（工商管理专业论文）呼叫中心人员离职分析与控制的研究——以XX企业呼叫中心为例.pdf

独创性声明 本人郑重声明：今所呈交的呼叫中心人员离职分析与控制的 研究一以x x 企业呼叫中心为例论文是我个人在导师指导下进行 的研究工作及取得的科研成果。尽我所知，文中除了特别加以标注和致 谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的内容及科研成果， 也不包含为获得首都经济贸易大学或其它教育机构的学位或证书所使用 过的材料。 作者签名： 是丛一一 日期：斗年上月4 日 关于论文使用授权的说明 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关规 定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅或网 络索引；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取影印、缩印或 其它复制手段保存论文。( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 日期：妇乒年工月日 摘要 当日i f 我国服务类公司面临着日订所末有的激烈竞争，公司赢得顾客和战胜竞争者的 关键是要在满足或超过顾客期望方面做好工作。在吸引和留住顾客的工作中，除了销 售部门，作为服务窗口，呼叫中心担任了主要工作，呼叫中心离职率高攀，管理不善， 将使服务水平低下，无法吸引和留住顾客，给企业造成无法挽回的损失。因此，如何 解决呼叫中心人员离职率问题将是每一个设有呼叫中心的企业都必须时刻关注的课 题。目前看来，我国企业呼叫中心管理及工作环境都显得相对落后，在这种情况下， 如何让呼叫中心符合企业战略和客户需求，降低呼叫中心人员离职率问题进而增强企 业核心竞争力，成为有必要研究的课题。 本文希望通过以x x 企业呼叫中心为例并结合国内外呼叫中心的发展，经验，分 析、探究呼叫中心离职率高居不下的问题并予以解决方案。这对节约x x 企业呼叫中 心人员的招聘成本，培训，用人成本，提高客户对企业的满意度，衷心度有着积极的 现实作用。论文的解决方案也可以作为其他服务型企业增加企业核心竞争力、深挖呼 叫中心价值等提供有意的参考。 关键字：呼叫中心，离职行为，离职控制 a bs t r a c t n o w a d a y sc o m p a n i e sa r ef a c i n gu n p r e c e d e n t e d h e a tc o m p e t i t i o ni nc h i n e s es e r v l c e i n d u s t r y t od e l i v e rb e t t e rc u s t o m e rs e r v i c e sb e c o m e so n e o fc r i t i c a lf a c t o rt ob eaw i n n e r o nt h em a r k e t a p a r tf r o ms a l e sd e p a r t m e n tw h i c ht r a d i t i o n a l l yh a sp l a y e dm a j o rr o l eo n a t t r a c t i n gn e wc u s t o m e r s ，c a l lc e n t e r , a sa w i n d o wo ft h ec o m p a n y , i sn o wb e c o m i n gm o r e a n dm o r ei m p o r t a n t h i g he m p l o y e ea t t r i t i o nr a t ea n db a dm a n a g e m e n to f c a l lc e n t e rc o u l d m a k ev o u rc u s t o m e r sl e a v ea n di nt u r nb r i n gi r r e t r i e v a b l el o s sf o ry o u rb u s i n e s s t h e r e f o r e ， s t r a t e g i cp o s i t i o n i n ga n dg o o dm a n a g e m e n to f c a l lc e n t e ra r eo nb o a r d sa g e n d a i nc h i n a ， h o wt ob u i l du pac a l lc e n t e rt om e e ts t r a t e g i cp l a n so fb u s i n e s ss u b j e c t ，h o wt o i n c r e a s e t h e e f f i c i e n c y a n de f f e c t i v e n e s so fc a l lc e n t e r a n dt h e r e f o r ei n c r e a s ec o m p a n i e s 。 