（工商管理专业论文）北京中鼎房地产公司合同管理内控制度评价与改进.pdf

原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。除本文已经注明引用的内容外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得囱墓直太堂及其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作 的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 0 么 ， 在学期间研究成果使用承诺书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：内蒙古大学有权 将学位论文的全部内容或部分保留并向国家有关机构、部门送交学位论文的复印件和磁盘， 允许编入有关数据库进行检索，也可以采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论 文。为保护学院和导师的知识产权，作者在学期间取得的研究成果属于内蒙古大学。作者 今后使用涉及在学期间主要研究内容或研究成果，须征得内蒙古大学就读期间导师的同意： 若用于发表论文，版权单位必须署名为内蒙古大学方可投稿或公开发表。 学位论文作者签名：主塑 指导教师签名：学位论文作者签名：三j 塑指导教师签名： 日 期：之! ! ! ：兰 ， 摘要 房地产公司业绩取决于收益与成本控制两方面，而收益由于受国家宏观调 控政策及市场因素的制约，可控程度低，为此，要保证公司获取预期收益，则 成本控制就成为最重要的选择，其中，合同管理又是成本控制的重要手段。 本文在详细分析北京中鼎房地产公司经营管理以及经营收益的基础上，通 过对比签订的合同金额在房地产开发收入及成本费用支出中的占比程度，认为 公司经营管理中合同管理是重中之重。 本文的主要研究结论如下： 1 、公司作为建设项目的“管理者”，预算收益是公司的短期经营目标，也 是公司各部门实现经营目标的责任分工。用合同来控制大部分经营预算的实现 是房地产开发企业的特点，即预算是合同的基础，合同是预算的控制手段，而 合同的控制通常是通过审批流程来体现的。每一审批环节责任人根据所在部门 性质审核合同相关条款，提出合同修改意见，做到沟通及时、意见及时、合同 调整及时、从而预算调整及时，收益保障及时。财务部作为合同管理的控制部 门，责任就是按预算额度、以合同为主要依据控制收支，将“预算”落到实处， 保障经营利润的实现。 2 、公司在合同管理内控制度设计上存在内控制度以“流程”作为依据，制 度的制定缺乏科学性和全面性、没有明确责任和与预算管理相脱节等设计缺陷； 执行上存在没有分重点管理、没有分阶段管理及未全面动态管理等执行缺陷。 3 、公司应结合本企业实际，在充分了解合同管理的特点及存在风险的基础 上，建立健全合同管理内控制度。从建立与完善合同管理体系入手，建立包括 制度管理、人员管理、流程管理、档案管理在内的合同管理内部控制制度；注 意重点环节的重点把控；并建立合同管理绩效考核机制，使合同管理内控制度 涵盖合同管理的各个阶段，充分发挥合同管理内控制度的效能。 关键词：北京中鼎房地产公司，合同管理内控制度，评价与改进 a b s t r a c t w i t hr e g a r dt ot h er e a le s t a t ec o m p a n i e s ，t h eb u s i n e s sp e r f o r m a n c ei s d e p e n d e d o nr e v e n u ea n dc o s tc o n t r o l s a n dt h ec o n t r o l l a b i l i t yo ft h er e v e n u ei sl o w e rd u et o t h er e s t r i c t i o n so fn a t i o n a lm a c r o c o n t r o lp o l i c i e sa n dm a r k e tf a c t o r s ，t h e r e f o r e ，t h e m o s ti m p o r t a n tc h o i c ef o rc o m p a n i e sw i t h i nt h i si n d u s t r yt oe n s u r et h e i re x p e c t e d r e v e n u e ，i sc o s tc o n t r o l ，a m o n gw h i c ht h ec o n t r o lm a n a g e m e n ti sa k e yf a c t o r b a s e do nt h e d e t a i l e d a n a l y s i so ft h eo p e r a t i o nm a n a g e m e n ta n dr e v e n u e m a n a g e