（工商管理专业论文）华东电子集团有限公司绩效管理体系的构建.pdf

摘要 绩效管理是企业管理实践中的一个难题。本文对绩效管理有关的理论和应用 进行了综述，并围绕如何在具有众多下属单位的国有大型企业里构建绩效管理体 系进行了分析和探讨。本文提出了绩效管理体系的四大模块：即战略目标的制定 与分解、行为表现的反馈、技能评估和职业发展规划，对不同部门和人员的职能 进行了分工，提出了绩效管理流程四大流程：即绩效计划、绩效辅导、绩效评价 和绩效考核，以及过程中的关键点，为不同层级的员工设计了一套绩效指标体系， 并给出了打分的具体方法。本文还提出了有利于绩效管理顺利丌展而应浚使用的 一些管理方法，对绩效管理过程中如何进行沟通作了深入的阐述，对于考核的结 果使用也作了简单的说明。本文提出了企业建立绩效管理体系时需要注意的儿个 关键问题如全员发动与参与、培训、建立绩效导向和无缝沟通文化、保证绩效管 理运行的公平。最后文章对一个企业如何导入绩效管理体系的先后步骤进行了描 述，并得出结论：绩效管理体系与其他人力资源管理体系相互依赖、相互支持； 绩效管理体系的设计受限于公司的基础管理水平；绩效管理体系受公司文化的影 响。 关键词：绩效管理国有企业 k p i 目标管理 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sad i f f i c u l tp r o b l e mi ne n t e r p r i s e sm a n a g e m e m t h i st e x t d e s c r i b e st h er e l e v a n tt h e o r i e sa n du s e sa b o u tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n d a r o u n dh o wt os t r u c t u r ep e r f o r m a n c em a n a g e m e mg oo na n a l y s i sa n dd i s c u s s i o ni n h a v i n gn u m e r o u ss u b o r d i n a t es t a t e o w nl a r g e s c a l ee n t e r p r i s eo fu n i t t h i st e x th a s p r o p o s e df o u rm a j o rm o d u l eo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ：t h em a k i n ga n d r e s o l v i n g o fs t r a t e g i co b j e c t i v e ，f o r m u l a t i o na n df e e d b a c k o fb e h a v i o r , s k i l l a s s e s s m e n ta n dj o bd e v e l o p m e n tp l a n ，a n dd i v i d i n gt h ew o r kt oa c c o r d i n gt od i f f e r e n t d e p a r t m e n ta n df u n c t i o no fp e r s o n n e l ，p r o p o s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e f o u r m a j o rp r o c e d u r e ：p e r f o r m a n c ep l a n n i n g ，p e r f o r m a n c ec o a c h i n g ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s i n ga n de x a m i n i n g ，a n dt h ek e y i nt h ec o u r s e ，a n dd e s i g nt h ei n d e xs y s t e mo fa s e to fp e r f o r m a n c e sf o rt h es t a f fo fd i f f e r e n tl e v e l s p r o v i d et h ec o n c r e t em e t h o dt o g i v e am a r k t h i st e x ta l s om e n t i o n ss o m em e t h o d st ol a u n c h p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts u c c e s s f u l l y ，a n dm a k e ad e e p l yd e s c r i b i n gh o wt oc o m m u n i c a t i n gi nt h e p r o c e d u r eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n da l s om a k eas i m p l ec o m m e n t se v e nt o u s ef o rr e s u l tt h a te x a m i n e t h i st e x tp r o p o s e ss o m ep r o b l e mw h i c hs h o u l db en o t e d i nb u i l d i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fe m e r p f i s e ，s u c ha sm o b i l e i n g ，p a r t i c i p a t i n g ， t r a i n i n g ，s e t t i n gu pp e r f o r m a n c el e a da n dn og a pc o m m u n i c a t i n gc u l t u r e ，g u a r a n t e e t h ej u s t i c er u no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt h ee n d ，t e x td e s c r i b e sh o wt oc h a n n e l i n t op r i o r i t ys t e po fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw i t h i na ne n t e r p r i s e ，a n d d r a