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企业关系价值研究 致谢 本文是在我的导师陈晓剑教授的悉心指导下完成的。本文从开题、构思、 搜集资料、初稿完成、修改直到定稿的整个过程中，都得到了陈老师的指导和启 发，对本文的最终成稿提供了很大的帮助，在此，向陈老师表示诚挚的谢意。 在我三年的硕士生涯中，陈老师严谨的工作作风和踏实的治学态度深深的 影响了我，他在做人方面对我的教诲也同样深刻。三年来，难忘陈老师一次次对 我学习上的指导，对我做人上的教诲，对我生活上的关心，陈老师的一言一行将 会影响我的一生! 时迈企业管理研究中心的全体同仁也对本文提出了不少非常有建设性的 意见。在时迈学习的三年，是我一生中最重要的三年。 感谢我的班主任黄开平老师以及商学院所有任课老师对我学业上的指导与 帮助，从他们身上我吸取了诸多的学术养分和专业知识。尤其是我的班主任黄老 师，他对每位学生无微不至的关怀给我留下了深刻印象。 感谢我的室友：刘晓伟、侯峰、李志敏、许家金；以及s a 9 9 2 0 4 的全体同 学，感谢他们陪伴我度过了这美好的三年时光，在同他们的交往中，我感觉获 益非浅。 最后，感谓十我的父母和兄妹，没有他们对我的精神和物质的支持，我想我 是很难完成我的硕士学业的。感谢他们多年来对我最无私、最宽宏的支持和鼓 励。 第2 页一 邸允柱 2 0 0 2 年5 月3 日 企业关系价值研究 摘要 管理一个企业应该以什么为导向? 这是关系到企业是否可以取得竞争优势 的关键和首要决定的事情。本文认为与企业各个关系方之间的关系是企业家和学 者应当首先考虑的。关系( 本文特指企业关系) 决定了企业管理的各方面的主要 内容，同时这种关系是有价值的，笔者称做“企业关系价值”( 在下面的行文中 简称为“关系价值”) ，因此，以“关系价值”为导向是现代企业应有的经营观念。 第一章主要介绍了本文的研究背景。从市场营销理论的发展历史来看，关系 正在取得越来越重要的地位，但是如果仅仅在市场营销的范畴之内来理解关系的 重要性又显得比较狭隘，因此笔者将它推广到整个企业经营活动领域。 第二章详细讨论了关系的内涵以及关系的形成并提出了“企业关系需求层次 论”。 第三章给出了关系可以带来的资源从而阐述了“关系价值”的存在，同时 还给出了“关系价值”的经济学基础。 在第四章中，笔者给出了一种“关系价值”的评价方法，通过这种方法对企 业“关系价值”的评价做出一个探索。 第五章讨论了以“关系价值”为导向对企业吏扬萱缒些喳、缰缪结均和盘釜 箜监所带来的影响，这三个方面的内容很多学者做了大量的研究，笔者从“关系 价值”的角度来看待这三个问题，使它们统一在同一个理论框架之下。 f 本文的创新之处： 1 、提出了“关系价值”的概念，并给出了评价方法： 2 、从关系的视角看待企业管理问题： 3 、尝试将企业管理的多个方面的内容纳入同一个理论框架。 关键词：关系价值、关 3 。再假定，事后买卖双方之间的谈判导致了n a s h 均衡：即 他们之间均分贸易所带来的好处。于是，如果c = 0 ( 即供方事先进行了投资，l = 2 ) ，则v c = 3 - - 0 = 3 ，供方与买方就各得1 5 的剩余。如果供方在事先不进行投资( i = 0 ) ，那么，c v 3 ) ，就不会有事后的贸易发生，买卖双方的剩余只能是零。我们可以专门考察 供方的利益；如果他在事前不投资，那么其剩余为零；如果他事前进行了投资，那么其事后 的净剩余为1 5 2 o ) 。这里，s 代表资产 的专用性程度。资产的专用性程度s 越高，则租用资产的企业所要付出的治理成本越高，于 是有w 0 。设资产专用性参数的取值范围为0 s 1 ，如s = 0 表示资产无专用性，那么 买方就可以到任何一家提供资产的企业购买到资产服务，这时，买方只需付正常的资产租用 费用。但是如果s = 1 ，说明资产的专用性非常高，旦买方需要租用该种专用资产，那提 供专用资产的企业就处于某种垄断地位，你无法找到另一家企业去替代它，这时买方就要支 付很高的治理成本。这其实也是一种“厄制”问题。 有没有一种办法来避免这种“厄制”问题呢? 有。你可以把提供专用性资产的部门并入 自己的企业，成为自己企业的一个部门，但是，这样会产生内部治理成本g z = b 0 。这样， 我们就会面临两种“治理成本”：一种是从外部租用专用性资产所面临的外部治理成本，另 一种是我们自己购买专用性资产，自己管理他们所引起的内部治理成本。 我们假定：w ( o ) s 时，企 业应该把专用性资产买进来，让提供专用性资产服务的部门成为自己的一部分；当s 1 时，记a 。= 1 ：当墨! 1 时记h u - k = o ，若有n 个专家进行评议，将每个 f k f “ 专家的a 。结果加起来即 如= 窆爿 扎j = 1 j2 ，m - k ：1 ，2 ，n k = l 将i l l x n 个统计值a ，j 组成中表4 - 3 优先得分表。 第3 6 页一 企业关系价值研究 式中 表4 - a 优先得分统计( a t j 值) 表 ( 3 ) 计算级差d 取k 。= 1 ，“i 1 1 = o 1 则 d ：! ! 竺二兰竺 口m “一盯“ z a m i = m i n 莩爿爿：， 爿。= ，军厶 m a x 莩气，莩4 ：，军) 与k 。相对应的因素的重要程度最高，而与儿t 。相对应的因素的重要程度最低 ( 4 ) 计算各因素重要程度系数a 旷兰! 二；垒+ o l ，2 ，。