c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eh a sb e c o m e ap o p u l a rr e s e a r c ht o p i cw i t h i nt h ef i e l d t h ea i l no ft h j st h e s i si st og i v eas o l u t i o no nr e p o s i t i o n i n g o fc a l lc e n t e ro fx x c o r p o r a t i o nb ya n a l y z i n gi t se x i s t i n gp r o b l e m s ，m a r k e ts i t u a t i o na n da l s oc o m b i n ew i t h i n t e m a t i o n “e x p e r i e n c e s i ti sh o p i n gt o s a v ec a l lc e n t e r sh i r i n gc o s t ，t r a i n i n ga n dt o i n c r e a s e l ec o r ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo ft h ec o m p a n y a n dt oi m p r o v et h ee f f i c i e n c yo t i t s0 p e r a t i o n s i ti sa l s oh o p i n gt h a tt h o s es e r v i c e - l i n k e db u s i n e s ss u b j e c t si ns i m i l a rk i n d w o u l df m di th e l p f u lo nt h e i rc a l lc e n t e rr e s t r u c t u r i n g k e yw o r d s ：c a l lc e n t e r , d i m i s s i o nb e h a v i o r , a v o i d a n c eo fd i m i s s i o n 目录 1 导言l 1 1 研究背景及意义1 1 1 1 研究背景1 1 1 2 研究意义2 2 员工离职行为研究综述2 2 1 离职行为理论2 2 2 员工流动的基本模型7 2 3 离职人员态度对离职行为影响的研究9 3 呼叫中心离职人员行为分析1 4 3 1 呼叫中心的概念1 4 3 2 呼叫中心的起源及发展1 4 3 3 国内夕 呼叫中心从业人员离职行为概述1 6 4x x 企业呼叫中心人员离职行为分析1 8 4 1x x 企业介绍1 9 4 。1 1x x 企业业务背景介绍1 9 4 1 2x x 企业呼叫中心情况介绍1 9 4 2x x 企业呼叫中心人员离职问题及原因探究2 1 4 2 1导致x x 企业呼叫中心人员离职的原因2 1 4 2 2x x 企业呼叫中心人员离职因素分析2 2 5 控制、降低x x 企业呼叫中心人员离职率的解决方案2 6 5 1x x 企业呼叫中心流失人员模型建立2 6 5 2 新员工心理管理课程培训的建立2 7 5 3 有效的薪酬管理体系的建立2 9 5 3 1 薪酬管理体系的建立2 9 5 3 2x x 企业呼叫中心奖金激励方案的制定3 2 5 4 ) ( ) ( 企业呼叫中心员工晋升方案3 4 5 5 其他减少x x 企业呼叫中心人员离职行为的方法3 6 v 致谢3 8 参考文献3 9 附件一考勤评分标准4 0 附件_ 二x x 企业呼叫中心员工工作行为标准4 1 阿1 i f | ； i 斤i 爿埸j 、f 1 61 j f 、? 砣之 i 吁i i ! ir ，b 人；喁：f ! i ) - f f j r j 川阳i i 1 导言 近年来，随着世界经济浪潮的涌动，加强企业服务管理已成为现代企业求生存、 谋发展的必然选择和国际趋势。客户服务与呼叫中心行业的兴起，使无论是呼叫中心 数量还是规模都呈加速扩大趋势，近几年主要集中在电信，金融，旅游等服务行业，而 今年更多企业开始注意呼叫中心的重要作用，其中不少已经组建呼叫中心或有筹建呼 叫中心的计划。但是，在呼叫中心产业爆发性增长的同时，人才瓶颈抑制行业持续快速 发展的特征越来越明显。前期发展较快的全国各大城市正在面临严重的呼叫中心人才 短缺和流失的问题。 1 。1 研究背景及意义 1 1 1 研究背景 随着知识经济时代的来临，新一轮的管理变革浪潮席卷全球，服务业开始扮演着 越来越重要的角色。我国作为发展中国家，近几年服务业也飞速发展，服务领域的竞 争日趋激烈，许多企业正把战略的视角迅速转向服务管理上来。关于服务管理的研究 也向纵深领域发展，并日益聚集在“运营绩效、客户满意和忠诚度 上，这种趋势在 服务社会到来的今天越发显著。 呼叫中心是企业利用现代通信手段集中处理与客户的交互过程的机构。作为位于 客户关系管理前端、直接与客户联系和沟通的产业一呼叫中心，被引入到国内以后， 在短短的几年中，得到了迅猛的发展。面对众多的、来自不同方面和角度的统计汇总 数据，不能不使人感受到呼叫中心这一新兴产业的发展热潮正扑面而来。 2 0 0 7 年初中国电子商会呼叫中心与客户关系管理委员会( c n c c a ) 发布了( ( 2 0 0 7 年中国呼叫中心运营标杆管理报告，截止到2 0 0 6 年底，中国总共拥有呼叫中心坐席 第l 页共4 1 页 、r 矧：7 ：， 谈q 学i 。