m e n ti nb e i j i n gz h o n g d i n gr e a le s t a t ec o m p a n y , a n db yc o m p a r i n gt h e p r o p o r t i o n a lr e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h ea m o u n t so fs i g n e dc o n t r a c t s 、析mt h ei n c o m e a n de x p e n s ei nt h ed e v e l o p m e n to ft h er e a le s t a t e ，i ti sc o n c l u d e dt h a tt h ec o n t r a c t m a n a g e m e n ti si nt o pp r i o r i t ya m o n go t h e rm a n a g e m e n ti no u rc o m p a n y t h em a i nc o n c l u s i o n sm a d ei nt h i sa r t i c l ea r ea sf o l l o w s ： 1 、b u d g e ti sn o to n l yas h o r t - t e r mo p e r a t i n gt a r g e tf o rt h ec o m p a n y , w h i c ha c ta s a ”c o n t r o l l e r ”o fc o n s t r u c t i o np r o j e c t s ，b u ta l s oi st h ed i v i s i o no fr e s p o n s i b i l i t i e sf o r e a c hd e p a r t m e n tt oa c h i e v ei t so w nb u s i n e s so b j e c t i v e s t h er e a le s t a t ed e v e l o p m e n t e n t e r p r i s e s a r ec h a r a c t e r i z e db yc o n t r o l l i n gt h e r e a l i z a t i o no fb u d g e tm o s t l yw i t h c o n t r a c t s ，i e b u d g e ti st h eb a s i so fc o n t r a c t ，a n dc o n t r a c ti sam e a n so fb u d g e tc o n t r o l ； a n dt h ec o n t a c tc o n t r o li se m b o d i e d t h r o u g ha p p r o v a lp r o c e s s e s t h ep e r s o n r e s p o n s i b l ef o re v e r ya p p r o v a lp r o c e s sw i l lp r o v i d eo p i n i o n so nc o n t r a c tr e v i s i o n u n d e rt h er e l e v a n tp r o v i s i o n so ft h e c o n t r a c t ，e n a b l i n gp r o m p tc o m m u n i c a t i o no f o p i n i o n s ，s oa st or e v i s et h ec o n t a c t ，a d j u s tt h eb u d g e ta n dg u a r a n t e et h er e v e n u ei na t i m e l ym a n n e r i na d d i t i o n ，t h er e s p o n s i b i l i t yo ft h ef i n a n c i a ld e p a r t m e n t ，w h i c hi st h e c o n t r o ld e p a r t m e n to fc o n t r o lm a n a g e m e n t ，i st oc o n t r o lt h e b u d g e t e di n c o m ea n d e x p e n s em a i n l yo nc o n t r a c tb a s i s ，m a k i n gt h e “b u d g e t ”t ob eu s e di np r a c t i c e ，a n d e n s u r i n gt h er e a l i z a t i o no fo p e