（工商管理专业论文）包钢原燃料采购供应链管理模式创建.pdf

摘要 随着科学技术的飞速发展和全球经济的一体化，企业之间的竞争愈演愈烈。企 业之间的竞争方式也由过去单个企业与单个企业之间的竞争变为一条供应链上企业 群与其他供应链上企业群之问的竞争，供应链内部各企业之问更多的是合作和双赢 的关系。 企业为了在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须尽可能地提高自身的竞争 力。采购管理是企业提高自身竞争能力的重要手段。供应链管理模式下的企业采购 管理以现代信息技术为手段，注重企业与供应商之问的联盟，以及非本企业核心竞 争力业务的外包，主要包括供应商的选择和企业与其供应商战略伙伴关系的建立， 采购过程中尽可能地利用第三方物流等。企业与供应商互惠互利共同发展，以此来 保证长期稳定地做好采购供应工作，提高采购工作效率和降低采购成本，从而提高 企业核心竞争能力。 企业做好供应链管理模式下的采购管理十分必要。关于供应链管理模式下的采 购管理有一些理论论述，但系统地用于企业管理实践却不多。本课题主要对供应链 管理模式下的采购管理进行研究，在对相关理论依据进行综述的基础上，通过分析 国内企业采购管理的成功经验和不足，针对近年来包钢原燃料采购管理现状和存在 的问题，论文提出了包钢原燃料采购供应链管理模式创建的具体方案。主要包括信 息系统的建立、采购组织结构调整、采购计划管理、采购供应商管理、货物的运输 储存加工等内容，同时分析了进行采购管理的现实困难及对策。 关键词：供应链管理采购管理战略伙伴关系 a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fs c i e n c ea n dt e c h n o l o g yp l u st h ei n t e g r a t i o no ft h eg l o b a l e c o n o m y ，t h ec o m p e t i t i o na m o n gt h ee n t e r p r i s e sh a sb e c o m em o r ea n dm o r ei n t e n s i v e l y m e a n w h i l e ，t h e i rc o m p e t i t i o nw a y sh a v ec h a n g e df r o mi n d i v i d u a l t o i n d i v i d u a ls t y l et og r o u p 。t o g r o u ps t y l ew h i c hb e l o n g st od i f f e r e n ts u p p l yc h a i n s ，i nw h i c ht h er e l a t i o n s h i p sa m o n ge n t e r p r i s e s a r em a i n l yc o o p e r a t i o na n da m b i l a t e r a l b e n e f t i no r d e rt os u c c e e di nt h ef i e r c em a r k e t c o m p e t i t i o n e n t e r p r i s e sh a v et oi m p r o v et h e i r c o m p e t i t i v ea b i l i t y o n ei m p o r t a n tt e c h n i q u et oi m p r o v et h ec o m p e t i t i v e a b i l i t y i sa d o p t i n g p u r c h a s em a n a g e m e u tw h i c hi su n d e rt h em a n a g e m e n tp a t t e r no fp r o v i s i o nc h a i ni na d d i t i o n ，t h e p u r c h a s em a n a g e m e n ta d o p l sm o d e mi n f o r m a t i o nt e c h n i q u ea n dp u t sm u c he m p h a s i sn o to n l y0 1 t h ea l l i a n c eb e t 、v e e ne n t e r p r i s ea n dp r o v i d e r ，b u ta l s oo no t h e rb u s i n e s s e sb e s i d e se n t e r p r i s e sc o r e c o m p e t i t i o n ，t h a ti s ，c h o i c eo f p r o v i d e r , s e t t i n gu ps t r a t e g i c p a r t n e rr e l n i o n s h i pb e t w e e ne n t e l t p r i s e a n di t sp r o v i d e r ，m a k i n gg o o dn s eo ft h et h ir dp a r td u r i n gp u r c h a s ep r o c e s s ，a n ds of o r t h i no r d e r t oe n s u r