j f t 论殳 数二 - 叫仃多个，市场规模达剑2 0 8 9 亿元人民币。虽然市场舰模迅速增k ，f | 二l 】，j 中国呼叫中心管理水准明显滞后，中国的呼叫中心离职率i u j 题史足得到众多国内x a - 、l l c 内人士的火注。根据g a r t n e r 顾问公司的数据显示，2 0 0 8 年，中囤呼叫中心的员工平 均离职率高达3 0 以上，而印度呼叫中心离职率的数字约为4 0 ，根据f l 本的呼叫中 心的专业杂志( ( c o m p u t e rt e l e p h o n y ) ) 的数据及业内专家西岛和彦先生的研究，日本 的呼叫中心同样存在着高离职率的问题。在呼叫中心的成本构成中，人力资源是最大 的项目，占有全部成本的比例均超过三分之一，最高能达到8 0 ，包括员工工资( 最 主要的部分) ，员工培训，员工福利，招聘费用。由此看来，呼叫中心离职率高攀是 具有世界广泛性问题。 1 1 2 研究意义 本文的研究旨在以x x 企业呼叫中心为例并结合国内外呼叫中心的发展，经验， 分析、探究呼叫中心离职率高居不下的问题并予以解决方案。这对节约企业招聘成本， 培训，用人成本，提高客户对企业的满意度，衷心度有着积极的现实作用。 2 员工离职行为研究综述 要予以呼叫中心降低离职率的解决方案，需要先从离职行为的分析入手。本章主 要从离职行为的定义、种类、离职率的度量方法和离职原因的分析探究入手。 2 1离职行为理论 离职意向 离职意向概念的由来。离职可以简单分为主动离职和被动离职。被动离职主要是 因解雇、退休、工伤等导致的离职。一般而言，员工的被动离职有利于企业的发展， 第2 页共4 1 页 ， 行_ ；f | ：；矛 = i 湃踢l 。产埘! l j 。 f 、? i 0 乏呼i n l 卜d 人0 1 l 嘲啦! 寸j j j i ：川f i j f ) 而主动离职i 毛往刁i 利于企j j j ，的经营发展。雇员主动离职会导敛员工= l ，e 低落，造成人 力资本投资的损失，所以主动离职常常成为管理实践者和王里沦研究者关注的熊点。签 于离职对于雇员的生活、家庭和职业生涯等都有非常重大的影响，雇员一般都会仔细 考虑之后力会选择主动离职，所以雇员在正式离职之前都会或多或少的显露出离职倾 向。 离职意向与离职行为的关系。离职意向是指个体在一定时期内变换其工作的可能 性( a i f o n s os o u s a - - p o z a ，f r e h e n n e b e r g e r ，2 0 0 4 ) 。西方学者认为研究离职意向要 比研究实际的离职行为更有意义。首先，员工离职受到很多因素的影响。布鲁顿 ( b l u e d o r n1 9 8 2 ) 、普赖斯和密尔( p r i c e ，m u e l l e r ，1 9 8 1 ) 甚至建议在研究中用离 职意向代替实际的离职行为，因为实际的离职行为要受到很多外在因素的影响，比离 职意向更难预测。其次，研究的结果会随时间的不同而改变。不同时间组织的离职状 况是不一样的，研究开始的时间不同，得出的结论就有可能不同。再次，离职意向是 离职行为发生的最直接- - 刖 1 4 兆。f i s h b e i n ( 1 9 6 7 ) 认为，离职意向与态度、愿望、行为 一致，并且它通常被认为是离职行为的“预测者 。秀尔和马汀( s h o r e ，m a r t i n ， 1 9 8 9 ) 指出离职意向是一个合适的因变量，因为它与实际的离职行为有直接联系。 b l u e d o r n ( l 9 8 2 ) 的一篇综述收集到2 3 项研究发现离职意向和离职行为之间有非常 显著的直接关系。s t e e l 和o v a l l e ( 1 9 8 4 ) 证明两者的相关系数为o 5 0 。最后，离 职意向要比实际的离职行为更好地反映组织实际的管理水平。组织的员工离职意向很 高，但由于行业内失业率很高因此组织的员工离职率表现为较低，这种低离职率可能 会掩盖组织管理水平。 离职行为的概述 员工离职会给组织或企业带来很多消极后果。离职的原因分析已有的研究大致涉 及以下三个层面：社会经济因素；组织及工作相关因素；个体因素。 社会经济因素 企业和员工都存在于社会中，社会环境大背景的影响渗透在每一个地方，劳动力 市场状况是影响年轻管理者离职的重要原因之一。另一影响离职的社会经济因素是失 业率。c h a r l e s ( 1 9 9 9 ) 对美国2 5 个州的6 6 个城市的4 5 6 名销售人员通过邮寄的方 式进行离职问卷调查，结果表明失业率与员工工作满意度呈正相关，与员工离职率呈 负相关；并指出失业比其他任何变量对员工离职有更直接的作用。这一结果很容易理 第3 页共4 1 页 中l i t l ，f 1 心人! 隅l 彤，j f jj p f j j j l l 解，出现经济危机时，人、j k 率 艮商，找工作很难，人们很珍视已二得剑的一l ：作，所以 艮 少会自愿离职。 组织及工作因素 组织变革 组织或企业的改组变更会带来很多连锁反应，这其中就包含员工离职。企业无论 是解散、合并还是分割，都会对离职率产生影响；其数据分析显示，同行业之间的合 并可以成功地降低离职率。 另有一些研究表明，通常企业裁员会对留任员工造成很多影响，如何在裁员后尽 快恢复员工士气并使留任者忠实依附于组织，对减少自动离职极为重要。