（工商管理专业论文）古州公司绩效考核体系研究.pdf

工商管岬硕士学伊论文 摘要 绩效考核是人力资源管理的基本内容之一，也是推动企业员工发挥主观能动 性，进而推动部门、企业目标实现的重要管理手段。在企业管理实践中，绩效考 核是一项极其复杂、难度很大的工作。从总体看，近几年我国多数企业的绩效考 核还仅仅作为绩效工资发放的依据，缺乏一套完整、科学的绩效考核制度。考核 流于形式，员工的积极性受到一定程度的挫伤，使许多企业人才流失日益严重， 损失极大。因此，在一个人力资源管理备受关注的今天，构建一个完善、科学的 绩效考核体系必然成为目前企业人力资源管理工作的重要内容。 本文以古州公司为研究对象，在参考国内外绩效考核理论和考核方法的基础 上，通过对古州公司绩效考核现状进行分析，揭示出该公司在绩效考核工作中存 在的主要问题。同时，针对该公司的具体状况，从绩效考核的目的、原则，考核 的形式、周期，考核的内容以及实施过程，结果的运用与反馈，管理与监督等方 面对该公司原有的绩效考核制度做全面的修改和完善。在指标确立过程中，提出 按照关键绩效指标的设计原则，综合运用3 6 0 度考核，确立重点以工作业绩、工 作态度等指标为主的指标体系，并确立权重。使定量化指标和定性化指标相结合， 同时考虑针对不同类型的人员，采用不同的考核指标体系。由于本文所采用的个 案研究具备一定的普遍性，对其他中小企业也有一定的参考和推广价值。 关键词：古州公司；绩效考核；指标体系；关键业绩指标 古州公司绩效萼杉体系研究 a b s t r a c t t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li so n eo ft h ef u n d a m e n t a lc o n t e n ti nh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，i ti st h ei m p o r t a n tm e t h o dt om a k ee n t e r p r i s es t a f f sd i s p l a yt h e s u b j e c t i v ei n i t i a t i v ea n dr e a l i z et h ed e p a r t m e n ta n de n t e r p r i s e sg o a l i ne n t e r p r i s e m a n a g e m e n tp r a c t i c e ，t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li s av e r yc o m p l i c a t e da n dd i f f i c u l t y w o r k a sf o r p o p u l a t i o n ，t h em a j o r i t y o fo u re n t e r p r i s e si nr e c e n ty e a r st h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sa l s oj u s ta st h eb a s i sf o r t h ep a y m e n to fw a g e sp e r f o r m a n c e ， t h el a c ko fac o m p r e h e n s i v ea n ds c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m e x a m i n e b e c o m em e r ef o r m a l i t y , e m p l o y e e se n t h u s i a s m a c c e p t s c e r t a i nd e g r e ec o n t u s e d w o u n d m a n ye n t e r p r i s e si n c r e a s i n g l ys e r i o u sb r a i nd r a i n ，g r e a tl o s s t h e r e f o r e ，i n t h ed a y sp a y i n gm o r ea t t e n t i o nt oh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，i ti st h ei m p o r t a n t c o n t e n ti nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mt om a k eae n t i r e l ya n ds c i e n t i s t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h i sa r t i c l eb a s e do ng u z h o uc o m p a n y ，b a s i sc h e c k i n gt h e o r ya n dc h e c k i n g m e t h o di nr e f e r e n c eh o m ea n da b r o a da c h i e v e m e n te f f e c ti su p p e r ，t h et h e s i