（工商管理专业论文）供应链管理模式下的中小企业运营研究.pdf

0 0 n m 0 2 0 徐晓巧州i 府链管理模式下的中小企业运f f 川究 中文摘要 f f i 本文主要研究了在全球经济一体化h 趋加强的今天，传统的“纵 向体化”模式越来越难适应市场的需求，氽业1 1 日j 的关系发7 卜了重火 的变化，向”横向一体化”方向发展。一个企q p 不可能在所有的q k 务 ： 都成为最杰出者，必须联合行业中其它上：f 游企业，建立一条经济利 益年h 连，业务关系紧密的行业供应链，。史现优势瓦补，充分利用切 ”r 以利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共问增强市场竞争 实力。企业在一个供应链整体的管理下实现协作经营和协调运作。把 企业的分散计划纳入到整个供应链 f 划中，实现资源和信息共享，从 n i 大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势。同时也使每个企 业均町实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。往供应链 统一计划下，上下游企业可以最犬限度地减少库存，使所有上游食业 的产品能够准确及时地到达下游企业，这样既加快了供应链j ：的物流 速度，又减少了各企业的库存量和资会占用，还可以及时地获得最终 消费市场的需求信息，使整个供应链紧跟市场的变化。4 本文首先以e 海通用为例，介绍汽车行业供应链管理的特点， 供应链网络按订单生产的流程，物料采购与配送体系，生产计划的运 作体系，接着论述了作为汽车行业供应链中的一员，作为二级供应商 的协成公司如何配合好核心企业的运作，在生产计划与控制、库存管 理、采购与物流管理等方面运作的特点及如何定位，如何作好配角， 与核心企业一道参与市场的竞争。最后口 纳总结了作为一般性中小企 j i p 在供应链的模式f ，企业的生产计划与控制，库存控制与策略，采 购与物流管理等企业运营方面的特点、思路，且进一步讨论了存供应 链模式下企业信息技术支持系统、企业的i x l 险控制和激励机制。 本文主要是根据作者在同常上作q - 亲身操作的一些心得体会， 并结合二年多来学习的理论知识，提出在供应链模式下中小企业运营 方面的一些新思路、特点和方法，以供中小企业的管理者去思考、去 尝试，希望在今后的管理工作中能带来一些帮助和启示。 关键词：供应链汽车配套运营 乙， + 7 。 。 0 0 n m 0 2 0 徐唬巧 供心链管理模a 下的中小企业运i f | t 0 1 究 a b s t r a c t n o w a d a y s ，t o g e t h e r w i t ht h e e n h a n c i n g o f i n t e g r a t i v eg l o b a l e c o n o m i y ，i t s m o r ed i f f i c u l tf o r “t r a d i t i o n a lo n e n e s s l o n g i t u d i n a l i r i t e g r a t i v e ” m o d e it ob es e a s o n e dw i t ht h em a r k e t s r e q u i r e m e n t s o m e t h i n gh a p p e n e d ，w h i c hc h a n g et h e r e l a t i o n s h i pa m o n g e n t e r p r i s e sc o n s u m e d l y a n da f t e rt h a tt h ed e v e l o p i n gd i r e c t i o nm u s tb e t u r nt o t r a n s v e r s em o d e l ”i t s i m p o s s i b l e f o ra n e n t e r p r i s e t ob et h e b e s to n eo nd e a l i n gw i t ha l lt h eb u s i n e s s c o o p e r a t i n gw i t ht h eo t h e r si n r e l e v a n ti n d u s t r i e s ，b u i l d i n ga n a f f i n i t yw i t hm u t u a le c o n o m i cb e n e f i t s a n db u s i n e s s r e l a t i o n s h i p ，t o m a k eu s eo fa l lt h ev a l u a b l es o u r c e sf o r s u i t i n gw i t ht h ec o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n to fs o c i a lm a n u f a c t u r i n g t h e n t h e c o m p e t ep o w e r a r e s t r e n g t h e n e dj o i n t l y f i n a l l y ，t h ee n t e r p r i s e a c t u a l i z e st h ec o o p e r