j o h n 的研 究发现，在裁员过程中管理者的可信度、分配上和程序上的公正以及在这三个维度上 对雇员的适当授权，都可以推动留任者对组织的依附，而这种对组织的高度依附促成 接下来几年中很少的离职。 组织特性 企业的组织特性、组织文化和管理运行机制同样会对员工离职行为产生影响。在 我国改革开放的初期，外资、合资企业不断涌现，由于其在薪酬福利等方面相对我国 传统国营企业颇显丰厚，并有先进的管理运行机制，吸引了大批国企人员纷纷离职而 进入这些外资合资企业工作，这是较为典型的组织特性对员工离职带来的影响。 不同的组织文化也会对离职发生作用。当一个新员工进入组织之后，他的个人价 值取向和预期与组织的文化及管理运行机制间要经历一个磨合匹配的过程。 组织公正 雇佣关系与企业管理程序中的公平性问题与离职相关。员工感到雇佣关系不公平 时，会表现出愤恨情绪和低组织承诺，从而影响离职行为。h e n d r i x 通过对美国南部 两家工厂的3 1 0 名雇员一年的跟踪调查发现，企业元论在程序上还是分配上的公正， 都会直接和间接地与员工离职相关。这种相关是通过影响到员工的工作态度变量( 工 作满意度、组织承诺) 而形成的。 工作态度 有关员工工作态度与离职关系方面的研究，多集中于工作满意度和组织承诺对员 第4 页共4 1 页 j 一 一 。 j l , 叫。r 们 1 1 1 的影响。分析结果丧丌爿，员工的一f 作满意度刷纰织承汲；行f _ i 具有显著l n j 独t - , 7 ：i r , j 特，_ ，两者都能预示员工的离职倾向。 工作满意度和组织承诺中哪一个因素对员工离职的作用更强，陈晓萍等( 1 9 9 8 ) 发现组织承诺比员工满意度更能影响离职。他们通过对中国大陆1 l 家企业的2 2 8 名 中层管理者及他们的直属主管的问卷调查和三个月后的跟踪调查，发现员工另谋高就 的可能性和员工的组织承诺是影响离职的关键因素，而工作满意度与离职倾向之l 白j 并 不存在直接的关系。 工作性质 工作本身的特性会造成员工的工作压力和工作紧张度的不同，w o t u r b a 等 ( 1 9 9 1 ) 通过对直销人员的离职研究，发现直销工作本身的特点如经济收入的不稳定 性，对直销人员离职有显著影响；p a t r i c k 等( 2 0 0 0 ) 通过对2 0 0 0 名高新技术产业 员工的离职分析发现，高新技术产业工作本身的内在激励，能对从事这种工作的员工 的工作满意度产生积极的直接的影响。 职业工种 舻 职业不同，工作种类不同，其相应的工作环境、报酬等很多方面自然会有差别。 这就造成不同行业工种员工的离职率、离职原因不尽相同。许多学者做了不同行业类 型的员工离职问题的调查研究。s c h a u f e l i 等( 2 0 0 0 ) 关注劳改机构工作人员的离职 原因，发现在这个行业，雇员感到工作压力极大，常有精疲力竭状况，由此导致员工 的旷工及离职率较高。 工作中的人际关系 工作中的人际关系对离职的影响十分突出，已引起很多学者关注并致力于此方面 的研究。j o n e s 等( 1 9 9 6 ) 用1 0 9 位美国消费品企业的销售人员做样本，研究他们对 管理者的行为认知。结果发现员工对领导者的满意与否直接影响其对整个工作的满意 度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。j o h n s t o n 等( 1 9 9 3 ) 用纵向准实验 设计方法对1 5 7 名销售人员的离职研究发现，得到晋升的员工的晋升满意度以及对管 理者的满意度，和未被晋升的离职员工相比有显著不同，研究者认为对管理者的满意 度影响了员工的离职。 w o n gc h is u m 等( 1 9 9 8 ) 对台湾高科技产业的1 0 5 名员工进行结构问卷调查， 研究员工工作中人际关系与组织承诺间的关系，结果显示员工对管理者的承诺与组织 第5 页共4 l 页 r 川0 人必离职；，忻。o h ；i j l f l ；j 洲j ： 承诺川仃礁若的7 1 - 4 h 天，并能引发肘管雕苔的满意度，而员- r ；x , t - - ：l ：f 级的承诺叭0 提厂f 了员工对于人际关系的满意稚度。对工作中这种上级、同级、下级f h j 人际关系的满 意度，会令员工感到从同事那t e 得到了支持和认可，从而提高了工作满意度和纠l 织承 诺，使离职可能性下降。 培训 企业能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在 企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。而企业所能提 供的对员工的培训和学习就显得很重要。当员工体会到自己在组织中会有良好发展 时，很少会离开组织。 个体因素 年龄和任期 已有研究证实年龄和任期与离职呈负相关。s o m o r s 等( 1 9 9 6 ) 在用2 4 4 名美国 注册护士作为样本进行的问卷调查研究中发现，在同一企业中年龄越大、任期越长的 员工，其离职率越低。同时，c h a ne e - y u e e 等( 2 0 0 0 ) 在新加坡进行的离职问题研 究中发现，留任者与离职者在经验经历方面存在不同，特别是资历和实践经验有所差 异。在一个组织中获得的经验越丰富，资历越深，会使得员工倾向于留在组织中而很 少离职( s t a l l w o r t h ，1 9 9 8 ) 。 