w i n gt h ec o n c l u s i o n ：t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n do t h e rh u m a n r e s o u r c e sa d m i n i s t r a t i v es y n e mi n t e r d e p e n d ，s u p p o r te a c ho t h e r ；t h ed e s i g no ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sl i m i t e dt ot h eb a s i cm a n a g e m e n tl e v e lo ft h e c o m p a n y ；a n di sa f f e c t e db yc o m p a n y sc u l t u r e k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s t a t e d - o w ne n t e r p r i s ek p im b o y7 6 3 3 7 8 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名：年 月日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名：年月 目 南京理t 人学m b a 学位论文 牛东i u 了集团有限公州绩敛管挫体系的构矬 1 绩效管理理论概述 1 1 绩效管理综述 1 1 1 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及 在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之阍在目标与如何实现 目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员1 取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质改进与提 高公司绩效水平。 绩效管理首先要解决几个问题：( 1 ) 就匿标及如何达到目标需要达成共识。( 2 ) 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。( 3 ) 绩 效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多， 它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标? 如何使目标在管理者与员工之 间达成共识? 如何引导员工朝着一确的目标发展? 如何对实现目标的过程进行监 控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进? 绩效管理中的绩效和很 多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结 果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现 业绩的改进，所采用的手段为p d c a 循环： 图1 1绩效管理的p d c a 循环 绩效管理的侧重点体现在以下两个方面：一是计划式而非判断式，着重于过程 丽非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处，体现在结果与行为两个方面而非人力 习 回 当毡 南京理_ t 大学m b a 学位论文华东i 乜子集团有限公。d 绩敛管理体系的构建 资源的程序，是推动性的而非威胁性。二是绩效管理根本目的在于绩效的改进，通 过努力改进与提高绩效水平，绩效改进的目标列入f 期绩效计划中，绩效改进需管 理者与员工双方的共同努力，绩效改进的关键是提高员工的能力与素质，绩效管理 循环的过程是绩效改进的过程，绩效管理过程也是员工能力与素质丌发的过程。 1 1 2 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、考核，每 一个绩效管理周期下来后都要对整个管理体系进行诊断，发现问题并解决问题，促 使体系不断完善。 ( 1 ) 绩效管理中的计划 一是制定绩效目标计划及衡量标准。绩效目标分为两种：( 1 ) 结果目标，指 做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求 目标、以及员工个人目标等：( 2 ) 行为目标，指怎样做。确定一个明智的目标就 是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标( s m a r t ) 原则是指： s ：具体的( 反映阶段的比较详细的目标) m ：可衡量的( 量化的) a ：可达到的( 可以实现的) r ：相关的( 与公司、部门目标的一致性) t ：以时间为基础的( 阶段时间内) 二是对目标计划的讨论。在确定s m a r t 目标计划后，组织员r t 进行讨论，推动 员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同 树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成其识、明确 各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 三是确定目标计划的结果。通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确 并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从 而确定监控的时间点和方式。 ( 2 ) 绩效管理中的辅导 南京理丁大学m b a 学位论文华东电了集团自限公司绩效管理体系的构建 在确定了阶段性的s m a r t 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者 的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：( 1 ) 会议式，指通过正式的会议实施辅导过程： ( 2 ) 非币式，指通过各种非f 式渠道 和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要 对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实 现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修f 目标，朝着实现的目标发展。 