（工商管理专业论文）国有t公司影响员工流失因素的研究.pdf

0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红国有t 公司影响员工流失因素的研究 摘要 作为国内钢铁制造行业的领先者，t 公司的员工流失率近年来居高不下，这 不仅给人力资源工作带来很多难题，也给公司经营者带来很大压力。如何留住人 才、用好人才成为t 公司的人力资源管理重点。本文从t 公司的人力资源现状出 发，通过对t 公司员工流失的因素分析提出对策，以提高t 公司员工满意度进而 降低t 公司员工流失率。 本文采用多种研究方法对t 公司员工流失现象进行分析和研究，通过定性分 析和定量分析结合及比较分析等方法，深度访谈及问卷调查等形式，深入分析了 对t 公司员工流失产生影响的主要因素，同时分析对t 公司在职员工流失产生影 响的潜在因素，对揭示的问题也予以探讨，并针对t 公司存在问题，从招聘、使 用、激励及职业生涯规划等多方面提出了对策。 通过本篇文章，可以了解t 公司人力资源管理的一些常见问题及解决方法， 进而了解国有大中型企业具有的共同问题及解决方法，具有一定的现实意义。 关键词：人力资源管理员工流失影响因素 3 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红国有t 公司影响员工流失因素的研究 a b s t r a c t a sal e a d e ro fs t e e l m a k e ri nc h i n a , t h er e s i g n a t i o nr a t eo fc o m p a n yti sv e r yh i 9 1 li n r e c e n ty e a r s ，w h i c hn o to n l yb r i n g ss o m ep r o b l e m st oi t sh u m a nr e s o u r c ed e p a r t m e n t b u ta l s om a k e sh i g l lp r e s s u r et oi t sm a n a g e m e n t s oh o wt ok e e pa n du s ee m p l o y e e p r o p e r l yh a sb e c a m et h ee m p h a s e so fh u m a nr e s o u r c em a n a g i n ga tc o m p a n yf a c c o r d i n gt ot h ec u r r e n th u m a nr e s o u r c ec o n d i t i o n ，t h ec o u n t e r m e a s u r e sa l er a i s e db y f a c t o r sa n a l y s i so fe m p l o y e er e s i g n a t i o no ft h ec o m p a n yi nt h ep a p e r , w h i c hm a y i m p m v et h ee m p l o y e es a t i s f a c t i o na n dr e d u c et h er e s i g n a t i o nr a t ea tc o m p a n yt m a n ym e a l l sa l eu s e di nt h ep a p e rt oa n a l y z ea n dr e s e a r c ht h ec a u s e so fe m p l o y e e r e s i g n a t i o no fc o m p a n yzs o m ee m p l o y e er e s i g n a t i o nf a c t o r sw e r ef o u n do u tt h r o u g h s o m ea n a l y s i sm e t h o d ss u c ha sq u a l i t a t i v ea n a l y s i s ，q u a n t i t a t i v ea n a l y s i s ，d e e pt a l k a n dq u e s t i o n n a i r es u r v e ye t c t h ep o t e n t i a li n f l u e n c ef a c t o r so ft h er e s i g n a t i o na t c o m p a n yta r ea l s os t u d i e di nt h ep a p e r , m e a n t i m et h ec o u n t e r m e a s u r e ss u c h 弱 e m p l o y m e n t ，u s e ，i n s p i r a t i o na n dc a r e e rp l a na r ep r o p o s e dt od e a lw i t ht h ep r o b l e m s t h r o u g ht h ep a p e r , s o m ec o m m o r lp r o b l e m sa n dc o u n t e r m e a s u r eo fh rm a n a g i n ga t c o m p a n yt a r ew e l lk n o w n ，w h i c hw o u l db eh