r a t i n gp r o f i t 2 、t h ed e f e c t se x i s t i n gi nt h ed e s i g na n de s t a b l i s h m e n to fi n t e r n a lc o n t r o ls y s t e m f o rc o n t r a c tm a n a g e m e n ta r e ，f o re x a m p l e ，i t sd e s i g ni sb a s e d o n ”p r o c e s s ”，i t s e s t a b l i s h m e n ti sl a c ko fs c i e n t i f i ca n dc o m p r e h e n s i v e ，t h e r ei sn oc l e a rr e s p o n s i b i l i t y , i i a n dt h e b u d g e th a sn oc l o s e r e l a t i o nw i t h s u c hs y s t e m m o r e o v e gf o r t h e i m p l e m e n t a t i o n , c e r t a i nd e f e c t sa l s oe x i s t ，s u c ha si m p l e m e n t a t i o nw i t h o u tf o c u s e d m a n a g e m e n t ，i n p h r a s e dm a n a g e m e n t ，a n df u l l yd y n a m i cm a n a g e m e n t 3 、t h ec o m p a n ys h o u l de s t a b l i s ha n di m p r o v ei n t e r n a lc o n t r o ls y s t e mf o r c o n t r a c tm a n a g e m e n ti nc o m b i n a t i o n 、析n li t sp r a c t i c e sb yf u l l yu n d e r s t a n d i n gt h e c h a r a c t e r i s t i c sa n dr i s k so fc o n t r a c tm a n a g e m e n t s t a r t i n gw i t ht h ee s t a b l i s h m e n ta n d i m p r o v e m e n to ft h ec o n t r a c tm a n a g e m e n ts y s t e m ，e s t a b l i s hr e l a t i v ei n t e r n a l c o n t r o l s y s t e m s ，w h i c hi n v o l v e ss y s t e mm a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，p r o c e s s m a n a g e m e n t ，r e c o r d sm a n a g e m e n t ，a t t a c h i n gg r e a ta t t e n t i o n st ok e ys e c t o r s ；a n dt o e s t a b l i s hp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e c h a n i s mf o rt h ec o n t r a c tm a n a g e m e n t ，e n a b l i n g t h ei n t e r n a lc o n t r o ls y s t e mf o rc o n t r a c tm a n a g e m e n tt oc o v e ra l lp h a s e sa n dt ob e i m p l e m e n t e de f f i c i e n t l y k e yw o r d s ：t h ez h o n g d i n g r e a le s t a t ec o m p a n y , i n t e m a lc o n t r o ls y s t e mf o r c o n t r a c tm a n a g e m e n t ，e v a l u a t i o na n di m p r o v e m e n t i i i 目录 第一篇绪论1 1 1 论文选题意义1 1 2 研究方法2 1 3 框架结构和研究思路3 第二篇中鼎公司合同管理内控制度概况4 2 1 公司简介及经营概况：4 2 2 合同管理重要及特殊性分析6 2 3 合同管理流程7 2 3 1 