企业或组织中的新员工的离职率往往比较高( e l i z a b e t h 等，1 9 9 7 ) 这一现象， 也说明了年龄和任期与离职的关系。c o h e n ( 1 9 9 3 ) 对组织承诺与离职之间的关系如 何随时间而改变进行了研究，发现新老员工与组织承诺和离职间有微妙的关系：年轻 人组织承诺高，但离职率也高；而老员工组织承诺低，但离职率也低。这就需要经常 收集新老员工的离职数据，以减少发生离职预测错误。 性别与种族 s t a l l w o r t h ( 1 9 9 8 ) 在其有关公共会计师离职问题研究中发现，男性和女性会计 师在组织承诺方面存在着显著不同，男性会计师组织承诺高于女性会计师，女性会计 师的离职率明显高于男性。但该研究同时也指出，性别并不能起到预测离职的特殊作 用。 婚姻 第6 页共4 1 页 1 矧j ； j ， j 爿码 。i ：j t l l lt ! ；：f - jr e 乏1 0 l i t l - j c k i 屯岛：伊j ，r4 j i i 1 l 的f i j i 冗 住p r o cl o t 等( l 9 7 6 ) 对年轻的管理者离职问题的研究1 1 1 发现，员j ：配偶的意见 和支持，对员j ：的离职行为有一定影响。那些得到配偶支持的员工，其离职倾向显蒋 较低。 其他个人凶素 员工的个人教育背景、早期生活影响、榜样作用等都会对员工的离职产生影响； 员工个人需要的特殊性也会与离职倾向有关。某些员工为了出国留学或自费进修，会 采取自动离职的方式，以保证有充足的时间来学习提高自己。随着社会文明与职业文 化的进步，随着职业社会对胜任条件的要求越来越高、个人对成长的愿望越来越强烈， 相应的离职现象会越来越普遍。 正如以上提到的，影响员工离职意向( t u r n o v e ri n t e n t i o n ) 的影响因素很多， 但公认的最重要的是两个态度因素：工作满意度( j o bs a t i s f a c t i o n ) 和组织承诺 ( 0 r g a n i z a t i o n a lc o m m i t m e n t ) 。过去的研究表明，工作满意度和组织承诺是离职意 向的前因变量( h o r n g r i f f e t h ) 。o u a r l e s ( 1 9 9 4 ) 发现，组织承诺和工作满意对 离职意向有直接的、负向的影响。 2 2 员工流动的基本模型 勒温的场论 美国著名心理学家勒温认为，个人能力与个人条件及其所处的环境直接影响个人 的工作绩效。 一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个较 好的环境工作，这就是人才流动。 卡兹的组织寿命学说 美国学者卡兹对科研组织的寿命进行了研究，发现组织寿命的长短与组织内信息 沟通情况及获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出一条组织寿命曲线，即卡兹 曲线。 卡兹曲线表明组织的最佳年龄区为1 5 年至5 年。卡兹的组织寿命学说从组织活 。 力角度证明了人才流动的必要性，同时也指出人员流动也不宜过快。流动间隔应大于 2 年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的时间下限。一般而言，人的一生流动 第7 页共4 l 页 m l i | ，心k 屯：j 胍，”j 拌川的f i j ! 7 8 次是可以的，流动次数过多反而会降低效益。 库克曲线 美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了 人才流动的必要性，库克是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出 曲线的，该曲线表明研究生毕业后创造力发挥程度与其在一个单位工作时间之间的关 系创造力发挥程度先上升后下降，创造力较强的时期大约有4 年( a d ) 。人的一 生就是在不断开辟新工作领域的实践中，激发和保持自己的创造力。即走完一个s 形曲线，再走下一个s 形曲线。 中松义郎的目标一致理论 从理论上来看，日本学者中松义郎的目标一致理论较好地解释了人才流动的成因 和必然性。 当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥。当二者不一致时， 个人的潜能受到抑制。解决这一问题有两个途径： ( 1 ) 个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移， 并努力趋于矿致。但个人目标与组织目标之间的差距难于在短期内消除，使得这条路 变得不可靠。 ( 2 ) 进行人才流动，流到与个人目标比较一致的新单位去。 马奇和西蒙模型 马奇和西蒙模型可以被称为“参与者决定”模型。他们的模型实际上是由两个模 型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，一个模型分析的 是感觉到的从企业中流出的容易性。 员工感觉到的从企业中流出的合理性的两个最重要的决定因素：员工对工作的满 意程度及其对企业间流动的可能性的估计。 员工感觉到的流出的容易程度的决定因素中，最重要的是：员工所能够看到的企 业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。 