ep r o c e e d i n gal o n gt e r ma n ds t a b l ep u r c h a s ew o r k , t h ee n t e r p r i s ea n dt h ep r o v i d e rs h o u l d d e v e l o pe a c ho t h e ri na na m b i l a t e r a l b e n e f i tw a yw h i c hc a r li n c r e a s ep u r c h a s ee f f i c i e n c ya n d r e d u c et h ep u r c h a s ec o s ta n df i n a l l yi m p r o v ee n t e r p r i s e sc o p ec o m p e t i t i o na b i l i t y i ti s n e c e s s a r yf o rt h ee n t e r p r i s et oc a 州o u tp u r c h a s em a n a g e m e n tu n d e rs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t a l t h o l l 曲山e r ea r es o m et h e o r e t i c a ls t a t e m e n t sa b o u ts u c hp u r c h a s em a n a g e m e n t ， i t i sm 陀t op u tt h e mi n t op r a c t i c es y s t e m a t i c a l l y i nt h i sp a p e r i tm a i n l yd o e sr e s e a r c ho ns u c h p u r c h a s em a n a g e m e n tu n d e rs u p p l yc b a i nm a n a g e m e n tp a t t e r n b e s i d e s ，o nt h eb a s i so fs t a t i n g c o r r e s p o n d e n tt h e o r ye v i d e n c e s ，t h r o u g ha n a l y z i n gt h es u c c e s s f u le x p e r i e n c ea n dd e f i c i e n c yo f n a t i o n a le n t e r p r i s e s ，t h i sp a p e rp u t sf o r w a r dt h e s p e c i f i cm e t h o dt oe s t a b l i s ht h em a n a g e m e n t p a t l e mo fo r i g i n a lf u e lp u r c h a s es u p p l yc h a i nf o rb a ot o ui r o na n ds t e e lc o m p a n yd u et oi t s c u r r e n tc o n d i t i o na n de x i s t i n gp r o b l e m s i nt h i sm e t h o d ，i tm a i n l yi n c l u d e si n f o r m a t i o ns y s t e m e s t a b l i s h m e n t , p u r c h a s eo r g a n i z a t i o ns t r u e t u o em o d u l a t i o n ，p u r c h a s ep l a nm a n a g e m e n t ，p u r c h a s e p r o v i d e rm a n a g e m e n ta n dg o o d st r a n s p o r t a t i o n ，s t o c ka n dp r o c e s s i n g , a l s o ，i ta n a l y z e st h er e a l d i f f i c u l t i e sa n dp o l i c i e sw h i l ec a r r y i n go u tp u r c h a s em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp u r c h a s em a n a g e m e n t s t r a t e g i cp a r t n e r s h i p 引言 世界经济越来越呈现全球化的趋势。世界银行的观察与分析结果表明，全球化 将是2 l 世纪的主题。经济全球化是指经济资源跨国流动与| 盐界各国经济相互融 台、相互影响、相互制约的发展趋势。经济全球化是科学技术的发展积累到一定程 度的结果。经济全球化的形成原因有五个方面：第一，信息产业的发展：第二，冷 战结束以后各国的注意力转到发展经济上；第三，世界各国普遍采用市场经济体 制；第四，地区经济的集团化；第五，全世界有许多共同问题需要大家来解决。经 济全球化的本质是资源配置和市场的全球化。 区域经济集团化( 又称区域经济一体化) 是经济全球化的重要表现形式之一， 起源于2 0 世纪5 0 年代，至2 0 世纪8 0 年代以来呈迅猛发展趋势。