（工商管理专业论文）制造型企业的在职培训体系研究.pdf

i 摘摘 要要 随着中国制造业的发展，越来越多的企业意识到知识已成为关键的生产要素， 人力资本已成为企业最重要的资本。企业要提高竞争力，必须将持续的人力资源培 训作为一个重要的手段。结构化的在职培训(s-ojt)是指在工作场所或接近工作场所 的地点由有经验的雇员训练新雇员、有计划地培养特定工作能力的过程。结构化的 在职培训体系是适合制造型企业特别是生产及专业技术岗位使用的一种培训方法。 对于制造型企业来说，通过构建一个结构化的在职培训体系来有效地提高员工的技 能熟练水平，使员工掌握的技能多样化，对于提高企业的竞争力有着重要的意义。 本文以在职培训的相关概念作为切入点，首先对在职培训的理论进行了回顾， 说明了结构化在职培训的含义，分析了结构化的在职培训与无计划的在职培训之间 的区别，并阐述了通过确定培训需求、制定培训计划、设计和实施培训方案、对培 训效果进行评估等步骤来建立结构化在职培训体系的过程；文章分析了我国制造型 企业在职培训的现状，从参加培训的企业比例和培训投入费用等方面将我国企业目 前的培训状况与国外企业进行了比较，指出了我国制造型企业在应用在职培训时存 在的问题，提出了构建结构化的在职培训体系对我国制造型企业的重要意义。接着 文章以案例的形式，介绍了某制造型企业实施的结构化在职培训体系，探讨了该制 造型企业实施结构化在职培训时所运用的管理方法，并分析了该企业结构化在职培 训的优点以及存在的问题。文章最后从转变观念、培训流程重构以及建立企业文化 等方面对我国制造型企业的在职培训提出一些对策和建议。 关键词：关键词：在职培训（ojt） 结构化在职培训（s-ojt） 制造型企业 ii abstract with the development of chinese manufacturing industry, more and more companies have increasingly realized that knowledge has become the critical production factor. human capital has become the most important capital for company instead of traditional physical capital. companies have to take continuous human resource training as an important method to enhance their competitive powers. structured onthe-job training (s-ojt) is one of the human resource training programs by which new comers or employees receive the necessary skills step-by-step in the workplace from the experienced workers or professionals. it has become more and more popular in manufacturing company especially for the production and technical positions. it is of significance for company to establish an s-ojt system to efficiently improve and diversify employees professional skills. beginning with s-ojt relevant concepts, the paper makes a review upon the ojt theory, introduces the meaning of s-ojt, and analyzes the difference between the s-ojt and the non s-ojt. it discusses an appropriate process to establish s-ojt system, which consists of the need analysis, the establishment of training plan, the training course design, the implementation of program and the evaluation of training result. compared with foreign company in training participation rate and training investment, the paper analyzes the current situation of china manufacturing