普莱斯模型 普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。该模型指出，工作满 意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。 普莱斯理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高时，员工对工 作的不满意才会导致流失。也就是说，工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作 第8 页共4 1 页 t 乎i i ，l ，人f ，! 离彤：j ，圻4 j 托! ；i j i ”川h 月j 的。 莫布雷中介链模型 莫柿雷在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出。莫布雷认为，应该研究发生 在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满 意度与流出关系的简单复制。 扩展的莫布雷模型 扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工 流出的各类复杂因素。三、员工内部流动管理 内部调动及其管理 内部调动是指员工在企业中横向流动，在不改变薪酬和职位等级的情况下变换工 作。内部调动可以由企业提出，也可以由员工提出。由企业提出的调动主要有三方面 的原因：一是内部调动可以满足企业调整组织结构的需要，二是为了使企业中更多的 员工获得奖励，三是内部调动可以使企业员工的晋升渠道保持畅通。 一。 职务轮换及其管理 职务轮换又称轮岗，指根据工作要求安排新员工或具有潜力的管理人员在不同的 工作部门工作一段时间，时间通常为- n 两年，以丰富新员工或管理人员的工作经验。 优点：能丰富培训对象的工作经历，也能较好地识别培训对象的长处和短处，还 能增强培训对象对各部门管理工作的了解并增进各部门之间的合作。 不足：由于受训员工在每一工作岗位上停留的时间较短，因而容易缺乏强烈的岗 位意识和高度的责任感；由于受训者的水平不高，容易影响整个部门或小组工作效率 或工作效果；由于受训者的表现还会影响其身边的其他员工，容易在多个部门造成更 坏的影响。 企业为提高职务轮换的有效性应着重注意以下几点：首先，在为新员工安排职务 轮换时，选择与其相适应的工作；其次，职务轮换时间长短取决于培训对象的学习能 力及学习效果，而不是机械地规定某一时间；再次，职务轮换所在的部门经理应受过 专门的有关培训，具有较强的沟通、指导和督促能力。 2 3 离职人员态度对离职行为影响的研究 第9 页共4 1 页 ， p 叫0 人必高平! j i 昕，r i 狮i j j | j i 2 3 1 工作满意度对离职意向的影响因素研究 工作满意度的定义。l o c k e ( 1 9 7 6 ) 认为工作满意度足“通过评价个体的工作或 工作经验所达到的愉快的积极的情绪状念”。工作满意度是指员工对工作及与工作有 关的活动的一种情绪体验( 时勘，2 0 0 1 ) 。当某人有较高的工作满意感时，这意味着 他对工作有较高的评价和积极的情感。s m i t h 等人( 1 9 6 9 ) 在实证研究的基础上指出， 工作满意度主要构面有：工作内容、升迁、薪酬、上司、工作伙伴。 工作满意度对离职意向影响的相关研究。2 0 世纪7 0 年代以前，对员工离职中介 因素的研究集中在对工作满意度的测量上，m u c h i n s k y 和m o r r o w ( 1 9 8 0 ) 甚至认为“由 于就业机会在离职决策过程中的调节器作用，使得工作满意度成为预测员工离职的最 佳指标 。g e o r g e 和j o n e r ( 1 9 9 6 ) 发现，工作满意对离职意向的影响受价值获得和 积极情绪的联合调节。国内外学者在理论上和实践上对于工作满意度和离职意向的负 相关已经达成了共识。些研究证明了这种负相关( g r i f f e t h ，h o r n g a e t n e r ，2 0 0 0 ； c u r r i v a n ，1 9 9 9 ) 。新家坡学者的结果也表明了这种负向的联系( l a me ta 1 ，1 9 9 5 ； k o h g o h ，1 9 9 5 ；a r y e ee ta l ，1 9 9 1 ) 。我国学者赵西萍等人( 2 0 0 3 ) 也认为工作 满意度与员工的离职意向呈负相关。张勉等( 2 0 0 1 ) 认为总体工作满意度和各工作要 素满意度均对员工的离职意向表现出非常显著的影响。杨庆山、李静( 2 0 0 0 ) 采用多 元分析法发现，工作满意度与离职意向负相关，政府机构员工相比企业员工在各种水 平的工作满意度情况下对离职的决定更加的慎重。年龄与任期对工作满意度和离职意 向的关系起缓和作用。 虽然许多研究证实了工作满意度和离职意向两者之间呈显著负相关关系( o 0 5 ) 。然而高国胜( 1 9 9 4 ) 对销售人员的研究和庄立民( 1 9 9 5 ) 对台湾一家企业的 员工进行的研究成果均表明工作满意度与离职意向没有显著相关。 另外，也有学者就工作满意度的各个维度和离职意向的关系进行研究，k o h g o h ( 1 9 9 5 ) 测量了工作满意度的各个方面对离职意向的作用大小。他们将工作满意度分 为八个方面：上级管理，组织的认同，工作的类型，工作量，工作自然环境，同事关 系，经济报酬以及工作前景。