e l p f u lt ou n d e r s t a n da n ds o l v et h es a m e p r o b l e m sa tl a r g eo rm i d d l es c a l es t a t e o w n e dc o m p a n i e s k e yw o r d s ：h rm a n a g i n g e m p l o y e er e s i g n a t i o n i n f l u e n c ef a c t o r s 4 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张奋红国有t 公司影响员t 流失冈素的研究 1 前言 1 1 研究的意义 随着经济全球化的进程，中国国有企业全面参与世界竞争，应对激烈的挑战。 人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要，人才成为当 今企业竞争最关键的因素之一，企业间的竞争实际上就是人才的竞争。作为我国 国民经济支柱的国有企业，要在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管 理。但国有企业在这场人才竞争战中普遍处于劣势地位，人才流失已成为影响企 业生存和发展的重大问题。人才为什么会流失、如何避免人才流失成为摆在国有 企业管理者面前的重大课题。 合理的人力资源流动不仅是正常的，甚至是必须的，但是人员大量流失且呈 逐年递增态势，无疑是一个严重的问题，员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行 为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。人才流失最终都会归结为一个关 键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更 高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到人才的流失和更换的成 本远比保留这些人才所花费的成本更高。特别是中高级经营管理者和技术人才的 流失，不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报，而且重新招聘、培养相应 人员所花费的成本也非常高。 2 0 0 3 年底，由零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国 惠普有限公司共同合作完成的“企业危机管理现状”课题研究显示，中国有 5 9 8 的国企存在人事危机，3 5 1 的国企认为人事危机对其企业产生了严重 影响。本次调查发现，经历过或者正在经历因中高层人才意外离职所导致的危 机的国企比例高达4 2 ，而有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有 2 5 3 和3 2 9 。另据中国社会调查所2 0 0 5 年调查显示在过去的5 年中被调 查的国企共引入各类科技人才7 8 3 1 而流出的各类科技人才达5 5 2 1 人引入和流 出的比例为l ：o 7 1 。其中北京、上海、广州三市国企人才流失现象更为严重 引入与流出的比例为1 ：0 8 9 。国企置身于复杂多变的外部经营环境，竞争成 败的关键在于人才的合理配置和使用，留得住人，用得好人，企业才能有源源 不断的发展动力。因此，员工的流失将会成为国有企业发展的最大障碍，减少 人才流失已经成为国有企业必须面对的一个现实问题。 本文从t 公司实际情况入手，研究其员工流失问题的本因，以期制定有效 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红 国有t 公司影响员工流失因素的研究 对策留住人才，保证企业生存并发展壮大。 1 2 研究的思路 本篇论文采用实证法进行研究，对t 公司部分已辞职的员工进行访谈，了解 辞职原因，同时在公司内部发放调查问卷，对数据进行分析，了解员工流失倾向， 并结合访谈结果找出引发辞职的原因，针对原因给出对策。 时间节点及实施步骤： 2 0 0 7 年1 1 月，完成文献调研； 2 0 0 7 年1 2 月，选定调查对象； 2 0 0 7 年1 2 月- - 2 0 0 8 年2 月，完成访谈、问卷调查及数据分析； 2 0 0 8 年1 月- - 2 0 0 8 年3 月，完成论文初稿； 2 0 0 8 年4 月，完成论文终稿。 2 离职理论概述 在本文开始撰写之前，作者从多方面进行了准备工作。首先，同人力资源专 业人士加强沟通，了解员工流失的各种情况和实际操作程序以及各种对策；其次， 大量阅读国内外研究文献并收集已有的员工流失调查方面论文，以提高对离职理 论的认识。现将几个简要 2 1 员工离职行为的传统概念模型 员工离职是指从组织中获取物质利益的个体终止其组织成员关系的过程， 员工离职现象是随着组织的产生而出现的。2 0 世纪9 0 年代，在受到知名运动 员和娱乐界人士自由转会的影响下，许多有才能的人开始认识到他们对于组织 的真正价值，自己是人才，是自由的，他们的回报应该与其创造的价值成正比， 如果有另外一个看似较好的机会他们将会随时离职。对于员工离职研究的历史 可以追溯到2 0 世纪处经济学家，但是他们只是强调了经济因素对员工离职的 影响，无法阐明决定性的因素是如何影响员工离职的。和经济学家不同，工业 心理学家主要站在微观的视角研究个体心理变化对员工离职的影响，分析造成 员工离职的决定性因素，进而试图描述员工离职决策的心理变化过程。