company, points out some issues of ojt and emphasizes the importance for company to perform the s-ojt system. then, it gives a case study of one company which has been establishing the s-ojt system. the paper discusses the administrative measures and the process of its s-ojt system, and summarizes the advantages and disadvantages. in conclusion, the paper puts forward several solutions in regard to current issues of the ojt. keywords: on-the-job training structured on-the-job training manufacturing company i 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密 。 (请在以上方框内打 “ ” ) 学位论文作者签名: 指导教师签名: 日期: 年 月 日 日期: 年 月 日 1 1 前前 言言 1.1 选题背景与意义选题背景与意义 随着全球经济一体化进程的加快， 越来越多的跨国企业在中国设立了分公司， 将 产品的生产、加工基地设在中国。外国资本的输入不仅为中国制造业的发展提供了 充足的资金，同时也为中国带来了先进的技术和丰富的管理经验，制造业已成为中 国经济增长的主要支柱产业。 随着中国制造业的发展，越来越多的企业意识到，知识已成为关键的生产要素。 传统的实物资本已经不再是企业发展的主要驱动力了。人力资本成为企业最重要的 资本，企业竞争力的增强是以人力资本增值为前提的。企业要想提高竞争力，提高 企业人力资源的素质，提高人力资本的利用效率，就必须将持续的人力资源培训作 为重要的手段。企业通过培训来提高员工的技能，使他们获得更高的能力和知识， 并通过员工把这些知识、经验和技能引入到企业的产品设计、制造和销售中，从而 帮助企业提升竞争优势。而企业的培训，一定要根据企业的运作特点和所处的环境， 制定出一套符合企业实际需求的培训体系。 培训的方式有很多种，包括演示法、讲座法、视听教学、仿真模拟、在职培训 等等。企业在设计培训项目时可以根据自身需求和资源条件采用不同的培训方式。 对于制造型企业来说，在职培训是一种使用非常广泛的培训方式。 制造型企业以生产加工为主，强调生产环节之间的连续性和协调性，每一个生 产环节或工序的质量和效率都会影响到下一个生产环节或者工序的正常运转。当前， 随着市场竞争越来越激烈，制造型企业也面临着越来越多的挑战，新产品开发、技 术进步、快速的响应顾客需求、产品质量的升级和优化都成为企业有待解决的问题。 在职培训通过系统和结构化的培训体系来使员工迅速掌握新技术、提高他们的岗位 技能水平，通过培养多技能员工来增强企业的应变能力。因此，研究在职培训在制 造型企业的应用对于提高制造型企业的人力资源素质具有重要的意义。 在职培训 ojt（on-the-job training）是指新员工或者没有经验的员工通过观察并 2 效仿同事及管理人员执行工作的行为而进行的学习。ojt 适用于培训新上岗的员工、 因新技术的引入而需要进行技术升级的有经验的员工、在一个部门或工作岗位内进 行交叉培训的员工以及岗位发生变化或职务被晋升的员工1。 与其它方法相比，ojt 在材料、培训人员工资及指导方案上投入的时间和资金 相对较少，是适合制造型企业特别是生产岗位上使用的一种培训方法。国外很多大 型制造企业都已经把 ojt 作为一种提高员工岗位技能，促进产品质量的一种有效手 段，通过建立结构化的、系统的在职培训体系来实现组织目标。对比而言，我国许 多制造型企业对在职培训不重视，缺乏进行在职培训的知识和经验，许多在职培训 还停留在传统的“师带徒”或“干中学”的阶段，缺乏对在职培训项目进行系统规 划，实施在职培训计划的随意性大。而无计划的 ojt 的结果是一方面可能会培训出 不合格的员工，造成员工采用无效、低效或者危险的方式来进行生产或者提供服务， 最终导致企业劳动生产效率降低，产品质量不稳定。另一方面也浪费了企业的宝贵 资源，企业对人力资本的投资收不到相应的回报。因此提高制造型企业对于在职培 训的重视，构建一个系统化、结构化的在职培训体系对于制造型企业来说十分必要。 1.2 论文的基本结构论文的基本结构 本文首先从在职培训的相关概念出发，对在职培训理论进行了回顾，介绍了结 构化的在职培训 s-ojt（structured on the job training）的含义，系统地阐述了构建 一个结构化的 s-ojt 的流程。