（工商管理专业论文）台达电子有限公司绩效管理体系研究与设计.pdf

中文摘要 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企 业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将 主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在 企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性 引起越来越多管理者的关注。 本文的核心是对台达电子有限公司绩效管理体系进行研究与设计。首先阐述 了论文选题的背景、研究意义和研究思路；其次介绍了绩效管理的相关理论内容， 包括：绩效管理的含义、绩效管理系统的主要目的、绩效管理设计与实施、绩效 管理评估等相关内容。最后，在对台达电子有限公司内部绩效管理现状进行分析 的基础上，运用目标管理、平衡记分卡、3 6 0 。反馈评价、关键绩效指标等方法， 进行了绩效管理体系的实务设计，继而建立起持续改善的管理体系。 本文通过对台达电子有限公司绩效管理体系的设计研究，分析公司内部绩效 管理现状的基础上，为探索绩效管理工作中提出新的尝试和思路，希望能为企业 提供参考的价值，为同行的从业人员对绩效管理模式起到积极参考的作用。 关键词：绩效管理；目标管理；平衡记分卡；关键绩效指标；绩效考核 a b s t r a c t c o m p e t i t i o ni sa l w a y sb e i n gt h ep r i m em o v e ri ne n t e r p r i s e si n n o v a t i o n a tt h e v e r yb e g i n n i n go fm a r k e t - o r i e n t e de c o n o m y , m o s tc o m p a n i e sb e n e f i t e d 舶mt h e s p e e o yg r o w i n go fd o m e s t i cc o n s u m p t i o n a s 也ec o m p e t i t i o ng e t t i n gd a i l yf i e r c e r , h i g h p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m a n d m e c h a n i s m ， e s p e c i a l l y t h e h i g h p e r l b r m a n c em a n a g e m e n t ，g e n e r a t e du n i q u e c o m p e t i t i o n ，w h i c hp l a y e da l e a d i n gr o l ed u r i n gt h ec o m p a n i e s d e v e l o p m e n t h i g h p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s t h em o s tc r i t i c a lm a n a g e m e n t i ti st h em o s tw o r k a b l ec o n t r o lm e t h o d t os e tu pa n d r e a l i z et h es t r a t e g i cg o a l ，s om o r ea n dm o r em a n a g e r sa r e c a s t i n gt h e i ra t t e n t i o nt oi t t h i st h e s i si sm a i n l ya n g l i c i z i n ga n de s t i m a t i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mo fd e l t ae l e c t r o n i c s ，i n c i tf u - s t l yd e s c r i b e st h eb a c k g r o u n do ft h e t o p i c t h e c o n t a i na n dt h es t u d ym e t h o d 。t h e ni t g i v e s 锄i n s t r u c t i o no fr e l a t i v ei n f o i m a t i o n i n c l u d i n gt h ec o n n o t a t i o n ，t h ea i m ，t h ed e s i g na n dp r a c t i c e ，t h ee s t i m a t i o na n ds oo n ， b a s eo nt h ec u r r e n ts i t u a t i o no fi n t e r n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i td e s i g n st h e p r a c t i c a lp e r f o r m a n c es y s t e mv i ag o a lm a n a g e m e n ta n db s c ( b a l a n c e ds c o r e c a r d l 、 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) a n dt h e ne s t a b l i s h e st h ec o n t i n u o u si m p r o v e m e n t m a n a g e m e n ts y s t e m w i s hi tw o u l dp r o v i d ea n yv a l u ef o re n t e r p r i s e s 。a n dd op o s i t i v e h e l pf o rp e o p l ei nt h i si n d u s t r y k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ： m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ；b s c ；k p i ； p e r f o r m a n c ec h e c k i n g 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：乜兰旗 签字日期： y 口夕年彦月，7 e l 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫鲞叁堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：出瞒 签字日期：弦7 年子月叩日 导师签名： 签字日期： 日 vj 、 厶玲月莘d l了 年 、了 1 一 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 中国加入w t o 之后，直接面对国际竞争的中国企业管理中急需解决的十大 管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系”排在首位。这说明如何进行有效 的绩效管理是很多企业关注的问题! 尤其自2 0 0 8 年9 月金融危机全面爆发后， 各国一方面纷纷推出各自的经济刺激方案，同时通力协作，共同对抗这场大萧条 以来最严重的经济危机。 对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层越来 越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织 重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却巍然不 动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该通过什么方式来 传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发展，使企业各个层 级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不 是事不关己、隔岸观火。