据统计，2 0l 廿 纪6 0 年代，全球共有1 9 个区域经济一体化组织，7 0 年代增至2 8 个，8 0 年代再增 至3 2 个，进入9 0 年代，全球区域经济一体化组织达1 0 0 多个。这些组织层次不 同，规模不同，内容也各异，遍及欧洲、北美、拉美、非洲和亚洲，几乎所有的国 家和地区都不同程度地参与其中。其内容涉及国际贸易以外，还涉及到资本、技 术、劳务、人员流动以及财政、信贷政策的协调等。在众多区域经济组织中，最大 的有三个：欧洲联盟、北美自由贸易区、亚太经济合作组织，它们拥有世界4 5 的g d p 和4 5 以上的国际贸易。 经济全球化对中国企业乃至中国经济发展的各个方面均提出了严峻挑战。这些 挑战具体体现以下几个方面： 首先，全球范围资源与市场竞争的挑战。全球化使国际生产要素的竞争更加激 烈。越来越多的发展中国家走上了开放型发展道路，努力吸引外资与先进技术。世 界大部分国家和地区都已成为w t o 的成员，各国相互开放市场，按照w t o 规则相互 提供最惠国待遇，如果中国不能获得平等的待遇，就必然会在这科一市场竞争中处于 相对不利的地位。 其次，全球范围体制竞争的挑战。这种竞争体现在：( 1 ) 发展中国家普遍实行 开放型发展战略，按照国际市场竞争规则参与国际竞争；( 2 ) 处于经济转型期的国 家普遍采用市场经济体制，缩小了与世界经济的体制差异；( 3 ) 市场经济发达的国 1 家力图也通过市场的自由化改革不断提高经济体系的效率。因此，当代的国际竞争 己成为国家整体的竞争和市场体制的竞争。 第三，知识经济时代的挑战。经济全球化加深了国际分工，特别是基于知识经 济的国际分工。知识经济不只是导致几个新兴产业的出现，而是经济结构的一场革 命。 历史进入2 0 世纪9 0 年代以后，科学技术和生产力飞速发展，产品极其丰富。 企业( 特别是传统企业) 通过采用先进技术提高生产力、丰富产品、提高质量获得的 利润越来越有限。资料统计表明，当今全球工业行业的竞争周期已经缩短到了5 7 年，也就是说每过5 7 年，企业就要面临一次“重新洗牌”的剧烈震荡。我国 改革开放2 0 多年来的历程也印证了这一点：各个行业一批顶尖企业的盛衰兴替引 起了社会的广泛关注。过去我们多以企业经营者的素质低下作为解释这一现象的理 由，但事实上，所有的行业都在走同样的道路，辉煌的历史在发展，但书写辉煌历 史的人却在不断变换。对于任何企业来既，竞争优势都是暂时的，随着时间的推 移，优势总有一天会失去，因此，有学者把我们所处的时代称之为“临时竞争优势 时代”。在这个时代中没有任何一家企业可以享有永久的竞争优势。如何保持竞争 优势，成为现代企业面临的最关键的战略性问题。 随着经济全球化和信息技术的迅速发展，企业生产资料的获取与产品营销范 围日趋扩大，社会生产、物资流通、商品交易及其管理方式正在并将继续发生深刻 的变革。与此相适应，被普通认为企业在降低物质消耗、提高劳动生产率以外的 “第三利润源”的现代物流业正在世界范围内广泛兴起。国家经贸委等六部委于 2 0 0 1 年3 月1 日联合下发的关于加快我国现代物流发展的若干意见( 国经贸 运j ? 2 0 0 1 1 8 9 号) 指出，工商企业要转变传统观念，树立现代物流意识，充分认 识优化物流供应管理是降低生产总成本，提高产品附加值，增强企业竞争力，获取 新的利润源的重要手段。“12 0 0 2 年元月，国家经贸委主任李荣融也指出，随着现 代化大生产的发展和现代科技的应用，生产环节的成本大为降低，流通环节占总成 本的比重越来越大，我国在物流环节中造成的损失每年高达2 7 0 0 亿美元。据中国 物流与采购联合会2 0 0 2 年所做的中国第三方物流现状调查报告显示，中国物 流成本占g d p 的2 0 左右，而在欧美发达国家，物流仅占g d p 的1 0 左右。由于中 2 国物流成本较高，已经几乎与低廉的劳动力成本相抵消。大大削弱了我国产品的竞 争力。 物资采购管理是企业经营管理的重要内容，是作为“第三利润源”的物流供应 链中的极其重要的环节。国家正努力加强和规范企业物资采购管理，大力推进物资 流通业的发展。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料 和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。采购 中每l 元钱的节省都会转化成l 元钱的利润，在其他条件不变的情况下，假设企业 的利润率为5 ，要想靠增加销售来获取1 元钱利润则需多销售2 0 元的产品，可见 从采购的角度节约l 元钱成本远比从销售角度多卖2 0 元产品要容易得多，成本也 要低得多。重视采购的价值地位，比起改进销售来说，更有事半功倍之效。显然采 购成本是企业管理中成本的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部 分，对采购进行规范、高效、科学的管理，是提升产品及企业核心竞争力的关键所 在。2 0 世纪8 0 年代以后，人们开始将采购作为企业取得竞争优势的根本能力之 一，认为采购管理的战略研究与营销战略等具有同等重要的意义。 本人一直在企业采购部门工作，对企业采购管理实践有较深的认识。供应链 管理提出的时问虽然不长，但已引起管理理论界和企业界的重视，国际上一些著名 的企业集团在供应链管理实践中取得卓越的成就，使供应链管理逐渐成为企业增强 竞争力的重要途径。而包钢仍然采用的是传统的单个企业管理和参与市场竞争，没 有采用供应链管理具有的紧密长期合作的战略伙伴关系，没有使供应链中各企业集 成为一个有机联系的整体，没有形成满足顾客在成本、质量、交货时间等方面的要 求而反应敏捷的物流和信息流。