆盖量是中国移动和中国联通无法比拟的。 20 社会网点代理合作方面，中国电信作为移动通信市场的新加入者，正广泛建立 自己的社会网点和代理渠道，其模式不同于中国移动的星级加盟店和联通沃店的单 一模式，而是包含代理商、合作营业厅、代办代收费店、增值合作店、连锁合作店 等多种形式的混合合作代理渠道模式，该模式的优点在于种类大而全，各种类社会 网点职能不同，能形成更大的集群优势。 1.1.4 4 研究目的和意义研究目的和意义 本研究试图通过对全业务运营环境下通信行业的发展趋势分析和三大运营商可 能将采取的市场策略进行分析，结合东莞移动通信市场独特的市场特征，找寻现有 自营渠道的建设、运营、管理模式中的不足之处，并结合自身多年自营渠道管理经 验及硕士学习阶段所学到的管理知识，提出详细的自营渠道建设、运营、管理优化 措施，使得自营渠道的发展符合全业务环境的需要，助力东莞移动在同质化情况明 显的全业务运营环境下仍能保持通信市场的领先地位。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 9 1.51.5 研究方法和结构研究方法和结构 本论文在撰写时主要运用到以下的方法： 1.5.11.5.1 系统分析法系统分析法 系统分析方法能在不确定的情况下，通过对问题的充分调查，找出其目标和各 种可行方案，并通过直觉和判断，对这些方案的结果进行比较，帮助决策者在复杂 的问题中作出最佳的抉择。系统分析程序大体可分为确定问题、明确目标、调查情 况与收集数据、分析、评价、提出可选择方案及决策等过程，必须遵循以下几条原 则：外部条件与内部条件想结合、局部效益与整体效益想结合、定性分析与定量分 析相结合、当前利益与长远利益想结合。 1.5.2 1.5.2 预测法预测法 预测分析的一般原理是从过去和目前的已知因素中寻求出客观事物的预测规 律。通过预测，收集事物发展的动态信息，其中包括事态发展规模、量和质的变化、 时空变化、影响后果等方面的科学依据。主要利用以下两条原则： （1）惯性原则：过去的一种事物随时间的变化的样式，即为现在以及今后该事 物随时间变化的样式，这就是事物发展的惯性原则。 （2）类推原则：根据观察的样本，对预测事物各种结构的变化，提出固定的模 型；应用样本，估计整体的模型，然后应用整体的模型结合惯性原则，对事物的未 来的进行预测。 1.5.31.5.3 模型法模型法 模型是以简化的形式描述现实情况若干过程的一种抽象，具有如下特征：是客 观事物系统的抽象描述，由那些与分析对象有关的主要因素所构成，表明组成对象 系统要素间的关系。 （1） 逻辑模型： 以定性分析为主， 围绕咨询研究对象和主要问题来确定其环境、 边界、变量和结构，并从整体优化效应出发，提出建立模型的基本思路。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 10 （2）数学模型：是一个客观对象存在的数量与空间形式的数学表示。 本文主要分为五个章节，第一、二章主要阐述论文研究的背景及运用到的相关 理论，第三章主要对东莞移动的全业务运营环境进行分析，第四运用扁平化渠道管 理理论探讨了现有模式的不足及优化方向，第五章主要阐述了运用扁平化渠道管理 理论的思路、具体实践措施和取得的成果。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 11 2 相关理论综述相关理论综述 2.12.1 国内外关于扁平化理论的研究成果国内外关于扁平化理论的研究成果 2.1.1 2.1.1 国内关于扁平化理论的研究成果国内关于扁平化理论的研究成果 国内对渠道扁平化的研究大多是基于定性说明。崔自三在论述渠道扁平化管理 利弊时指出，企业必须根据自身的情况特征，采取适合自己的扁平化渠道管理策略 21。陈从兴从渠道经营理念、渠道成员关系、渠道意识形态、渠道运作模式、渠道 结构特点等五个角度归纳了目前渠道发展的新动态，并总结出渠道的设计和变化受 多种因素的影响，不同的行业和企业适合采用不同的形态和类型 22。林艺等认为渠 道扁平化是通过对流程环节的压缩，使渠道变得更扁平，流程层次减少，而渠道宽 度增加 23 。刘雄孝对渠道扁平化的实现难点进行了分析，认为企业不能较快实现渠 道扁平化的原因有三点：实力不够、资源受限和投入产出不成比例 24。 林军等国内研究学者认为扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和 机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便 使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立 起来的富有弹性的新型管理模式。企业应该推行扁平化的管理模式，摒弃传统的金 字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。通过减少管理层级，增加管 理幅度，推行分权管理，最大限度地减少信息过滤和信息衰减，提高决策的效率， 从而大幅提高企业运行的效率，使企业适应市场变化的能力大大提高 25。 王越等学者认为，扁平化是指未来的企业组织将不再是以纵向的垂直专业化分 工所形成的金字塔式的组织结构形式，而是通过建立以顾客需求为导向的横向价值 流小组和工作团队，同时把权力也下方到面向顾客的基层工作团队。这样就减少了 企业的中间管理层，形成了扁平化的组织结构模式。 26 2.1.2 2.1.2 国外关于扁平化理论的研究成果国外关于扁平化理论的研究成果 国外对渠道扁平化理论的探讨较为成熟， rangan 于 1992 年就提出了渠道有无中 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 12 间商存在必要的问题 27。 benjamin 于 1995 年提出运营商直接面对客户将同时增加生 产者和消费者的福利，中间商的生存将受到威胁 28。philip 认为扁平化组织结构是 企业在对金字塔式进行优化和整合的基础上，采用现代化的管理技术和手段，重新 建立的一种组织机构 29。nill 认为扁平化组织最显著的特点就是外形扁平、组织层 次少、管理幅度大 30。 国外最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981 年，韦 尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理 层数目，多达 24-26 层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动” 、 “零 管理层”等管理措施，使公司的管理层级锐减至 5-6 层，彻底瓦解了自 20 世界 60 年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大量的人力成本，更极大地提高了 管理效率，企业的经济效益大幅提高。 