影响员 工离职的因素是多种多样的，导致了大量心理动因模型的产生。 6 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红国有t 公司影响员t 流失因素的研究 2 1 1 皮拉斯模型 皮拉斯建立了有关员工离职的决定因素和干扰变量的模型。皮拉斯定义了 决定员工离职的主要因素有：工资水平、组织融合性( 员工在首属关系和次首 属关系中的参与程度) 、上级支持( 直接影响到员工所担当的角色) 、正轨沟通 ( 通过正规办公渠道传递的交流) 、以及企业的集权化程度( 权利相对集中的 程度) 。前四种因素与员工离职呈现正的相关性，第五种与员工离职呈现负的 相关性。 皮拉斯模型指出，工作满意度和变换工作的机会是员工离职和其他决定因 素之间的中介变量。工作满意度可以反映企业内员工对企业怀有好感的程度。 得到工作的机会反映员工在外部环境中角色转化的可行性。 图2 1 皮拉斯的概念模型 2 1 2 扩展的莫布雷模型 扩展的莫布雷模型采用图标法将员工流出的多重变量集合起来，构造出较 为全面和完整的关于员工流出的理论模型。 模型指出，员工打算辞职继而从企业真正流出，主要由四个基本因素决定： 工作满意与否；对在企业中改变工作角色收益的预期；对在企业外部改变工作 角色收益的预期；非工作价值观及偶然因素。 可以认为扩展的莫布雷模型把员工的离职行为看作是理性决策的过程，只 有改变工作的预期收益大于现在工作的预期收益时，员工才会选择流出。否则 可能采取其他方式的退出行为。也就是说，员工无论采取何种方式都是比较各 7 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红 国有t 公司影响员- 下流失冈素的研究 种方案的预期收益，选择最大预期收益的理性选择行为。 企业 个体 经济状况及劳动力市场 上上上 对工作的感知个人价值观 对劳动力市场的感知 上 上 对现有工作的预期a对改变工作的预期 t 刍扎缸1 一胙v 改变工作的时机 非工作价值观 r 哥援耕上作刚恧图 t 其他退出行为离职行为推动行为 图2 2 扩展的莫布雷模型 2 1 3 斯蒂尔斯和莫德模型 1 9 8 1 年，在西方发达国家，工业心理学家提出了s t e e r s 和m o w d a y 模型。 该模型是在p r i c e ( 1 9 7 7 ) ，m o b l e y ( 1 9 7 7 ) 和m o b l e y ( 1 9 7 9 ) 模型的基础上发展 起来的，主要目标是寻找影响知识型员工离职的主要变量并考察他们在过程中 的相互关系，最终以概念化的框图模型表达出来。s t e e r s 和m o w d a y 模型认为 以下变量的变化顺序导致员工在组织中的去留：工作期望和工作价值影响员工 对工作的主观态度；主观态度影响员工的去留意图，同时需要考虑一系列非工 作因素的影响；离开组织的意图最终导致员工实际的离职行为，同时注意到各 变量的变化顺序可能因主体的不同而不同。该模型认为工作期望和工作价值、 组织特征和经验以及工作绩效各变量之间交互作用直接影响主观态度，主观态 度变量包括工作满意度、组织参与度和组织承诺度。另外，主观态度可以使员 工努力改变自己的状况，而这种状况反过来影响主观态度。s t e e r s 和m o w d a y 模型还假设；个体变量、对工作和组织的可用信息以及其他的工作机会影响工 8 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红 国有t 公司影响员t 流失冈素的研究 作期望和价值。个体变量和劳动力市场以及经济状况被视为对其他工作机会有 根本影响的变量。s t e e r s 和m o w d a y 模型如下： 通过模型的分析可以认为经济和劳工市场、组织、工作和个体变量是离 职过程中的三个主要的影响因素。 与莫布雷模型不同的是，该模型指出，对于不同的个体，该决策的心理行 为过程可能有所不同，不一定是理性的决策过程。有的人一旦有了离职的倾向。 他可能很快付诸行动，而不去考虑寻找一个可以接受的新职位的可能性。而有 的人一旦有了离职的倾向之后，会积极主动的寻找其他更有吸引力的工作机 会，只有找到以后才会真的离职。除此之外，该模型还表明员工的工作态度是 导致离职的先导，而不仅仅是员工的工作满意度、不满意的员工在离开组织之 前可能会努力的改变他所处的工作环境。 2 2 员工离职研究的进展 关于员工离职方面研究的新进展主要集中于以下三个方面： 2 2 1 多路径展开模型 传统离职模型中，员工行为一般循如下顺序：工作不满意到求职行为再到 离职。长期以来困扰学者们的问题是离职行为的解释效力并不高。g r i f f e t h 9 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红国有t 公司影响员工流失因素的研究 和h o m 等最新的分析研究结果表明，满意感对实际离职行为的方差变异解释只 有3 6 ，而传统上被认为是离职行为直接前因变量的离职意向也只能解释1 2 。l e e 和m i t h e l l 突破了传统的研究视角，于1 9 9 4 年发表了关于员工离职 的多路径展开模型。 l e e 和m i t h e l l 认为：l 、现实中的许多离职现象没有为传统模型所把握。 例如，有一些对工作满意的员工也会离职；有些人在没有找到替代工作之前就 会离职；某些离职可能只是个体冲动的结果等等。2 、传统模型假设员工能够 理性地判断离职的期望值，但是实际上员工可能无法做到，匹配是对离职决策 过程更好的描述。