那就是绩效管理，在谈绩效管理之前，我们先看看现有 绩效管理，现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少 与企q k 组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成； 或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便 是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执 行过程未进行有效的监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。 很多企业都进行过绩效管理的尝试，但绩效管理的效果却大相径庭，有的企业绩 效管理促进了绩效的提升，而有的企业绩效管理不仅仅没有促进绩效的提升，相 反还带来了许多新的问题。如何进行绩效管理是很多企业感到困惑的问题。 绩效管理没有取得成效的原因是多方面的，毫无疑问，缺乏一个系统规范的 绩效管理体系，未能掌握绩效考核的方法、工具是很多企业绩效管理失败的原因。 目标管理、绩效管理、薪金管理，可以说是企业管理的核心内容，但也是人力资 源管理中的难题。企业管理者一方面因无法回避而必须面对，另一方面却又深深 地感到不知如何面对。公司的绩效管理也一样，绩效管理取得成效是需要一定过 程的，绩效管理一时没有收到预期效果是正常的，但只要逐步完善绩效管理系统， 加强绩效管理实施各个环节的工作力度，绩效管理最终会取得成效的。 第一章绪论 1 2 研究意义 企业的核心竞争力是企业战略发展的中心，它决定了企业战略活动的有效 性。理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚 感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级 链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测 重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使 企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。因此，从企业发展角 度来看，如何通过科学合理的绩效管理体系发展企业自身在竞争过程中已经出现 的问题和潜在的问题，并根据企业的实际情况随时调整，以不断加强自身的核心 竞争能力，适应竞争的需要，对于企业发展战略目标的实现而言具有重要意义。 从员工发展的角度来看，传统的绩效考核的目的主要是利用其考核结果为员工的 晋升、调任、解雇、报酬等提供决策依据。而现代绩效管理中，主要的任务之一 是改善员工的工作方式，从而在根本上提升员工和企业将来的绩效水平，而不仅 仅是评价员工的过去的业绩。绩效管理为评价员工个人优缺点和提高工作绩效提 供了反馈渠道，有利于企业为员工制定训练、发展和职业生涯规划。绩效考核的 结果被广泛应用于员工晋升、调配、薪资调整、奖惩、培训设计等工作中，对于 激励员工、提高组织绩效、保证人力资源管理公正有效有着重要意义。 有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用 得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业都有明显的帮助。通过绩效管理， 员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干 到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。尽管绩效管理不 能直接解决所有的问题，但它为处理好大部分管理问题提供了一个工具。只要管 理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以：使上级主 管不必介入到所有具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的 自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减 少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率 的原因来减少错误和偏差。因为通过上级与下级之间的业绩目标达成共识，可以 实现有效的工作授权；通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有 效的工作指导；通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距， 有效确定改进方向和改进措施；通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成 为奖罚和晋升的客观依据。这些方面，都对企业的业绩改善有利，对企业的目标 实现有利。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅 是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为企业提供了一个信号，一个促进工作改 2 第一章绪论 进和业绩提高的信号。 本文针对台达电子有限公司内部绩效管理现状进行分析，通过对公司现行绩 效管理制度的研究，发现现行绩效管理中存在的问题，并结合公司实际情况和现 代绩效管理理论和方法，对公司现行绩效管理制度进行修改和完善，制定出新的 绩效管理体系。通过新的绩效管理体系地实施，在一定程度上激励员工士气，根 本上提升员工和企业将来的绩效水平，使企业在竞争中具有核心竞争力。 1 3 研究思路 本文通过对台达电子有限公司人力资源管理工作中所遇到的问题，在对公司 内绩效管理现状进行分析的基础上，运用目标管理和平衡记分卡等方法，进行了 绩效管理体系的实务设计，继而建立起持续改善的管理体系。旨在能有效的从上 至下传递企业经营目标，使内部各层级员工清楚个人业绩对企业目标实现的关 系，对经营过程进行有效监测与控制，实时地进行相关改进和调整，确保企业经 营目标的实现。 本文基本结构为：第一部分，绪论；第二部分，绩效管理理论和方法概述； 第三部分，台达电子有限公司绩效管理现状分析；第四部分，台达电子有限公司 绩效管理体系设计；第五部分，台达电子有限公司绩效考核实施效果。第一章绪 论部分阐述了本文的研究背景、意义、研究思路及所要解决的重点问题和创新点； 第二章绩效管理理论和方法概述部分介绍了绩效管理概念、绩效管理与绩效考核 的联系与区别、绩效考核中常用的方法，如目标管理、平衡计分卡、3 6 0 。反 馈评价、关键绩效指标法；第三章台达电子有限公司绩效管理现状分析部分介 绍了该公司绩效管理现状，绩效管理中存在的问题，同时对该公司人力资源管理 的现状进行了分析，发现了公司人力资源管理中存在的优势和劣势：第四章台达 电子有限公司绩效管理体系设计部分详细地介绍了利用目标管理、关键绩效指 标等方法所设计的新绩效管理方案，包括计划、实施、考核等内容。第五章台 达电子有限公司绩效考核实施效果部分列举了考核方案实施后取得的显著效果 和考核实施中存在的不足之处，以及绩效管理的实施保障，做好绩效管理的关键 点等内容，为企业人力资源管理问题进行一次新的尝试。 第二章绩效管理理论和方法概述 第二章绩效管理理论和方法概述 2 1 绩效管理概述 1 绩效管理的意义 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资 本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技 术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的 贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。它只能通过一 段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不 仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效的信 心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做 什么的一个机会。 员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体 现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质 量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况 的评价。 