我国经济体制正处在转变过渡时期，研究近年来发 展迅速的供应链管理理论与方法并应用于包钢的实际，对降低成本、控制库存、提 高效率、加强管理、增强市场竞争力，有重要的现实意义。论文在收集了大量的关 于企业采购管理方面的研究资料，消化、吸收国内外专家研究成果的基础上，结合 包头钢铁( 集团) 有限责任公司原燃料采购的一手资料，以及作者十几年工作经 验，对包头钢铁( 集团) 有限责任公司原燃料采购供应链管理模式的创建进行深入 研究。目的在于提出了个具体的采购供应链管理模式，并且对其实施条件进行细 致研究，以具有可操作性。以此促进包头钢铁( 集团) 有限责任公司原燃利采购的 管理水平，增强企业竞争能力。 3 第一篇包钢原燃料采购供应链管理模式创建的理论依据 第一篇包钢原燃料采购供应链管理模式创建的理论依据 随着全球经济一体化的形成，在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可 能在所有业务上成为晟杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利 益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来 适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。进入2 0 世纪9 0 年代以 来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径，供应链上各企业紧密台作、 信息共享、各自资源发挥最大效率，快速响应顾客需求、实现共同目标，最大程度 发挥链上各企业核心竞争能力。 著名供应链专家马丁克里斯多弗认为；“市场上只有供应链而没有企 业”， “真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞 争”，这预示2 l 世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展的 企业”供应链之闻的竞争。 1 1 供应链及供应链管理含义 供应链直未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出许多不同的定 义。同样，供应链管理也有许多不同的定义和称呼。我国供应链管理专家马士华教 授对此作了深入的研究，并对供应链和供应链管理给出较准确的概念：供应链是围 绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间 产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、零售商、 鱼到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是一种集成的管理思 想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。1 3 2 0 0 1 年8 月1 日实施的物流术语国家标准( g b , r i 1 8 3 5 4 - 2 0 0 1 ) 已经有了供应 链和供应链管理条目。 供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商 和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业 第一篇包钢原燃料采购供应链管理模式创建的理论依据 ( 组织) 之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到 “双赢”的目的。 供应链管理对企业而言意味着：节约交易成本；降低采购成本，促进供应商 管理；减少存货，降低成本；减少循环周期；收入利润增加；提高劳动生产率和产 品质量。供应链管理将成为企业新的重要的利润源，这是因为：( 1 ) 供应链管理是 企业“核心化”、“虚拟化”经营的前提，而“核心化”、“虚拟化”将会成为企 业重要的商业模式与赢利模式。( 2 ) 供应链管理是实现j i t ( j u s ti nt i m e ，准时 生产制) 的基础，而j i t 是企业经营的重要理念，它的实施将会显著地降低企业运 作成本。( 3 ) 全球定点生产、采购、面向全球市场，已成为一种流行的生产运作模 式，能否进行有效的全球化供应链管理，是其获利的关键。( 4 ) 通过有效的供应链 管理，可以达到“资源整合，优势互补”，实现供应链上各结点的“共赢”。( 5 ) 随着企业经营的“核心化”，外购量越来越大，采购环节将是企业重要的成本控制 点，有效的供应链管理可以显著地降低采购成本。( 6 ) 通过有效的供应链管理策 略，可以显著地降低产品配送成本与营销费用。 1 2 供应链管理模式下的采购战略管理 采购工作直接关系到企业产品的质量和成本。随着社会分工的进一步细化，企 业经营方向向专业协作化发展，采购的比重呈上升趋势，它的地位越来越重要。主 要体现在以下几方面：( 1 ) 通过采购管理降低原材料成本是企业增加利润的一个极 有潜力的途径。( 2 ) 原材料的采购供应是企业生产顺利进行的必要条件。( 3 ) 采购 具有战略作用。采购的战略作用在于以支持组织的整体目标，执行与采购相关的活 动。 企业在激烈的市场环境中，要获得竞争优势必须从企业本身情况与周围环境特 点出发，培育自己的核心竞争力。供应链管理强调企业把主要精力放在自己的关键 业务( 企业核心竞争力) 上，充分发挥其优势，同时与其他合适企业建立战略合作 关系，企业中非核心业务由合作企业完成。