sr e v e a l s o u tt h em a i np r o b l e m si nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lb ya n a l y z i n gt h ec u r r e n ts i t u a t i o n o fg u z h o uc o m p a n y a tt h es a m et i m e ，f o rt h ec o m p a n y ss p e c i f i cc o n d i t i o n s f r o m p u r p o s e 、p r i n c i p l e 、p e r i o d 、p u t t i n g 、p r o c e s s 、r e p a c ko f t h er e s u l t ，r e v i s ea n dp e r f e c t o r i g i n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m i nt h ep r o c e s so fe s t a b l i s h i n gi n d i c a t o r sb y k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r si na c c o r d a n c ew i t ht h e p r i n c i p l e s o f d e s i g n ， c o m p r e h e n s i v e u s eo fa 3 6 0 一d e g r e ee v a l u a t i o n ，e s t a b l i s h t h ei n d e x s y s t e m c o n c e n t r a t i n go ng i v i n gf i r s tp l a c et ot h r e em a j o rk i n d so fi n d e xs u c ha sa c h i e v e m e n t ， a t t i t u d et o w a r dw o r k ，s e r v i c ea b i l i t yw o r k i n ga n de s t a b l i s hw e i g h t q u a n t i t a t i v ea n d q u a l i t a t i v ei n d i c a t o r so fi n t e g r a t i o ni n d i c a t o r sa n df o rd i f f e r e n tt y p e so fs t a f f , a d o p t d i f f e r e n ti n d i c a t o r sf o rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m a su s e di nt h i sc a s es t u d i e s h a v ec e r t a i nu n i v e r s a l i t y , t h eo t h e rs m a l la n dm e d i u me n t e r p r i s e sa l s oh a v es o m e r e f e r e n c ev a l u ea n dp r o m o t e k e yw o r d s ：g u z h o uc o m p a n y ； k e yp e r f o r m a n c e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；i n d e xs y s t e m ； i n d i c a t i o n i i i 古州公司绩效考核体系研究 图1 1 图2 1 图3 1 图3 2 图3 3 图3 4 插图索引 绩效考核体系设计过程1 l 公司组织结构图l3 考核流程2 6 k p i 维度2 8 k p i 要素2 8 k p i 2 8 v t 商管理硕上学伊论艾 附表索引 表3 1 不同的考核对象的不同分析内容2 2 表3 2 不同考核对象的考核周期2 2 表3 3 企业不同部门绩效考核内容和比重的对比2 3 表3 4 企业不同人员的考核者权重对比2 3 表3 5 生产部门员工工作考核表2 5 表3 6 原材料采购2 9 表3 7 财务部经理考核表3 2 表3 8 考核结果应用3 3 表3 9 个人价值观指标3 4 表3 1 0 普通员工个人品行量化表3 4 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作者签名： 誉乱勺 日期：化“年歹月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇 编本学位论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签 导师签 日期：伊g 年罗月7 钿 ?f 日期：力扩形年厂月乙多日 工商管理硕士学位论文 第1 章绪论 面对知识经济的挑战，许多优秀企业纷纷把人才战略作为经营战略之首，将 人力资源作为企业发展的基础，积极地吸引人才、开发人才和留住人才。