a t i o nm a n a g e m e n ta n dd e v e l o p m e n t ，u n d e raw h o l e s u p p l yc h a i n c o l l e c t i n g a l lt h e d i s r u p tp r o j e c t s i n t os u c h s u p p l y c h a i n ，t op a r t a k ea l lt h es o u r c e sa n di n f o r m a t i o n i nt h i sw a y ，t h eu n i t a r y a d v a n t a g e o f s u c hc h a i nw i l lb e r e i n f o r c e d o b v i o u s l y i nr e l e v a n t m a r k e t e n v i r o n m e n t m e a n w h i l e ，e a c h e n t e r p r i s e w i l l a c q u i r e t h e i rc o s t a d v a n t a g ea g a i n s t t h em i n i m a l i n d e p e n d e n t c o s ta n dt r a n s f e r a b l e c o s t w i t ht h ea r r a n g e m e n to fs u c hs u p p l yc h a i n ，t h es t o r a g eo fm i d d l i n g e n t e r p r i s e s w i l lb eb u td o w no nm a x i m a l l y a n dt h e u p p e r o n e sc a n d e l i v e rt h e i rp r o d u c t st ot h e mc o r r e c t l ya n d t i m e l y t h a ta d v a n t a g e i s o b v i o u s ，a l lt h ep r o d u c t so ns u c hc h a i na r er u n n i n gw i t hh i g hs p e e d ，a l l t h e e n t e r p r i s e s s t o c k a n d p a u s a l f u n da r el e s s e no n m a x i m a l l y t h e r e q u i r e m e n ti n f o r m a t i o no ff i n a l c o n s u m em a r k e tw i k la l s oa r r i v ei n t i m e ，t h ew h o l ec h a i ni sm o v i n gt o g e t h e rw i t ht h em a r k e tt i g h t l y t h i sa r t i c l e g i v e s a n e x a m p l eo fs h a n g h a ig m ，i n t r o d u c i n gt h e m a n a g e m e n t c h a r a c t e r i s t i co f s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t u n d e r a u t o m o b i l ei n d u s t r y s u p p l yc h a i nn e ti sa c c o r d a n c ew i t ht h e p r o g r e s s o fo r d e rp r o d u c t i o n ，p u r c h a s i n ga n dc o n f i g u r i n gs y s t e m ，r u n n i n gs y s t e m f o rm a n u f a c t u r ep r o j e c t s t h e nt h ea r t i c l e g e n e r a lr e c o u n t st h er e l e v a n ti n s t a n c er e g a r d i n g t oc o s u c c e s s c o m p a n y ，w h i c h i sam e m b e ro f s u p p l y c h a i nu n d e r a u t o m o b i l ei n d u s t r y h o wt o c o o p e r a t ew i t hc o r ee n t e r p r i s e so nm a k i n g 0 0 n m 0 2 0 徐晓巧删i 施链管理模式下的中小企业运f v 州究 p r o d u c t i o np r o j e c t ，c o n t r o l l i n g ，s t o c km a n a g e m e n t ，p u r c h a s i n g a n d l o g i s t i cse t c i t s v e r yi m p o r t a n tt h i n g