根据供应链管理思想，企业采购管理战 略分为外包战略和联盟战略。 4 1 第一篇包铜原燃料采购供应链管理模式创建的理论依据 1 2 1 外包战略 通俗地况，外包是把自己做不了、做不好或别人做得更好、更便宜的事交由别 人去做，也即把不属于自己核心竞争力的业务外包出去。外包这种新经营理念的兴 起将导致企业对现有模式进行重组，增强核心竞争力，外包出去的非核心业务又有 可能形成新的商机。传统“纵向体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新 快、投资成本高、竞争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式， 更强调速度、专门知识、灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源 于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别 于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世 界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这些企业就可以把 自己企业的整个运作提高到世界级水平，与此同时，还往往可以省去一些巨额投 资。 供应链管理模式下的采购尽可能地利用第三方物流，利用专业物流企业的优 势，以最低的成本、最优的服务帮助企业完成采购。 1 2 2 联盟战略 全球化市场竞争的日趋激烈，使得以往那科，企业与企业之间单打独斗的形式已 不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，由客 户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应 链之间的竞争。个企业所参与的供应链规模越大，运作效率越高，这个企业的竞 争力和生命力就越强。新时期的供应链管理模式下的采购是以企业需求为导向、以 供应商为中心，整条供应链使合作伙伴联结成一个完整的网链结构，形成一个极具 竞争力的战略联盟。供应链网络中的合作伙伴必须彼此信任以确保数据、信息和知 识能够在整个网络中高效、开放和准确地传输，我们把这称为“透明性”。提高供 应链整体透明度，可以加强贸易伙伴合作的联盟关系，提高对流入物流的监控，加 强订单实现过程的监控，更好地履行订货承诺，提高管理整个渠道库存的水平。供 应链管理模式下的采购管理的实质就是企业与其供应商的合作，而随着合作的进一 步加深，合作形式电从收集信息到制定决策不断提升。合作程度与信息共享程度的 增加，所产生的经济价值也将增加，并虽终将以非线性的方式快速增加。 第一篇包钢原燃料采购供应链管理模式创建的理论依据 实施供应链管理模式下采购管理战略的基础是企业与供应商的信任关系。有很 多的经济学家、管理学家、社会学家都对此问题进行过研究和论述，美国学者 b a r n e y 和i - l a n s e n 于1 9 9 5 年论述到：一个交易伙伴只有在它值得其他企业信任的 时候才是可信赖的；一个交易伙伴只有在它不会利用其他人的弱点来增加自己的利 益的前提下才是值很信任的，信任是交易双方伙伴关系的一个特征，而可信赖性则 为单个交易伙伴的特性。根据b a r n e y 和h a n s e n 的论述，信任是确信其他人在交易 中不会利用自己的弱点来获利的这样一种自信- t l , 。产生这种自信心的基础有四种： 一是公平包括分配公平和程序公平。分配公平即合作双方之间的利益如何分配和责 任如何分担。通过供应链中各企业的合作会使得供应链产生一种整合效应，会产生 t l - t f - 合作状况下更多的利益。对这些利益的分配必须是公平合理的，特别是强大的 一方不能欺压弱小的一方，否则将会对信任关系产生严重的破坏。程序公平即强大 的一方对较弱的合作者在程序和政策上的公平，对双方关系所产生的效果要比分配 公平强的多。在强调整体利益的供应链管理中，必须要有指导整条供应链的政策或 者是程序。一般情况下，制定政策或程序方就是那些最强大的企业或者是处于核心 地 立的企业。这样，其他企业，特别是那些弱小的企业，对这些政策或程序就是非 常关心的，因为这些政策或程序决定了利益是如何在供砬链的各企业中分配的。如 果这些政策或程序式偏向于强大的一方，就会使得弱小的一方对自己合理利益的取 得缺乏安全感，也就是很难产生信任关系。二是个人关系。在企业的法人制度下， 似乎企业之间的关系和个人之间的关系没什么太大的相关性。恰恰相反的是，人们 的社会关系对企业之问的关系有着极大的影响。特别是不同企业的高层管理人员之 间的关系对企业关系有着相当深刻的影响。如果这些领导者之间已经建立的信任关 系，将大大地有利于企业信任关系的发展。原因很简单：双方都不会为了企业的短 期利益而丧失已经建立多年的私人关系。j o h nb r o w n e ( b d t i s hp e t r o l e u m 的c e o ) 晓 得干脆：“信任关系不是建立在组织或是企业之间的而是建立在个人之问 的”。这就启发了我们，如果我们要和供应链中的其他企业建立信任关系，首先看 看己方领导者是否和对方企业领导者有藿亲密的私人关系可利用。可供利用的私人 关系有很多，比如朋友、同学或校友，同一俱乐部成员，以前的同事等等。另外， 必须注意到一点：企业的信任关系的发展也能促进企业领导人之间个人关系的发 展，也就是说，企业之问的信任关系和企业领导人之间个人关系是相辅相成、相互 第一篇包钢原燃料采购供应链管理模式创建的理论依据 促进的。