， 口 按此公式可逐一求得各因素相对目标层权重模糊子集 ( 5 ) 模糊矩阵的统计确定 企业二级指标模糊矩阵统计如下：组织8 1 0 人专家小组( 可以是企业内部高级员 工) 进行“关系价值”评价。在表4 4 选中项划“”，从而可统计求得评价人员在某 个评语等级下划“”的人数与总人数的比值( r l ，称为隶属度) ，表示专家认为第i 指 标属于第j 个评语的程度。这样便得出二级指标的等级隶属度模糊矩阵 第3 7 页 垒些差墨笪笪堕塾 表4 - 4 ( 6 ) 模糊综合评价 常用的模糊综合评价有：主因素决定型，主因素突出型、加权平均型，根据企业“关系 价值”综合评价的特点，不能仅仅由个别指标来确定企业的“关系价值”等级，因此笔者采 用加权平均型的评判模型，设综合评价值为互 亘= a 。( 彳。j i ) = ( 爿。，a ：，爿。) q = ( g i ，吼，吼，吼，q ，) ( 一1 ，a 2 ，a 6 ) ( a i ，a2 ，a 6 ) _ i ，1 2 ，一，15 1 ，6 2 ，一，5 - 1 ，_ 2 ，一，_ 5 r 6 1 ，r 6 2 ，r 6 5 ( 7 ) 将评价集蟛的分散元素值变成一个可比的综合值 有了分级权重q ，并用百分制表示最后得分，设每级得分为s 。( i = 1 ，5 ) s 。= 1 0 0 ( 优 级) ，s ：2 8 0 ( 良好) ，s ，= 7 0 ( 中等) ，s 。= 6 0 ( 较差) ，s 。= 4 0 ( 很差) 。 则s = z s q ，( i = 1 ，2 ，5 ) ，立口设有甲乙丙三个企业经专家评价后最后分级权重如表4 - 5 ，( 具体统计运算过程占篇 幅较大，不必赘述，仅供读者参考) 。根据甲、乙、丙三个企业“关系价值”的评分值，可判 定三个企业“关系价值”的高低，甲最高，乙次之，丙最低。 表4 5 这里笔者采用模糊数学方法构建了企业“关系价值”评价模型，各层级因素直观易估， 若将上述过程编制成计算机程序，则形成企业“关系价值”动态评价支持。笔者认为如果有 53 8 页 企业关系价值研究 条件收集某一个行业内代表性企业的上述模型有关数据，便可以评价目前企业“关系价值” 的平均值。有了这个平均值作参照，企业就可以评估自身的“关系价值”的大小了，以便及 时进行决策。 这里有三个问题值得注意：一是关于企业关系价值的评价方法，由于对企业“关系价值” 的研究还不多见，对于关系价值的确定也仅仅停留在表面，所以笔者这里仅仅提出了一种确 定企业“关系价值”的方法，有待于进一步深入；二是“关系价值”的衡量是一个相对的概 念，一个资产规模大、员工人数多的企业必然在建立和维持各种关系中占据有利地位，但这 并不表示一个小的企业的“关系价值”就不大，笔者相信，充分利用企业自身资源，使所建 立起来的关系价值达到最大的企业即使现在的规模很小，它在日后的运作中也必然会一步步 的发展壮大。因此这里企业的关系价值应当通过企业的行业地位指数来调整。企业行业地位 指数的确定方法可以参见李桂云和谢光亚的文章机械行业企业经营状况综合评价模型及应 用一文( 湖南大学学报，1 9 9 4 年6 月) ，由于篇幅原因这里不详述。三是在不同的行业中， 对各关系方的关系需求是不同的，比如在饮料行业对于供应商的关系要求不高。可能只需要 达到最低层次就可以了，但是在电脑整机行对于供应商的关系要求就十分高，可能至少要达 到第四个层次。所以“关系价值”的评价结果实际上只是在一个行业内部才有比较的意义， 不同行业之间的“关系价值”是没有可比性的。 第二节评价“关系价值”的意义 企业管理目标问题：人们常常将股东财富最大化作为企业管理的唯一目标或主要目标， 但是社会的进步要求我们在做企业的时候不仅要考虑到股东的利益还要考虑到其他各 个方面的利益。如，企业在进行生产的时候必须考虑到环保，这正是在改善企业和影响 者之间的关系，虽然环保可能带来很高的成本；另一个方面，“关系价值”最大化已经 将股东财富最大化的内容涵盖在内，“关系价值”最终可以转化为股东财富( 见图4 1 ) 。 所以笔者认为管理的目标应当是“关系价值”最大化，这样，对“关系价值”进行评价 就显得很必要了。 减去与建立和维持关系方关系的现金投入 以预期关系持续期的资金成本贴现 扣除未分配成本和税收作用 图4 - 1“关系价值”转化流程 2 关系价值”是企业无形资产的最外部化的表现：当今社会，对一个企业价值产生影响的 第3 9 页 企业关系价值研究 主要方面不是原始储存货币和实物资产，而是它的知识资本。是它的市场开发、创新能 力，这些能力直接体现在和各个关系方之间的关系上可以说，企业的无形资产是原因， 企业的“关系价值”是结果，所以对“关系价值”的评价可以作为衡量企业这些指标的 一个综合标准。 3如前所述，企业“关系价值”评价可以确定一个企业在本行业中所处的地位。 4企业“关系价值”的评价可以为企业制定自己的中长期战略提供依据：比如企业的长期 战略就是要建立和维持本行业需要的关系并力争使它达到可能达到的最高层次，假如企 业在某个方面的关系已经达到第三个层次，那么它的中期战略就是要使这个关系向着下 一个层次迈进。战略管理告诉我们，一个脚踩溜冰鞋、滑到哪里是哪里，战略思路 不清晰的企业注定是一个失败的企业，由此可见战略对一个企业的重要性，而对企业的 “关系价值”进行评价正是我们在制定战略之前首先要做的事情。 5为企业形成对自身有利的战略联盟提供依据：当今，经济区域化、全球化的浪潮已经 不可避免的席卷了世界上几乎每一个行业和地区，在这样一个机遇与风险并存的全球 化经济环境中，如何参与竞争? 