2 绩效管理的含义 传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等 价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织 目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效 管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作( 目标管理和工作分析) 、绩效指标 的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用 几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为 4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包 含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以 及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤 立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进 来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手 段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下， 4 第二章绩效管理理论和方法概述 经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一 起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方： ( 1 ) 系统性 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是 管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理= 绩效考核，做绩效管理就是 做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管 理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就 是做了绩效管理了。 这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通 管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理 中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。所以， 我们必须系统地战略地看待绩效管理。 ( 2 ) 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更 好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强 调目标管理，目标+ 沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团 结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的 战略规划和远景目标。 ( 3 ) 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标 要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就 是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管 理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企 业的管理水平和管理者的管理素质。 3 绩效管理系统的主要目的 ( 1 ) 定义和沟通员工的期望； ( 2 ) 提供给员工有关他们绩效的反馈； ( 3 ) 改进员工的绩效； ( 4 ) 将组织的目标与个人的目标联系起来： ( 5 ) 提供对好的绩效表现的认可准则。 第章绩效管理理论和方法概述 2 2 绩效管理与绩效考核 1 绩效考核的概念 工作绩效是指工作主体在一定期间与条件下，完成某一项或多项任务所取得 的业绩、成效、效果、效率和效益。工作绩效的表现形式多种多样，一般来说主 要体现在工作效率、工作任务完成的质与量及工作效益等三个方面。绩效表现可 以涵盖利润、市场、顾客、业务、服务、人力资源、资金、成长、管理及社会责 任等各个与企业短、中、长期经营绩效相关的范畴。而考核是依据某些特定的标 准进行评价，绩效考核就是指按照确定的标准来衡量业绩、成效、效果、效率和 效益的达成程度。 2 绩效管理与绩效考核的区别和联系 绩效管理包括战略目的、管理目的和开发目的等三个方面的目的。一个有效 的绩效管理体系首先要根据公司的战略目的制定各部门和员工的目标，成为落实 公司战略的有力手段。其次，绩效管理体系应贯彻沟通、指导、评价、激励等管 理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的培训、开发，使员工 持续成长，绩效持续改进。从图2 1 中可以看出，绩效考核和绩效管理的主要联 系在于绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个局部环节，而两者的主要区别在 于： ( 1 ) 绩效管理是一个完整的管理辅导过程，完整的管理过程覆盖了某一个 时间区间，而绩效考核只是绩效管理过程中的一个局部环节，只出现在特定的环 节。 ( 2 ) 绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果， 更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效考核只是绩效管理 的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的! 也就是说，我们不能简 单的将绩效管理理解为绩效考核，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作。 ( 3 ) 绩效管理主要面向未来，侧重于信息的沟通、帮助指导和由此带来的 绩效提高，其中，沟通贯穿于整个绩效管理过程，包括事前沟通承诺、事中沟通 指导、事后的沟通反馈与改进，而绩效考核主要面向过去，只侧重于对以往业绩 的考核和判断。 ( 4 ) 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系 又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分 共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大 打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。 6 第二章绩效管理理论和方法概述 绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涌盖的内容、折射的思想理念 等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者的关系，绩效管理的价值无法得 到体现，企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。 图2 - 1 绩效管理过程 3 绩效考核结果的运用 绩效考核的应用范围很广，它的结果可以供管理人员为人力资源管理的决策 提供信息，还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。我们 可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”。管理应用，指的就是将绩效考核 的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各 项具体的人力资源决策中；开发应用，考虑的是绩效考核可以提供员工优劣势的 信息，据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强员工的 学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。 