企业壤导卷畜必簧注意秘缣持帮茯伴鑫：选颁替者之阔的亲密的私人关系， 醴促进企监之阎信任关系的发展。三是对其他企她的了解。如果家企业对供应链 中的另一家企业的目标、政策了解得较清楚，知道对方正在寻求已方的合作以实现 其战略，荠且有能力进行合作来促进双方的绩效，这样囊然颂然的就会对对方产生 一种傧任感。反过来说，要获愿伙传的信任，除了划定出合搀战略之外，还必须想 办法i t 供应链中趣饮斧了勰囊已豹合 乍战蜷以及实遮这些台作战略静意愿和麓力， 也就逶瀵要递瓣方熬悉自己。这时候双方企韭之间的交流就遂得很鬟螫了，必须注 意互通肖无。截界上的许多成功公司都是很注意和合作伙伴的双向交流的。这种双 向交流的方式有很多，比如说举行会谈、信息系统互连、成立联台工作小组( 用于 调查绒避解决问题等) 、共同培训等，其中会谈是 i 最重要妁方式。魍是协会。 协会缀j t l p 多，有行会组织，奔政府牵头建立的协会等等。企、韭应根据囊务黪处的 嵌应链蕊特点，畜器弱遗鸯羹入一些潞会组缀隧获褥使佯静信经。郝么，企照就可 以分剐或者同时从产生自信心的四方面着手，与供应链中的其他企业建立信任关 系。i s l 企业和供废链中的其他企业建立信任合作关系，是为实现企业的长期鬟标服 务的，即信 壬关系必须在长期中褥到保持稿发疑。为了使信任关系不躲发展以达到 最褒承平，这耱关系努矮其鸯撵瞧著显是 歪式懿。蠢台阉一般都楚麓确瓣寇i 磊毓 乏弹经静，体现了企煎闻竞争的关系。冗长、详缬的台瀚与建立信任瀚台作关系楚 不稻容韵，这只会妨礴合作关系的发展。基于信任的合作关系需要尽可能地少签订 合同，或者完全废除合同。也许有的企业会担心合同的废除会使得机会主义泛滥。 但在强调合作以及信息传播快速的今天，机会主义的成本其实是媚当大的。防止搬 会主义不是最羹要的，最霾癸的是癸获凝含佟簇繁寨豹巨大收盏。瑗在缀多垒堑都 在逐溱敬消舍瓣。蠲热，弱本酌大部分税发商蠢缀不褥使用合同了，他们之闻的协 议可以在9 0 天之内没有任何理由就可以终止，维持他们关系的不避法律的强制 力，而怒共同晌义务和机会。用道德( 非合同形式) 米替代法律( 台劂) ，是当代企业 和供应链中的伙伴发展信任关系的大趋势。 。8 。 第一篇包钢原燃料采购供应链管理模式创建的理硷敏据 1 3 供应链管理模式下的采购业务管理 与传统采购管理一样，供应链管理模式的采购管理业务主要有采购计划管理、 采购供应商的选择和管理、货物的加工和配送和采购管理的信息化。 1 3 1 采购计划管理 采购计划是解决采购什么、采购多少、何时采购和怎样采购等等问题的。供 应链管理模式下的采购计划管理要求实行准时采购。 准时采购也叫j i t ( j u s ti nt i m e ) 采购法，是一种先进的采购模式，是一种管 理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质 量提供恰当的物品。 3 1 它是从准时生产发展而柬的，是为了消除库存和不必要的 浪费而进行持续性改进。准时采购的核心内容是供应商的选择，准时采购要求企业 选择好供应商并与供应商建立起相互信赖、相互依存、共同发展伙伴关系。 准时采购的目的是为了降低原材料库存、缩短原利料交货周期，其基本出发 点就是要将库存由“下游”转移到“一k 游”，即从企业转移到供应商。供应商为了 保证供应、满足顾客的需要，要么保持适量的成品库存，要么改变工作方法，也采 取j i t 生产，随时通过生产及时将产品供应给顾客，并将原材料库存的压力进一步 传递给“上游”供应商。因此要在供应商与本企业之间开展准时供应的基本思路 是：将本企业的原材料库存压缩到最低、甚至取消库存，说服供应商增加送货频 次，减少每次送货量，并尽量做到随要随到、要什么送什么、要多少送多少。影响 准时化采购的因素，主要有：与供应商缺乏合作、难找到“好”的合作伙伴、缺乏 对供应商的激励和企业内部各部门缺乏合作。例如珠海菲利浦的准时采购。珠海菲 利浦家庭电器有限公司，自1 9 9 6 年从供应商开始着手开展准时采购，同时推动整 体供应链开展准时生产取得了良好的效果。生产周期( 自确认订单到出货) 由当初 的3 个月缩短到现在的8 天，原材料库存由原来的2 个月降低到1 6 天，生产现场 在制品由原来的1 5 天降低到目前的1 8 天。 为了保证准时采购，公司采取的第一步骤是，分析现状、确定供应商。根据 采购物品的分类模块选择价值量大、体积大的主要原材料及零部件为出发点，结合 供应商的关系、选择伙伴型或优先型供应商进行准时采购可行性分析，确定供应 第一篇包钢原燃料采购供应链管理模式创建的理论依据 商。分析采购物品及供应商情况时考虑的因素有原材料或零部件的采购量、年采购 额、物品的重要性( 对本公司产品生产、质量等的影响) 、供应商的合作态度、供应 商的地理位置、物品的包装及运输方式、物品的存贮条件及存放周期、供应商现有 采购管理水平、供应商参与改进的主动性、该物品的采购周期、供应商生产该物品 的生产周期及重要原材料采购周期、供应商现有的送货频次、该物品的库存量等。 然后再根据现状，进一步分析问题所在以及产生的原因。并针对供应商目前的采购 状态，提出改进目标，制定实施计划。 为改善采购，公司还统一了标准、循环使用的包装、周转材料与器具，以缩短 送货的装卸、出入库时间。改进实施的主要环节是将原来的独立开具固定订单改成 滚动下单，并将订单与预测结合起来。每季度向供应商提供一次半年或全年采购预 测、便于供应商提前安排物料采购及生产安排j 每周或每月向供应商提供每月或每 季的开口订单，供应商按要求定期、定量送货。