这也是对怎样实现目标( 行为目标) 过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良 好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够：描述自己所要达到的目标( 或实现的业绩) ： 对自己实现的目标进行评估。 有效的辅导应该是：随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；不仅限于在一 些正式的会议上，强调非f 式沟通的重要性：明确并加强对实现目标的期望值；激 励员工，对员工施加推动力( 推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注) ；从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标。 ( 3 ) 绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶 段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行 业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目 标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收 集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性 业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、i k 绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具各 较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： ( 1 ) 量度：量度原则与方法。 ( 2 ) 评价：评价的标准和评价资料的来源。 ( 3 ) 反馈：反馈的形式和方法。 ( 4 ) 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般 评价的标准是选择主要的绩效指标k p i ( 定量和定性的指标) 来评价业绩实现过程 中的结果目标和行为目标。 南京理工大学m b a 学位论文 华东电了集团有限公一d 绩效话理体系的构建 ( 4 ) 以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。通过员工 职位的k p i ( 员工的业绩衡量指标) 的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩 进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 1 1 2 绩效管理适用对象 ( 1 ) 按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根 据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩 效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和 普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响 力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独 立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯， 对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核， 应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡 量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责 两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企q k 效益与 各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产：经营活 动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作， 其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩 效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标= 绩效目标十衡量指标+ 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标= 工作计划+ 衡量指标+ 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标= 应负责任+ 例外工作+ 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标= 工作量十准确性 应急性工作人员：绩效考核目标= 工作量+ 高压线 6 南京理工大学m b a 学位论文华东电了集团囱限公川绩做管理体系的构业 ( 2 ) 按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征束考察。 稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程 度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技 能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生 产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门 化的知识和技能；而高层经理岗位则需要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力 以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的筹 异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含 较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具 有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的i l ? j 和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一 定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客 户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法： 中层管理人员：目标管理法； 高层管理人员：非结构化法。 