基于以上考虑，展开模型引入了两个关键的概念；震撼( s h o c k ) 和匹配框( s c r i p t ) 。通过对这两个概念的组合，模型指出员工离职存在四条路 径，其中有的路径和传统模型一致，有一些则是非传统的。 2 2 2 非工作影响因素的重要性 早期的经典离职模型虽然对非工作影响因素有所考虑，但是在模型中并没 有占据重要的地位，近两三年的离职模型则开始把非工作影响因素作为模型深 入研究的重点。这可能与现代组织中的员工越来越开始重视工作、家庭和社区 等方面的平衡有关。 大量工作与家庭的冲突的研究文献表明非工作因素对个体工作生活质量 的影响。基于对此的考虑，h o m 和k i n i c k i 近来将角色冲突被定义为工作和非 工作角色需求发生冲突的程度。这主要是因为劳动力结构和过去相比发生了很 多变化，需要引入这一新概念来增强模型的解释力。度量角色冲突的方法是让 被试者报告工作和社区生活，以及个人生活典型事件相互冲突的程度。h o m 和 k i n i c k i 的纵向实证研究结果表明，角色间冲突和工作满意度显著负相关，和 退出认知显著正相关。 2 2 3 权变思想的重要性 权变( c o n t i n g e n c y ) 思想在目前组织行为的研究中应用越来越广泛，它 代表了对传统最佳方式的批判。总的说来，权变思想在离职模型中主要体现在 以下两个方面：1 、要重视考察模型是否存在交互作用；2 、需要具体说明离职 模型的使用范围。 为什么不同个体会在展开模型中采取不同的离职路径? l e e 和m i t h e l l 认 为这是由于工作嵌入可能和模型路径之间存在交互作用。 1 0 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红 国有t 公司影响员工流失因素的研究 总的来看，尽管权变思想已经得到了重视，但是还迫切需要更多的实证研 究结果来深化对离职模型的研究。 2 3 员工流失到底企业损失几何 员工非正常离职的成本到底有多大? 美国财富杂志曾研究发现：一个 员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 1 5 倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低 落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走 技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而且遇到企业原因导 致员工流失时，走的基本上都是有能力的人，没能力的留下来，长此以往恶性 循环，企业更不知道要损失多少。 2 4 对离职管理四个“w 的回答 企业中都是什么人要离开? 他们为什么要离开? 他们想要去哪里? 企业 如何能让他们不离开? 这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。 咨询企业研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。 三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危 机、工作二年后的升迁危机、在职5 年后的工作厌倦危机。人到中年者，他有 了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了 ，所以他慌不择路；中等收入者，或中 产阶级，“我有钱我不怕 ，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此， 当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上 去了，“挂在半空是最危险的 。这三类人从心理上讲是最不稳定的。 一般而言，员工进入企业有三个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说：试 用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作 性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌 生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头 的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤 其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻 找外面的机会；在职5 年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而 机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感 ，因此，这些已经担任主管的人 开始想找寻外面的机会。 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红国有t 公司影响员t 流失冈素的研究 2 5 离职理论研究的意义 当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”、“一股潮流”时， 管理者应该反省：是企业不仁还是员工不义? 是招人策略有问题还是用人机制 出了毛病? 是经营思路产生偏差还是企业文化变了味? 