合同签订流程7 2 3 2 合同执行、保管及终止流程9 2 3 3 合同管理中发现问题补充规定1 1 2 4 合同管理中存在的风险1 2 第三篇中鼎公司合同管理内控制度评价1 4 3 1 合同管理内控制度评价依据1 4 3 2 中鼎公司合同管理内控制度设计缺陷1 5 3 2 1 合同管理内控制度设计缺乏科学性、合理性1 5 3 2 2 合同管理内控制度设计没有实行重点控制原则1 6 3 2 3 合同管理流程设计中没有明确责任，致使执行力差1 7 3 2 4 合同管理没有设立合同谈判会议纪要制1 7 3 2 5 合同管理与预算管理相脱节，不利于企业整体运营1 7 3 3 中鼎公司合同管理内控制度执行缺陷1 8 3 3 1 合同管理未按合同类型重点管控1 8 3 3 2 合同管理未明确分阶段管理及各阶段合同管理的重点2 0 3 3 3 合同管理未实行全面动态管理2 2 第四篇中鼎公司合同管理内控制度改进建议2 3 4 1 建立完善的合同管理体系2 3 4 1 1 合同管理制度的建立与完善2 4 i v 4 1 2 合同管理人员的设置和配备2 4 4 1 3 合同管理流程的执行与监督2 5 4 1 4 合同档案管理2 8 4 2 控制关键的合同管理环节2 8 4 2 1 合同信息收集阶段的管理2 9 4 2 2 合同签订阶段的管理3 0 4 2 3 合同执行阶段的管理3 2 4 2 4 合同总结阶段的管理3 4 4 3 实施合同管理绩效考核机制3 4 4 3 1 合同管理的结果绩效3 4 4 3 2 合同管理的行为绩效3 5 第五篇结论3 7 参考文献3 8 致谢4 0 n 第一篇绪论 1 1 论文选题意义 第一篇绪论弟一扁箔化 随着房地产开发企业成为国计民生关注的高投资、高风险、高回报的焦点， 以及2 0 1 0 年国家房地产调控政策的不断深入落实，房地产市场逐渐规范，市场 细分的趋势越来越明显。市场竞争的加剧，涵盖了土地、税收、信贷、供应结 构乃至信息管理等方面的新政持续出台，冲击着房地产业发展的理念与发展的 方向，从而改变着房地产企业经营管理的方方面面。 房地产企业的经营管理有着行业特殊性。房地产业是横跨生产、流通和消 费领域的产业部门，是一个内容广泛的紧密联系的产业群。房地产开发项目从 项目前期调研阶段、项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、项目销售 阶段到项目收尾阶段，是由一系列不同的企业共同完成的。房地产业与许多行 业关系密切，具有极强的产业关联性，前向关联一如建筑、建材、冶金、机 械、化工、电子业、仪表业等；后向关联一家具、家用电器等；旁侧关联一 二金融业、运输业、商业、服务业等。房地产开发企业的价值就在于资源的整 合，即整合资金、施工、设计、银行贷款等资源，完成购房人单个力量所不能 完成的各个环节。房地产开发企业作为房地产开发项目的管理主体，只有做到 各上下游企业互相配合、协调统一、密切衔接，做到环环相扣，才能在合理的 时间内完成项目，而完成项目取得较高经济效益、社会效益、环境效益的关键 是管理。 企业经营战略的实现，要以科学管理为保障，而企业内部控制则是企业管 理最有效和最基本的手段和方法。纵观中外企业的兴衰，成功的企业各有策略 和优势，而失败的企业几乎都与管理不善、控制无力有关。内部控制是企业立 足风险丛生的市场保障，是企业可持续发展的根本，企业越发展，内部控制越 重要。有关企业经营的失败、会计信息的失真、违法经营等情况的发生，在很 大程度上都可以归结为企业内部控制制度的缺失或失效。 房地产开发企业所面临的企业管理风险，从土地的取得、项目预算、前期 动拆迁、市政配套、招投标、承分包合同的签订到对承分包方的资质审核、工 第一篇绪论 程质量的控制、工期、造价、竣工验收以及预销售、项目决算等，都对房地产 开发企业提出了很高的管理要求，只有建立起一整套行之有效的规范化内部控 制体系，房地产开发企业才能顺利完成房地产开发项目，取得预期的经济效益 和社会效益，树立企业品牌，提高企业声誉。否则，任何一个环节出现较大的 失误，都可能给企业经营带来巨大的损失，并陷入旷日持久的法律诉讼之中。 作为高投资高回报的行业，必然具有高风险。房地产开发过程中的法律风 险很多，譬如政策多变风险、城市规划风险、区域发展风险和企业管理风险等。 在沸沸扬扬的“房地产暴利”“房价过高的”舆论声中，在国家房地产调控政策 由支持转为抑制时，房地产企业应该清醒的认识到：外在的影响是不可控的， 内在的经营管理才是取得经济效益的源泉。 房地产开发企业面临的管理风险，主要在合同管理方面。合同是市场主体 自由谈判、以促进资源向更高价值转移的主要交易形式之一，是当事人双方为 确认某种事实而达成的具有权利与义务内容的协议。如果说企业是市场经济的 主体，那么合同就是市场主体之间相互联系的经济纽带。作为市场主体之间经 济交往的主要载体，合同也因此成为企业经营风险的重要来源。房地产行业收 入的实现、成本的形成，9 0 以上都是通过“合同 这种形式确认的，所以，合 同有效管理是房地产行业降低投资风险，取得经营效益的有效途径和有利保障。 