现代入 力资源开发与管理是指人员调整及开发的过程，通俗地说，现代人力资源开发与 管理主要包括求才、用才、育才、留才等内容和工作任务，涉及职务分析、绩效 评估、奖酬福利制度的设计与管理、员工培训活动的规划与组织等。随着社会的 进步，现代企业的建立，人力资源管理的深入，越来越多的公司趋向于采用以业 绩表现为基础的人力资源发展策略。随之而来，绩效管理成为人力资源管理的热 门话题。而绩效考核是绩效管理中薪酬分配、人力资源规划和激励机制的基础和 立足点。 1 1 研究的背景和意义 1 1 1 研究的背景 随着市场经济的迅猛发展和全球经济一体化的加剧，企业己经告别了传统的 经济模式。在2l 世纪的市场竞争中，谁掌握了真正的人才，谁就能牢牢地掌握主 动权。尽管厂房、设备、资金等都是企业所必需的资源，但是人却是最重要的， 没有适当的人，企业的目标是无法实现的。正如海尔的总裁张瑞敏所说：”成功的 企业离不开资金、设备、技术等要素，但不等于说拥有了这一切就是成功的企业， 这里有一个不可或缺的决定性因素一一人，充满了活力和追求卓越的人瞳1 。 我国的不少企业目前还处在经验管理阶段，没有真正进入现代科学管理阶段。 随着中国企业管理层对企业科学管理意识的提升，作为人力资源管理核心内容的 绩效管理日益受到企业管理层的重视。绩效考核作为全面绩效管理的核心工作， 成为很多企业首先考虑实施的工作内容。绩效考核是推动企业员工发挥主观能动 性，并进而推动部门、企业目标的实现的重要管理工具和手段。因此，很多企业 也将绩效考核作为直接落实企业战略的一项重要工作来抓。由于中国很多企业特 别是中小企业目前尚不具备全面实行绩效管理的基本条件，因此常常把绩效考核 作为开展工作的重点，并把绩效考核的实施作为全面开展绩效管理的先期工作。 绩效考核体系的建立与实施提供了一个有效的方式，可以使企业按其远景规 划与价值来制定公司的经营策略，并将企业的经营目标转换成可操作的具体工作 计划，制定出部门与个人的工作目标。作为一个有效的沟通工具，绩效考核体系 古州公司绩效考核体系研究 也为企业创造了健康和透明的沟通环境，令企业自上而下有一个明确的方向和目 标。 企业是有目标、有结构的组织形态，他们通常会为员工行动规范的基本理念 或基本方针制定出来，而由经营者到新进人员的每一分子，按各自的地位、任务 在日常的职务行动中去加以实践1 。但想把这种基本理念、方针渗透到公司每一 个员工的日常行动，实际上不是容易的事情。想要把企业的理念或基本方针具体 地反映并落实于日常职务，必须推动某种实实在在的体系。绩效考核在企业的理 念和基本方针的推展方面肩负着很重要的任务。绩效考核从某种意义上说，是为 员工指出在组织之中应具有何种能力与态度，完成何种业绩的指针。因而企业首 先要明示企业的理念与方针，而循此理念方针从事公司事务。从最高经营者到生 产第一线的从业人员都能有共同的认识，并在每天的工作中加以实践。在实践时 的指针就是该企业的绩效考核的各项因素以及具体的着眼点。通过全面地实施绩 效考核，起到对岗位工作的检查、激励和督促作用。促使每个在岗人员发扬成绩、 克服缺点、尽心尽职，提高工作效率，这就为企业各项经济指标的完成提供了保 障，从而有助于实现企业的战略。 我们之所以强调在管理中重视对员工的考核，不仅仅在于它具有重要的作用， 更主要的是企业的生存和发展，离不开员工考核。在迎接高龄化、高学历化的社 会以及全球化、竞争化的经营环境之下，必须要有较过去更富有弹性、更有效率 的人力资源管理。而要满足企业的这种要求，必须设计出一套人力资源整体思路 和系统，才能充分发挥人力资源管理的各项功能。 古州公司近几年，业务取得了长足的发展，其员工数量也有了相应的增加。 随着员工数量和业务总量的扩张，对人员的管理和考核成为公司人力资源管理的 一项重要内容。同时，古州公司在人员组成上的特点使传统的考核方式己经不能 满足公司对人员考核、管理的需要，公司一直在寻求适合自身实际情况的绩效考 核办法，为在将来逐步推行全面的绩效管理奠定基础。 1 1 2 研究的意义 现代管理科学普遍认为，在一个企业中，人力资源、财力资源、物质资源、 信息资源是其生存与发展所必要的四大资源，其中，人力资源是最重要的，它是 企业发展所必需的战略性资源。随着生产力和科学技术的飞速发展，企业之间的 竞争日益复杂、激烈。在这种复杂、激烈的竞争环境中，人力资源的重要性越来 越突出，现代企业之间人力资源的竞争往往决定了企业之问的竞争，成为企业能 否获胜的关键。美闰著名管理学家德鲁克说过：组织或事业唯一的真正资源是人， 管理就是充分开发人力资源以做好工作。正是基于这一认识，人们才把人力资源 称为是”第一资源”n 。 工商管理硕士学位论文 人力资源管理的核心是为企业战略服务，配合企业整体战略的实施。在日本， 很多企业家都赞同这样一句话：”所谓经营，就是人事管理”，这句话充分体现了 人事管理在现代企业经营发展中的重要性。通俗来说，企业的人事管理就是科学 地管理好人力资源，使企业人才发挥最大限度的潜能，以便使企业在激烈的市场 竞争中立于不败之地。 绩效考核作为人力资源管理的重要内容，在现今市场经济的社会中，被国内 外各种类型的企业越来越多地运用到日常生产和管理当中来。因为个人与企业的 绩效考核是管理的基本任务，通过众多企业在实际工作中的应用，证明了绩效考 核这一科学方法如果运用得当，对提高企业的劳动效率，改善企业的劳动关系， 激励员工的工作热情，并且对员工职业生涯的设计、确定，完善企业与员工的工 作目标，以及对企业加强管理、提高经济效益起到至关重要的作用。但是，由于 绩效本身是一种很难测量的工作，其中环境、组织、个人因素以及伦理和情感都 会影响绩效的准确评估。有些管理权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病 之一曲3 。