1 1 3 绩效指标的主要形式与内容 ( 1 ) 关键绩效指标( k p i ) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成散 果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能 有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管 理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的 问题并采取提高绩效水平的改进措施。 k p i 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为k p i 指标能 在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 k p i 指标的具体提取与分解方法在下一节中予以详细说明。 ( 2 ) 工作目标与过程设定 南京理_ t 大学m b a 学位论义华东电了集团有限公t d 缋效管理体系的构建 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效 果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的 绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、 难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 ( 3 ) k p i 与工作目标的关系 k p i 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。共同点在于：都是依 据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价 值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。刁i 同点 在于：k p i 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营 成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上 级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工 对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作 目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更 加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的 设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 1 2 日标管理与k p i 理论 1 2 1 目标管理理论 ( 1 ) 工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性， 辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对 于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情 形下，工作目标设定的价值就在于； 一是提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键 绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 二是关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动 有更加清晰全面的了解。 三是各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 南京理工大学m b a 学位论文毕东电了集团午】限公r d 绩效管理体系的构建 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着峰实的基础作用。然而每位员 工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来 衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：确保这些基层员工同样能确立下 一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方 向；对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区 分；使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 ( 2 ) 工作目标的设计 工作目标设计原则有五个，分别为：明确具体，有明确具体的结果或成果；u j 以衡量的，衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化；相互认可，上级和下属认可所设定目标；可实现性，既有挑战性又是 可实现的；与企业经营目标密切相关，所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 工作目标设计需具备的技能及背景知识有以下几个： 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他 职位间的相关性进行分析的能力。 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了 工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职 位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有 产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备 的能力。 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡 量，这是整个目标设定的关键能力。 