1 2 研究方法 本文以北京中鼎房地产公司为研究对象，阐明管理对公司的重要性，而管 理的核心要害在合同管理内部控制。 主要研究方法有： l 、应用现状调查法，深入了解北京中鼎房地产公司经营管理现状，了解公 司合同管理内控制度，研究其在经营管理过程中合同管理内控制度存在的设计 缺陷和执行缺陷。 2 、运用因素分析方法，将公司实际利润与预期利润进行比较，分析实际脱 离预期的原因；对各成本构成要素中合同控制比重进行分析，明确公司合同管 理的重要性和特殊性及合同管理的有效与否直接影响企业收益的情况。 3 、运用理论与实际相结合的方法，将公司合同管理内控制度设计与执行进 行对比，评价制度设计的缺陷及执行过程中存在的问题，并提出改进建议，为 2 第一篇绪论 公司进一步发展及股东方公司管理提供借鉴。 1 3 框架结构和研究思路 第一篇是绪论。 阐明选题意义、论文的研究方法与论文的框架结构和研究思路。在当前房 地产调控政策越加严格的现实情况下，经营效益从根本上是源于管理，而对于 房地产业合同管理在经营管理中至关重要。 第二篇是中鼎公司合同管理内控制度概况。 首先介绍中鼎公司的基本情况，运用对比的方法分析公司经营现状，阐明 合同管理内部控制在公司管理中的重要及特殊性。 其次通过对中鼎公司合同管理流程的描绘，以及经营过程中依据实际情况 变化公司所做的合同管理内控制度方面的补充规定，分析公司合同管理中存在 的风险。 第三篇是中鼎公司合同管理内控制度评价。 阐明公司合同管理评价依据，总结出其合同管理内控制度设计上存在内部 控制制度以“流程”作为依据，不够全面，缺乏科学性、合理性；没有明确责 任和与预算管理相脱节等设计缺陷，以及执行上没有分重点管理、内部控制意 识淡薄、未全面动态管理等执行缺陷。 第四篇是中鼎公司合同管理内控制度改进建议。 通过剖析合同管理内部控制在中鼎公司经营管理中的重要程度，及总结公 司合同管理内控制度存在的各种问题的基础上，提出合同管理内部控制首先要 从建立合同管理制度入手，在制度管理、流程管理、档案管理、人员管理等方 面明确细化合同管理内控制度的方方面面；其次强调过程管理，从合同信息收 集阶段、签订阶段、执行阶段，到总结阶段都要注重各关键环节的控制，全面 动态的将合同管理纳入公司运营的整体规划中；第三要实施合同管理绩效考核 机制，从结果绩效与行为绩效两方面评价合同管理的绩效结果，从收支的源头 进行控制，减少公司管理风险、保障收益。 最后是结论，主要是根据实证研究的分析结果提出中鼎公司必须重视合同 管理内部控制制度的设计及执行，结合企业实际情况建立符合企业自身特点， 具有可执行性的合同管理内部控制体系，以促进企业发展，规避经营风险。 3 第二篇中鼎公司合同管理内控制度概况 第二篇中鼎公司合同管理内控制度概况 2 1 公司简介及经营概况 北京中鼎房地产公司( 简称“公司 ) 是2 0 0 2 年5 月成立的房地产开发项 目公司，注册资本人民币8 0 0 0 万元，并于2 0 0 2 年6 月取得房地产开发资质， 可承担2 0 万平方米以下的住宅项目或7 万平方米以下的公建项目或相当规模的 其他项目。公司成立初期股东结构为三方，分别出资4 0 8 0 万、1 9 6 0 万、1 9 6 0 万，各占比5 1 、2 4 5 、2 4 5 。2 0 0 3 年1 1 月，大股东出让5 1 股权给另两家 股东，公司股东构成变更为两方，各出资4 0 0 0 万元，各占比5 0 ，并变更法定 代表人及总经理。公司经营范围为房地产开发；销售自行开发的商品房；物业 管理；机动车公共停车场服务。 公司自2 0 0 2 年5 月成立至今，历经5 任总经理，六届董事会成员，高级管 理层调任频繁。公司员工人数年均2 2 人，设总经理、副总经理、财务总监各一 人，下设七个执行部门或专人( 图2 - 1 组织架构图) ，每部门设置部门经理一人， 商品房销售由房地产经纪公司代理。公司中层管理者多为学历高、年轻化，年 龄以7 0 年代中后期占大多数。 图2 1 组织架构图 4 第二篇中鼎公司合同管理内控制度概况 中鼎公司是为建设项目而成立的房地产开发项目公司，它在成立初期就有 一个明确的经营目标，即至建设项目竣工完成取得预计利润。北京是执行商品 房期房预售销售形式的地区，公司建设的开发项目在竣工时商品房基本售罄。 公司自2 0 0 2 年成立至2 0 1 0 年6 月，初始投资8 0 0 0 万元，至2 0 1 0 年6 月3 0 日 取得净利润3 4 0 9 万元，销售净利润率3 7 2 ( 表2 1 利润对比分析表) ，这在房 地产市场2 0 0 4 年至2 0 0 9 年高利润的背景下，利润率明显偏低。 