如果绩效考核的方法运用不当或者不能与本国的国情和本企业的企业文 化紧密相连就很难真正起到应有的促进作用，甚至还会阻碍生产的发展。 绩效考核是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，有效 的绩效考核体系能突显才华出众之人物，为组织未来的发展储备人才；同时又能 发现表现较差的员工，及时加以辅导、训练，防患于未然。通过对从业员工的能 力发挥度和业绩贡献度等方面加以把握，从而达成升迁、加薪、人力配置、调薪、 教育培训、降职或解雇等方面的决策。绩效考核使得人才能充分发挥自己的才 能，鼓励员工，激起他们力求表现的动机。但是，绩效考核不止是为达到此目的 的一种手段，其更深层的目的是如何才能使从业员工发挥其能力，进而要考虑如 何才能开发员工的能力，并且是其能积极地推动工作，从而改善公司整体绩效。 因此，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段。 对员工个人而言，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交要求、尊重 甚至自我实现等高级的需求，绩效考核给员工提供了自我评价和提升的机会。对 于工作成绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过对工作业 绩的考核则可以满足他们这方面的要求；反之工作效率低的人员，如果没有给与 评价，在决定报酬或其它人事调配时，会无根据地和旁人攀比。人类的天性，本 是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望 所做过的工作可能产生摸得着的成果，还以这工作本身摸得着，看得见为快。因 而企业应定期地对员工的工作表现和业绩进行全面的考核，并根据考核结果给员 工以公正合理的评价，使考核结果同人才的使用、升降、奖惩等精密地挂钩阳1 。 这对于激励人才奋发进取，按照各自的岗位要求和工作标准努力做好本职工作， 具有很大的促进作用。同时，实事求是地指出岗位工作的优点和缺点、长处和短 古州公司续效考核体系研究 处、成绩和不足，有利于岗位人员扬长避短，尽职尽责，并根据自己的现状和发 展的需要，不断充实提高自己，取得新的进步凹1 。 绩效考核对提高企业和员工绩效的促进作用十分明显。在实际操作中，将绩 效考核作为员工薪酬发放、晋升和培训工作的依据，可以很好的挖掘企业的人力 资源潜力，促进企业业绩的增长。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些 方面己有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所 欲言的机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化 己有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业由于种种 原因使绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩 效考核的作用发挥出来，甚至带来负效应，走向其对立面0 l 。因此，对我国企业 的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是适时的， 而且是必要的。 本文旨在通过对绩效考核方法、理论的研究和探讨，结合古州公司人力资源 管理的现状，把多种绩效考核方法整合应用，设计一套适用的绩效考核体系，改 变员工绩效考核的随意性。通过对员工工作业绩的衡量、评价，来揭示员工工作 的有效性及其未来的工作潜能，并在工作实际中充分运用这种能力，达到改进员 工工作和促进员工的培训和发展的目的，为员工创造宽松、良好的工作和管理环 境，帮助引导员工成为能够自我管理的人，以达到员工全面的发展，即人的素质 全面增强和人的解放，同时也为人力资源管理部门提供制定有关人力资源决策的 依据，起到对企业理念、员工的观念和行为的牵引作用，提高员工的工作绩效， 最终提高企业的竞争力以适应市场发展的需要。 1 2 国内外绩效管理研究现状 1 2 1 国外绩效管理研究现状 2 l 世纪是经济全球化与贸易自由化的世纪，面对全球化的竞争挑战，企业要 想获得成功，人力资源的配置及管理具有十分重要的地位。正确实旌有效的考核 体系是人力资源管理极其重要的组成部分，必将成为现代企业的首选。在西方国 家，自从罗伯特欧文于l9 世纪将绩效评估引入苏格兰来管理企业，以及美国军队 从18l3 年开始采用绩效评估以来引，发展至今，主要的绩效考核体系主要有以 下几种：第一，基于关键绩效指标的绩效考核。首先，关键绩效指标是适用于考 核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说关键绩效指 标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以量化，那么也必须是可以 行为化的。其次，关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标， 它是连接个体绩效与组织战略目标的桥梁。最后、通过在关键绩效指标上达成的 - 4 工商管理硕士学位论文 承诺，员工和管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通， 从而将员工的行为与组织的目标达成一致。