如何立于不败之地? 这就对企业提出了新的要求。越 来越多的企业已经认识到从战略的高度出发，寻求合作伙伴，组成战略联盟，并肩参 与竞争，才能适应新时期下的竞争。“关系价值”的评价指出了企业自身的薄弱环节， 为企业选择战略联盟伙伴指明了方向。 第4 0 页 企业关系价值研究 第五章“关系价值”带来的管理变革 从前面几章的分析我们可以得出，企业总是在追求“关系价值”的最大化。本章中笔 者从三个方面讨论以企业“关系价值”为导向的管理变革。首先，企业关系中最重要的是 和消费者、经销商和竞争者之间所形成的有关市场营销部门的工作；其次，讨论以“关系 价值”为导向的组织结构改变：最后，在追求“关系价值”最大化的过程中，和各个关系 方建立战略联盟是个有效的手段，这部分放在第三节中讨论。 第一节以“关系价值”为导向的市场营销战略 以“关系价值”为导向的管理模式有两个主要特征：是突出关系在企业管理系统中 的主导地位，强调将对关系的管理作为企业管理的根本出发点，充分挖掘关系可能带来的资 源；二是突出关系在企业管理系统中的核心地位，强调企业的其他工作要围绕建立和维持与 关系方之间的关系展开。 一、以“关系价值”为导向带来的市场营销理念转变 根据舒特( 1 9 9 9 ) 的研究发展而成 图5 - 1 市场营销理念的转变 二、关系营销的概念 关系营销的概念是美国学者巴巴拉本德杰克逊于1 9 8 5 年提出来的。最早是由巴利 第4 l 页 品向术向 场销向 系值向 产导技导 市营导 关价导 企业关系价值研究 从服务业的角度来定义：“关系营销是在各种服务组织中吸引、保持和改善顾客关系。”后 来，摩根与亨特认为：“关系营销是旨在建立、发展和保持成功的关系交换的所有营销活 动。”而默林斯通( m e r l i ns t o n e ) 和尼尔伍德科克( n e l l w o o d c o c k ) 将关系营销定义 为：关系营销是市场营销学、销售学、营销沟通和顾客管理技巧与过程在以下方面的广泛 运用： 1 ，找到你所列出的每位顾客： 2 简述公司与这些顾客间的关系一种在许多交易中都存在的关系 3 管理这些事关顾客与公司利益的关系。 三、关系营销的让渡价值 关系营销为客户创造和传递的价值一般用“让渡价值”来衡量。所谓让渡价值，就是顾 客总价值与顾客总成本之差。其中，顾客总价值包括顾客在购买和消费过程中所得到的全部 利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值。对顾客总价值的分析 是顾客理论研究的重点。顾客总成本包括顾客为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以 及购买者预期的时问、体力和精神成本。 客户盈利能力。关系营销涉及吸引、发展并保持同客户的关系，其中核心原则是创造真 正的客户。所谓“真正的客户”就是：一方面他们认为自己得到了有价值的服务，愿意与企 业建立和保持长期、稳定的关系：另方面，他们是最有利可图的伙伴，除了愿意为企业提 供的便利支付高价之外，还将该企业介绍给他人，义务宣传其产品和服务。企业常常发现 2 0 。4 0 的客户也许是无盈利的，因此有必要对企业的客户进行分析：对许多企业来说，最大 的客户一般要求周到细致的服务和最大程度的折扣，这往往降低了企业的利润水平；中等规 模的客户接受良好的服务，并且几乎能按全价付款，在大多数情况下是最具盈利能力的；晟 小的客户也能按全价付款，并且只接纳最低程度的服务，但是与最小客户的交易降低了企业 的利润率。因此，大部分可盈利客户并不是企业的最大客户或最小客户，而是一些中等规模 的客户。这里盈利能力的概念应强调客户的终身价值，而不是指次特定交易的利润。影响 客户盈利能力的因素有很多，包括其需求性质和大小、议价能力、价格敏感度、地理位置和 集中度等等。 客户的保留成本和客户流失成本。由于吸引新的客户的成本高于保留老客户的成本，而 且老客户的盈利能力一般也高于新客户，因此关系营销的最终目的就是要通过关系的建立和 发展留住老客户。关于留住客户的决策，可以按科特勒提出的四个步骤来进行： 首先是测定客户的保留率。客户保留率即发生重复购买的客户比率：其次是识别造成客 户流失的原因并计算不同原因造成流失客户的比率；第三步是估算因客户流失给企业造成的 利润损失，这一利润就是客户生命周期价值的总和；最后一步是决策，即企业维系客户的成 本要小于损失的利润，企业就应支付降低客户流失率的费用。 因此，企业保留客户往往要靠“让渡价值”来实现。从企业的利益出发，只有当企业维 系客户的成本小于其利润损失时，企业才有可能支付降低客户流失率的费用。这就需要企业 从战略角度，参照“让渡价值”来进行决策。而这些正是c r m 中所讨论的主要问题，因此 c r m 的出现本身就是以“关系价值”导向的。 随着企业与顾客相互关系的性质在不断改变，市场营销的核心从传统的交易转到了关 系。交易营销( t r a n s a c t i o nm a r k e t i n g ) 仅仅关心次性的交易和吸引新顾客，而不是建立 第4 2 页 企业关系价值研究 长期的客户关系：而关系营销关注的是种长期的顾客关系，强调的是高度的客户参与与 高度的客户联系。 四、关系营销的手段 一级关系营销：这种方法是企业让渡适当的财务收益给客户，增加客户价值，从而起到 提高客户满意度和增进客户关系的目的，频繁市场营销就是这种营销方式的一个很有代表性 的例子。