sf o rc o s u c c e s sc o m p a n yw h i c hi s ac o m m o nm i d d l i n g e n t e r p r i s er u n n i n g u n d e rs u c h s u p p l y c h a i n ，t o a t t e n dt h em a r k e t c o m p e t i t i o nt o g e t h e r w i t ht h o s ec o r e e n t e r p r is e s f i n a l l y ，t h e a r t i c l ec o n c l u d e s m a n a g e m e n t a n d t h o u g h t s ，p u r c h a s i n g a n d l o g i s t i c s t h e n m a k eaf u r t h e r t a l k i n g o n s p e c i f i e s u n d e rt h os e s u p p l y c h a i nm o d e ls u c h a s e n t e r p r i s e s i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g ya s s i s t a n d ts y s t e m v e n t u r e sc o n t r o l l i n ga n d p r o m p t i n gm e c h a n i s m g e n e r a l s p e a k i n g ，t h i s a r t i c l ei s c o m i n g f r o m m yp e r s o n a l o p e r a t i o n a n d e x p e r i e n c e s i n d a i l y ，l i n k i n g w i t ha l lt h e t h e o r e t i c k n o w l e d g e i n p a s t t w o y e a r s t h e a i mi st o p o i n t o u ts o m en e w t 1 1 0 u g h t s ；s p e c m c s a n dm e t h o d sf o r m i d d l i n ge n t e r p r is e s m a n a g e m e n t u n d e rs u p p l yc h a i nm o d e l b r i n gt h os eh a n d l e r so fm i d d l i n ge n t e r p r i s e s s o m ef u r t h e rr e f l e c t st oc o n s i d e ra n dp r a c t i c e 1w i s hi tw o u l d b r i n g u ss o m e h e l p f u ls u g g e s t i o n o n p r a c t i c a l m a n a g e m e n ti nt h ef u t u r e ， k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i na u t o m o b i l ec o l l o c a t e m a n a g e m e n t 2 ij j 慵管剧模下的中小企业运，y 川钝 l 、导言 随着市场竞争程度的不断激化，令球经济的一体化，企业仪凭自 身的资源越来越难以适应市场的发展，企业对资源的争夺已经发展到 企业之外的整个供应链。从2 0 世纪6 0 年代到2 0l 垃纪9 0 年代，由 m r p l i ，j i t 发展到e r p ，企业总是在努力适应市场要求，提商企业 的市场应变能力与竞争力，不断扩大经营规模，朝集冈化、多兀化的 经营发展，也就是朝纵向一体化方向发展，爆量扩充企业的内部资源， 以爷于什么零件都想自己牛产、制造。但随着经济伞球化与矢以经济 的到来，尤其是i n t e r n e t 的飞速发展，市场的资源组合发生了巨大变 化，直接导致了企业由纵向一体化转向横向一体化方向发展，全面的 供需链网络f 在飞速构成。 新品市场特点： ( 1 ) 顾客的需求越来越多样化，个性化，不确定性增加： ( 2 ) 科学技术飞速发展，产品更新换代加快，产品寿命缩短； ( 3 ) 信息技术的发展给企业带来机遇，也带来了巨大的压力， 冉：知识经济时代企业面对大量的信息，如何为本企业所用，如何构建 自身的信息资源网络，把企业的资源管理范围延伸到企业之外的整个 供应链已经成为不容考虑的问题。 ( 4 ) 市场竞争的全球化，全球经济的一体化，要求每个企业之 削既是竞争者又是合作关系。全球经济的一体化导致参与竞争的企 q k ，必须适应市场整体的发展方向，但随着竞争技术含量的不断加大， 技术分割越来越细，任何企业无法在自身产品的整个领域全面发展， 而专注于自身的核心优势，原来自身研发的产品或制造的产品一i 得一i 转向第二方研发，制造也就是采取q k 务外包的方式。 ( 5 ) 全球的资源有限，企业发展需要的资源又受到各种条件限 制，采取无限扩张的资源管理方式已经越来越不现实，资源共享，可+ 补的问题已经摆在企业面前。 