n a r e s hk h a t r i 等人( 2 0 0 0 ) 的研究中采用了工作满意 度中的报酬、工作本省、上级管理三个方面来研究对离职意向的预测作用。 第1 0 页共4 1 页 川小；：，l ：一。一屯：1 ! j 衙疗，；j 1 l i ，j ” l 在f 内的研究中，黄建达和林文政( 2 0 0 3 ) 对台湾家化妆品公司员工的研究结 果显示工作报酬、工作环境、领导方式、升迁等外源性工作满意度与离职意阳呈显著 负相关，而内源性工作满意度对离职意向没有显著影响；陈敏( 2 0 0 1 ) 对我旧几家幽 有企业、l 卜外合资企业、外方独资企业的员工的研究表明工作本身、工作回报和管理 措施的满意度能预测员工的离职意向，员工对这三方面满意度越高就越不愿意离职。 张黎莉、徐一萍( 2 0 0 5 ) 对民营企业员工工作满意度和离职意向的现状及其关系进行 了实证研究。研究发现，民营企业员工对工作协作的满意度最高：对工作回报的满意 度最低，且没有达到基本满意；对工作的总体满意度也没能达到基本满意。对计算机 专业人员的一项研究发现，成长需要、对挑战和成就的需要与工作满意度的交互作用 决定了离职意向。 2 3 2 组织承诺对离职意向的影响因素研究 组织承诺的概念。在现代人力资源管理与开发的过程中，企业员工与企业除了一 张劳动合同或聘用合同以外，还有一个无形的心理契约( b e c k e r ，1 9 6 0 ) ，这种心理 契约就是组织承诺。在这一概念产生至今的四十多年时间里，学者们基于不同的理论 和立足点对组织承诺这概念做出了不同的诠释。早期的学者把组织承诺看成单维 度，b e c k e r ( 1 9 6 0 ) 、b u c h a n a n ( 1 9 7 4 ) 、p o r t e r ( 1 9 7 6 ) 、w i e n e r ( 1 9 8 2 ) 都用单 因素论定义组织承诺，只是从不同的角度理解。p o r t e r ( 1 9 7 4 ) 认为组织承诺是单维 的，表现员工对组织的感情依赖。0 r e i l l y 和c h a t m a n ( 1 9 8 6 ) 认为组织承诺是一 种联结员工与组织的心理纽带，这种联系表现为：服从、认同、内化三种形式。m e y e r 和a l l e n ( 1 9 9 1 ) 在综合这两项研究的基础上，系统的提出了组织承诺的“三维结 构”：情感承诺、连续承诺、规范承诺。情感性承诺表示个人认同或参与特定组织的 强度：持续性承诺是指个人因害怕失去有价值的附属利益而继续留在组织的愿望；规 范性承诺则是指个人与组织价值的一致性或个人对组织的责任态度，也就是指个人因 道德义务而继续留在组织中的意愿。m c g e e 和f o r d ( 1 9 8 7 ) 认为组织承诺可分为四个 因素，但没有做进一步分析。国内学者余凯成( 1 9 8 5 ) 认为组织承诺可分为从低到高 五个层次，即功利性承诺、参与性承诺、亲属性承诺、目标性承诺和精神性承诺。凌 文辁等人( 2 0 0 0 ) 提出了针对中国职工组织承诺的五因素模型，认为组织承诺包含感 情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五个方面。 根据过去学者们对组织承诺概念的分析可以看出，组织承诺的研究从单维度发展 第1 1 页共4 1 页 前i i l 。rr 。济咧磅人”f f l j ! 卜f - 沦己 r 叫t f l 心人必i 嘎琊：? 昕1j 附，l jj r i 9 j i ， 到多维度，并且在符个阶段郇存在着y i ：多分类。但是在众多的 ! ! c 念巾，很多刈组i 够 承 诺的定义希1 分类存住着严重的重复和冗余。 组织承诺对离职意向的影响。p o r t e r 和s t e e r ( 1 9 7 4 ) 之前的学者们集中探讨工 作满意度对离职意向的影响，但p o r t e r ( 1 9 7 4 ) 指出，组织承诺相对于工作满意度 而言，是一个较整体性和持久性的评估反应，而工作满意度仅是对于某项工作短暂的 情绪反应。所以低度组织承诺比工作满意度更能影响离职决策。p o r t e r ( 1 9 7 4 ) 等以 后许多学者认为组织承诺在离职研究中是比工作满意度更重要的决定量。此后，组织 承诺在许多文献中被证实与离职意向的负相关( w o n g ，c h u n l a w ，1 9 9 6 ；h o r n g r i f f i t h ，1 9 9 5 ；m a t h i e u z a j a c ，1 9 9 0 ；m o w d a e t a 1 ，1 8 8 2 ：赵西萍，2 0 0 5 ) 。 m o r r i s 和s h e r m a n ( 1 9 8 1 ) 认为组织承诺可以有效地预测员工绩效、缺勤及离职行为。 2 0 0 个关于组织承诺的研究表明( m o w d a y e ta 1 ，1 9 8 2 ) 员工组织承诺最强有力的 预测结果就是低的离职率( m a t h i e u z a j a c ，1 9 8 2 ) 。a r y e ee ta l ( 1 9 9 1 ) 对职业 会计进行了一项调查，结果发现组织承诺与离职意向呈负相关。t e t t m e y e r ( 1 9 9 3 ) 在一项关于1 5 5 研究的元分析其中包括1 7 8 个独立样本中发现组织承诺是离职意向的 一个“预测者”。 