业绩提高：一个设计合理的系统，能够有助于实现企业的目标和员工业绩。 比如，企业开发了一套各岗位的行为评分的指标体系，也就是给每位员工都提出 了工作改进的明确目标。 人力资源计划：一个设计完善的评价系统能够提供出一种对企业中人力资源 优劣势的剖析来支持这项工作。 招聘和选择：绩效考核等级可能会有助于对求职者业绩的预测。 第二章绩效管理理论和方法概述 人力资源开发：通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管 理人员有能力制定出人力资源发展方案以允许个人发挥他们的优点并使其缺点 最小化。 职业计划和发展：绩效考核数据在评价一个员工的优缺点及确定其潜能时， 是十分重要的。经理可以利用这些信息来评议下级，并帮助他们发展和执行他们 的职业计划。 内部员工关系：绩效考核数据也可以用于内部员工关系等几个领域中的决 策，比如提升、降级、撤职、解雇和调动等方面的决策。 员工潜能的评价：评价工作业绩时，可能会评价一名员工的潜能，未来行为 的最好预测是根据过去发生过的行为。 2 3 绩效管理与标杆管理 1 标杆管理的概念 标杆管理的概念可概括为：在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以 此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而 进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或 l k # t - 的最优 企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这 实际上是模仿创新的过程。标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基 准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具 体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种： ( 1 ) 战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上 关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标 杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。 ( 2 ) 操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出 达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程 标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核 心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。 ( 3 ) 国际性标杆管理是针对国际形势变化所做出的反映。这时就需要进行 标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。这时通过标杆管理，可帮 助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞 争对手。 2 二者之间的关系 8 第二章绩效管理理论和方法概述 绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考 核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标 杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为 了实现企业既定目标：侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种 持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。 标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高企业竞争力最有 用的一个管理工具。它对于绩效管理的意义主要体现在： ( 1 ) 促使经营者去发现问题，促使组织找到整体经营过程中的“短板”。 通过关键因素的发现与分析，迅速改善企业经营绩效。 ( 2 ) 它是一个战略执行的过程，企业战略所规定的目标被分解为各个年度 的“标杆指标”，并以“标杆指标”完成的评估结果与薪酬挂钩，能有力地推动 “战略”的实施。标杆的指标彼此联系、相互补充，共同构成了战略绩效的标杆 指标体系，使组织的每个成员都有明确的绩效目标，使本组织内部力量统一起来。 ( 3 ) 标杆管理活动促进了企业激励机制的完善。由于代理理论的存在，现 代企业的所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大 化方向行进。绩效评价标准的选择直接影响到激励机制的成功与否，建立了以行 业水平为基础的标准来评价经营者的业绩，更好地体现了对经营者按绩效付酬的 原则。 2 4 常用的绩效管理方法介绍 2 4 1 目标管理 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，简称m b o ) 是管理大师彼得德 鲁克在1 9 5 4 年出版的管理的实践一书中提出来的，美国总统布什将2 0 0 2 年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的“三大贡献”之 一就是目标管理。 目标管理和自我控制是一种管理哲学。它使组织内的每个部门、每个人都设 定目标，都来监控结果。如果设计得好，目标管理的过程可以让个人在组织内负 起责任的同时获得个人自由。 德鲁克自己是这样谈到目标管理和自我摔制的：“目标管理和自我控制可以 合法地称之为管理的哲学。这一哲学建立在管理工作的概念上，建立在对管 理人员具体的要求和管理人员所面临的障碍的分析上，建立在人类行动，人类行 为和人类动机的概念上。归根结底，它适用于每个管理人员，不管他的级别和职 9 第：章绩效管理理论和方法概述 能如何。并且，它也适用于任何一个企业，无论是大企业或是小企业。通过将目 标的要求转化为个人的目标，它使企业的经营业绩得到保证。” 一个运转良好的企业依赖于有自治力的、有责任感并且能取得绩效的员工， 员工的自我管理就变得更加重要。目标管理和自我控制无疑是一种管理哲学，是 一种能够使企业取得预期绩效的管理原则，也是一种能够使管理者和员工都负起 责任、行之有效的管理方法。 目标管理成为一种越来越受欢迎的管理方式，它已经在全世界众多的 公司中得到了广泛应用。 现在我们企业实行的目标管理，经常与绩效考核连在一起。通过目标和自我 控制进行管理变成了目标管理和绩效考核；有时甚至把目标管理也干脆省了，绩 效考核成了某些管理者的口头禅。为了考核绩效，工作被量化。每一个环节，每 一个步骤，凡是可以量化的地方都量化了。因为量化了的绩效才可以成为评定奖 金的标准。这时，对员工进行绩效考核是为了评定奖金。员工看重绩效是因为他 绩效决定了他可以拿多少奖金。这时，员工是在为奖金而工作；而管理者用评估 的目光盯着员工，企业内正常的上下级关系被简化成了赤裸裸的金钱、奖金关系。 员工之间互相盯着别人拿了多少，总觉得领导对自己不公平。企业应该有的创新 精神没有了，员工的进取心没有了，工作带来的成就感、满足感更是没有了。绩 效考核以及与之密切相关的奖金、佣金成了激励员工的唯一手段。在某些管理者 眼中，目标管理就是绩效考核，就是对员工的监督，就是给员工压力，就是让员 工多于活，多出活。一个企业如果真的实行这样的目标管理，还不如不实行的好。 目标管理的定义是：根据公司的战略规划，组织运用系统化的管理方 式，把各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，通过激 励员工共同参与，以实现组织和个人目标的过程。它强调把组织的整体目 标转化为组织和个人的具体目标。 对员工个人来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标，因此，每个 人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具体的贡献。如果所有人都实现 了各自的目标，他们组织的整体目标也就能够实现。 