随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客( c u s t o m e r ) 消费水 平f i 断提高，企业之间的竞争( c o m p e t i t i o n ) 1 益加剧，加上政治、 经济、社会环境的巨大变化( c h a n g e ) ，使得拯个市场需求的不确定 性大大增加。“3 c ”是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源， 同时也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个 变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进 的制造技术和管理方法。 o i 腑链管理模下的中小企业运7 t _ i j 宄 2 0 世纪6 0 年代以前，盛行的方法是通过确定经济生产批量、灾 令库存、订货点，来保证j t - ，“的稳定性，但由于没有注意独j z 需求和 斗关需求的差别，采用这些方法并未取得期颦的效果。6 0 年代中期， 现了物料需求计划( m a t e r i a lr e q u i r e m e n t sp l a n n i n g ，简称m r p ) ， 较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造 组织和管理模式， 现了诸如制造资源计划( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e s p l a n n i n g ，简称m r p i i ) 、准时生产制( j u s t j n t i m e ，j i t ) 及精细，+ - 产 等新的牛产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上 的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入2 0 世纪9 0 年代 以来，消费者的需求特征发生了i j 仃所未有的变化，整个世界的经济活 动也出现了以l j 未曾有过的全球经济体化特征，这些变化对企业参 卜j 竞争的能力提出了更高的要求，原有的m r p i l 和j i t 管理思想都是 j 考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资 源的最优应用。这种指导思想在即将进入2 lt | = 纪的市场环境中显得 有些不适应，因为在当前这种市场环境晕，一切都要求能够快速响应 j 扫户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。 原来推行“纵向一体化”的口的，是为加强核心企业对原材料供 应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争t 1 - 掌 握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。存市场环境相对稳 定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，f h 是，在高科技迅 速发展、市场竞争r 益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体 化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。 娃然，采用“纵向一体化”战略的企业要想对其他配套企业拥有管理 权，要么自己投资，要么i j 资控股，不论采取哪一种方式，都要承受 过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而目由于核心企业什 么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多臀理人 员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作 f ：，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想 自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使奄业陷入困境。 进一步地，如果整个行业不景气，采取“纵向一体化”战略的企业不 仅在最终用户市场遭受损失，而h 在各个纵向发展的市场上也会遭受 损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此， “纵向一体化”战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期孥的利 润。 0 0 n m 0 2 0 徐晓巧 供应链管理模，下的中小企业运仆圳究 存这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方， 借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的就是 前一个热 点，】：是i i ；现了“横向一体化”( h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n ) 的思维方式。 供应链管理是“横向一体化”管理思想的个典型代表。