表2 1 利润对比分析表 预算金额实际金额实际比预算增 项目实际占比 ( 万元)( 万元)n + 减少一 经营收入 9 1 4 3 69 1 6 3 41 0 0 0 0 1 9 8 减：经营成本 5 3 4 8 66 9 5 8 67 5 9 4 1 6 1 0 0 减：经营税金及附加 1 2 5 1 95 3 0 45 7 9 7 2 1 5 经营利润 2 5 4 3 11 6 7 4 41 8 2 7 - 8 6 8 7 加：其他业务利润 80 0 1 8 减：销售费用 3 3 3 74 5 5 54 9 7 1 2 1 8 减：管理费用 2 0 3 94 3 1 24 7 1 2 2 7 3 减：财务费用 1 1 5 71 2 6 1 1 5 7 营业利润 2 0 0 5 5 6 7 2 87 3 4 一1 3 3 2 7 加：营业外收入 3 6 70 4 0 3 6 7 减：营业外支出 1 7 0 4 1 8 6 1 7 0 4 利润总额 2 0 0 5 5 5 3 9 15 8 8 1 4 6 6 4 减：所得税 6 6 1 81 9 8 22 1 6 - 4 6 3 6 净利润 1 3 4 3 73 4 0 9 3 7 2 一1 0 0 2 8 公司在建设初期进行可行性研究时，预计开发项目3 年建设完工，实际经 营情况却是历时8 年完工。从表2 - 1 利润对比分析表可以看出，公司经营 没有实现预期的收益，主要原因是成本费用大大超预算。经分析发现金额超预 算最多的为建筑安装工程费，预算金额2 1 7 5 3 万元，实际发生3 4 7 2 8 万元，超 出原预算的5 9 6 4 ；管理费用和销售费用超出预算11 1 4 7 和3 6 5 0 。 5 第二篇中鼎公司合同管理内控制度概况 2 2 合同管理重要及特殊性分析 2 0 0 2 年至2 0 1 0 年，公司成本费用开支总额为8 1 3 1 4 万元，其中通过合同形 式完成支付的7 0 4 5 8 万元，占总额8 6 6 5 ；公司收入总额9 2 2 7 9 万元，其中通 过合同形式完成收入的9 1 6 3 4 万元，占总收入9 9 3 0 ，由此可以更直观的看出： 合同在公司经营管理中占有的重要地位。 表2 - 2 成本费用支出中合同额占比分析表 金额合同额合同金额占 成本费用构成合同份数 ( 万元)( 万元)比 土地转让及拆迁补偿款 1 4 5 2 741 4 5 2 7i 0 0 0 0 土地出让金4 0 5 6 1 4 0 5 61 0 0 0 0 前期工程费 2 7 7 51 0 72 4 6 98 8 9 7 基础设施费 1 0 7 8 61 6 69 2 8 88 6 1 1 建筑安装工程费 3 4 7 2 81 4 03 2 8 1 19 4 4 8 配套设施费 5 1 61 74 8 29 3 4 1 开发间接费用 2 1 9 834 2 91 9 5 2 开发成本小计 6 9 5 8 64 3 86 4 0 6 29 2 0 6 管理费用4 3 1 25 63 4 47 9 8 销售费用4 5 5 5 3 0 13 8 5 38 4 5 9 财务费用 1 1 5 711 1 4 39 8 7 9 营业外支出 1 7 0 4 4 7 41 0 5 6 6 1 9 7 其中：延期交房违约金 1 0 5 6 期间费用小计 1 1 7 2 88 3 26 3 9 65 4 5 4 成本费用支出合计 8 1 3 1 4 1 2 7 0 7 0 4 5 88 6 6 5 截止2 0 1 0 年6 月公司共签订商品房销售类合同6 9 9 份，全部经营收入都是 以合同形式作为法律依据取得的，占全部收入的9 9 5 9 ( 其中：涉及营业外支 出一延期交房赔偿及违约赔偿的合同4 7 4 份) ；开发工程、管理、销售等支出类 6 第二篇中鼎公司合同管理内控制度概况 合同7 9 5 份，经营成本为商品房开发成本，占收入的7 5 9 4 ，而开发成本中由 合同进行管理控制的金额占比达到9 2 0 6 。 在将公司预计利润与实际利润对比分析后，可以看出： ( 1 ) 公司在企业管理过程中，仅以收入为目标，不注重成本管理，控制成 本的效能较差。没有根据实际情况的变化调整预算，没有从企业整体角度进行 企业管理，致使成本大幅度增加。 ( 2 ) 除因建设期延长管理成本增加外，建筑安装工程费及基础设施工程费 大大超预算，是造成企业利润大幅降低的主要原因，而开发成本中9 2 0 6 的比 重都签订了合同，所以，公司企业管理中合同管理的缺陷造成了成本提高，盈 利能力的下降。 2 3 合同管理流程 2 3 1 合同签订流程 2 0 0 3 年1 月，公司制定了合同工作程序( 表2 3 合同签订流程、表2 - 4 合同签订审批表) ，目的为规范公司合同签订的程序；确保公司目标的实现，维 护公司的合法权益；实现工程、销售、采购过程中的成本控制；降低运作过程 中可能出现的风险。适用于公司所有经济合同的签订。 此合同工作程序从产品的需求或服务技术所需要达到的要求，到多家 合作方的选定；从公司内部的审批、招标，到合同签订、相关部门留档、执行 等都做了简明的要求，并且约定了合同签订流程中各步骤办理的时间，形成了 一个看似完善的合同签订流程制度。但是流程的完善并不能代表执行的力度， 也不能全面的涵盖合同管理内部控制的全部内容。在合同签订流程的执行过程 中存在很多影响进展的因素，包括执行人的疏漏与拖延、合同评审人意见的不 一致、合同条款的修改、节假日的顺延等等都有可能使合同签定无法进行下去， 而只有严格按照制度规定执行，才能使合同签订流程顺畅，也才能保障合同的 有效签订。 