第二，基于平衡记分卡的绩效考核。 2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单一 衡量指标考核企业经营绩效的方法是妨碍企业进步的主要原因之一。因此，西方 很多学者以及实业界兴起的对平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法的研 究，其中较有代表性的卡普兰和诺顿共同开发的名为”平衡计分卡”的绩效评估方 法。他们通过对绩效考核方面处于领先地位l2 家公司进行了为期一年的研究之 后，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系b s c ( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，他从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度 和财务角度，这种新的绩效测评体系可以快速而全面地考察企业n 引。财务测评指 标，当然极其重要，但主要是揭示已采取的行动所产生的结果，用顾客满意、内 部流程、学习与发展三套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动 又推动着未来的财务绩效。通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化成具 体的目标和考核指标，建起一套更为全面的绩效评估体系。第三，基于标杆超越 的绩效考核。标杆超越是国外在2 0 世纪8 0 年代发展起来的一种新型经营管理方 法，将标杆超越的思想运用与绩效评估体系的设计。所谓标杆超越法，就是不断 寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，依此为标杆，将本企业的 产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这 些标杆企业的绩效达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴 并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 第四、基于团队的绩效考核。根据l a w l e r 和c o h e n ( 19 9 2 ) 的调查，在财富l0 0 0 强的公司中运用着各种不同类型的团队，各类型团队应用的比例从4 7 到1 0 0 不等。目前最新的研究成果表明，对团队绩效的评估同样可以遵循一个固定的流 程，即首先要确定对团队层面绩效评估的指标和对个体层面绩效评估的指标，然 后是划分团队和个体绩效所占的权重比例，再在确定的考核指标的基础上，分解 绩效考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的评估考核指标来衡量这些要素。 基于团队的绩效考核的关键点是如何确定团队层面的绩效评估指标h 引。 1 2 2 国内员工绩效考评与管理的形成及发展 国内的在华跨国公司其绩效考核的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台 独资企业大多采用目标管理法，一年为一周期，具体做法是每年年底由总经理召 集部门主管协商制定公司总目标。各部门再根据总目标制定部门目标和所属员工 个人目标报总经理批准。总目标的设定以公司年度营业目标和预算为依据，部门 和个人目标以总目标和岗位职责为依据。目标制定好后，以目标管理卡形式 执行，员工每月都要进行填写，做自我分析、检讨，上级主管审核并面对面沟通， 古州公司续效考核体系研究 并每月将双方认定结果上报。在目标完成后，由员工首先对成果做自我评价，然 后由上级主管审核、沟通及反馈，最后要定期召开目标管理成果发布会引。成果 考核结果作为晋升、加薪的参考。对于国有企业，绩效管理的水平参差不齐。目 前，大部分国有企业员工绩效考核只是对德、能、勤、绩的简单考评。但也有相 当知名企业不但采用了国际上先进的绩效考核方法，也有许多自己独到的地方。 如北京城建集团运用平衡计分卡法进行绩效考核，效果不错。有的企业采取全员 绩效管理，管理人员绩效实行日、周、月管理。徐工集团所属企业大多采用目标 管理法和3 6 0 度考核法等n 副。而海尔集团强调企业文化的作用，鼓励每个人奋斗， 强调人的作用，自称为“人本企业”，因此，它的绩效考核有自己的特色。企业内 部实行三工转换制度，将员工分为试用员工一一合格员工一一优秀员工。三种员 工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严 格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来。人人都有危机感。 在日常考核中使用目标管理法，即“日清日毕，日清日高”。具体做法是，制定各 级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明确 每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完 成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审 核后方可生效7 | 。 