文章接着对我国制造型企业的在职培训现状进行了分 析，指出了目前国内制造业在应用 s-ojt 时存在的一些问题，阐述了制造型企业进 行结构化的在职培训对于提高企业人力资源素质的重要性，并对某企业实施 s-ojt 的培训计划和方案进行了案例分析和总结，文章最后针对我国制造业进行在职培训 时存在的问题提出了一些对策和建议，以期对我国制造型企业提高人力资源的素质、 建立结构化的在职培训体系能有所裨益。 按照这样的思路，全文共分为五章。 第一章前言对本文的选题背景和意义进行了阐述，并对论文的结构做出安排。 第二章引入在职培训的相关概念，对在职培训理论进行了回顾，分析了 s-ojt 与无 3 计划的 ojt 之间的区别，并在此基础上阐述了建立一个 s-ojt 体系的过程。第三章 介绍我国制造业的发展状况，分析了制造业在职培训的现状，以及制造业在进行在 职培训时存在的问题，提出构建 s-ojt 体系对制造业的重要意义。第四章以案例的 形式，介绍某制造型企业正在实施的 s-ojt 体系，探讨了该企业在实施 s-ojt 过程 中所运用的管理方法，并对案例做出分析和评价。第五章对我国制造型企业在职培 训存在的问题提出一些对策和建议。 4 2 在职培训概述在职培训概述 企业对员工进行在职培训，是一种投资活动。对于任何一项投资，都应当尽可 能地追求最大限度的收益。企业在职培训作为人力资本的一种投资方式，也要求得 到应有的回报。而这种人力资本的投资活动，与一般的实物资本相比又有着不同的 特性。企业在进行在职培训的同时，接受培训的员工也要同时付出时间和精力，甚 至是金钱，从而形成了人力资本投资主体的两重性。如何使得企业的在职培训获得 最大的收益，切实的提高在职培训的效率和成果，扩展受训员工的知识和技能，成 为研究企业在职培训的重点。 2.1 在职培训理论在职培训理论 2.1.1 人力资源与人力资本人力资源与人力资本 （1）人力资源 在现代管理学中， “人力资源”的概念是由德鲁克（drucker，peter f ）于 1954 年在其名著管理实践中首先正式提出来并明确加以界定的。德鲁克认为， 和其它资源比较，人力资源的特殊性在于：它必须通过有效的激励机制才能开发利 用，并为组织带来可见的经济价值。人力资源管理中所说的“人力资源” ，一般也是 指组织中员工所拥有的体力、知识和技能以及价值观等精神存量；在实际中，不同 的场合具体所指不同，但通常侧重表达的是人力的实体形态或数量方面的规定性， 强调其稀缺性和有用性，以及人力作为一种“既存的”或“外生的”资源应如何开 发利用的问题2。 （2）人力资本 所谓“人力资本” ，是指人们花费在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成 的资本。著名的古典学派代表亚当斯密（adam smith）首先注意到人力资本问题。 在其 1776 年出版的 国富论 （the wealth of nations） ， 提出了初步的人力资本概念。 他说：“学习是一种才能，须受教育、须进学校、须做学徒，所费不少，这样费去 5 的资本，好像已经实现并且固定在学习者的身上。这些才能，对于他个人自然是财 产的一部分，对于他所属的社会，也是财产的一部分。” 3 这种人力资本，从其实体形态来说，是活的人体所拥有的体力、健康、经验、 知识和技能及其他精神存量的总称，它可以在未来特定经济活动中给有关经济行为 主体带来剩余价值或利润收益。在专业化分工和市场化社会中，人力资本的能动性 和创造力可以实现知识技能在人与人之间的互补、替代和积累，使整个社会的精神 创造力在动态上加速增长，从而推动收益递增，经济持续增长。 2.1.2 人力资源开发与人力资本投资人力资源开发与人力资本投资 （1）人力资源开发 人力资源开发是指企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一 种有计划的、连续性的工作。一方面人力资源开发是对人力资源进行外在要素“量” 的管理，即根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二 者经常保持最佳比例和有机的结合，从而充分的发挥出最佳效应。另一方面人力资 源开发是对人力资源内在要素“质”的管理。即采用现代化的科学方法，对人的思 想、心理和行为进行有效的开发和管理，包括对个体和群体的思想、心理、行为的 协调、控制与管理，以充分发挥人的主观能动性，达到组织目标。 （2）人力资本投资 1964 年，美国著名经济学家加里s贝克尔在他发表的人力资本一书中首 先用微观经济学的方法分析了人力资本投资。他说： “这种投资包括正规学校教育、 在职培训、医疗保健、迁移、以及收集价格和收入的信息种形式。这些形式在它们 对收入与消费的影响、在一般的投资量、收益的大小、以及在投资与收益间联系的 紧密程度的差别是显而易见的，但是，所有这些投资都提高了技术，知识或健康水 平，从而都增加了货币或心理收入4。 ” 从狭义上讲，人力资源开发与人力资本投资是一个含义，它们反映了人类自身 生产活动的两个侧面。人力资源开发侧重表达的是组织人力资源要素实体运作性质 和业务操作技术层面的内容；而人力资本投资则主要是从资本价值运营属性和组织 战略管理层面来说明问题。 