困扰当前企业的一大难题是人才的流失，而现代企业的竞争主要取决于人 才的竞争，这样就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题，有的企业在招 聘员工的时候打出了“只招有用人才，不要高级人才的口号，但这并不能制 止人才的流失，往往是在单位的熟练工作人员，在别人的带动下集体出走或是 在一部分人的带动下，分批从企业离开，这一点就很象我们经常所说的“多米 诺骨牌效应 。 一个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业的日常运作，还会造成人 员的”习惯性流动，即员工看多了同事的”来来往往”，一旦对企业有一点不满， 首先或一下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所 以，将人员流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留下优秀人才，应 是人力资源管理的重要目标之一。如果企业没有足够的人才储备，就不能保证 人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源 管理中要采取积极的人力资源策略，防止人才流失方面骨牌效应的出现。 3 t 公司简介 t 公司位于东部沿海某大城市境内，距市中心2 3 公里，占地面积2 3 平 方公里，是中国著名的国有大型特殊钢生产企业。截至2 0 0 7 年底员工人数4 2 9 8 人，净资产6 3 9 亿元，年产钢材8 8 万吨，主营业务销售收入7 2 亿元。 t 公司前身始建于上世纪五十年代，于2 0 0 5 年被国内某大型钢铁生产企业 将钢铁部分主业收购，成立t 公司作为其特殊钢精品制造基地。具有四十多年生 产经验的t 公司已形成以特种冶金、不锈钢、结构钢三大系列品种为主力的特殊 钢生产、研发和营销体系。产品广泛应用于航天、航空、核电、汽车、机械、电 站、电子仪表和石油化工等行业，是国内特殊钢行业历史悠久并具有较强影响力 的企业，也是国家国防军工产业配套材料最重要的生产和科研试制基地，为多项 国家重点工程及国防工程提供了大批关键的特殊钢新材料。 1 2 国有t 公司影响员工流失因素的研究 4 t 公司人力资源简况 4 1 人员数量 截至2 0 0 7 年底员工总数4 3 1 9 人，其中管理岗位序列4 7 7 人，技术业务岗位 序列9 6 8 人，操作岗位序列2 8 7 7 人。 4 2 人员年龄分布 1 0 0 0 9 0 0 8 0 0 7 0 0 6 0 0 5 0 0 4 0 0 3 0 0 2 0 0 1 0 0 0 7 ： 一一 7 盅。一 ? ? 7 。6 石uij ，u j i 0 。o j 誊。一：r 曩。，二誊鬈i 。霆 o i一 。1 ： 6 6 4- 。麓 一 。j | 。 | 1 j 凰 o j 厶( 翰露 ) z ：l 5 0 4 。 鬻 覆 蒸 隧 _ ”一2 1 7 - 蒸 r 戮 ： 鬻 一。r 一 搿 黧 参囊露乒 j 最i |0 *， 一， “v _ ， t ” 勰 _ ? 骚鞠。z 。；量 1 2 0 蜒0 ) | 0 1 11 7 0 | i1 1 5 4 0 篓1 1 4 5 0 ： 2 c4 0 ，；2 c8 0 ，一 自i i i l 。、i ，j b 1 一 2 52 6 - 3 0 岁3 卜3 5 岁3 6 4 0 岁4 卜4 5 岁4 6 5 0 岁 5 l 图4 1 人员年龄分布 1 3 团人数 占比 塑壁! ! 竺! 壅童塾 一 国有t 公司影响员工流失因素的研究 一一一- ：- = ：= ：= ：= ：= = ： 4 3 人员学历分布 1 6 0 0 1 4 0 0 12 0 0 1 0 0 0 8 0 0 6 0 0 4 0 0 2 0 0 0 博士 硕士 本科大2 鲁高中 中专 图4 2 人员学历分布 4 4 人力资源及其管理存在的问题 4 4 1 员工流失严重 近年来，公司员工流失情况日益严重，数据见下图。 8 2 4 9 4 8 5 35 3 ： 一 2 7- 一 2 9 2 7 16 2 c 2 1 一它l 9 l 彳一 _ l ：o 24 _ 。_o -翻 _ - - l 1 图4 3 近年来t 公司员工流失情况 1 4 口人数 占比 囵研究生 一大专 口本科 口合计 | | 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红 国有t 公司影响员工流失因素的研究 仅自2 0 0 0 年至2 0 0 5 年中，大专及以上学历员工流失呈逐年上升趋势，2 0 0 6 、 2 0 0 7 年流失员工数目更创新高，分别为8 8 人及1 1 7 人。员工辞职人数的日益增 多，自有其重新寻找人生定位，奉献社会并实现自我价值等积极向上的一面，但 同时造成公司相关岗位配置效率低下，正常生产秩序受到干扰。 4 4 2 在岗员工满意度低 通过工会及党组织的调查发现，在职员工满意度较低。员工普遍认为最突出 的一点是管理观念落后。企业管理没有从企业实际出发，真正树立“人才资源是 第一资源 的观念，虽然已将人才资源的有效开发和利用纳入到企业整体发展战 略之中，但实际成效不明显，并未真正体现“以人为本 。二是缺乏合理的用人 机制，国企中的用人缺乏科学公平的选拔机制，也没有形成必要的淘汰机制，长 期以来，国企中的人事任用大多实行终身制，只能上，不能下，再加上人才选拔 中存在的诸如“重政治、轻业务，重资历、轻才干 ，以及较严重的论资排辈和 形形色色的不正之风等现象，都限制了企业中优秀人才的正常发展空间。此外， 缺乏合理的淘汰机制，不仅加重了企业的人力资本负担，还限制了优秀人才的脱 颖而出。