31 mortimer 认为，运营扁平化管理模式，旨在构建新模式、组建新机构、再造新 流程，变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线，突破部门和职能 和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。首先是构建扁平化 的组织，扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业 务流程的扁平化，组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平 台上奥不断的进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体；其次是构 建切内部的信息网络，企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之 一，目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为 了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力，所以，企业在进行组织结构调 整的同事，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通；再次是构建企业外部的信 息网络，随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的 获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。 32 2.2.2 2 渠道扁平化管理理论渠道扁平化管理理论 随着通信技术及社会经济环境的不断发展，现代渠道管理理念也是随着社会经 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 13 济的发展日新月异、 管理扁平化、 管理柔性化、 办公分散化则是其比较明显的动向 33。 特别是组织结构的扁平化，亦即精简中间管理层，已经将成为一种渠道管理的新潮 流 34。 渠道扁平化管理主要内容是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结 构、建立横宽纵短的扁平化渠道柔性管理体系，使渠道管理体系能够适应信息社会 的高效率和快节奏，适应渠道链条全员参与企业管理，以实现上下左右的有效沟通， 以使渠道组织具有较强的应变能力和较大的灵活性 35。 2.2.2 2.1 .1 渠道扁平化管理理论主要渠道扁平化管理理论主要原则原则 （1）用系统论的观点看问题。将整个渠道管理体系上下游看做一个系统运作， 管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准， 评价组织系统的工作成绩，并将企业与各种周边环境系统更好的联系起来综合考虑 问题，以达到优化地解决问题的目的。 （2）尽量减小中间环节。管理学家杜拉克认为， “组织不良常见的病症，也就 是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层 次，尽量形成一条最短的指挥链。 ”渠道上下游的链条最短，无疑使渠道内部的信息 传递最快，执行更为快捷，从而提升渠道管理效率。 （3）强调灵活管理。统一管理是管理学上的一条重要原则，但是在大型组织以 及其他一些组织中，为了便于指挥，往往采取像矩阵组织、混合型组织、虚拟组织 等组织结构，以便管理者更加灵活地管理。 （4）强调分权。20 世纪后半叶“分权”已经成为一种企业管理的潮流。所谓分 权，就是企业经营者将一部分经营决策权（如在一定范围内的产品定价权等）下放 到市场营销部门与具体业务部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧 失。正因为企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了。 （5）加大管理跨度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管 理者与被管理者的知识和经验水平等因素。传统的管理思想、方法与手段决定了管 理的跨度不宜过宽，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 14 理者更多的是间接管理与控制下属。就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大， 必须产生组织结构的扁平化 36。 2.2.2 2.2.2 渠道扁平化管理理论的渠道扁平化管理理论的特征分析特征分析 渠道扁平化管理的优势在于：（1）、能够简化纵向管理流程，缩短支撑管理路 径，节约运营成本 37；（2）、拓宽横向管理幅度，拓宽管理通道，提升管理效率38； （3）、加快信息和自营的传递效率，使得渠道竞争的市场化适应能力加强 39； （4）、 使得渠道营销资源和权力能够部分向基层转移，提升服务营销和决策执行的效率 40。 对企业渠道来说，扁平化的企业渠道组织对内有利于加强横向协调，消除企业 内部纵向部门间的障碍和壁垒，调动和发挥基层渠道员工的积极性；对外有利于企 业渠道更接近市场、更接近客户，是的企业提供的产品和服务能更好的满足客户的 需求，能更快的实现客户的述求，是企业的渠道管理更具弹性和灵活性，提升对外 部市场坏境变化的适应能力。 41 扁平化改制对渠道管理的贡献是：1、减少了管理层级，给予了一线一定的主动 权，缩短了到达客户的距离，提升了对客户述求的响应效率；2、上级层级能映射更 大面积的下级，缩短了后台到达一线的距离，从而提高管理效率，减少人力成本的 浪费；3、特殊的下级职能会被越级关注，使得人才的使用率明显提升，能较大限度 的调动员工积极性。 42 2.3 2.3 综述小结综述小结 传统的企业管理模式一般呈现层级较多，效率相对较低的金字塔结构，这样的 企业管理模式较容易导致上下游的沟通环节较多，沟通效率低下，人力成本大量消 耗在沟通环节，在渠道管理中就表现为导致后台到一线的环节复杂、后台到客户的 环节复杂，响应效率低下。 自 1981 年美国通用电气公司建立第一个成体系的扁平化企业管理模式后，随着 扁平化理论被更深入的研究和探索，其越来越多的运用于企业管理及传统渠道管理 中，其缩减交互流程、缩短沟通时间、节约人力成本的优势逐步被企业管理者重视。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 15 渠道扁平化管理理论被广泛用于传统渠道管理中，但是在全业务运营环境下的 移动自有渠道扁平化理论探索方面，仍存在一定的空缺，探索价值较大。 华华 中中 科科 技技 大大