6 2.1.3 在职培训理论的回顾在职培训理论的回顾 培训从狭义上是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。 这些能力包括知识、技能以及对工作绩效起关键作用的行为 1。企业通过学习和指导 来提高员工的工作能力、知识水平和劳动技能，最大限度地使员工的个人素质与工 作需求相匹配，进而促进员工现在和将来工作绩效的提高，是一个系统化的行为改 变过程。 国外对于在职培训理论的研究始于十九世纪末、二十世纪初，泰勒和吉尔布雷 斯最先提出了培训的重要意义。第二次世界大战后，经济和社会的发展促进了培训 工作的发展，培训的内容和形式也在不断的发展和拓展，从员工的知识、技能的培 训延展到对员工态度的培训。从 20 世纪 50-60 年代以来，国外对现代人力资本理论 的研究达到了一个高潮，其中最具有代表性的是美国的经济学家舒尔茨和贝克尔。 西奥多 w 舒尔茨在 50 年代末和 60 年代初发表了几篇重要的文章，包括教育 与经济增长 （1961 年） 、 人力资本投资 （1961 年）和对人投资的思考 （1962 年） 。舒尔茨认为，人力,包括知识和技能的形成，是投资的结果，掌握了知识和技 能的人力资源是一切生产资源中最重要的资源。在人力资本投资一书中，舒尔 茨把人力资本投资的范围和内容归纳成五个方面即: 卫生保健服务、在职培训、正 规初、中、高等教育、成人教育计划、个人和家庭迁移所造就的就业机会等 5。舒尔 茨对人力资本理论的贡献在于，他第一次明确阐述了人力资本投资理论的概念，将 经济学分析引入人力资本的研究中，尤其对于教育投资对经济增长的作用做了定量 的分析和研究，并因此荣获了 1979 年诺贝尔经济学奖。 舒尔茨在人力资本理论上也存在一些局限性，他对人力资本理论的研究注重宏 观分析，忽视微观分析，他着重对教育投资进行了具体分析，而对人力资本形成的 其它因素研究不够深入，缺乏对人力资本全面的研究。 加里 s 贝克尔 1964 年发表了人力资本 ，从微观的角度对人力资本投资进行 了分析，贝克尔在分析人力资本形成的过程中，对在职培训的方式、支出和收入进 行了分析。在假设个人追求效用最大化的情况下，贝克尔提出在人的生命周期的某 个阶段，人力资本投资均衡条件为：人力资本投资的边际成本的当前价值等于未来 7 收益的当前价值。 贝克尔将在职培训分为一般在职培训和特殊在职培训。他认为，由于一般在职 培训所提供的技能具有通用性，接受一般在职培训后的员工不仅能够在当前企业提 高劳动生产率，其所培训的技能对其它企业也具有潜在的使用价值，这样其它企业 就可以出高价来吸引接受过一般在职培训的员工，原企业为了留住员工，被迫将员 工的工资相应增加，以超过竞争对手提供的工资。当工资率和边际生产率增加的量 相等时，提供培训的企业得不到任何收益，因而企业不愿意提供一般在职培训，而 接受培训的人将愿意支付这些费用，因为培训能提高他们未来的工资。所以承担一 般培训费用并从收益中得到好处的是受培训者，而不是企业。 在特殊在职培训情况下，特殊在职培训使得员工在本企业内更富有生产率，但 是员工在该培训所获得的技能对于其它企业没有或产生很少的影响，在这种情况下， 贝克尔认为： “企业必须支付培训费用。因为没有一个理智的员工愿意为对他没有什 么好处的培训支付费用。企业将以利润更多的形式得到这种培训的收益，利润的增 加来源于更高的生产率，无论收益多少按适当的比例贴现只有在收益至少 等于成本时，企业才会提供培训 4。 ” 在贝克尔关于在职培训的理论中有两个假设前提：一是劳动力市场上信息是对 称的；二是劳动力市场是完全竞争的。但是在现实条件下，这两个假设条件都无法 满足。因而，在 20 世纪八十年代后期，一些学者在“信息不对称”的假设下，又对 贝克尔的理论做了进一步的发展和延伸。 1990 年 katz 和 ziderman 指出，贝克尔的理论暗含前提是潜在的企业对由其它 企业培训的员工掌握了完全的信息，而这一假设是不现实的 6。他们认为，一般在职 培训投资价值 v 分为特定岗位投资净现值 z 和培训期权价值 ov。其中 z 是指一般在 职培训所产生的未来生产率增量的现值，而 ov 是指通过在职培训提高了员工应对未 来意外冲击和变化的能力。一般在职培训可以作为员工今后进一步培训的基础，可 以使员工具备多种工作能力，更为重要的是，一般在职培训能够提高员工接受新技 术和适应组织变化的能力。而潜在的招聘企业对员工在职培训的程度和类型并不具 有完全信息，尤其是对员工在一般培训中所获得的“选择价值”不具有完全信息。 8 结果招聘企业支付给受培训员工的工资低于培训企业所支付的工资，这种信息的不 对称性减少了员工的流动性，从而确保了企业一般在职培训投资的有效性。 1998年acemoglu在对企业一般培训理论的研究中也把不完全信息作为分析企业 投资于一般培训的前提。但是与 katz 不同之外在于，他们认为是员工的能力而不是 培训水平不可观察。acemoglu 还建立了一个具有多重均衡的逆向选择模型，进一步 解释了日本与美国相比，流动率较低，而人力资本积累较高的原因 7。 