现在人 们认识到，任何一个氽业都1 i 可能在所有业务上成为世界上最杰出的 食、i k ，只有优势互补，j 能共同增强竞争实力。冈此，围际卜一些先 驰企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自已负责的绎营模 式，转而在= 宁= 球范围内与供应商和销售商建泣最佳合作伙伴关系，与 他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。汽车的生产过程， 从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企 业，形成了个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个差体食业 的利益共同体：在运行形式t ，构成了一条从供应商、制造商、分销 商到最终用户的物流和信息流网络。由丁这一庞大网络上的车h 邻节点 ( 企业) 都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加 盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都具有比竞争对手更强 的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供 应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 这一新的经营与运作模 j 。供应链管理强调核心企、l p 与最杰 的企j i k 建立战略合作关系，委 托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过 重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长 的关键性业务_ 作，这样不仅大大地提高本企、啦的竞争能力，而且使 供应链上的其他企业都能受益。 传统制造业企业管理体制与运作模式受“火而全”、“小而全”思 想的影响非常严重，与丌放式的全球制造和供应链管理模式相距甚 远，无法适应供应链管理的要求。例如，生产系统设计没有考虑供应 链的影响，只考虑生产过程本身，而没有考虑牛产过程以外的因素剥 企_ p 竞争能力的影响。供、产、销系统没有形成“链”，供、产、销 等企业的摹本活动在传统的运作模式下基本上是各自为政，年| ju 脱 节：部门主义思想使激励机制以部门日标为主，孤立地评价部门业绩， 造成企h k 内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变 形；管理信息处理手段落后，我国大多数企业仍采用手工处理方式， 企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用e d i 、 i n t e r n e t 等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，不同地域的数 据库没有集成起来；没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评 u i 腑链管理模止下的中小企业运f y 州究 价标准与激励机制；在各供应商之问没有协调一致的计划，每个部门 部各搞一套，只顾安排自己的活动；制造商、供应商和经销商都缺乏 合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益发，相互之间失去了信任 1j 合作。 这些问题的存在，使企业很难一ff 从传统的“纵向一体化”管 理模式很快转到供麻链管理模式i ：米。这样一米就必须对q k 务流程进 行重组，工作应当由那些处于最佳位置去做的人去做。这话说得很温 和的，但。典际上是彻底革命的。在传统情况下，工作是出直接受益的 人女傲，或者是山每一个人重复地去做。在考虑一个大范围的供应链 时，原则应当是：工作应当只做一次，不应重复去做，并且应当由处 j 二最佳位置去做的人去做，而刁i 管他或她是1 i 是这t 作的直接受益 者。企业要在当今这种市场竞争环境中生存和发展卜去，必须转变传 统的管理模式，变革的阵痛叮换来企业长期发展的未来。凼此，研究 供应链管理列我国企业实现“两个转变”、彻底打破“人而伞”、“小 而全”，快步迈向国际市场，提高在国际市场e 的生存和竞争能力都 有着十分重要的理论与实际意义。本文正足在这种背景下研究作为非 核心企业的中小配套商如何在供应链管理模式下更好的运营。 影：心链管删模下的中小铷运_ i 圳笕 2 、汽车工业的供应链管理 世界卜最繁杂和最成熟的供应链体系在那罩? 毫无疑问是在汽 车 _ 业罩。这个象征火工业时代的产业，如何能让自己拥有一个收放 f l 如、透明而又像音乐一般流畅的供应链? 一个能够在。条7 i 产线上 同时生产三种大小配置截然不同的汽车的世界级生产中心，如何能驾 驮数量达到7 0 0 0 种物料的全球供应链? 以l 海通用为例作一介纠。 上海通用日6 “的令球供应链嘲络由二三部分组成( 图2 1 ) 。国内供 飚商有15 0 家左右，通用别克车和别克旅行车的部分零部件荚困和 加拿大的配送中心供应，而赛欧的部分零件由海外的3 0 多家供应商 供应。 图2 1 通用汽车的供应链网络和信息流 因为通用对各种零部件的要求不同，所以7 0 0 0 多种零件会以不 同的方式进入通用( 图2 2 ) 。