同时，企业经营者职业化、市场化进程也远远不够深入，不仅抑制了优 秀人才的积极性和进取心，还使部分人才最终因没有合适的位置和待遇而选择离 职。三是缺乏有效的激励机制。激励机制的明显不足导致大量的员工没有发挥才 能的充分动力，从而因不满待遇而大量流失。 5 t 公司员工流失因素分析 在企业中员工流失是很正常的，但应担心和避免的情况实际上是优秀的人才 严重外流而平庸的人都留了下来。对于每一个人而言，类似于离职这样的变动都 无异于冒险，之所以在清楚这个道理的前提下，优秀员工还是选择离开，充分说 明他们其实是出于无奈，不得己而为之。为了对这些背后的流失因素有深入细致 的了解，我们对已离职人员进行了访谈，同时对近几年入司的新员工进行问卷调 查，希望从两方面发现并分析员工流失的影响因素。 5 1 流失人员访谈及情况分析 由于员工已经离职，他们对公司的忌讳相对较少，因此，有可能对公司内部 管理程序、企业文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张眷红国有t 公司影响员工流失因素的研究 大胆的评价，这时候访谈可以比较直接的接收到流失员工的想法。为了得到员工 流失的深层次原因，我们在员工离职前面谈的基础上，设计了离职员工的访谈提 纲，对t 公司的近两年离职员工做了约谈。 5 1 1 研究方法 访谈分个访和组访两种方式，这两种方式都是国外社会科学研究中常用的定 性调查方法。它们突出的优势在于通过与被访者的互动，可以帮助调查者发现一 些现象之间的内在原因和联系。在作者的前期准备中发现国内非学术性调查报告 中，采用访谈这种定性调查方法还是很有收获的。此次访谈我们约见了0 6 及0 7 年辞职的2 0 5 人中的1 6 2 人，个访7 9 人，组访1 4 次，个访反应的原因更为深入， 组访得到的则更倾向于共性的归纳，两者结合，基本上对流失因素有了比较详实 的认识，为后续的分析研究提供了较全面的基础材料。 5 1 2 访谈提纲的设计 访谈需要带着一定的问题，有侧重点的了解员工流失原因，所以一定要有统 一的提纲。我们需要了解的信息大概有如下几方面：员工离职的主要原因；离职 人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法： 对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建 议以及离职后个人职业生涯规划等。针对这些问题，我们设计了访谈提纲。提纲 分为两部分，第一部分是流失员工的个人信息，以便访谈者了解被访谈人离职前 的相关信息，此部分内容统一由公司h e r 系统调出，除基本信息如姓名、性别、 民族、毕业院校、学历等等之外还包括在职时岗位相关信息及现有联系方式等； 第二部分是访谈时所提的问题，共包含十八个。 5 i 3 访谈及数据收集 此次访谈前期设定范围为2 0 0 0 年至2 0 0 7 年间辞职的所有人员，共4 6 5 人， 因为时间久远无法联系等多种原因，最后接受访谈的全部为0 6 、0 7 两年间辞职 人员，共1 6 2 人。个访由公司人力资源部各业务主管负责完成，组访由公司人力 资源部主管和分厂或部门相关人员造成小组完成。被访谈者人数较多且居住地较 为分散，针对这些困难，我们对公司附近的人员尽量约时间进行组访，对因时间 问题无法集中访问的尽量登门访谈，对已在外地的进行电话访谈。最后在考虑到 有时可能会涉及流失员工的隐私进而遭到离职者的敷衍，在与流失人员面谈时， 1 6 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红国有t 公司影响员工流失冈素的研究 我们强调态度要坦诚，目的要明确，在被访谈者非主动的情况下不做过多提问。 对访谈内容及时记录，并请被访者确认无误再进行统计分析。 5 1 4 影响流失的因素分析 本节将从前期已有数据分析和后期访谈统计两方面进行综合分析。 5 1 4 1 前期已有客观信息及情况分析 从公司h e r 数据库中信息可以看出2 0 0 6 、2 0 0 7 年流失员工的总体特征。首 先是人数创新高，分别为8 8 人及1 1 7 入。具体情况为： 表5 1 岗位与学历分布 岗位类型学历 年份 管理技术操作研究生大学大专中技 0 7 年65 75 465 34 61 2 0 6 年 23 35 343 14 11 2 通过比对可以发现，0 7 年离职人员岗位类型中管理、技术人员比例相对0 6 年离职人员增长1 4 ，大学以上学历人员比例增长1 0 ； 近两年流失员工的年龄分布如下表： 表5 2 年龄分布 年龄 2 52 6 3 03 1 3 53 6 4 0 4 1 - 4 5 4 6 5 0 5 1 0 7 年 7 52 724342 0 6 年 5 71 354711 年龄分布可见，0 7 年较0 6 年离职人员年龄在3 0 岁以下的比例增长7 ，人 员流失呈年轻化趋势； 表5 3 在职时间分布 年份5 年6 1 0 年 l l 1 51 6 2 02 1 2 52 6 年 年年年 0 7 年 1 0 052514 0 6 年 6 31 l 5630 在职时间五年以下( 含五年) 的人员比例增长1 3 。 1 7 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红国有t 公司影响员t 流失冈素的研究 从以上情况可以看出，人员流失呈两高两低趋势，即高学历、高岗位层级， 低年龄、低在职年限。 4 、在离职前面谈时了解到的辞职主要原因统计如下： 表5 4 离职前辞职原因统计 年谋求发薪酬问不适应工作环家庭原继续深出国其它 份展题境因造 0 71 73 12 82 l1 514 0 65 642 305o0 可见，0 6 年员工的辞职原因以谋求发展为主，第二重要原因为不适应工作， 其他理由较少；而0 7 年员工的辞职原因则依次为薪酬问题、不适应工作( 不适 应工作环境) 、家庭原因、谋求发展及继续深造，原因多元化。 