2001 年 morita 在研究日本和美国两国人力资本积累差异时假设， 如果员工在标 准化技术下接受培训，则他们所受的培训对同样使用标准化技术的其它企业具有同 等价值；如果员工是在经改进后的技术下接受培训，则他们所接受的培训既有一般 培训也有针对培训企业的特殊培训 8。与 acemoglu 的研究不同的是，morita 对企业 培训的研究建立在“战略互补”基础上的，这种“战略互补”起因于企业持续的过 程改进和培训的特殊性之间的联系。如果一家企业在持续的进行过程改进，则这家 企业的技术就具有许多小的变革和创新且不为外部企业所知，当这种经过改进的技 术被熟悉其特殊性的员工所掌握，就会对该企业的劳动生产率产生影响，从而提高 收益，而这种改进后的技术对于其它企业的作用却是很小的，从而降低了员工的流 动率。 贝克尔的在职培训理论以及后续的学者对贝克尔在职培训理论的补充从人力资 本投资支出和收入的角度论证了企业进行在职培训的必要性。随着管理科学的不断 发展，在职培训的理论也得到了不断更新，在职培训的作用逐步为人们所接受和认 同。 要说明的是，以上所谈到的在职培训是具有广泛意义上的在职培训，它与正规 的学校学历教育、成人教育计划相区别；而本文中所探讨的在职培训(ojt)侧重于将 其作为企业培训的方式之一加以研究，从实际意义上来说属于企业的一种特殊在职 培训，是针对企业的生产过程和工艺流程而对企业特定岗位的在职培训模式进行研 究，并由此总结出建立系统化、结构化的在职培训体系的方法。 9 2.2 结构化的在职培训结构化的在职培训 s-ojt 2.2.1 ojt 与与 s-ojt 的含义的含义 （1） ojt的含义 ojt是指新员工或者没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作 的行为而进行的学习。ojt适用于培训新上岗的员工、因新技术的引入导致需要进行 技术升级的有经验的员工、在一个部门或工作岗位内进行交叉培训的员工以及岗位 发生变化或职务被晋升的员工1。ojt强调的是在工作场所或工作岗位上对于接受培 训的员工以一对一的方式来提高他们的知识和技能。 ojt在企业中是一种被普遍使用 的培训方法，最近几年ojt在企业中主要用于解决缺乏技能型人才的问题9。 在制造型企业中， ojt是一种很受欢迎的培训方式， 与其它方法相比， 它在材料、 培训人员工资或指导方案上投入的时间或资金相对较少。据估计雇员90%的工作知识 和技能是通过ojt获得的,组织用于每名雇员ojt的时间是脱岗培训所用时间的三 倍。 但是没有组织的ojt会带来许多的弊端。对于企业特定岗位上的不同人员来说， 完成某一项工作的过程并不相同。在对他人进行培训时，他们也许既传授了有用的 技能，同时也可能传授了不良的工作习惯，而后者带给企业的是潜在的威胁和隐患。 因此，为了保证ojt的有效性，必须以结构化的形式来开展ojt活动。 （2）s-ojt 的含义 s-ojt 是指在工作场所或接近工作场所的地点由有经验的雇员训练新雇员、 有计 划地培养特定工作能力的过程10。 这个定义有四层涵义： s-ojt 是在工作场所或者是在与工作岗位相似的模拟环境中进行的。 s-ojt 之 所以强调在工作现场进行，是因为这种为学员提供的培训环境与实际工作环境更加 匹配，能够最大可能的将培训中的学习体验转移到实际工作环境中来，从而提高培 训的效率。 s-ojt 是选择那些有经验的员工来承担培训指导教师。 s-ojt 的指导强调地在 10 一对一的基础上进行培训，要求培训教师与学员之间保持密切的接触，这与其它的 培训方式如课堂集中讲授、自我指导学习等方法相区别。 s-ojt 应有明确的培训目标， 它对员工传授的是完成特定工作或任务所应备的 能力或技能。特定的工作指从一线员工到高层管理人员在内所有人员在工作中所做 的一组特定的行为和结果。 s-ojt 强调培训过程的计划性。 ojt 项目必须是经过事先设定培训目标， 确定 培训方案、设定培训课程并按计划实施才能取得成效。无计划的 ojt 无法达到真正 的培训效果。 在实际工作中，s-ojt 常常与脱岗培训（off-the-job training）结合起来使用。 最近一项对于英国企业在职培训的研究的发现，ojt 如果能够获得高层管理人员的 支持和直线经理的积极参与，以一种结构化、体系化的方式进行更容易获得成功。 对于复杂程度较高的工作，ojt 项目的开展如果能把教室学习、ojt、计算机教育等 多种培训方法结合起来使用成功率也会更高11。 2.2.2 s-ojt 与无计划的与无计划的 ojt 的区别的区别 目前在企业中大部分的 ojt 都是无计划的或者没经过缜密思考的。很多无计划 的 ojt 培训形式表现为工作繁忙的主管将新上岗员工交给某一技术熟练工人，告诉 他“跟着做就行了”12。与有计划的 ojt 相比，无计划的 ojt 更容易导致失误比例 的上升、生产率的下降以及培训效果的降低。而 s-ojt 因为采用有计划的流程而有 别于无计划的 ojt，这种对于在职培训项目进行系统的分析和规划的方法有助于保 证在职培训的效果和效率。