所谓频繁市场营销，是指对那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的顾客给予财务 奖励的营销计划，也就是“老客户优惠”，“买的越多越便宜”，需要指出的是，这个“多” 是指积累消费，而非一次购买。频繁市场营销实例如：香港汇丰银行、花旗银行等通过它们 的信用证设备与航空公司开发了“里程项目”计划，按积累的飞行里程达到一定标准之后， 共同奖励那些经常乘坐飞机的顾客。一级关系营销的另一种常用形式是对不满意的顾客承诺 给予合理的财务补偿。例如，新加坡奥迪公司承诺如果顾客购买汽车一年后不满意，可以按 原价退款。 二级关系营销：关系营销的第二种方法是既增加目标顾客的财务利益，同时也增加他们 的社会利益。二级关系营销通过尽量了解单个顾客的需要和愿望并使服务个性化和人格化来 增加公司与顾客的社会联系，在这种情况下，二级关系营销在建立关系方面优于价格刺激。 多奈利、贝瑞和汤姆森是这样描述客户和消费者区别的：对于一个机构来讲，消费者也许是 不知名的，而客户则不可能不知名；客户是针对于一群人或一个大的细分市场的一部分而言 的，消费者则是针对个体而言的；消费者是由任何可能的人来提供服务，而客户是被那些指 派给他们的专职人员服务和处理的。二级关系营销的主要表现形式是建立消费者俱乐部。以 某种方式将消费者纳入到企业的特定组织中，使企业与顾客保持更为紧密的联系，实现对顾 客的有效控制。 三级关系营销：第三种方法是增加结构纽带，与此同时附加财务利益和社会利益。结构 性联系要求为客户提供这样的服务：它对客户有价值，但不能通过其他来源得到，我们可以 把这种关系称之为“合作伙伴”或者“客户联盟”。这种关系的建立是企业间的行为，而不 是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧。良好的结构性关系将提高客户转向竞 争者的机会成本，同时也将增加客户脱离竞争者而转向本企业的利益。特别是当面临激烈的 价格竞争时，结构性联系能为扩大现在的社会联系提供个非价格动力，因为无论是财务性 联系还是社会性联系都只能支撑价格变动的小额涨幅。当面对较大的价格差别时，交易双方 难以维持低层次的销售关系，只有通过提供买方需要的技术服务和资金援助等等深层次联系 才能吸引客户。特别是在产业市场上，由于产业服务通常是技术性组合，成本高、困难大， 很难由顾客自己解决，这些特点有利于建立关系双方的结构性合作。 如果企业有志于和客户建立长期的稳定的关系，就要改变那种每一笔交易都力求利润最 大化的做法，在前面提到的三级关系营销里面我们都可以看到企业对于部分利益的放弃，注 意，客户关系管理的目标是和客户建立长期的可盈利的关系。显然，完成这种转变要由企业 的决策层来推动，因为销售员总是舍不得到手的每一个交易的赢利机会，而且销售员单靠个 人力量也无力完成“伙伴关系”的决策和推动。 第二节以“关系价值”为导向的企业组织结构调整 企业组织结构是指企业构成部分以及各部分之问的相互关系。部门化、管理幅度及委员 会构成企业组织结构的基本要素。部门化对公司组织进行纵向分割，形成了组织的水平差异； 管理幅度使得管理划分为层次，对组织进行横向的分割，构造出组织结构的“框架”。而“节 第4 3 页 企业关系价值研究 点”便由委员会来充当。企业组织结构直接决定了组织中的指挥系统和沟通网络。恰当的组 织结构对有效实现组织目标是至关莺要的。企业的组织结构形式主要有直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等。企业可以根据其目标和规模、选用不同的组织结构形式。 一、企业组织结构的发展 1 、简单结构 简单结构可以被看做根本就没有正式组织，这在许多小型企业内是十分常见的组织形 式。在这类组织内，可能有一个所有者负责组织的大部分管理工作，也许还有一个合伙人或 助手。但是，对管理责任没有什么分工，如果多于一个人的话，对于谁应该负责什么没有清 晰的规定。楚个经营都是通过个人控制和个人之间的相互关系来进行的。 2 、直线职能制( u 型结构) 直线职能制又被称为u 型结构( u n i t a r ys t r u c t u r e ) 。其基本特征在于，将企业按照职能的 不同划分成若干个部门，而每一部门均由企业最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了 高度集权的组织结构。直线职能制以要完成的主要工作为基础。例如，生产、财务、会计、 营销、人事等。许多小型公司或那些产品种类很少的企业多采用这种结构形式。 3 、多分部结构 多分部结构的主要特点是组织被分成一个个子单位，这些分部可能是以产品、服务、地 理区域或企业的生产程序来进行划分的。多分部经营常常是为了克服职能型机构所不能解决 的分散化和多样化的问题。它的主要优点是每个分部都能集中处理它的特定的业务环境中的 某些问题和机会。公司所运营的产品和市场可能因此不同，以至于不可能把这些任务放在一 个实体内完成。因此，对组织来说，明智之举就是根据不同的市场产品或经营业务将组织 进行划分。然后，通过适当安排分部内的经营，以满足企业的特定需求进而满足各分部的需 要。类似的情形在许多公共事业组织中也存在。 4 、事业部制( m 型结构) 事业部制即m 型组织结构( m u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r e ) 。