5 1 4 2 访谈结果分析 第一方面：员工离职的最主要原因。数据统计如下： 表5 5 访谈结果中离职原因统计 不适应工 年份谋求发展薪酬问题家庭原因继续深造 作环境 0 73 03 4931 6 0 64 21 5706 从数据可以看出，总体原因与离职前面谈情况接近，仍是0 6 年辞职原因以 谋求发展为主，但第二重要原因为薪酬问题，其他理由较少，尤其是认为不适应 工作环境的人数大大减少：而0 7 年员工的辞职原因则依次为薪酬问题、谋求发 展、继续深造及不适应工作( 不适应工作环境) 。从绝对人数和比例两方面看， 薪酬问题和继续深造都是问题重点。另外数据上有一点有趣的变化，在离开公司 半年至两年之后，很多人对辞职的主要原因都给出了真实想法，因为离职前面谈 是部门领导在离职手续办理之前与辞职者一对一进行的，有些人可能有所顾虑， 所以当时选择不适应工作环境和家庭原因的比较多，而直言薪酬和发展是大碍的 较少。继续深造比例增幅最大，是因为很多人都有紧迫感，觉得本科学历已经不 足以应对现今社会工作的要求，所以很多人等不到公司规定的第三年才能考研深 造且有专业限制的规定，自行参加全日制研究生考试，录取后只得辞职。 1 8 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红 国有t 公司影响员工流失冈素的研究 第二方面：离职人员对公司当前管理文化的评价。此部分包含问题有 5 9 1 0 1 1 等。 大部分被访者认为工作中心情不舒畅。公司管理粗糙，个别分厂部门在管理 上缺少方法，新员工工作做好了没人表扬、缺少关注，旦出错，却处罚及时， 尤其是工作年限短的被访者，工作及人际经验都不足的情况下觉得有些现象无法 接受，心情比较郁闷。 被访者普遍认为领导对下属的关心比较少，对领导反应的问题如属工作范围 则大部分不能满意解决，如属私人问题则大部分能够满意解决，但如此一来造成 大部分被访者认为公司管理效率不高、徇私严重。并且认为基层管理者效率管理 意识不强，对新进员工的塑造期管理存在随意、放任的现象，对人才的使用不是 从挑选进而培养使用，而是任其自生自灭后再去发现生存能力强的人并使用，但 是很多有能力的人在自生自灭的过程中等待无望就已离开，留下的是大部分相对 来说能力较弱的人或的确目标明确的极少数，这将不可避免的导致人员总体素质 逐年下降。 另外，公司组织架构及业务条块变动太快，人员岗位变动也很频繁，给员工 一种不安定的感觉。比如，0 4 年入司的一个东北大学环境工程专业本科生，0 3 年1 2 月招聘时是一再强调安全环保部急需该专业的，等到该学生2 0 0 4 年7 月 份报到时水处理业务已经外包，该名学生只好安排在分厂搞安全管理，虽然安全 管理岗位也属安全环保部，但工作内容与水处理风马牛不相及，该同学0 7 年考 研成功后辞职，他说也是迫不得已不走不行了，而且这两年多一点工作经验都没 积累下来，跳槽都没地方可去，只有考研。另外员工岗位变动频繁，如果相关业 务轮岗的话是很受欢迎的，可以很快的提高工作能力，但很多时候前后岗位内容 大相径庭，不利于员工工作经验的积累。 第三方面：工作环境及人际关系。此部分包含3 、4 、6 、1 3 、1 6 等问题。 对于当初选择t 公司的原因，占前三位的分别是薪资福利、公司良好的发展 前景及教育培训，其中的教育培训也就是员工的个人能力的发展，这些期望在进 入公司之后没能达到，进而造成离职。针对这些问题的回答也从侧面印证了员工 辞职的主要原因：薪酬问题、谋求发展。 对于自身胜任岗位的能力，被访者普遍予以认可，但他们坦言工作中遇到的 困难和挑战都是本职工作之外的企业文化的附属品，比如人际关系复杂难处、团 队合作犹如空谈等，而这些都不是他们的强项，也不是他们意愿努力攻克的方向。 部门氛围方面，有大部分入认为同事之间的私人关系还是比较融洽的，但工 1 9 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红 国有t 公司影响员工流失因素的研究 作氛围似乎已经定型，岗位分工不清，遇到工作需要承担责任时推诿扯皮，同时 上级领导的要求过于随意化，往往是一个平时根本用不到的生僻数据或信息，一 想到就要某个部门马上提供，部门没有现成数据可以参考，就要马上调动全部门 的人收集信息加班加点，往往要到第二天才能拿出来，还要被领导斥为效率低下， 工作很没有成就感。 工作环境方面，近几年来新进大专生和本科生基本上都是独生子女，没有艰 苦工作的思想准备，尤其是t 公司录用的本市大专生，进公司后都是做操作岗， 虽然进行过职前培训，但是报到后看到生产现场与白领的办公室环境毕竟有很大 差别，就打退堂鼓，即便勉强上班，一有机会立即跳槽。在操作岗辞职员工中， 不能适应艰苦的工作环境是重要原因之一。 对于公司如何改进才能使员工考虑留在公司的问题，大多数人都认为既已决 定离开就不会再考虑留下，一方面是因为之前可能相关问题已反应多次并未得到 解决，人心已去，另一方面很多人觉得临走之前再谈这个话题仿佛在与公司谈条 件，“很不地道 。在我们的访谈中，被访者普遍认为公司员工士气不高，在0 7 年亏损的情况下士气更为低落，新员工在这种氛围里难免受影响，由于存在“负 面情感效应 影响的倾向，员工辞职容易形成“多米诺骨牌效应。 第四方面：激励机制。此部分包括6 、7 、1 4 、1 5 、1 7 等问题。 