企业推行目标管理的时候，应该遵循以下逻辑流程图2 2 。 第一步，确定企业的整体发展战略；第二、三步则都属于目标的分解过程； 最后的两个部分是属于目标管理中定期评估和监控。 目标设定的s m a r t 原则： s ：s p e c i f i c 明确可行的 m ：m e a s u r a b l e 能够衡量的 a ：a t t a i n a b l e 可以达成的 1 0 第二章绩效管理理论和方法概述 r ：r e l a t e d t ：t i m e b o u n d 结果导向的 时间限制的 2 。4 2 平衡计分卡 图2 - 2 目标管理逻辑流程 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) ，源自于哈佛大学教授r o b e r tk a p l a n 与诺朗顿研究院( n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e ) 的执行长d a v i dn o r t o n 在平衡 计分卡：良好绩效评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系，在于 找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的f 策略j 能够转变为行动j 。 该研究的结论f 平衡计分卡：驱动绩效的量度j 发表在9 2 年哈佛企管 评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能 衡量过去发生的事项( 落后的结果因素) ，但无法评估企业前瞻性的投资 ( 领先的驱动因素) ，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四 项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务 ( f i n a n c i a l ) 、顾客( c u s t o m e r ) 、企业内部流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s e s ) 、 学习与成长( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略， 它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标 的绩效因素的衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾 学习与成长的方向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出 第二章绩效管理理论和方法概述 ( o u t c o m e ) 和绩效驱动凶素( p e r f o r m a n c ed r i v e r ) 串联起来，以衡量指标 与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效 评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财 务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及 外部与内部绩效之间的平衡。 平衡计分卡的考核优点体现在以下方面： ( 1 ) 根据组织的战略和竞争的需要，b s c 从4 个角度选择指标，具有 系统性与全面性，并把目标聚集到组织战略上。 ( 2 ) 传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理人员下 一期怎样改善绩效；而b s c 则可充当当前及未来成功的基石。 ( 3 ) 与传统的指标不同，b s c 从4 个角度得出的信息，可使经营收入 等外部考评指标与新产品的开发等内部考评指标平衡。 ( 4 ) b s c 认识到智力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。 虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，企业通过采 用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地实施平衡计分卡仍 是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。在实施过程中，要注意如下各方面 的问题。 ( 1 ) 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡 计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同 的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量 指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量：另外不同公司的指 标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每 个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司， 不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。 ( 2 ) 提高企业管理资讯质量的要求 因为资讯的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分卡的效 果，导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业 的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其 应用的积极性。 ( 3 ) 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方 面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为 严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一 1 2 第二章绩效管理理论和方法概述 个时间差。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高 了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清 楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指 标中收回，不要因为实施了几个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远 些。 ( 4 ) 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战 略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个 人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在蕈点业务部门及个人 等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需 要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。 2 4 33 6 0 。反馈评价 3 6 0 。反馈评价，也称为全方位反馈评价。传统的绩效评价，主要由 被评价者的上级对其进行评价；而3 6 0 。反馈评价则由与被评价者有密切 关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评 价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据 有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反 馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 3 6 0 。代表着全面，代表着完整。而所谓3 6 0 。考核是指帮助一个组织中的 成员( 主要是管理人员) ，从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人 绩效信息反馈的过程。