为更好地衔接供应商在整体供应链 之渊的关系，供应商定期( 每周、每半月或每月) 向本企业提供库存( 含原材料、在 制品、成品) 报告，以便本企业在接受客户订单及订单调整时能准确、迅速、清晰 地了解供应商的反应能力。实施准时采购公司还充分注意改进行政效率，尽量利用 电话、传真、电子邮件、因特网、e d i 等手段进行信息传递，以充分保证信息传递 的及时性、准确性、可靠性。准时采购中，最重要的是纪律性，要严格按确定的时 间做该做的事情( 如开具采购预测、订单、库存报告等) ，同时要有合作精神与团队 意识。只有采购、计划、仓管、运输、收验货、供应商等密切配合，才能保证准时 采购顺利实旋。 1 3 2 采购供应商的选择和管理 供应商的选择和管理包括供应商资格认证，供应商绩效评估，与供应商战略 伙伴关系的建立。 对供应商资格认证按i s 0 9 0 0 0 标准认证。按i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 标准，组织( 核心 企业) 应建立识别潜在供方( 供应商) 或开发现有供方以及评价这些供方提供所需 产品的能力的过程。这些过程包括：【6 】对供方的相关经验进行评价：对供方产品的 质量、价格、交货情况进行评审：对供方的质量管理体系进行审核并对其按期高效 地提供所需产品的能力进行评价：调查供方的顾客满意程度；对供方的财务状况进 第一篇包钢原燃料采购供应链管理模式创建的理论依据 行评估，以确信供方在整个供货期间的履约能力；服务和支持能力；后勤能力，包 括场地和资源。对供应商绩效评估指标主要包括：产品质量、价格、供应能力、柔 性、实力、售后服务、稳定性。企业对供应商的选择所采用的评估模型如表l ，1 所 不。 表1 1企业选择供应商采用的评估模型 属性投数 评分标准 差( 1 )一般( 2 )好( 3 )优秀( 4 ) 价格o _ 3 供应商需求0 2 产品可靠性o 3 服务可靠性o 1 供应灵活性 o 1 总分 x 1 = 2 0x 2 = 6 0x 3 = 8 0x 4 = 1 0 0 资料来源：m a r k e t - m gm a n a g e m e n t ：m i l l e n n i u me d i t i o n ，b yp h i l i pk o t l e r 根据资格认证和绩效评估结果，选择供应商。根据供应商类型，对关系投 资，供应商客户一体化。 企业与供应商之间台作多于竞争。在经济全球化和信息化将世界紧密联结在 一起的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业靠单一的批量生产或规 模经营已不再能获得长期利益。企业与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与 其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切，进入了从孤立生产向协作经营、从 产品型向关系型、从独立发展向互联合作的大转变时期。企业的竞争正进入利益共 享的合作竞争的时代。许多企业从这种新伙伴关系中所获得的成效，已远远超过从 组织缩编或组织重建所获得的成本削减收益，这种关系被称为“伙伴关系” 种企业新的竞争优势来源。 在美国，企业与供应商之间的伙伴关系已带来数十亿美元的价值，包括更佳的 生产力、更低的成本以及新市场价值的创造等，而在全球，这种变革则逐渐改变多 第一篇包钢原燃料采购供应链管理模式创建的理论依据 国籍企业的经营方式。有关机构对财富前1 0 0 0 家公司的大量研究表明，在新 产品推广过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。因 此，一些公司积极寻求机会，与其供应商建立合作关系，共享计划、产品设计和规 范信息，以及运作方式上的改进；只要有利，就采取外包的方式。 尽管伙伴关系还在初级发展阶段，但已对许多大企业的交易模式进行了根本性 的变革，包括重新定义采购的意义、对重要客户的销售方式的转变等。企业正加速 减少供应商的数量，他们只愿意与少数经过谨慎挑选出来的供应商建立长期关系。 选择合适的对象( 企业) 作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最 重要的个基础。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企 业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。过去，企业 偏好选择多家供应商，这样一方面有利于保证公司稳定的货源供应；另一方面，从 供应商的相互竞争中企业可以获得更多的利益，例如可以把采购价格压得更低。然 而。新的供应链战略倾向于精干和整合供应商，以价值链的分解和整合为基础建立 相对稳定的战略利益同盟，这就需要逐渐减少供应商的数量，集中选择更有优势、 更有实力的供应商作为合作伙伴，设计一条更优秀、更有效率的供应链。通过对供 应商的选择和调整，企业进而要求选中的公司负责建立更大、更完备的元件系统， 要求他们提供连续的质量保证和绩效改进，并同时将供应价格降到一定比例。通过 这一系列的战略整合行为，公司在其价值增值活动上己与供应商紧密地结合在一 起。所以国际企业界越来越把供应链看作是各种各样能力的有机组合，是强大无比 的市场竞争的利器。 