在设定工作目标时应考虑以下几个问题：与关键绩效指标的设计应遵循同样的 原则，但侧重不易量化衡量的领域：职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标 的补充，基层员工的工作目标是全年的绩效计划；只选择对公司价值有贡献的关键 工作区域，而非所有工作内容；选择的工作目标不宜过多，一般不超过5 个：不同 的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 工作国标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产 经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评 估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标卜 南京理丁大学m b a 学位论史 华东电予集团有限公。d 绩效管理体系的构建 的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级( 也可以根据不 同目标特点以及可以区分的程度可以进行迸一步细分为五级甚至更多) ： 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目 标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标 的实现；末表现出任职职位应有的个人素质及能力。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在 少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了员 献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目 标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实 现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 1 2 2k p i 理论 ( 1 ) 关键绩效指标( k p ) 基本概念 k p i ( 关键绩效指标) 是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的英文简写，是管理中 “计划一执行一评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体组织关键业绩贡 献的评价依据和指标。k p i 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准： 是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 一是来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量 内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部 分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的 要职责；如果k p i 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 k p i 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，k p i 是对公司战略目 标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位 的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可 衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘， 是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 南京理t 大学m b a 学位论史华东电子集团有限公司绩效铛理体系的构建 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司 战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 二是关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员：1 ：可 控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员 工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市 场份额都是衡量销售部门市场丌发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额 相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份 额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 三是k p i 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 k p l 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的 工作进行衡量。 四是k p i 是组织上下认同的 k p i 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过 程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上征下 的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 k p 所具备的特点，决定了k p i 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战 略目标的分解，k p 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次， k p i 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员 努力方向的一致性；第三，k p i 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第 网，作为关键经营活动的绩效的反映，k p 帮助各职位员工集中精力处理对公司战 略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和叫顾k p i 执行结果，管理人员能清 晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 ( 2 ) 关键绩效指标( k p i ) 设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助 我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。