目前一机构的调查报告对中国企业建立绩效管理体系提出了以下四点建议： ( 1 ) 从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能 在很多企业高层管理，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们 来说是可有可无；在很多管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来管理员 工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。其实，绩效管理体系对于任何 企业来说都具有战略性的意义。 首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为 人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升 整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。 其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源 部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管 理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种”应付”，甚至是”抵制”的 心态来看待绩效管理。 第三，人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略， 然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在 绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略 目标的实现服务。 最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何“提升仑业的 工商管理硕士学位论文 业绩提升部门的业绩提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留 在“发奖金”“晋升”这个层次上。 ( 2 ) 借助外脑，快速建立起科学的绩效管理系统 国内企业开始建绩效管理体系是近几年的事情，大部分企业的绩效管理体系 都是人力资源部自己摸索着建立起来的，或者是去外面听几次课之后回来模仿着 建立起来。采用这种方式建立起来的绩效管理体系，可能会诸多的不足，包括： 盲目模仿，可能会使建立起来的绩效管理体系不符合企业的实际情况；理解偏差， 可能会在绩效管理建立中出现差错；考虑不周，可能会使整个绩效管理缺乏系统 性；配合不强，可能会使绩效管理的各个环节成为孤立的子系统等等。 大部分国外企业已经建立起成熟的绩效管理体系，国内企业在建立绩效管理 体系的时候，完全可以借鉴国外企业的经验。一些为其他机构建立过绩效管理体 系的咨询机构或者顾问，一些在已经建立起成熟绩效管理体系工作过的人员等等， 这些都是国内企业可以借助的资源。通过咨询或者聘请这些专业人士的方式，引 进“外部智慧，企业可以在极短的时间内建立起相对科学、规范的绩效管理体系。 同时在建立绩效管理体系时，企业重点要注意的问题有： 战略体系与绩效管理的衔接性，也就是绩效管理体系一定要服务于企业战略 目标： 注重“绩效计划一绩效反馈与跟进一绩效考核一薪酬奖励”等各个环节之间 的配合，打造绩效管理的生态链； 对绩效管理的每个环节，包括“绩效计划”、“绩效反馈与跟进”、“绩效考核”、 “薪酬奖励 等都严格把关，尽量做到科学、规范； ( 3 ) 加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施 从调查结果可以发现，国内企业的绩效管理体系为什么会出项各种各样的问 题，其中一个主要的原因就是各级人员的观念、技能与技巧跟不上。如何改变各 级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧? 企业必须加大绩效管理方 面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资 源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括 绩效管理的理念与技能，包括如何制i - j 绩效计划；如何与下面面谈；如何给予下 属反馈：如何辅导下属只有给各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管 理体系的顺利实施才有可能。 ( 4 ) 激发各层次人员的参与意识 从调查结果来看，企业各级管理人员与普通人员在绩效管理方面的参与远远 不够，而这种参与的不够最后只会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该改变以 往的做法，让企业各个层面的人员在绩敬管理的各个环节都能够参与进来，参与 绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发通过参与来提升整个企业的绩效 古州公司绩效考核体系研究 管理水平，提升整个企业的“绩效意识 8 j 。 1 2 3 绩效考核的常用方法 有效的绩效管理需要施展很多技巧，这些技巧经常包括：给出反馈信息，举 行审查会议，设立目标、培训和忠告n 引。在具体的操作过程中，管理者可能会在 几种评价方法中选择，究竟用那一种或者集中评价方法，要取决与绩效考核的意 图。如果为了提升、培训或者加薪奖励，则传统的方法如等级评定就比较适合。 