s-ojt 与无计划的 ojt 的区别可从以下几个方面进行分 析： （1） 从培训活动的间隔时间分析 在进行岗位培训时，培训活动的间隔时间往往表现出培训的效果如何。s-ojt 与无计划的 ojt 在开展每项培训活动之间的间隔时间差别见图 2-110: 其中： a：培训教师展示培训内容的时间 11 b：学员对培训内容积极做出反应的时间 c：培训教师对学员的反应做出反馈的时间 在进行有计划的岗位培训时，培训活动之间的间隔时间短，培训活动安排较为 紧凑，这样可以帮助学员在短时间内就可以运用或强化在前面的培训课程中学到的 知识或技能；而在无计划的岗位培训下，培训活动的间隔时间长，培训活动的开展 松散，在这样的情况下学员的学习效果往往比较差。 有计划的在职培训 时间 无计划的在职培训 时间 图 2-1 培训活动间隔时间 （2）从培训的学习成效分析 s-ojt 的开展是一个系统化的过程，在培训之前首先对培训需求进行差距分析， 确定岗位要求与员工个人技术能力之间差距， 然后根据差距分析确定培训的目标， 制定培训方案，并且确定工作和任务清单，在实施培训时按照培训方案的设计来进 行实施，并且检验学员完成工作和任务清单的情况，以此做出评判来确定学员是否 已经掌握所培训的技术。这样的培训效果由于以培训结果为导向，因此，最终必然 达到或超过岗位要求的技能水平。 而无计划的 ojt 则没有明确的目的，或者培训目标没有进行细化和落实，实施 a b c a b c 12 培训时随意性大，这样的培训结果往往达不到岗位的技能水平。 （3）从培训的成本与收益分析 在进行 s-ojt 活动之前，企业要进行大量的、细致的准备工作，包括培训需求 调查和分析、培训教师的选拔、培训和管理、培训课程模块的设计和方案制作、培 训评估与监督员等等。在这些培训活动过程中，企业必然要投入一定的时间、精力 和人员，但是一旦企业的 s-ojt 体系形成，这样的培训成本的投入就呈现边际递减 的特征，而带给企业的则是长期的收益和回报。无计划的 ojt 虽然成本投入少，但 是由于组织的无计划，培训的收效也不大，更严重的是如果培训时传授给员工的是 不良的工作习惯和低效的生产方式，则会给企业未来的发展带来极大的隐患。 从以上分析可以看出， s-ojt 在培训活动间隔时间、 学习效果以及收益成本比上 都有计划的 ojt 不能达到的优势。而目前企业的培训对于企业来说，构建一个有计 划的 ojt 体系是 ojt 培训项目成功的关键。 2.3 s-ojt 体系的构建体系的构建 s-ojt 培训体系的构建包括五个部分即：确定培训需求、制定 s-ojt 培训计划、 设计 s-ojt 培训方案、实施 s-ojt 培训方案以及对 s-ojt 培训效果进行评估。 s-ojt 的设计、 实施和评价需要一个有序的流程， 上述的五个部分是一个系统性 的可行步骤。在实践中，往往会根据企业环境的变化做出改动。通常情况下，这五 个步骤是互相关联并可以重复进行的。这意味着一个步骤的信息影响到其他步骤， 这个流程中的各个步骤都是可以重复的。 2.3.1 确定确定 s-ojt 培训需求培训需求 （1） 组织、任务和个人需求分析 培训需求分析见流程图 2-2： 13 在分析培训需求的时候，往往从三个层面上进行分析和研究即：组织层次需求 分析、工作任务培训需求分析及个人需求分析。 组织评估是基于当年的战略目标，制定年度组织需求评估报告，以指导当年公 司整体的培训内容、培训重点、培训预算及全年培训计划。 工作任务评估则是针对具体培训项目，在实施前对其涉及到的工作任务进行深 组织需求分析 培训是否 必要？ 培训是否 必要？ 是是 是是 其它解 决方案 其 它 解 决方案 否 否 任务需求分析 培训是否 必要？必要？ 其 它 解 决方案 否 是是 是是 个人需求分析 差 距 分 析 外 部 环 境 分 析 和 内 部 条 件 分 析 图 2-2 s-ojt 培训需求流程分析 14 入分析，以准确判断执行工作任务中所需要的知识、技能；同时分析目前工作任务 的执行现状及其与理想绩效标准之间隔的差距，以帮助确定培训目标、培训内容及 培训方式。 人员评估则是分析员工绩效差距的原因，以判断员工是否需要接受该培训；调 查员工工作绩效与标准之间的差距，以判断员工在哪些方面的技能与知识欠缺；调 查员工目前的知识背景，以了解员工是否具有基础的知识背景以理解培训内容。 （2）影响 s-ojt 培训需求的其它因素 除了进行组织评估、工作任务评估和个人评估之外，根据 s-ojt 的特点，还需 要考虑以下的几个因素包括：工作性质、可供利用的资源、工作环境、财务成本等 工作性质对培训需求分析的影响 工作性质会影响到 s-ojt 的实施效果与效率，在进行 s-ojt 培训需求分析时要 考虑到工作的紧急程度、工作难度、工作发生的频率以及工作安全程度等等。 s-ojt 所需的资源对培训需求的影响 s-ojt 的培训投入包括培训时间、 地点的安排， 培训指导教师和受训人员的确定、 培训设备、工具的准备、培训课程的准备等等，以上这些因素对培训需求分析都会 产生影响。 如企业必须选择合适的培训指导教师来引导 s-ojt， 为了不使他们的工作 时间和 s-ojt 活动的时间相冲突，必须综合考虑培训指导教师的工作安排情况。