“鱼骨图”分析的主要步骤： 第一步：确定个人部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响： 第二步：确定业务标准。定义成功的关键要素。满足业务重点所需的策略手段。 第三步：确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的k p i 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职 位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标， 南京理t 人学m b a 学位论文华东电了集团有限公一d 绩效管理体系的构建 并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程 中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的k p i 体现出来，这个k p i 体现了员工对部门公司贡献的大小。 k p i 指标的提取，可以“十字对焦、职责修f ”一句话概括。但在具体的操 作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提 取，也不是一件非常容易的事情。 南京理工人学m b a 学位论文华东i 乜子集团肯限公c d 绩散管埋体系的构建 2 华电及绩效管理概况 2 1 华电概况 2 1 1 历史与现状 华东电子集团有限公司( 简称华电) 成立于1 9 3 7 年，改革丌放前，还只是一 个产值和资产均不过亿元的工厂。改革开放后，抓住国家对外丌放的大好机遇，通 过外引内联，合资合作，迅速壮大了实力：1 9 9 3 年，公司又抓住资本市场的机会， 进行股份制改造，最终在1 9 9 7 年实现股票在深圳交易所上市，代码为0 7 2 7 。目前 公司有中外合资企业、中中合资企业等下属单位近四十家。公司的主要产业方向为 显示、光源、电子、应用能源等，2 0 0 4 年集团实现销售收入5 6 亿元。 2 1 2 公司治理结构与组织机构 公司目前还是一家纯粹的国有企业，资产属于南京市政府。公司成立了董事会， 成员由公司的高层经理和工会主席组成，没有外部董事。公司的总经理办公会议实 质上就是董事会，是最高决策会议，一些重大事宜都在这个会议上讨论决策。公司 总经理、党委书记兼常务副总经理、两位副总经理均由政府委派。公司主要部门有 办公室、财务部、人力资源部、投资发展部、经济运行部、监察部、，i ! = = 业文化部和 党群部门。公司内部有专业生产分厂、生产辅助单位和参控股公司等近四十家单位， 其中集团公司直接管理的单位有近三十家，中层经理一百多人，员工近三千人。 总经理 总经理办l1 人力资源部ll 财务部ll 投资发展部l l 经济运行部jl 企业文化部l - 控 股 公 司 控 股 公 司 控 股 公 司 。 专 业 分 厂 专 业 分 r 专 业 分 厂 n 图2 1集团公司组织结构简略图 辅 助 苴 位 辅助单位 南京理t 人学m b a 学位论文华东【乜了集团响限公司绩散管删体系的构建 2 2 绩效管理概况 绩效管理的内涵比较丰富，包括的管理内容很多。因此，准确地说，华电还没 有开展绩效管理工作，目前所做的一些与绩效有关的事情主要为考核工作，只是绩 效管理的一个重点内容。 公司成立了考核小组，组长为负责人事工作的党委书记兼常务副总，成员为人 力资源部、财务部、经济运行部的部长和相关工作人员。每年底，考核小组收集相 应数据，进行汇总和分析，提出来年各下属单位的经济指标和标准以及相应的权蘑， 各职能部门的目标和管理费用指标，以及考核得分的计算方法。指标主要内容为销 售收入、资余回笼、应收账款压缩和利润等。考核小组和各单位就经济指标进行磋 商，双方认可后在年底的干部会议上签订目标责任书。每个月考核小组对专业分厂 的任务完成情况进行考核，并与各单位的奖金总额挂钩。每个季度对部门进 j ：考核， 与部门领导奖金挂钩。年底对各公司的指标完成情况进行汇总统计，由各公司董事 会进行考核。 近两年，随着内部改革的深入，一些原先的专业分厂纷纷改制独立，成为由经 营者、骨干员工和华电集团持股的公司。另外公司还有一些独资公司和相当于独资 公司的企业。这些公司拥有独立的人事、财务和生产经营权，都成立了自己的董事 会，董事会成员主要由公司的四名高层经理中的一两位和陔公司的经营者担任。这 样的公司越来越多，对华电以往的直线职能制的组织结构形成了巨大冲击，以往使 用的绩效考核模式在运行中也变得力不从心。 每年年底组织部和人力资源部要对中层以上干部进行考核，主要内容为自我小 结、在本单位职工( 职工人数较多的单位挑选部分骨干参加) 会议上述职、安排十 名职工对领导进行民主测评，测评的内容为德、能、勤、绩、廉，各有三个选项： 优秀、一般和差。考核组对考核情况进行汇总，形成报告，然后组织召丌会议宣读 报告。 集团公司部门的员工基本上没有考核，干得好坏奖会都是一样。所以奖会在收 入总额中占的比例也很小。对于生产一线的工人，各个专业分厂和控股公司各不一 样，主要由该单位的负责人决定，大多数都是大锅饭，干好干坏一个样。 每年年底，公司在召丌职工代表大会时，要求各单位评选先进和双文明个人、 班组、和单位。整个评选没有什么确定的标准，名额也是按比例摊派。每年公司还 召开科技创新大会，也要求各单位评选质量先进和科技先进，名额主要是按比例摊 派。在科技创新大会上，要对一些突出成果进行表彰，有比较完备的评选标准，奖 励的幅度也比较大，最低的五等奖也有1 0 0 0 0 元。另外还要对科技成果进行评定和 奖励，有一定的评选标准。 南京理下人学m b a 学位论文华东l 乜了集团自限公；日缋效管理体系的构址 总的来看，公司的绩效考核工作比较简单，容易操作，能够顺利地丌展，对整 个公司的生产经营起到了一定的促进作用，对中层经理和员工有一定的激励作用。 2 3 绩效管理中存在的问题 与绩效管理的要求相比，华电的考核工作是很粗放的管理方式，存在不少的问 题，在运行过程中也暴露了许多矛盾，导致了公司的工作效率很低，管理不到位 员工满意度低。主要存在以下几方面问题： 2 3 1 流程不完善 绩效管理循环中存在许多漏洞，比如指标设定与标准确定是由考核小组柬完 成，但对于控股公司，指标的下达却由该公司董事会来完成，考核小组不能列席董 事会，无法就指标问题发表自己的意见。这就造成了了解情况的考核小组不能以事 实和数据说服经营层接受指标，而是由董事会以行政方式压给指标，为后面的绩效 考核带来隐患。信息收集的渠道不明确，一些考核指标无法获得真实有效的数据， 信息收集的责任人也不明确。类似的情况还有很多，主要是流程不完善，没有明确 的流程和职责分工，制度很难推行，部门的协调效果差。 绩效计划工作没有做到位。绩效计划工作是整个绩效管理的基础工作，是一个 关键性的步骤，公司应当通过绩效计划将全年的目标分解，确保公司的战略和拿年 工作目标得以实现。