7 第二篇中鼎公司合同管理内控制度概况 表2 3 合同签订流程 序号流程办理时间实施 ( 1 ) 根据目标确定所需产品或服务的技术要求 挑选至少3 家意向单位，就技术( 服务) 要 ( 2 ) 求进行洽谈，确认其产品或服务符合我方要 求，期满不足三家自动进入下一程序 执行部门 填写合同签订审批表，经部门经理批准， ( 3 ) 附合作单位资料及我方技术( 服务) 要求一 并提交综合部 由综合部组织，执行部门参与，对备选单位正常：5 个工作日 ( 4 ) 进行公开招投标，明确各家商务条件加急：3 个工作日 开标并经评标小组评标后，根据招投标结果 ( 产品性能、质量、服务水平、费用开支、 付款条件等) 综合分析，参考执行部门的意 正常：5 个工作日 ( 5 ) 见，由公司领导( 或授权人) 及法律顾问组加急：3 个工作日 织合同谈判并确定合作方，并由综合部准备 合同文本 公司领导 经预算审核，将合同签订审批表，报相关正常：2 个工作日 综合部 ( 6 )法律顾问 部门签署意见加急：1 个工作日 预算员 将合同文本呈交公司法律顾问审核，并签署 ( 7 ) 意见 正常：2 个工作日 加急：1 个工作日 ( 8 ) 根据法律顾问意见对合同做相应的修订 将合同文本、合同签订审批表，上报公司 ( 9 ) 正常：3 个工作日 领导 加急：1 个工作日 q 回 公司领导签字批准，加盖印章后，合同生效 相关部门按规定留存合同正本，并按合同条 执行部门 q 1 ) 财务部 款执行 综合部 8 第二篇中鼎公司合同管理内控制度概况 表2 - 4 合同签订审批表 日期：年月日 执行部门合同单位 合同名称 备选单位联系人及电话 招投标 1 1 2 2 情况说明 3 3 4 4 5 5 部门经办 签字： 部门 意见 部门经理签字：日期： 预算审核金额：签字：日期： 主管副总经理签字：日期： 总经理签字：日期： 董事长签字：日期： 备注 此表一式两份 2 3 2 合同执行、保管及终止流程 1 、合同的执行 执行部门有责任督促合作单位如期履约，并履行本公司义务：执行部门在 确认对方如期履约的条件下，按合同条款规定申请款项，填写合同请款单： 财务部根据执行部门提交的经批示的合同请款单，完成付款。 综合部有权监督合同的履行情况，以监控合同执行过程中可能发生的风险。 如对方发生违约现象，执行部门一经发现，应立即中止款项支付，及时报告综 合部及公司领导，以避免不必要的风险发生。 2 、合同的保管 合同生效后，综合部、财务部和执行部门各留存合同一份。自合同终止日 起计算，合同的保管期不少于1 0 年。 9 第二篇中鼎公司合同管理内控制度概况 3 、合同的终止 合同正常终止，相关部门按合同保管期留存合同备查。 合同非正常终止，由执行部门和综合部共同完成必备程序，如中止付款， 或按合同条款索赔等( 表2 - 5 合同终止流程、表2 - 6 提前终止合同申请表) ，以 减少公司损失，维护公司的权益。 表2 - 5 合同终止流程 序号 流程 办理时间实施 我方原因：提前填写提前终止合同申 请表，并拟定提前终止合同协议， 经部门经理批准，提交综合部 ( 1 ) 对方原因：执行部门收到合约方提前终即时执行部门 止合同意向书，或发现合约方有违约行 为，填写提前终止合同申请表，并及 时通知综合部及财务部 由综合部组织，执行部门参与，与合约 方洽谈提前终止合同意向，核定提前终正常：5 个工作日 ( 2 ) 止合同所造成的后果及经济损失，商定 加急：3 个工作日 提前终止合同协议条款 对合同条款进行审核，在提前终止合正常：2 个工作日 ( 3 ) 同申请表上签署意见加急：1 个工作日 公司领导 将提前终止合同协议文本呈交公司 综合部 ( 4 )执行部门 法律顾问审核，并签署意见正常：2 个工作日 法律顾问 加急：1 个工作日 ( 5 ) 根据法律顾问意见对协议做相应的修订 将提前终止合同协议文本、提前终 ( 6 ) 止合同申请表上报公司领导 正常：3 个工作日 公司领导签字批准，加盖印章后，终止 加急：1 个工作日 ( 7 ) 协议生效，原合同提前终止 相关部门按规定留存协议正本，并按终 执行部门 ( 8 ) 财务部 止协议条款执行 综合部 1 0 第二篇中鼎公司合同管理内控制度概况 表2 - 6 提前终止合同申请表 日期：年月日 执行部门 经办人 合同编号 合同名称 我方原因： 附件：提前终止合同协议或违约赔偿协议 提前终止 原因 对方原因： 附件：对方提前终止合同的书面通知( 已有违约行为除外) 、提前终 止合同协议或违约赔偿协议 可能造成的后果 及经济损失 部门经理 签字：日期： 主管副总经理签字：日期： 财务总监签字：臼期： 总经理签字： 日期： 董事长签字：日期： 备注一式两份 2 3 3 合同管理中发现问题补充规定 在合同工作程序执行半年后，管理层发现存在一些问题。在2 0 0 3 年8 月1 3 日，为保证公司合同签定过程的高效和公开，并杜绝在合同签定或生效前 就已开始实际履行的情况发生，经公司管理层研究决定，在合同工作程序 的基础上制定有关合同签定及履行方面的补充规定： l 、备选单位的确定 在合同签订前，由执行部门推荐l 至2 家备选单位，并详细填写合同签订 审批表；由公司股东、公司管理层和综合部联合推荐1 至2 家备选单位；备选 单位确定后，填全合同签订审批表，并进入招投标程序。 