它是一种分权式结构，即在其总 公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理 上的需求可以说是m 型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家 来进行，各事业部一般都采用u 型结构。事业部制还有一些变形形式，如准事业部制、超 事业部制等。 5 、矩阵结构 矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争 论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目 管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统， 两者结合而形成一个矩阵，它是u 型结构与m 型结构的进一步演变。这一结构中的执行人 员( 或小组) 既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的 工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。 6 、多维制结构 多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制 结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按 第4 4 页 企业关系价值研究 其他某因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但般不会超过四维。多维制 结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷等。 7 、柔性组织 柔性这一概念应用于组织结构是指组织具备了参与国际竞争、对意外的变化不断反应、 以及适时根据可预测变化的意外结果迅速调整的能力。柔性组织主要特征：敏捷灵活、全方 位的能力、较强的适应性、有韧性。 多极组织：由各工作单元组成的联盟，相互依赖、相互帮助，地位与核心机构平等。传 统的企业模式是在拥有一个全权核心的基础上，建立多个分支机构。中心机构负责制定战略 方向，确定和统一分支机构的计划，统一配置资源，监督执行。例如：在典型的多分支结构 中，高级公司管理者在分支机构贯彻原有计划的同时，制定长远发展方向的规划。 二元系统：企业由两部分组成，一部分是基础组织单元，一部分是暂时的项目组和多功 能群体。些观察者认为高技术企业中的组织系统处于不断变化之中，它们不象正规的企业 那样：有明确的上下级负责关系，有明确责任、权力等。这种看法其实只反映了它们的一个 层面。许多公司无论结构严谨还是混乱，它们都在向二元型的组织系统过渡，致力于稳定性 与柔性的动态平衡。 办案员：即多厢手员工，员工不都是某一部门的专家，其中也有部分具备多个领域工作 的能力。 服务：从历史上看，组织的角色和部门的行为可分为参谋和一线工作岗位，前者的功能 在于提出建议和监督，“有权提建议而不是做决定”，因此这类人员般不控制一线操作及利 润和收益。人员管理部门、计划部门和管理信息系统都属于这一类型。与此相对的是一线操 作工作，如销售、制造或产品开发，这类部门有权直接控制决策，有责任决定利润与收入。 8 、网络化组织 作为传统等级制企业的替代，平面结构的网络企业刚开始出现。这一网络具有三个方 面的内容： 联系：是指通过技术基础设施将人和计算机连接起来。建立联系是企业网络化的硬件条 件，如果没有联系，企业网络化是不可想象的，这也就说明了网络式企业为什么是随着网络 技术的发展而发展起来的。 交互：是指各知识网络之间的交流。交互可以越过等级、部门、时间、空间障碍进行 能够有效地克服等级制企业带来的交流陷阱。 集成：企业毕竟不是i n t e m e t ，它是一个有自己的使命和价值观的商业组织，它需要协 调行动，如果仅仅流程在联系和交互的层次上，其效果可能还不如以前的直线职能制。联系 和交互都是为集成服务的，所谓集成就是将公司内外部资源整合到一起，以整体的姿态去迎 接机遇和挑战。 网络化组织需要多面手的员工。早在7 0 年代，壳牌石油公司就通过利用规划小组做媒 介，开阔一线管理者的视野，使他们对壳牌公司的全球运作有一个概略的展望。与此类似， i b m 公司、惠普公司和许多日本公司，把经常变换员工工作岗位作为对其进行职业培训的主 要内容。当今所不同的是，在知识企业，员工必须具有柔性化意识和根据新任务的需要自动 和快速地调整自己的能力，无须通过广泛的培训或被授予责任，而是作为系统化规划的职业 管理规范的一部分。 二、企业组织结构设置导向的变化 - 第4 5 页 企业关系价值研究 组织结构是实施企业战略和计划的保证，组织结构与战略是否形成了最佳的匹配，是战 略实旅中的关键。战略控制是企业战略实旅过程中必不可少的条件，没有控制战略活动就不 可能协调、有效的进行。同样，战略控制也离不开组织保证。因此，一个企业的战略导向决 定企业的组织结构。笔者认为以上所论述的组织结构的种种类型都是以企业为导向的，它们 只是为了适应不断变化的环境对企业自身任务进行调整而产生的，随着c r v l 的出现和兴起， 当今企业组织结构正在走向以客户为导向，这种转变来源于企业经营观念上的根本转变，但 笔者认为这种转变还不够，还应当继续扩展下去。