对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：第一、合作伙伴必须拥 有各自的可利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的 核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡 献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制， 高质量的消费者服务，成本的降低等。第二、拥有相同的企业价值观及战略思想。 企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采 取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否致，注重质量还是注重 价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。第三、合 第一篇包钢原燃料采购供应链管理模式创建的理论依据 作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能 导致过多的资源、机会与成本的浪费。 1 3 3 货物的运输和仓储管理 采购必须有一个将货物从生产地到需用地的运输过程。由于货物的生产和使用 企业客观存在的不确定因素和货物在采购过程中客观存在的不确定因素，要保证货 物正常供应必须备有一定量的库存，以解决上述两方面的不确定矛盾。供应链管理 下运输和仓储应充分利用第三方物流和尽可能实施零库存管理。 1 3 3 1 利用第三方物流 第三方物流指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流 活动，委托给专业物流服务公司，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联 系，以达到对物流全过程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。 企业采购过程有选择地依托第三方物流的益处：集中主业：节省费用，减少资 本积压：减少库存：提升企业形象；提高企业经营效率。 目前，我国第三方物流的服务对象主要集中在外资企业，其次是民营企业和少 数改制后的国有企业。随着物流热的兴起，第三方物流得到长足发展，既有量的增 加，涌现出许多物流企业，又有质的提高，物流服务功能显著改善。但从整体上 看，企业规模不大，服务水平不高，第三方物流还只停留在某一个层面或某一个环 节上，没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全程服务，还没有形成真正 意义上的网络服务。存在的主要问题有：物流观念落后，自办物流现象突出；条块 分割严重，企业规模偏小：物流渠道不畅；服务功能不全；物流人才匮乏，设施落 后，管理水平较低。 1 3 3 2 实施零库存管理 零库存是指物料( 包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送 等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零 库存有诸多优点，如库存占用资金的减少，优化应收和应付账款，加快资金周转、 库存管理成本的降低、以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、减少滞销 的风险等等。 第一篇包钢原燃料采购供应链管理模式创建的理论依据 这种拉动型实施更强调企业间的联盟关系，增强了系统对信号的反应能力。 它的实施必须要有一个能够准确、即时反应市场需求的系统( 包括软件和管理) ；必 须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统：必须要有一个卧 同一致的物流配送系统。 1 3 4 货物的加工和配送管理 供应链管理下加工和配送可以采取转载直拨、延迟供应和v m i 策略。 转载直拨策略指货物( 一般是成品) 是流经仓库或配送中心而不是储存起来。在 传统的零售配送系统，配送系统接收一些卡车装运的某个产品种类后，进货被卸 下、分拣并立即再组配发往商店。或可解释为“仓库成为一个编组场所而非一个保 管场所”。合理的路径安排和货物的再组合是策略的关键。转载直拨实现了低库 存、高价值、高利润。 延迟供应策略是让产品在供应链的终端，即客户附近最后成型，处于供应链前 端的工厂生产基础样式、模块化的产品，运送到客户附近的存储设施，最后根据客 户的定单加工为最终产品，使产品的组装和成型延迟到最后环节。延迟供应策略的 优点有：削减了总库存量、提高了大量生产基础样式的经济性、存货时间短，提高 了客户响应。 v m i ( v e n d o rm a n a g e m e n ti n v e n t o r y ，供应商管理库存) 策略，是供贷方代替用 户( 需求方) 管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。是以掌握零售商销售资料 和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决办法，经由销售资料得到消费需求信 息，供应商可以更有效地计划生产、减少反馈环节、更快速地反映市场变化和消费 者的需求，行使对库存的控制权。v m i 的优点是：提供更好的客户服务、增加公司 的竞争力、提供更精确的预测、降低营运成本、计划生产进度、降低库存量与库存 维持成本、有效的配送等。v m i 系统实施可分为两个模块，是需求计划模块，产 生准确的需求预测，本模块的实施主要是改变定单的处理方式，建立基于标准的托 付定单处理方式，如e d i 标准报文；二是配销计划模块，可根据实际客户定单、 运送方