就像各个兵种的士兵会以各种不同的方 式到达指定地点待命：一些零件从海外月罩迢迢的抵达上海以后，会 供腑链管删模j 下的r 扣小企业运f f ( 】究 逃入二海通用的原材料库( r d c ) 。 区圃 l 销售支持系统 图2 2 按订单生产流程 为了把库存这个魔鬼赶出自己的供应链，通用的部分零件，例如 i 蝼是本地供应商所生产的，会根据适时，卜产体系( j i t ， j u s t i n t i m e ) 的要求，在指定的时间直接送到生产线j 2 去生产。 幽为1 i 进入原材料库，所以不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成 本，通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧( 图2 3 ) ，f i 知道是小是 从采集牛奶那罩得来的灵感：每天早晨通用的t ：- 车从厂家发，到第 一个供应商那早装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类 推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，雀去了所 有供应商空车返回的浪费。 塑! 坚! ! ! 堡些! ! ! ! 坐壁笪些堡些! 堕：! ! ! ：垒些堡! ! ! ! 堕 3 空车发 i j 4 “牛奶圈” l 皇! 耍黧魁l m i l kr o u n d ) 、“”“7 鬻。l 芎磷种送货。考鬣“。“”8 3 6 7 当所有的配料准备好以后， 二海通用就像一个大菜师傅，等待客 ，o 声令下大显身手。 而这个发令枪，正是别克经销商所接到的张张订单。上海通用 的销售支持系统在收到经销商传送j ：术的订睢后，就会将所有的订单 汇总到生产订单管理系统，由他们来把第一张订单安排到生产计划上 去。如果有一儆买车人可以看到通用的牛产订单系统，他就可以看到 ( 1 己订f 的未来爱车是否被排上生产计划，会在哪天“诞生”。 在完成自己的工作后，生产订单系统会忠实的把所有的订单信息 传递给通用的全球物料优化系统。这就是整个物料系统最最核心的内 容，它决定了。e 海通用每一周的详细到螺丝钉的清瞥。一周的所有生 产i ：1 1 划加在一起，就是一张总的物料需求清单，例如别克系列轿车的 底盘需要多少个，夫人小小的车身又要多少个等。 当然实际的系统不会如此的简单，为了满足市场卜波动的需求， 物料优化系统并非只有实际的订单而已，它还会揉合对未来需求的预 0 0 n m 0 2 0 徐晓巧 d c 一链管理模下的中小企业运? f 州究 洲，和对备用零件的需求。物料需求清单行：跟s a p 系统中的物料管 理模块( s a pr 3 m m ) 中的数字对比过后，一张详细的采购清单也 就产生了。 所有的物料都准备好了以后，当然就要动手造车了。上海通用花 了【i 资建设的柔性制造系统是进行轿车制造的神经中枢，它依据来自 各地经销商的订单，自动安排车辆卜流水线生产的秩序。被存入电腑 的除了顾客对车型、配置等个性化需求外，还有这辆车的“_ i ：海通用 畸份证”。机器人根据车辆的“身份证号”，识别是小赛欧还是特人弓 的别克商务旅行车，从而执行不同的工作任务，而线旁的j 二人也是根 批这张“身份证”验明乖身，查看第一辆的配置工作，完成不问的装 配t 作。 根据各种物料来源的不同，物料部门也会做不同的工作，就如l 司 埘师到4 i 同的市场上去采购一样。原材料库的作用就像厨房职的冰 箱，保存了一部分预先采购的“配菜”。因为运输前置时叫的4 i 同 ( l ，e a d i n gt i m e ) ，海外运来的零件会有2 周到3 周的储备最，而 中国供应商距离相近，只储备了1 3 天的用量。由于因为大部分的物 料都在上海通用近在咫尺的原材料库( r d c ) 中，所以只要在生产的 时候，根据每个工位上看板系统发 j 的指令，送到生产现场就可以了。 。些比较大的子部件，比如座椅、保险杠、轮胎和轮毂等，都会依据 柔性控制系统的指令，通过上海通用丌发的e p l a n i n g 软件，将即 时的需求计划传递给供应商。供应商会在几| - 分钟后的某个指定的 时阳j 范围内，将指定数量的物料送到生产线旁，不再经过仓库。这就 是上海通用的适时( j i t ，j u s t i n t i m e ) 生产系统。 为了配合柔性化生产的需求，部分零件还必须要排好序再配送。 举例来说，一个简简单单的座椅物料，就町能会有一张订单要求4 只 黑色皮质座椅，另一张订单订了4 只蓝色粕质座椅，下第i 张订单的 顾客觉得车厢单座位占地太多，j j 订了2 只白色皮座椅。那么供应商 所送来的座椅就应该按照4 黑4 蓝2 白这样的次序过来。排序送来的 物料可以大大减少t 人旁边的堆料空间，也加快了他们t 作的频率， 不必再为各种各样座椅看花了眼。同时，顾客的个性化订荦也得到准 确的生产。 但是， 这样的生产需求对供应商来说要求极高，如果座椅一共 有1 0 0 0 个品种的话，那么供应商理论上就应该为每一品种的商品备 足货。可想而知，这种“全副武装”，准备“时刻供货”的状态，会 o o n m 0 2 0 徐哓j 7 j删i h 链管理模几下的中小企业运t i i j i _ 究 给供应商带来很高的存货成本。而供应商不会傻到自已一个人去承担 这螳成本，他会把成本打在给通用供货的价格中。所以，传统的j i t 生产体系并不能赶走存货魔鬼，最多也就是把它给赶到了f ：游供应商 的院子罩，没有真f 降低整条供应链的成奉。为了克服这个问题，上 海通用将自己4 0 周左彳i 的滚动卜产计划完完伞_ 伞的告诉自己的供应 两。 