过去的研究表明，工作满意度和组织承诺是离职意向的前因变量。前面提到以 p o r t e r 等人为代表的学者认为组织承诺对离职意向的预测能力要大于工作满意度， 大量的研究也得到了相同的结果。然而一些国内学者的研究结果提出了不同意见。张 勉( 2 0 0 2 ) 对高科技企业科技人员离职模型进行研究表明：工作满意度对员工离职意 向具有更大的解释性。叶仁荪( 2 0 0 5 ) 对4 9 9 名国有企业员工的调查研究也表明了这 一点。 但一些学者认为不管是组织承诺还是工作满意度都不能完全解释、预测员工离职 现象，将两者结合起来才能更好的解释预测员工离职现象，并认为两者之间的互交关 系也是影响离职的重要变量( u n o l d f e l d m a n ，1 9 8 2 ；张勉，2 0 0 2 ) 。 2 4 离职度量分析方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职 人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合 第1 2 页共4 l 页 ： 。 汀f ! f | ，i 济骨f 码k 。一“ i “f 吐【乏乏 适的。但簟纯：芎察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进 行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。 度量l ：期问内离职人数 度量2 ：离职率= 期间内离职人数( 期初人数+ 期末人数) 2 * 1 0 0 度量3 ：离职率= 期间内离职人数预算员工人数* 1 0 0 度量4 ：离职率= 期间内离职人数期初人数* 1 0 0 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量2 最为常见。其分歧主要在于计算 比率样本( 分母) 的选择。 度量2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间 内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的 效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期( 半年，季 度，月) 衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用 该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准 确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1 月份( 离职淡季末 期) ，会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7 月份( 离职 旺季末期) ，会造成样本的低估，进而离职率被高估。 度量3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为 预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标 管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不 受月份影响，不存在度量2 高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对 集团内各企业离职率的比较。 度量4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期( 月) 离职率的分析。在一个 月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经 在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会 得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 第1 3 页共4 1 页 f 叫z ；：心 j ! 弗ij | 门i 斤。1 j j f i i 旷) i 这四种力f 上的离职牢分别从不同的角度去衡量离职牢以及离职霞嚣成本。离职j 荐 的汁算方式足离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和彳i 足，彳 能进入更深一步的离职分析。 通过以上的论述，我们发现，员工离职是企业需关注的重要问题之一，因为它可 带来系列的连锁反应。但影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素 就足以导致员工离职，而更多情形下则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结 果。要想找到呼叫中心离职率高攀问题的解决方案，对以上离职行为的分析就是必然 的，以上对离职行为的分析将对呼叫中心员工离职行为的研究做出指导，并据此对呼 叫中心员工离职行为作出具体分析。 3 呼叫中心离职人员行为分析 本章主要对呼叫中心做一介绍并对国内外呼叫中心离职人员的行为做出分析。 3 1呼叫中心的概念 呼叫中心1 ( c a