而为了促进员工的发展，则目标管理的方法比较适合心引。 有效的绩效考核体系还包含以下特点：考核的标准必须是和工作相关的；考 核的标准是具体化的；考核的标准是可测量的；考核的标准是可以达到的；考核 的标准是实际可行的；考核有明确的时间进度表；考核的标准不受和工作表现无 关的因素的影响；考核的记过有区分度；考核的标准是可信的；考核的标准可以 根据考核的目的不同而有所不同；考核制度是公开的和开放的瞳。 在现代企业的管理发展过程中，通过实践的检验，管理者总结了多种针对企 业员工个人绩效进行有效考核的方法。其中应用最为广泛的方法是依据考核的内 容和价值取向来区分，将绩效考核分为历史取向的绩效考核方法和未来取向的绩 效考核方法两大类。 以历史为取向的企业绩效考核方法，是通过对员工过去一个时间段的工作业 绩进行考核，达到修正其行为的目的。具体方法主要有以下几种： ( 1 ) 量表法 量表法是应用的最为广泛的考核方法。它通常作维度分解，沿各维度划分等 级，并通过设置量表的形式来实现量化考核。 ( 2 ) 关键事件法 关键事件法是由美国学者佛拉赖根和伯拉斯共同创立的，这一考核方法要求 考核者( 一般为被考评者的直接上级) ，保存最有力和最不利的工作行为的书面记 录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理 者都把它记录下来，这样的事件便成为关键事件心引。 ( 3 ) 3 6 0 度评价法 3 6 0 度评价法由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下 属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。 然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向 被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 ( 4 ) 书面报告法 最简单的员工绩效评估方法，就是通过员一】：的工作情况描述，来评价员工：的 业绩水平，这种书面报告可以以评语的形式由考核耆来书写，也可以由被考核者 工商管理硕士学位论文 作为自己的述职报告自己书写。 ( 5 ) 工作标准评定法 工作标准评定法，就是把工作的实际情况和构成职务的各项业务工作标准加 以对比，判断它是超过、正好符合还是低于标准，然后综合各项业务的成绩，判 定总成绩妇3 | 。 ( 6 ) 行为等级评定法 行为等级评定法是由美国学者史密斯和肯德尔于六十年代提出的。其目的在 于通过一个等级评价表，将特别优秀或差劲的绩效的叙述加以等级量化，从而将 关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来，提高评价结果的客观性，降 低评价的主观性心引。 ( 7 ) 强制分布法 强制分布法首先假定在某一考评的范围内全体员工的绩效水平符合正态分布 函数，即绝大多数员工具有平均的绩效水平，具有较高和较低的绩效水平的员工 都是少数。根据某一评价要素对员工进行评价，然后依评价结果将员工分别放到 相应的等级上去。 其它以历史为取向标准的绩效考核方法还包括比较法、描述表格法、交替排 序法、一般排序法等妇5 l 。 以未来为取向的绩效考核方法的目的，是对员工未来的绩效水平做出事先的 控制心引。它主要包括目标管理法和评价中心法两大类。， ( 1 ) 目标管理法 目标管理的方法是在企业管理实践中自然生成的，美国著各学者彼得德鲁克 对目标管理的发展、推广做出了重要贡献。目标管理既是一种管理原则，又是一 种管理方法心引。目标管理指详细确定员工希望在一个适当的时期内所实现的工作 表现方面的各种目标，并将其列入管理计划。在此基础上，每个经理再根据所有 员工们的具体目标和企业的基本目标，制定自己的工作目标。目标管理方法通常 用来对经理人员进行考核，但并不限于这种考核。 ( 2 ) 评价中心法 评价中心是用来评估员工潜质的一种评估方法。它建立在多种形式的评估和 多评估主体的基础之上。评估中心技术往往用于那些具备较好潜质、未来有可能 能够胜任更重要工作的中层管理人员瞳8 | 。通常是将被评价人员集中于评价中心， 通过选择性的深入面谈、心理测试、个性背景分析、参加者的互评以及模拟工作 训练来评价员工个体的潜质。模拟的工作训练通常包括工作情景模拟训练、决策 训练、计算机模拟商务和其它种类的情景测试。在评估的过程中，心理学家和人 力资源专家试图对每一被考评者的优缺点和潜质做出评估，然后对他们得出整体 上的结论。 古州公司绩效考核体系研究 1 3 本文研究的方法内容及思路 通过对国内外绩效考评与管理的研究现状的分析，结合中国企业绩效考评与 管理上存在的问题，研究设计综合考评和平时考评相结合的办法，从而使古州公 司绩效考评实现了动态与静态的结合，保证了绩效考评与企业的整体发展相结合， 企业的短期目标与长期目标的结合，对人力资源的评价动态变化地进行，即将传 统的按年度考核细分为按月度，提高人力资源的信息反馈的及时性，从而更为有 效配置与开发人力资源。在考评的推行过程中实现企业战略目标，培养锻炼企业 员工，帮助员工实现个人发展计划，从而有效地调动员工的积极性，使员工的潜 力获得最大的发挥。本文在员工绩效目标的制定上有所创新，从纵向上运用了目 标管理的办法，将目标层层分解，最后将目标落实到每位员工的身上，从横向上 运用了项目管理办法，结合企业的整体目标和日常中出现的问题，规划和设计实 现目标的具体步骤和方法，并将这种具体的步骤列入到员工平时考评之中。