正如本文前面几章所论述的，企业与各个 关系方之间的关系是企业运营过程中所要考虑的最基本的元素，企业在选择组织结构的时候 必须体现这一点，以客户为导向的组织结构设置只是体现了企业和两个个关系方消费者 和经销商的关系，对与其他关系方的关系还没有清楚的体现。因此，在这部分笔者提出了 以“关系价值”为导向的组织结构。 l 、以客户为导向的组织结构 以客户为导向的组织结构的理论是笔者由c r m 理论发展而来的，因此这里有必要简单介 绍一下c r m 。i b m 对c r m 的定义包括两个层面的内容。首先是企业的商务目标。企业实施c r m 的目的，就是通过一系列的技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的需求。企业牢牢抓住 这两点的话，就能够适时地为客户提供产品和服务。c r m 不是一个“看上去很美”的空洞目 标，它是有一系列技术手段作为支持的。其次，企业要整合各方面的信息，使得企业对客户 的信息了解达到完整性和一致性。企业对分布于不同的部门，存在于客户所有接触点上的信 息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预测客户下一步对产品和服务的需求。分析的结 果又反馈给企业内的相关部门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个性化服务。i b m 所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。i b m 把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。 在传统的管理理念以及现行的财务制度中，只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资 产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产。对技术以及人才加以百般重视。 然而，这种划分资产的理念，是种闭环式的，而不是开放式的。无论是传统的固定资产和 流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而 不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在 这个阶段的主导者就是客户。 目前商业模式发展的大趋势是：从以前的“产品是企业的主要利润来源”、“服务是为了 让产品卖的更好”逐渐转移到“产品是提供服务的平台”、“服务是获得利润的主要来源”， 亦即从“以产品为中心”转移到“以客户为中心”。耍想完成这样的转移，企业的组织结构 就需要作出相应的调整。 h p 在2 0 0 0 年1 0 月完成了有史以来最彻底的一次改革，其改革成果之一就是将h p 按 产品线划分的组织结构重组为按客户划分的组织结构。将面对客户的前端部门按照全球客户 部、商务客户部、大客户部、新经济客户部和电子销售部划分为五个组织，分别针对企业、 商业和消费者市场，负责解决方案的设计、销售和全面客户服务模式。客户可以通过一个单 一的联系点与h p 打交道，并获得全面解决方案，而不是象以前一样从一个部门只能获取其 中的一部分。 此外，企业也可根据自己的情况按客户行业、客户所在区域等方面来划分组织结构，这 几种方式可以说都是以客户为中心的，就看哪种方式最适合于企业的运营特点( 见图5 - 2 ) 。 因此这一阶段的主要工作就是根据行业特性和企业特点，在“以客户为中心”这一根本原则 的指导下，分析企业的组织结构，确定增加哪些机构，那些机构可以合并，然后再与客户共 同分析其每个组织单位的业务流程。以销售流程为例，我们需要分析从销售机会到正式获得 第4 6 页一 企业关系价值研究 定单要经过怎样一个流程以及需要哪些部门的参与。在销售机会分析中，我们既要分析企业 的销售机会的来源是企业的w e b 网站、电话、销售代表、还是通过渠道，同时也要分 析各种来源在销售中所占的比例。企业也可根据自己的情况按客户行业、客户所在区域等划 分组织结构，这几种方式可以说都是以客户为中心的，就看哪种方式最适合于企业的运营特 点。 图5 - 2 联想的以客户为导向的组织结构 2 、以“关系价值”为导向的组织结构 “关系价值”强调和各个关系方之间的关系，具体到一个企业中就需要有相应的部门来 完成这些工作，基于这个思路，笔者以为一个企业应该有的组织结构如图5 - 3 所示。这种组 织结构是在矩阵制组织结构的基础上进行少许的调整而成的，它具有许多矩阵制组织结构的 特点，同时它也是对以客户为导向的组织结构的发展。在以客户为导向的组织结构中，企业 依据与客户的不同关系对客户进行分类从而进行关系管理，正是如前所述它仅仅反映了市场 营销方面的内容，这在企业中是远远不够的，因此，以“关系价值”为导向的组织结构是一 种组织结构发展的趋势。 在图5 - 3 中，六个关系部门的工作各有侧重，但是它们所掌握信息的集合却是企业进行 日常经营活动所必不可少的基本要素，因此，在一个项目中，如果再配合上企业技术方面的 人才，一个项目成功的可能性就会大大增加。 第4 7 页一 企业关系价值研究 第三节以“关系价值”为导向的竞争策略 按照小韦伯斯特的观点，企业与消费者之间从简单交易开始，经过重复交易、长期关系、 买卖伙伴等几个阶段之后，就会发展成为一种战略联盟的关系，推而广之，笔者认为，企业 同任何一个关系方之间的最终关系形式都是战略联盟的形式，这正是企业以“关系价值”为 导向的必然结果，同时也是企业取得竞争优势的必要条件。 