另 外应该选择那些具备基本素质要求的人员参加培训，只有这样才能保证 s-ojt 的培 训效果。 工作环境对培训需求的影响 在实施 s-ojt 之前，应首先确定是否具有合适的地点来进行培训。这是进行 s-ojt 培训的前提条件。其次工作干扰如噪声、危险、周围的活动、旁观人员等也会 直接影响到培训人员的情绪，降低培训效果。 财务成本对培训需求的影响 与无计划的 ojt 相比，s-ojt 的费用比无计划的 ojt 高，但是给企业带来的经 济效益也更多。因此在进行 s-ojt 培训需求分析的时候，既要考虑到 s-ojt 给企业 带来的成本，同时也要分析 s-ojt 可能带来的收益，而不能仅仅将培训的开支金额 15 作为是否进行 s-ojt 的决定因素。 2.3.2 制定制定 s-ojt 培训计划培训计划 制定企业培训计划是根据企业培训需求，合理的分配培训资源并进行综合平衡， 保证培训的总目标的完成。 （1）依据培训需求制定培训目标 从满足企业经营需要的角度讲，企业s-ojt培训有四个方面目的： 长期目的，即满足企业长期经营对人员岗位技能、知识及经验的需要而采取的 培训活动；年度目的，是为了满足企业年度经营对人员岗位技能、知识及经验的需 要而采取的培训活动；职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职 位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；个人目的，是为了满足员工达 成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。 （2）制定培训经费预算 企业可以根据s-ojt的培训需求与培训目标确定s-ojt的培训预算。在确定培训 预算时，可以参照同行业优秀企业的培训预算以及企业以往的培训预算，结合企业 自身的情况加以分析。s-ojt培训预算中不仅包含有资金信息，还应有培训项目、 培训人数、培训时数、培训地点等信息。 （3）确定培训内容 过去人们认为 ojt 最适合在生产环境中对从事技术性工作的人员进行培训，但 是现在随着企业的发展和知识的更新速度以及人们认识的提高， s-ojt 的培训内容已 经扩大了，总的说来，s-ojt 的培训可以分为三大类别：管理类培训、技术性培训和 知识性培训 管理类 s-ojt 培训是为了培养学员计划、指挥和协助他人工作的能力。目前在 企业中随着组织结构越来越扁平化，越来越多的岗位（而不仅仅是管理岗位）需要 员工具有管理技能，因而管理类的 s-ojt 培训在企业中的应用也越来越多。 技术类的 s-ojt 培训是为了培养员工以正确、安全的操作方式来操作和使用工 作中的设备工具、正确地分析数据及利用其它资源的能力。技术类培训也是 s-ojt 在制造型企业中应用最广泛的培训类别。 16 认知类培训中培训教师传授给学员的常常是一些观点、流程和政策，或者是鼓 励学员接受或理解企业中的一些变革。培训教师通过讲述当前状况可能导致的后果， 来向受训人说明企业期望的行为以及这些行为可能带来的绩效的改进等。 根据岗位的要求及员工素质，这三类知识培训可能会互相交叉、互相渗透、互 相联系，以期更好地实现 ojt 的目标。 （4）确定 s-ojt 培训方法 s-ojt 的培训方式包括课堂讲授、 学员自学、 现场演示及学员操作等， 除此之外， 培训方法包括有工作指导培训（jit-job instruction training） ，工作轮换以及导师制 （coaching and mentoring） 以上这些方法并不是孤立存在的，而是要根据培训岗位的特点、实际生产任务 的安排和学员的素质等结合起来交叉使用，形成一个结构化的培训过程。 2.3.3 设计设计 s-ojt 培训方案培训方案 对于s-ojt培训来说，培训方案的设计与实施应该包括：选择、培训和管理培训 师，准备ojt培训课程以及制作有计划的岗位培训模块。 （1）选择、培训和管理培训师 首先要制定选拔培训指导教师的标准，如被选定的培训教师应当有足够的工作 能力，愿意将自己所拥有的技能和知识拿出来与人分享，以及应该具备的人际交往 能力、沟通能力等；在选择培训指导教师时企业可以通过内部招聘的方式，将产品 经理、一线主管或高水平的一线雇员聘为 s-ojt 的培训教师，部门主管和经理也可 以提名具有适当能力的人来担任培训教师。选定了培训教师之后，需要对他们进行 集中的训练和培训，使他们具备传授实施 s-ojt 的知识与技巧。 企业还需要对培训指导教师进行管理，考虑如何来保持并激励他们提高绩效。 为了避免与工资待遇发生矛盾，激励的方式最好不采用经济形式，而采用非经济形 式来达到激励的目的。 如给合格的培训教师颁发企业内部 ojt 培训师认证资格证书， 将培训教师的培训经历作为其今后晋升或绩效考核的因素之一，为培训教师提供合 适的培训机会等等。 除了以上的激励之外，还应当对培训教师的培训效果进行评估，并对其培训工 17 作进行监督，及时反馈学员的意见和建议，促进培训指导教师改进培训方法、不断 完善培训内容。 （2）准备 s-ojt 培训课程 ojt 培训教师负责编写 ojt 课程教案，初稿完成后需要经过部门主培训师、一 线主管、部门主管及人力资源部门的批准。 一线主管、部门主管及相关人员从专业技术角度来审核 ojt 教案是否覆盖了所 有的工作任务，主培训师、人力资源部门则从培训及成人学习的特点来审核 ojt 课 程教案是否适合进行培训。一般来说，ojt 课程教案应该包括三层资料：流程图、 课程指南及相关的企业参考资料。 （3）制作 s-ojt 培训模块 s-ojt 的模块主要包括下列基本组成部分见表 2-1： 表 2-1 s-ojt 模块组成 组成部分 说明 1 名称 清楚地表明模块的内容 2 培训理由 向学员陈述他们可以如何利用培训中学到的知识和技能，以此来说明培 训的重要性。 3 培训目标 向学员说明培训结束后应当了解什么知识，掌握什么技能，也就是工作 岗位的要求。 4 学员条件 指学员在进行学习前必须具备的知识、技能和态度 5 培训资源 指培训中所涉到的设备、原料及培训课程等资源是否已经准备好？ 6 辅助资源 补充或丰富培训内容的辅助信息。这些辅助信息包括内部技术文件、图 纸、客户满意数据、安全手册、技术文件或专业杂志和期刊等。 7 培训内容 在 s-ojt 培训中应当列出所有的培训内容， 根据不同的内容可以采取不 同的培训形式。 8 培训活动 培训活动描述如何最有效地实施 s-ojt 培训 9 成绩测试 在培训结束后进行成绩或认知测试以检验学员是否掌握了培训内容。 18 将以上各部分内容组合起来就形成了一个完整的 s-ojt 培训模块，这种模块具 有通用性，对于相同的培训内容，即使是不同的培训教师，都可以采用这样统一的 培训模块进行 s-ojt 培训。当然培训内容可以随着工作内容的变化和要求进行不断 的更新和调整。 2.3.4 实施有计划的岗位培训实施有计划的岗位培训 s-ojt 的培训实施包括：培训前准备、培训教师演示培训内容、学员进行模仿操 作、提供反馈信息、评价学员的表现等活动。 （1）培训前的准备工作 首先培训师要向学员说明培训的目的和原因，让学员了解组织希望学员在培训 结束后取得什么样的效果。培训教师在说明培训原因时，应当将培训与工作和组织 目标联系起来。接下来培训师应该让学员了解培训在安全和质量方面的总体要求。 最后培训师要回答学员提出的任何有关培训的问题，这样可以提高培训的效果。 （2）演示培训内容 培训教师要向学员说明工作的大体模型和流程，逐一介绍和解释模型或流程中 的各个部分。培训指导教师在演示培训内容时应该详细的讲解每一个动作和行为。 学员应当观察培训教师的行为，在条件可行的情况下可以进行模仿。最后，在演示 完所有的行为后，培训教师要对整项工作进行总结，这样有助于学员将一项工作的 各个独立行为联系起来，作为一个有意义的整体来理解。 （3）学员进行模仿操作 通过学员的重复或实际操作，培训教师可以了解学员是否吸收了已经讲解的培 训内容。在管理类培训中，培训教师可以要求学员重复培训的目的和原因，然后解 释模型或流程，或者要求学员就模型或流程举出例子或对培训过程中演示时所举的 例子进行解释和说明；在技术类培训中，培训教师可以要求学员先描述再进行实际 操作，这样次序的安排可以让学员逐步熟悉操作，避免因学员做出不安全的或者可 能导致发生危险的动作。 （4）提供反馈信息 在这一步中培训教师要告诉学员他的模仿或操作是否正确，注意尽量避免在学 19 员正在进行反应时就打断学员的反应。如果许多学员的反应是错误的，则培训教师 要进行适当的训练和学习指导。 （5）评价学员的成绩 在评价学员的成绩时，培训教师可以采取让学员自我总结及客观测试的方法来 确定学员是否已经真正达到了培训的目标。最后培训教师就学员的成绩做出总结性 的判断。 2.3.5 评估评估 s-ojt 培训效果培训效果 s-ojt 培训评估分为四个层面：反应层、学习层、行为层和投资回报层。见图 2-3 难 投资回报层 行为层 学习层 反应层 易 图 2-3 培训效果评估 （1）反应层评估：针对学员对 s-ojt 课程及学习过程的满意度进行评估。在培 训结束后，对 s-ojt 的培训教师和受训人员发放培训满意度调查表，听取培训教师 及学员对于培训过程和培训效果的评价，以此来不断推动 s-ojt 的过程改进。 （2）学习层评估：针对学员完成课程后的学习成效进行评估。在培训结束后对 学员的培训情况进行检查，包括进行知识测试以及实际操作测试，可以根据工作及 任务清单逐项检查学员是否已经达到培训前设定的目标。 （3）行为层评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因为培训 而有预期中的改变进行评估。对于行为层的评估可以采取多种渠道和方法来收集这 方面的信息。 20 跟踪观察法：即在培训结束后一定时期，以当面调查或实地访问的方式，根 据工作量有无增减，工作素质有无提高，处理工作是否比以前熟练等方面进行评价； 征询意见法：调查或访问受训人员的主管或下属，了解受训人的工作绩效是 否有所改善； 工作标准评价法：把受训人员培训后的表现和企业对规定岗位的要求加以比