供戍商能够根据通用的生产汁划安排自已的存货和生产汁划， - 扼少对存货资会的占用。这样，供应商在接到上海通用的电子订单的 时候，就可以胸有成竹一点不会像卡 心的厨师那样等客人点了菜j 发觉原来根本没原料。 经过繁杂但又被精密地控制着的许多道工序以后，一部又一部轿 4 i 就可以顺利丌下流水线，走进上海通用的分销网络。这就是上海通 川的供应链运作方法，浚系统极大地降低了整个供应链中的库存，涮 时又降低了缺货的风险，按照顾客的个性化需求进行生产，信息系统 能够把个性化的需求合并，形成批量牛产与采购，既提高了顾客的满 意度又降低了成本，从而为顾客创造价值。 9 供j 越链管型模下的中小企业运f t 州究 3 、作为汽车工业供应链中中小配套商的协成公司在 供应链环境下运营选择 作为汽车工业供应链l | 的一员，协成公司是专、业生产汽车用低压 导线，为汽车线束总成厂的配套商，在汽车工业供应链中属二级供应 l 锸。如何通过与供应商和客户的合作，从而在诸如成本、质量、服务 和速度等这些肖代至关重要的性能方面取得戏剧性的改进，这足协成 公司管理层存运营决策时经常思考的问题。存供应链运作模式f ，汽 女：为f 乜线束供应商提供，总装j 生产信息控制系统的终端，终端装霞 设在供应商的生产计划部门。供应厂商的计划部门在系统i ：直接看到 总装厂的生产计划及总装车| 、日j 的装车顺序，看到装车顺序，就意味着 供应商已经知道为总装一提供怎样的电线束。供应商的计划部门，根 扪总装厂的装车顺序安排生产，再根据供应商到总装厂的距离，计算 l 1 3 何时发货为准时，这样就完荚地形成了一条供应链，这样生产“供 应链”自然将供应商与整机厂串成个整体，这样整车牛产厂问的竞 争将逐步变成供应链与供应链之l t 口j 的竞争。在汽车行业竞争越来越激 烈的背景下，作为：二级供应商如何更快地适应市场的变化，配合好核 一山企业，与供应链中的企业合作共同参与市场的竞争，以利于更好地 安排生产、库存、采购。在公司管理层的努力卜i ，与客户和供应商建 立了长期战略协作关系，实行信息共享，降低整个供应链的成本，形 成竞争优势。 3 1 供应链环境下协成公司的生产计划与控制 由于与客户建立长期的战略合作关系，客户根据以往的数据和 市场预测，与公司签订了长期的供货合同、技术协议和质量协议。表 ( 3 1 ) 为其中某一车型全年预计的订货数量，每月供货量以当月的 采购订单为准。 0 c 胁链管理模下的中小企业运f t 州究 袤( 3 1 ) i v e c o 令年订货量 市号名称喇号规格( m m 2 )频色数培( k m l 1i v e c o , 1 t 线05红1 2 6 0 2i v e c oi 也线0 5橙2 8 8 0 3i v e c o 电线0 5黄5 0 0 。4i v e c o 电线 0 5绿2 4 1 0 5l v e c o 电线0 5监2 0 3 0 6i v e c o 电线0 5紫8 3 0 8i v e c o 电线0 5白2 7 0 9v e c o i b 线0 5灰1 9 4 0 l lv e c o l 乜线o 5 棕1 8 9 0 1 2i v e c o 电线1 o红1 3 1 0 l3v e c o 电线1 o槠 l5 8 0 1 4i v e c o 电线1 o 黄1 8 5 0 1 5v e c o 电线1 0绿2 2 1 0 1 6i v e c o 电线1 0 监2 8 8 0 1 7i v e c oi u 线10紫 2 7 0 1 8i v e c oi 乜线1 o 粉红4 5 0 1 9i v e c o 电线1 0 白2 2 5 0 2 0i v e c o 电线1 0灰 1 7 6 0 2 2i v e c o 电线1 0 棕4 4 6 0 2 3i v e c ol b 线2 5红 5 6 0 2 4i v e c o 电线2 5楞 9 0 2 7i v e c ol 也线2 5 向7 7 0 3 0 v e c ol i 土线2 5 棕引o 3 li v e c o 电线4 0红 3 6 0 3 4l v e c o 电线4 o 绿7 7 0 3 8i v e c o 电线6 o红 9 0 3 9i v e c o 电线 6 0 坐 2 5 0 4 0i v e c o 电线1 0 0红 5 4 0 4 li v e c ol u 线 1 0 0 棕7 0 4 2i v e c o 电线1 6 0 坐 7 0 4 3 0 v v r - l2 * 0 5 掣 4 0 0 4 4码j 厶线3 5 o 黑2 9 0 有了表( 3 1 ) 的订货数量：根据技术协议和制造规范，州时有了一 辆车内不同规格、颜色线规使用的长度，只要根据总装，f 达给线束 总成厂的生产计划订单就可得知当月电线订单数，可生成表( 3 2 ) ： 汽车低压电线的生产是铜丝束线以后再通过挤出机加上绝缘两道主 供腑链管理模j 下的q 叫、企业运t f 研究 要工序，从表( 3 2 ) 中f ，以看出问一型号规格的电线，其结构是十h 刖的。例如：0 5 m m 2 的电线，其结构为16 根0 2 0 m m 的铜丝束绞而 成的，制订生产计划时，可以采取“延迟”策略，吲为束绞铜丝在生 产当中本身就是“瓶颈”，可以通过先束绞铜丝后，等到订单下达时， 即丌始挤绝缘，既满足了交货速度，又| ij “，扛库存，基本实现“拉动” 武生产。同时还可以根据表( 3 1 ) 的计划量，计算。月的大约生 产量。