战略联盟的概念最早是由美国d e c 公司总裁简。霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提 出的。从组织的角度来看，战略联盟作为一种中间组织，它的出现有着一定的可能性与必 然性e 它不涉及组织的膨胀，因而既可避免机构过于庞大，又可通过分享技术和市场获得 外部资源，而且还克服了市场交易的不确定性，是一种兼有企业内部组织和外部市场的有 利因素而避免了两者之弊端的有效组织形式。同时，企业核心竞争力理论告诉我们，企业 核心竞争力最终决定企业的竞争优势和经营绩效，企业的边界应当由企业的核心竞争力来确 定。因此，笔者认为战略联盟这个特殊的组织形式，它的存在和发展必然与其核心竞争力有 着密切的关系，另个方面，战略联盟如何建立其核心竞争力也是我们需要关注的。战略联 盟应当不仅仅是企业之间的。 第4 8 页一 企业关系价值研究 一、战略联盟的定义 研究战略联盟的学者站在不同的立场和角度，对战略联盟进行了不同的定义，其主要 观点如下： 联结各公司企业活动的一种正式、长期但非合并的方式( p o r t e r f u l l e r ，1 9 8 6 ) 公司和公司之间共同合作以达成某一战略目标的合伙关系( h a r r i g a n ，1 9 8 8 ) ： 基于公司战略的考虑，用以确保、维持或增进公司的竞争优势( d e v l i n 。b l e a c k l e y 1 9 8 8 ) ： 两个或以上独立厂商在两个或以上的国家，从事相互经济利得的企业活动，并以长期 合作协定为依据( r o o t ，1 9 8 8 ) ； 公司出自相互需要与分担风险，合作以达成共同的目标( l e w i s ，1 9 9 0 ) ： 由很强的、平时本是竞争对手的公司所组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟( s i e r r a 1 9 9 5 ) ： 两个公司在研发、制造或销售及服务平台上合作，借以达到资源互补的效果( b a r n e y 1 9 9 7 ) 。 在本文中，笔者认为战略联盟是企业各自从自身的战略目标出发，形成了互补的需求， 从而达成的长期合作安排。需要说明的几点是：l 、企业的数目可以是两个或两个以上；2 、 企业之间不一定要有对等经营实力，大企业和小企业一样可以结成战略联盟，但是，战略 联盟内的企业必须是有某一个方面可以满足联盟方的某个需求：3 、很重要的一点是， 战略联盟是一种长期的合作安排，这种安排的出发点必须是企业的战略规划；4 、战略联 盟一定要形成联盟的核心竞争力，这种核心竞争力一定要符合联盟内各个企业的战略，否 则，联盟很可能解体；5 、为了达到建立战略联盟核心竞争力的目的，战略联盟的形式可 以多种多样。 二、战略联盟的形成过程 如图5 - 4 所示，a 、b 企业在自身的经营过程中，形成了本企业的发展战略，由此在形 成了本企业的核心竞争力同时也形成了本企业的不足。同时，企业也在面临着市场需求的不 确定性、行业内竞争强度增加和科学技术的发展日新月异等经营环境的变化，因此，仅仅依 靠企业自身的资源是不足以应对的，企业的核心竞争力在这种情况下必须得到外延。但是， 不适当的外延必然导致企业原有定位和核心竞争力的模糊，同时考虑到风险的因素，战略联 盟就是一种比较可行的和行之有效的解决方法了。另一个方面，企业在“关系价值”的导向 下，战略联盟的重点就放在了企业的各个关系方的上面。 企业之间在确定了要建立战略联盟之后就要选择战略联盟实现的途径，笔者这里列出了 三种，即：人员交流( 主要包括人员互访、人员派驻、人员换岗等) 、信息共享( 主要包括 设立共同的信息中心、信息交换、通过购买等方式共同获取信息等) 和资本运营( 主要包括 共同出资成立新公司、股权置换等) 。战略联盟一旦确立，就要朝着预先设定的目标形成联 盟的核心竞争力。 第4 9 页 企业关系价值研究 三、建立战略联盟的意义 图5 4 战略联盟的形成过程 1 、实现战略目标：战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩展以及全球战略目标 的实现提供了一条新的途径，较之传统的股权安排有着相当的灵活性。 2 、提高竞争力：企业通过联盟，一方面可以扩大企业规模，提高自己的实力；另一方面 可以因此制约并削弱竞争对手，从而提升竞争力，使其处于有利的竞争地位。 3 、开拓市场：在企业的市场开拓中，战略联盟一方面有利于克服市场进入壁垒；另一方 面，有助于迅速形成适应当地环境的管理方式和企业文化，从而为进一步发展奠定基础。 4 、争取规模经济：在扩大生产的调整中，联盟的作用有二：第一，通过同类产品生产者的 联合，各自的相对优势在生产规模扩大的情况下得到更大程度的发挥，规模经济的效益使得 生产成本下降；第二，联合使得专业化生产和分工的程度提高，合作伙伴在零部件生产、成 品总体组装各环节的各自的相对优势得以叠加使产品最终成本大幅度降低。 5 、促进研究与开发：企业通过战略联盟，一方面可以共同支付巨额的研发费用，共同承 担风险；另一方面，可以通过结盟互相学习，进行技术优势互补，提高产品的竞争能力。 