3 6 0 。考核存在以下几点问题： 首先，考核结果一出来，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做 事的人、或经常指出他人缺点的人，反而成了不受欢迎的人。其结果必然是打击 认认真真做事的员工，形成一团和气的组织无绩效现象。其次，成为管理者不愿 管理员工的借口。用3 6 0 。的方式进行考核，遇到员工不满意时，管理者说的最 多的一句话是：“这是大家的意见，别找我，找我也没用”。“谁考核谁负责”， 这是真正意义的绩效管理的原则。3 6 0 。考核强调的是集体负责任，其实就是谁 也不负责。同时，管理者的绩效结果也部分决定于员工的评价。因此，管理者也 怕得罪员工，怕员工给的评分低，从而影响自己的绩效和晋升。再次，排序结果 并不客观，可能存在人为操纵的可能性。最后，综合各方面的信息增加了系统的 复杂性。操作起来比较复杂，需要经过培训才能使系统有效工作。 3 6 0 。反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价 者提供5 分等级，或者7 分等级的量表( 称之为等级量表) ，让评价者选 第二章绩效管理理论和方法概述 择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见( 称之为开放式问 题) 。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工 作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。 虽然评价是3 6 0 。反馈评价中的重要一环，但是3 6 0 。反馈评价最后能 不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结 果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性 向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高 评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能 力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。 在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人 力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供 反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进， 该如何来改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结 果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结 果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者 进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然， 如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导 下，自由地就评价结果进行沟通交流。 2 4 4 关键绩效指标 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) ，是对传统的绩效评估理 念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标， 是一套衡量、反应、评估企业业务状况的、可量化的关键性指标，通过k p i 的牵引，使员工个人工作目标、职能工作目标与公司战略发展目标之间达 到同步。它是企业人力资源管理的一个极为重要的组成部分。企业要发展，离 不开全体员工的努力工作，更离不开全体员工持久旺盛的工作热情，要做到这一 点，企业就必须有一个公平、公正的价值评价体系和客观公正的绩效考评体系。 只有在这样的评价体系中，每一个员工的自我价值和工作绩效才能获得正确、公 正的衡量，从而获得公正合理的激励，关键绩效指标测评体系正好能担当此重任。 然而，关键绩效指标测评体系又是一个相当复杂的系统工程，这就导致了有好的 绩效考评思想却难以建立具体的考评体系的矛盾。k p i 是衡量企业战略实施效果 的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和 活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。k p i 有效地将企业战略 转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行 1 4 第二章绩效管理理论和方法概述 为和公司的战略紧密结合在一起。在我国的企业中，能够应用这类先进、有效的 考评体系的企业还是相当少数，而在发达国家的企业已有不少这方面的应用，因 此，介绍和推广这种考评思想及体系，对其进行纵深的研究和应用开发具有重要 意义。k p i 法符合一个重要的管理原理“- - - - k 原则”。在一个企业的价值创 造过程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值； 而且在每一位员工身上“- - - - k 原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的 关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。 建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以 下几层含义： ( 1 ) 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的量化或行为化的标准 体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是量化的，如果难以量 化，那么也必须是行为化的。如果量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是 符合要求的关键绩效指标。 ( 2 ) 关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说， 关键绩效指标是针对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键 绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 ( 3 ) 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作 期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石， 是企业中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通 时就可以有共同的语言。 在进行关键绩效指标体系设计过程中，我们一般将企业绩效分为以下几个方 面，相互关系如图2 3 所示。确定关键绩效指标的原则： 目标导向 即关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。 注重工作质量 因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指 标进行控制特别重要。 可操作性 关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予 明确的定义，建立完善的信息收集渠道。同时应当简单明了，容易被执行人所理 解和接受。 目标的平衡性 第二章绩效管理理论和方法概述 涉及到相关部门的配合和相互支持协助的目标，由相关部门结合流程共同协 调制定。当然，有很多指标之间是相关的、或交叉的、或重叠的、或对立的，指 标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。 强调输入和输出过程的控制 设立关键绩效指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程 视为一个整体，进行过程控制。 具控制力 被考核者应对关键绩效指标的达成具有相当的控制