公司在绩效计划过程中存在一些问题，对全年的工作目标的制 定重视不够，未能进行深入地分析与探讨；各下属单位的绩效指标的确定随意性较 大，仅是简单的增长率，缺乏对市场和产品认真地分析；管理目标基本上没有或是 所占比重极小，不能有效地反映出下属单位经营中存在的问题；沟通工作不够，绩 效标准经常是通过行政性的命令来下达，下属单位很难接受。 考核过程中没有绩效反馈。考核小组负责收集绩效完成信息，根据公式得出分 值，然后执行。被考核单位往往围绕指标设定的不合理、数据的真实性和工作过程 中的种种主客观理由来要求调整考核分值。双方都没有认真分析思考指标所反映出 来的问题，以及采取何种措施去提高工作绩效。大家围绕一些空洞的数据指标大做 文章，而不是发现问题，改进工作，提高效率和效果，导致绩效管理的目标歪曲。 2 3 2 考核方法有问题 在考核方法上存在问题，只重视量化指标，如销售收入、利涧、费用等，对于 一些管理指标，或者是没有，或者是含糊不清，无法进行考核，最终不了了之。 南京理丁大学m b a 学位论文华东电子集团有限公副缋效管理体系的构建 考核对象存在问题。在绩效考核中，最有发言权、居主导意见的应该是被考核 者的直接上级。在华电的考核中，往往是下级来评价上级，同级之间互相打分，特 别是对中层经理，直接领导一般不发表考核意见，使得被考核者无法得知领导对自 己的工作的直接评价，影响被考核者持续提高自己绩效的主动性和积极性。同时这 在一定程度上反映了华电干部和员工对绩效管理认识上的片面性和局限性。 考核存在真空地带，一些部门管理人员常年没有考核，大家只是按照惯性在工 作，做得好与坏没有人关心，更谈不上去改进提高。 2 3 3 不能有效使用考核结果 绩效考核的结果是一个非常重要的数据，可以应用的范围很广，如在人员配置 上的应用，可以决定人员的招聘、选拔、培养和配置以及淘汰，在培训上的应用， 可以决定培训需求、培训的内容以及用柬对培训的效果进行评估等。华电宅要用这 个考核的结果作为分配的依据，但由于考核中存在的“。些问题，大家对考核存在争 议，导致考核结果最后不了了之。这样既损伤了考核者的积极性，也损伤了绩效优 秀者的积极性，最终导致大家对考核的念度是可有可无。 综观华电集团绩效考核中存在的问题在政策层面上反映出华电集团没有能够 建立绩效管理文化，在管理中大锅饭思想严重，各级主管不愿意认真地进行管理和 考核；在技术层面上反映出华电集团的绩效考核系统存在严重问题，缺乏相应的制 度和流程，没有形成很好的机制。面对越来越激烈的竞争，华电集团有必要对内部 的管理进行优化，建立起完善的人力资源管理系统，特别是绩效管理系统，以应对 二十一世纪的大挑战。 南京理工大学m b a 学位论文毕东l 乜了集团有限公川缋效管埋件系的构建 3 华电绩效管理体系的构建 绩效管理系统最终表现为一系列的制度、程序以及所使用的量表以及辅助晚明 等，为了论文的需要，我在这里主要论述制度制订的思路和所体现的管理思想，一 些主要流程和典型的量表。另外，由于集团公司有近3 0 0 0 名员工，为了论述的方 便，本文里的绩效管理系统所包含的对象主要是集团公司部门管理人员和控股公司 和专业分厂的经理。至于控股公司和专业分厂内部各个层级的员工的绩效管理系统 可以在集团公司人力资源部的指导和帮助下构建，本文不做论述。 3 1 绩效管理体系综述 对于一家企业来讲，并不是使用越先进的管理方法就越好。鉴于华电集团目前 的绩效考核现状和管理水平，我构建的绩效管理系统并不追求先进性，而是希望能 够适用于华电目前的现状，为大多数经理和员工所接受，帮助公司逐步树立绩效管 理文化，以便在不久的将来能够引入更加先进高效的绩效管理系统，提高企业的竞 争能力。因此，该系统应该具有以下几个特点： 一是简单易操作。华电集团主要还是一个制造型企业，员工的素质相对不算很 高，管理水平一般，与此相对应的续效管理系统应该是容易理解，考核的量表少而 精。 二是结构性不强。华电下属的公司有生产型的、贸易型的和研发型的，还有的 就是为某个产品配套，有的是一些纯粹服务型企业产品的门类也很多，面临的市 场竞争各不一样，因此，在绩效管理中强调的重点也不一样，非结构性有利于公司 随时根据战略的要求调整绩效考核重点。同时也应该具有横向的可比较性，这样爿 能保证整个系统不至于太复杂。 三是整个绩效管理系统应具有竞争性。华电内部管理上大锅饭思想仍很严重， 通过绩效管理系统来彻底打破大锅饭，激发出员工的主动性、积极性和创造性，是 必须具备的特点。 四是整个系统程序化较强。程序化可以提高系统运行的效率，对国有企业凡事 强调特例和注重个人之间的协调平衡是一个很好的改进。 所构建的绩效管理系统应该能够发挥出这样的功能： 一是监控功能，对组织和个人的绩效进行监控，帮助企业找出存在的问题。 二是激励功能，企业能够以此为依据进行薪酬分配，同时通过对员工的绩效反 馈，促进其技能的提高。 南京理t 大学m b a 学位论文牛东电子集团有限公司绒效管坐体系的构建 三是人力资源规划的功能，即能够帮助企业发现优秀的人l 。加以培养，淘汰掉 不需要的人员，促进内外部人员的流动。 3 2 组织保证 合理的组织机构和职责分工是一项工作顺利丌展的前提。绩效管理是一项非常 重要的工作，需要全体员工和各级主管的积极参与、各司其责。健全的工作岗位说 明书、组织体系图和管理业务流程图是建立绩效管理系统的基础，除此之外，我们 还要作如下的强调： 1 、绩效管理工作小组 绩效管理是一个综合性工作，同时华电又有许多参控股公司和下属企业以及部 门，因此在各部门各负其责的基础上，还需要成立一个工作小组，来协调、推进和 管理这项工作。工作小组组长由人力资源副总裁兼任，组员出人力资源部、经济运 行部、财务部担任。主要职责是将集团公司的年度工作目标分解，制定各个控股子 公司、专业分厂和部门的关键绩效指标和目标：及时收集绩效管理的信息并进行分 析汇总；发现存在问题并提出改进意见，报公司总裁办公会议审议和决策：提出对 控股子公司、专业分厂和部门的绩效考核结果，交总裁办公会议决策：接受员工对 绩效考核结果的申述并进行调查处理；对公司的绩效管理体系进行总结诊断，逐步 完善。 由于控股子公司都是独立法人，有自己的董事会，因此，在职能上工作小组和 董事会有冲突。目前，华电控股予公司的董事会主要有集团公司的总裁和副总裁兼 任董事或董事长，该公司的总经理、副总经理和其他些关键员工为成员。因此可 以通过将工作小组设为控股予公司董事会的秘书处的办法来解决职能冲突的矛盾， 将子公司的董事会的权力和职责虚化，仅作为一个会议机构，通过它来贯彻执行控 股股东即华电集团的战略和要求。另外从人员的隶属关系上柬看，该方案也是可行 的，因为控股子公司的经营层都是与华电集团签订的劳动合同，作为华电派出的高 管人员在该控股子公司任职，薪酬遵照华电集团制定的标准并由人力资源部直接发 放。当然，在具体执行过程中，肯定会有一些阻力，如华电外部股东的意见如何吸 纳，这需要与外部董事的良好沟通，通过展示华电的良好的管理基础和实力来获取 外部董事的信任和支持，当然在绩效管理过程中必须要注意到公平地