对于公平问题，虽然很多人也并不是总处在受损害的一方，有时候也占用了 别人的资源，但是回答这个问题大家还是比较客观，一致认为抛去自身是否受害 或受益不谈，公司内部的确存在不公平现象，这也是很多人失去信心的一个因素。 对于绩效考核，很多操作岗员工表示除了考勤他们每天都要做之外，基本没有什 么考核，奖金是互相保密的，依照什么标准进行分配他们也不清楚。而技术业务 岗和管理岗员工则觉得考核标准好像也没有，每年只是年终时候填写自我评价 表，之后领导收上去再填写评语并打分，最后分数和排名好象也没有反馈，考核 的结果也不公开，是否体现在奖金的分配上也不知道。考核几乎等于没有。用辞 职者的话说就是“多做多错，不做不错! 做了和没做一个样，做多做少一个样 。 在t 公司的工作对员工能力提升有否帮助的问题上，几乎所有被访者在辞职 时都觉得工作对他们没有帮助，但在开始新的工作之后都觉得以前的工作经历还 是有帮助的，尤其是在职年限不同的人回答呈现很明显的区别，工作年限长的几 乎都觉得这一段工作经历对他们在工作经验积累和与人相处方面都有很大的帮 助，而辞职时工作未满一年的就觉得有所帮助但不是很明显。 薪酬问题! 许多国企现行的工资体系普遍存在薪酬待遇与工作量分配倒挂， 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张春红 国有t 公司影响员t 流失冈素的研究 “公平原理 失效，就会造成心理失衡。很多人在离开公司之后应该是很客观的 评论当初的薪酬水平，受外部市场及不同分厂之白j 薪酬水平差异的影响，大多数 人都觉得低于期望，尤其是发现和自己能力相当的人拿的工资比自己高时，大多 数人都会产生强烈的不公平感。少部分人在职时虽然收入不低，但也觉得增长幅 度不大。很多人表示，薪酬是对个人能力的肯定，光是嘴上说重视新员工，没有 实际行动的支撑都是空话。至于期望水平，当时做操作岗的员工认为固定收入， 也就是岗级工资一块，平均再增加约3 0 ，年度总数目能够上浮4 0 ，并保持 每年约1 5 的增长就很满意了。而原来做技术业务岗和管理岗的人则平均要年 度上浮3 0 ，逐年增长1 0 就可以了。辞职后的第一份工作收入与在职时比较， 大约有2 0 多人是没有较明显增长的，这部分几乎都是上海户籍的大专生，在职 时做的是操作岗，因为实在无法坚持翻班才辞职，只是为了换个长日班的工作环 境，所以对下一个工作也没有很大期望。而在技术业务岗和管理岗位上辞职的员 工下一岗位平均薪酬涨幅在7 0 - 1 3 0 ，最多的一个达到2 3 0 。这一现象也可 归结于马斯洛的需求层次理论来解释，操作岗员工本身收入较低，生存需要是主 要的，对薪酬刺激更敏感，上浮到达期望值就考虑跳槽，而技术业务岗考虑到社 交需要和受尊重的需要，可能薪酬刺激比较大时才会考虑辞职，等到更高一层的 管理岗位，不仅离职成本很大，已取得的成就感也就是自我实现是放弃之前不得 不慎重考虑的，已经辞职的几位高层管理者都是感觉到公司级领导对他们不再信 任才辞职，而且选择新工作时必然要求各项条件都优于目前岗位，否则不会轻易 辞职。 第五方面：离职后个人职业生涯规划。此部分包括问题1 7 、1 8 等。 对辞职之后的个人职业生涯，大部分被访者都有很明确的目标。在这一点上， 与普遍认为的在职时公司没有培养使用的意识、对员工职业生涯根本没有规划形 成对比，很多人开玩笑的说“我们是没娘的孩子呀，只好自己给自己多想点。 对职业生涯的规划，很多人建议要做就要踏踏实实做到实处，否则不如不做。比 如，师徒带教虽然签订协议，但是后续考核跟不上，碰到个别不负责的师父的话， 在整个带教过程一年甚至更长时间中和师父的直接接触也没几次，更谈不上“带 和“教 了。 第六方面：被访者提到的其他问题。 首先，员工对企业的认同度低是诱发流失的最重要原因之一。在我们的访谈 中，被访者普遍认为最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予的足够的 认同。人们对企业人才流失的原因的认识一般可以归结为上边所述的待遇问题、 发展空间问题、人际关系问题、公司前途问题、企业文化问题等等，这些认识和 2 1 0 6 3 0 2 5 0 4 7 张眷红国有t 公司影响员工流失因素的研究 看法也的确反映的是实际情况，可是有一个关键的转折点，或者说是问题的触发 点，往往被人们所忽视，这就是员工对企业的认同度。认同是很多后续事项的基 础和前提。如果人们对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情，不能接受 也就谈不上自觉配合和主动行动了，心理状态不佳又反过来影响工作绩效，领导 对绩效不佳的员工态度自然有差别，又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降 低，造成恶性循环。 认同的程度有高低，具体的认同内容则包括了关乎员工切身利益的诸多方 面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、公司前途的认同、 内部文化的认同等等。任何一家企业，如果没有员工的认同，无论怎么制定战略 决策，也都无法成功。高的员工认同度不是仅靠培训和教育能够得到的，更为基 础的原因在于企业不应一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。物质待遇固然非 常重要，但要想成为员工心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西， 除了待遇之外，员工对于企业的认同还来自于企业管理者的自律。 其次是专业不对口，人岗不匹配。在辞职员工中，大专高职生有较多是学习 机电一体化专业的，进入分公司后，却从事炼钢和轧钢工作