四、战略联盟的核心竞争力 1 、战略联盟的组织资本 按照普斯格特和威斯克( 1 9 8 0 ) 对组织资本的分类，笔者将战略联盟的组织资本进行 一个详细的阐述： 1 ) 、雇员信息( 员工工作对应) 。战略联盟的雇员( 或员工) 来自于不同的企业。 如前所述，战略联盟之所以可以成立是基于联盟方的战略考虑，所以参加战略联盟工作的雇 员都是有一定特殊性的，可以说这些雇员都是为了实现联盟的战略而由联盟方精心选派的， 同时，他们的所要承担的工作责任也是非常明确的。如微软与英特尔的战略联盟，这个联 第5 0 页一 企业关系价值研究 盟的战略就是实现软、硬件商相互支持、相互协作，凭各自8 0 以上的市场份额，控制 p c 的大脑和心脏，最终达到确立各自在自身领域中的霸主地位，所以参与这个联盟的每 个雇员的能力和技术信息都是非常强的，又由于双方自身的战略十分清晰，来自不同公司的 联盟内部的雇员对于自己所擅长和需要发挥的作用十分清楚，这就为联盟可以高效运转打下 了牢固的基础。 2 ) 、雇员团队信息( 个性对应) 。团队研究表明：一个成功的团队应当具备以下特点： 着重于选择合适的成员，并且使现有成员的表现达到最佳；职能与责任定义明确；发 挥个人的长处，补足个人的不足；具有共同的目标和目的( 通过共识或强有力的领导来达 到) ：尽力保证内部交流和沟通的有效性通过正式的和非正式的渠道：从正式的方 面或非正式的方面保持切实的纪律；有好的领导。如上所述，由于战略联盟这个组织的特 殊性和联盟方出于在联盟中维护自身形象的考虑，有五点( 、) 都是可以 达到的，剩下的两点( 和) 由于前面所述的利益风险的存在，可能会导致联盟整体运作 效率的降低。笔者认为，只要各联盟方从长期考虑并选派个好的领导，这两个问题都是可 以解决的。基于以上分析。雇员的团队信息在战略联盟中也是很强的。 3 ) 、雇员的人力资本信息( 技能) 。战略联盟在建立之前就对在联盟中哪些技能是有用 的信息和哪些技能是通过投资或努力可以变为有用的信息有了一个清楚的认识并事先在资 本投入和人员选派上加以解决，联盟方对于人力资本信息的不同标准可能会导致在联盟中产 生雇员在技能素质上的差别，但是由于建立战略联盟是联盟方核心竞争力的延伸，并且联盟 方的核心竞争力必然是不同的( 如果相同，联盟没有建立的必要和可能) ，这种差别对于联 盟的影响也是微乎其微的。； 4 ) 、任务信息( 正常的平均劳动生产率) 。战略联盟中由于分工明确和雇员所从事的工 作都是自己早就熟悉和深入研究的，并且雇员都是在自己领域中的佼佼者，所以在战略联盟 的运作过程中，各个雇员都可以在充分达到自己所能达到的最大的生产效率( 或工作效率) 。 包括即将承担的任务要求的生产效率的信息。 2 、战略联盟的社会资本 按照克里曼区分的三种形式的社会资本，笔者做一个具体分析 1 ) 、结构的任务、预期和可信度：如前所述，这实际是牵涉到联盟的战略，迈克尔加 米指出：没有战略的组织就好像没有舵的船，只会在原地打转。一般情况下，人们只要集中 力量对付一个重要问题，就能找到更好的解决问题的办法，但这还不够，至少有一点是必须 要注意的，那就是：可见的能力( 即预期) ，而这两点都是建立在可信度的基础之上的。因 此，战略联盟的战略对一个战略联盟是否可以建立和有效运作起到关键性的作用。如果在联 盟建立之前，联盟方对于联盟的战略没有清醒、统一的认识，战略联盟即使建立起来了也是 危机重重、风险多多。 2 ) 、定额和有效的奖惩：在当今这个日新月异的世界里，人们在举棋不定的时候往往 会求助于稳定的价值取向和行为规范，这些价值取向和行为规范就是企业文化。皮特斯和沃 特曼认为，让所有的员工都融入到企业文化中去是一个优秀企业的标志。同样，在一个战略 联盟中建立属于自身的文化就显得越来越有意义。但是，一种具有鲜明特色的文化只能来源 于间接的引导，人们不能用责任书和控制体系之类的方式强制形成他们努力追求的特色，在 战略联盟中尤其如此，联盟中的雇员都在一定的企业文化背景下熏陶了很长时间，一旦一个 联盟中有几种文化同时存在，那么联盟的文化就很难形成甚至可能导致联盟的破裂。科尔尼 公司研究企业购并风险时发现3 0 的风险来自战略开发和项目遵逸，1 7 的风险来自谈判阶 第5 l 页 企业关系价值研究 段，5 3 的风险来自整合阶段( 主要的影响方面是企业文化) ，因此，对于形成战略联盟之后 需要进行的文化整合各个联盟方都必须有清醒的认识。 3 ) 、信息渠道：信息渠道涉及的主要是联盟的组织结构问题。在一般的企业中，由于 等级结构的存在、有序的工作流程、程式化的沟通体系和严格的规章制度等等原因使得组织 结构趋向严密，这在某种程度上降低了组织的运作效率，用一句话概括就是“组织的严密程 度和效率是成反比的”。而由于目前战略联盟是以共同占领市场、合作技术开发等为基本目 标，其所建立的并不一定是独立的公司实体，各联盟方之间的关系也并不正式，所表现的 战略联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的企业问的一体化组织形式。近年来， 由于发展目标的日益复杂以及管理成本的增加，组织的松散性特征更趋明显，真实的联盟 正向“虚拟联盟”发展。“虚拟联盟”的维系更多是通过“软约束”( 诸如对行业法制、法 规的塑造，对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握等) 来协调联盟各方的产品与 服务。例如：比尔盖茨的微软以d o s 和w i n d o w s 控制着操作系统标