从而 实现纵向的目标管理与横向的项目管理相结合的绩效考评与管理体系模式，保证 了企业的战略目标与绩效考评的有机结合。在考评的权重确定上，采用了专家共 同确定法和层次分析法，在绩效评分上，采用了3 6 0 度考评和模糊评价、加权平 均评分法，在考评管理上，侧重结果的分析和行为的改进，详细阐述员工的沟通 管理和帮助员工实现个人的发展。 本文研究的内容主要是为了保证绩效考核管理同企业发展战略和环境相匹 配，并适应新环境下员工激励的要求，绩效考核内容需要有新的内涵，这种内涵 需要体现： ( 1 )价值与贡献的岗位业绩导向；( 2 ) 核心业务能力的个人能力 导向； ( 3 )行为有效性的工作态度导向；( 4 )敬业、责任、进取的个人品质 导向，并最终体现个人和资本的价值心9 j 。具体实施过程分为以下三个阶段： 第一阶段，从多种渠道收集企业信息： ( 1 ) 收集公司组织结构与组织管理信息； ( 2 ) 收集并整理各主要业务流程信息； ( 3 ) 收集公司人力资源状况、人力资源结构信息； ( 4 ) 收集公司领导、各部门负责人基本情况和人力资源管理制度信息； ( 5 ) 收集公司生产运作信息，包括生产管理、成本管理、质量管理、营销管 理等。 第二阶段，绩效考核现状及分析。通过对企业内部管理的各个方面进行综合 诊断，总结公司在绩效考核过程中存在的主要问题，分析问题产生的根源，并提 出初步解决问题的建议。活动包括： ( 1 ) 公司组织机构诊断； ( 2 ) 业务流程诊断； ( 3 ) 部门设置与岗位职责诊断； ( 4 ) 现有绩效考核制度的梳理和诊断等。 第三阶段，绩效考核体系建设。通过内外部信息收集，对公司进行内部管理 诊断，梳理公司组织结构、业务流程、岗位职责，总结目前绩效考核体系存在的 问题，揭开表面问题，分析深层次根源，绩效考核体系的建设基础。运用先进的 绩效管理理论，结合优秀企业操作实践，进行绩效考核改进方案设计。具体思路 如图1 1 所示： i 公司信息的收集 收集公司基本的组织结构信息与管理流程信息等 收集公司各部门基本情况与人力资源管理信息等 r r i 原有体系的评估 总结公司各方面的现状及与绩效考核之间的关系 r总结原有绩效考核体系中存在的问题及相关原因 r l 考核体系的建立 古州公司绩效考核体系的设计思路、周期、方法 r普通员工和部门经理工作业绩上的绩效考核设计 r l 考核体系的实施 建立绩效考核领导小组并实施新的绩效考核体系 对考核内容、考核方法、考核技巧等进行相关培训 绩效考核体系实施反馈的效果、不足及后续的改进 图1 1 绩效考核体系设计过程 古州公司绩效考核体系研究 第2 章绩效考核现状及问题分析 本文在此处论述古州公司绩效考核的现状，探询其绩效考核中存在的问题并 分析问题产生的原因。 2 1 古州公司基本情况 古州公司成立于2 0 0 5 年，属于民营企业，在邵阳市工商管理局注册。公司有 2 个股东，分别占有股份的7 0 和3 0 ，注册资本9 5 0 万人民币。公司经营范围 主要是为各建筑公司提供房屋路桥用石材。 经过公司全体员工的共同努力，公司业务发展呈蒸蒸日上的势头，公司自成 立以来，公司不断引进各类人才，积极拓展行业相关业务，经过四年的勤奋努力， 取得了可喜的成绩，赢得了社会各界的信赖，业务发展遍及邵阳8 县1 市三区。 公司一贯秉承“独立、客观、公正的原则，奉行正确的经营理念，客观、真实 地反映客户资产价值，帮助降低企业风险，节省交易成本，并实现其利益最大化。 为更好地服务客户，公司运用完善的专业人才系统、it 系统和资讯系统，以规范 的管理和创新服务，使公司的业务不断拓展，同时受到客户和合作单位的好评。 目前的组织结构不同于传统组织结构的金字塔形状，组织结构趋于扁平化， 具有人员精干高效的特色。公司最高决策人为总经理，也是公司最大注资人，总 经理下设副总经理3 名，其中第一副总经理为第二股东委派，负责公司行政人事 部工作和日常管理。 公司现有员工3 7 0 人。其中，部门管理人员有l5 人，物流部4 6 人、生产部 2 4 1 人、财务部1 5 人、销售部2 6 人、行政人事部2 7 人。 公司员工文化程度构成为：具有硕士研究生学历的有2 人，不足员工总数的 0 1 ：具有大学本科学历的3 6 人，占员工总数的9 8 ：具有大专学历的有8 2 人， 各占员工总数的2 2 4 ：具有高中学历的16 3 人，占员工总数的4 4 1 ：其他员工 多为初中学历，还有少数员工仪为小学学历，这些人多为生产部或物流部的搬运 工、装卸工等。主要目的是为当地解决的农村劳动力，总的说来，古州公司的人 员素质不高，在一定程度上制约了公司的发展。 物流部负责全公司的原材料的采购、储存和运输以及公司产品的储存和运输， 生产部负责公司的生产和设备管理，行政部负责公司的行政和人力资源管理以及 公司宣传、公关各项外联等工作，则务部负责公司的财务和会计管理工作，销售 部负责产品的销售，其中，销售部向公司营销副总负责，行政人事部向公司常务 副总负责生产部向公司生产副总负责，其他各部门直接向公司总经理负责。 工商管理硕士学位论文 公司组织结构如图2 1 所示： ：1 总经理 | 1 0二， l _-_ _ _ 、 f 、 销售部： 财务部| = = = 生产部：行政人事都物流部= 。 _ ： ：二 l k ：一 ol + 一 ：j 图2 1 公司组织结构图 2 2 绩效考核现状分析 古州公司现有绩效考核体系尚未达到体系化，主要是开展了与薪酬分配相关 的绩效考核工作。公司员工薪酬主要由岗位工资和绩效工资两部分组成，公司为 每个岗位甚至同岗位不同技能等级的员工设置了绩效工资标准，