但汽车总装厂的客户需求是波动的，为了消除由丁最终顾客的 _ ；j i j 求波动而产q i 的“牛鞭效应”，必须从供应链的角度进行系统的思 考，i 而不是仅从局部利益出发，实行信息的交互共享，以核心企业为 龙头，由其组织生产，供应链上f ；吲级的供应商由其协调。 塑! 型! 垫竺坚竖 堡坚壁笪：些堡丛! 塑! ! ：垒些璺! 旦! 堕 表( 3 2 ) i v e c o 型电线制造统计表 刑号规格数鞘p v c 定额钢始定额 呼号名称( m m )颜色( k r n )( k k i n ) 结构 ( k m k g ) ii v e c o 电线 0 5红1 2 6 031 61 6 0 2 48 l 2v e c o 电线0 5橙 2 8 8 03 1 61 6 0 24 8 1 3i v e c oi 乜线 05黄5 0 03 1 61 6 02 4 8 1 4i v e c o 电线o 5绿 2 4 1 03 1 61 6 0 24 8 l 5l v e c o 电线 0 5监2 0 3 03 1 61 6 0 2 48 1 6i v e c o 电线 0 5紫8 3 031 61 6 o 24 8 1 8i v e c o 电线0 5向 2 7 03 1 61 6 0 248 1 9i v e c o 电线o 5灰1 9 4 03 1 61 6 0 2 48 1 l li v e c o 【l i 线0 5棕1 8 9 03 1 61 6 0 24 8 l 1 2i v e c oi u 线1 0 红1 3 1 04 0 53 2 ，0 29 8 1 1 3 i v e c ol 乜线1 o橙1 5 8 040 53 2 ，0298 l 1 4i v e c o 电线 1 0 黄 1 8 5 04 0 53 2 o 29 8 l 1 5i v e c o 电线1 o绿2 2 1 040 53 2 0 29 8 i 1 6i v e c o 电线l0监2 8 8 04 0 53 2 0 298 l 1 7i v e c ol 乜线1 0紫2 7 04 0 53 2 0 29 8 1 1 8i v e c ol 乜线1 o粉红4 5 04 0 53 2 0 298 l 1 9i v e c oi 也线1 0f 12 2 5 04 0 53 2 0 29 8 l 2 0i v e c o 电线1 o灰1 7 6 040 53 2 0 298 1 2 2l v e c o 电线1 o棕4 4 6 04 0 53 2 0 29 8 1 2 3i v e c o 电线2 5红5 6 06 6 63 5 032 41 4 2 4i v e c o 电线2 5橙9 066 63 5 0 32 4 1 4 2 7i v e c o 电线25向7 7 06 6 63 5 ，o 32 41 4 3 0 i v e c oi u 线2 5 棕 8 1 06 6 63 5 o 32 41 4 3 1i v e c o 电线4 0红3 6 01 07 25 6 0 33 8 6 2 3 4i v e c o l 乜线4 0绿7 7 01 0 7 25 6 0 33 8 6 2 3 8i v e c o 电线6 0扪9 01 2 3 78 4 0 35 7 9 4 3 9i v e c o 电线6 0黑2 5 01 2 3 7 8 4 0 35 7 9 4 4 0i v e c o 电线1 0 o红5 4 01 7 8 78 4 0 41 0 7 9 4 1i v e c o 电线1 0 0 棕7 01 7 8 78 4 0 41 0 7 9 4 2i v e c ol 乜线1 6 0 坐 7 03 8 9 91 1 7 04 1 6 18 7 4 3 q v v r - l 2 * 0 5 坐 4 0 02 女( 1 6 0 2 ) 9 6 2 4 4马达线3 5 m m黑2 9 07 3 6 42 6 6 0 43 2 6 3 2 供应链环境下协成公司的库存控制 在传统的管理模式下，由于企业的四周都是“围墙”，企业只能 通过库存来满足需求的不确定和生产的稳定。库存是以支持生产、维 护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、 0 0 n m 0 2 0 徐h 尧巧 供心链管理模下的中小企业运忖f i i _ 究 维修件和生产消耗、成品的备件等，自从有了，土产，就有了库存物品 的存在。库存对市场的发展，企业的诈常工作与发展起了非常重要的 作h j 。 3 2 1 库存的作用 ( 1 ) 维持销售的稳定 i f 顾客需求的不确定性，为了满足顾客的需求，不致j ：丧失 市场机会，企业只能根据对市场的需求预测进行生产。凶而产牛+ 定 数量的库存是必需的。1 h 随着供应链管j 擘模式的形成，这种库存在减 ! b 甚至消失。 ( 2 ) 维持生产的稳定 企业按销售订单与销售预测安排生产计划，并制订采购计划， 卜 达采购订单。由于采购的物品需要一定的提前期，这个提酊期是根 据统计数捌或足在供应商生产稳定的f j i 提下制订的，但存仵定的j x l 险，有可能会拖后而延迟交货，最终影响企业的一常q i 产，造成牛产 的不稳定。为了降低这种风险，企业就会增加材料的库存鼍，设胃安 全库存。 ( 3 ) 平衡企业的物流 企业在采购材料，生产用料，在制晶及销售物品的物流环节t 1 、， 库存起着重要的平衡作用。 ( 4 ) 平衡流通资金的占用 库存的材料、在制品及成品是企业流通资会的主要占用部分， 【翊而库存量的控制实际上也是进行流通资金的平衡，例如，) j l j 人订货 批量会降低企业的订货费用，保持定量的在制品库存与材料会节省 生产交换次数，提高工作效率，但两方面都要寻