2 、招投标 经筛选后，由综合部配合执行部门就选定的若干家单位组织招投标；经招 第二篇 中鼎公司合同管理内控制度概况 投标确定中标单位；确定中标单位后，完成合同签订审批表并进入合同审批程 序。 3 、合同审批 在执行部门和综合部与中标单位进行商业谈判后，由执行部门详细填写合 同签订审批表，进行合同审批。 从本规定开始执行之日起，在未签定有效合同的情况下，禁止任何人进行 进场施工等实际履行的行为。如有此种情况发生，由执行部门的负责人承担全 部责任。 2 4 合同管理中存在的风险 公司在经营管理过程中涉及的合同，从签订到履行均面临许多风险。既有 如自然灾害、法律法规变化、合同条件等客观原因造成的风险，也有如合同订 立时的疏忽大意、合同条款不严谨、合同一方违约等主观原因导致的风险。这 些风险如果不采取一定措施进行控制，势必会给公司造成一定的经济损失。 l 、履约风险 ( 1 ) 合同主体履约能力风险。合同主体的履约能力是合同目的能否顺利实 现的保证。由于房地产开发项目的开发周期一般较长，因此在合同履行过程中 可能遇到合同主体因各种主客观因素造成履约能力下降或履约不能，如经营管 理不善、资金出现问题、施工单位受其他重大安全事故影响等合同主体履约能 力风险。 ( 2 ) 合同条款风险。合同是合同主体对某些事项经过协商确定的约定，因 此在合同谈判或签订过程中，合同各方可能出现一些基于信任或妥协让步的条 款，对日后合同的顺利履行可能产生不确定性。此外，在合同金额、结算依据、 时间节点、质量标准、安全等对经营成本影响大的方面，如果在细节上没有注 意予以明确，将会存在很大的合同履行隐患。 ( 3 ) 补救措施不当风险。合同履行过程中如果产生纠纷，必须及时采取相 关措施，如果未能及时收集相关证据，导致证据不足或诉讼时效过期等，可能 产生败诉的风险。 2 、政策风险 房地产业作为国民经济的重要产业之一，受国家政策影响明显，具有较浓 1 2 第二篇中鼎公司合同管理内控制度概况 的行政色彩。由于房地产的组成部分土地，是稀缺又不可替代的资源，属 国家所有，国家利用经济杠杆进行宏观调控，利用价值规律通过市场引导房地 产开发企业达到供需平衡，保证消费者的利益。宏观调控对房地产业经营的作 用，比其他商品更为重要，也是公司最难以控制的政策风险。房地产开发项目 合同的签订虽然也遵循市场经济平等自愿协商的原则，但如果遇到新的政策出 台或者城市规划的调整，容易出现因形势变化导致合同无法继续履行的情况。 3 、市场风险 房地产业市场化程度较高，市场价格的波动和商品供需的变化对房地产业 的作用直接且巨大，必然会对公司的成本控制、经营效益甚至企业的发展前景 产生影响。在市场经济条件下，这种风险是客观存在的，合同条款的设定往往 无法回避。 4 、企业内部管理风险 由于高级管理层不重视、相关规章制度不健全、合同管理制度缺失、存在 漏洞或未及时修订、重要管理人员或合同执行人员流动、对合同的监督没有及 时到位等，都会使公司合同管理存在一定的企业管理风险。 1 3 第三篇中鼎公司合同管理内控制度评价 第三篇中鼎公司合同管理内控制度评价 合同管理是一个系统工程，是由洽谈、草拟、签订、生效、开始直至合同 履行或失效为止。所以，合同管理内控制度设计不仅要重视签订前的管理，更 要重视签订后的管理。 合同管理控制的程度体现着决策层的智慧和能力，合同管理的过程是合约 方博弈的过程，最佳目标是双赢。每个企业因实际情况千差万别，合同标的物 的类型和内容也不同，企业只有根据行业实际进行合同管理内控制度的设计， 才能使合同管理合理有效。合同管理内控制度的设计缺陷如果没有在执行中得 以发现并改正，必然导致制度流于形式、流程变成走过场，此种情况越发严重 时，企业的经营必然受到巨大影响。 3 1 合同管理内控制度评价依据 为了加强和规范企业内部控制制度，提高企业经营管理水平和风险防范能 力，促进企业可持续发展，2 0 0 8 年6 月2 8 日，财政部、证监会、审计署、银监 会、保监会五部委以财会 2 0 0 8 7 号文件的形式联合发布了企业内部控制基 本规范，又于2 0 1 0 年4 月2 6 日发布企业内部控制应用指引、企业内部控 制审计指引和企业内部控制评价指引，标志着中国企业用以规范发展、规 避风险的内控指南己初步建立，为中国企业加强内部控制建设提供了基础性、 权威性的指引。 本文依据企业内部控制基本规范、企业内部控制应用指引合同 管理、企业内部控制评价指引等，对中鼎公司合同管理内部控制开展有 效性评价。 内部控制是一种独立的、客观公正的、并能控制员工行为的制度，以使公 司能创造更多的价值，并提高其运作能力。推行内部控制制度意义重大，既是 适应国内外资本市场监管的需要，又是企业提升自身经营发展水平的要求。内 部控制包括五个要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。 它通过采取一套系统严谨的方法，帮助管理者进行风险评估、风险管理的内部 1 4 第三篇中鼎公