（工商管理专业论文）医药连锁零售企业的采购管理.pdf

i 摘摘 要要 医药连锁零售是我国近十年才发展起来的医药经营模式，是一个年轻的行业。随 着我国入世后过渡期的结束，国内零售市场的全面放开，医药零售的竞争加剧。企业 之间的竞争不再只是局限在单个的企业之间，而是整个供应链的竞争。对于连锁经营 来说，采购是其经营的首要环节。本次研究，以理论结合实践的思路，对如何优化医 药连锁零售企业的采购管理进行了研究。 论文首先分析了目前国内医药连锁经营的状况，采购管理的地位和作用，医药连 锁零售采购管理特点。然后，分析了国内医药连锁经营存在的问题。接着，从供应链 管理的角度，提出在采购的模式、供应商关系管理、药品采购的价格和采购成本、采 购系统信息化管理、商品分析等几个方面对医药连锁零售企业的采购管理进行优化。 同时介绍了医药连锁零售采购管理的发展趋势。 在分析整个行业的采购管理情况后，文章选取了国内医药连锁零售企业的先锋 中国海王星辰连锁药店有限公司，介绍其企业的发展状况，对其采购管理存在的如 组织结构的不经济、采购职责的定位、商品管理、库存管理等几方面问题进行分析， 同时提出了优化的方法。 关键词：医药连锁 零售 采购管理 ii abstract pharmaceutical retailing is a young industry in china .as the end of last-transitional period of wto, and the opening of retailing market completely in china, the competition becomes more and more intensely, competitions are not only exist between single company, also between the whole supply chain. as we know, purchasing is one of the most important links of retailing industry. we should pay more attention to purchasing management. the thesis, on the basis of combining the theory and reality, do some research works for how to better the purchasing management of pharmaceutical retailing industry. in the first part of the context, the author analyzes the present situation of the pharmaceutical retailing, the features of purchasing management, and its importance in pharmaceutical retailing. in the second part, the author raises the questions on purchasing management in china pharmaceutical retailing enterprise .in the third part, from the point of supply chain management, the paper suggests some methods to improve the lever of purchasing management, including the following contents: the model of purchasing, the management of supplier relationship, costs of purchasing, information technology, commodity analysis. and indicates the development trend on purchasing management of pharmaceutical retailing company in the future. finally, taking the nepstar chain drugstore ltd.-one of the leading companies in chinas pharmaceutical retailing industry as an example, the author discusses its present situation, problems of the uneconomic of organization structure, the responsibilities of purchasing management, commodity management, inventory management, and advances some ways on how to solve these problems. key words: drugstore chain, retailing, purchasing management i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师的指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。近我所知，除文中已标明引用的内容外，本论文不 包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的研究成果。 对本文的研究做出 贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明 的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：许 彤 日期：2005 年 4 月 22 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许 论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部 分内容编入有关数据库进行检索， 可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段 保存和汇编本学位论文。 保密，在_年解密后适用本授权数。 本论文属于 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名：许彤 指导教师签名：林勇 日期：2005 年 4 月 22 日 日期：2005 年 4 月 22 日 1 1 绪论绪论 1.1 我国医药连锁零售企业发展的现状我国医药连锁零售企业发展的现状 医药业被人们称为“永远的朝阳行业”，是当前利润增长最快的十大行业之一。我 国未来 10 年赚钱的 8 大热点中医药和连锁零售各占一席，作为二者的结合物医 药连锁业更是炙手可热1。 根据 “入世”承诺, 从2003年1月始, 我国已开放药品分销服务,允许外国批发商和 零售商进入我国市场。为此,国家先后推出一系列政策,进行医药零售企业中外合资、 跨区域经营、网上药店等试点, 积极推进医药流通体制改革; 各省也出台了跨省开办 零售药店等政策, 打破了医药零售业的区域壁垒2。据统计2003年,医药零售市场保持 了较快的发展势头,销售规模达到400亿元,其增幅稳定在15%左右.另据中国医药商业 协会连锁药店分会统计,2003年全国药品零售连锁销售前100强企业的销售额为194.22 亿元,其中前10位企业销售合计为69.57亿元,占销售百强企业的35.82%3。根据我国加 入wto的协议，今年12月11日前我国已取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量 等方面的限制。这意味着，中国医药分销市场全面对外资放开。随着中国药品零售市 场的对外开放，外资药店的涌入将使国内连锁企业面临更为紧迫的竞争压力。 我国医药连锁企业由于受计划经济体制的影响， 一直是医药不分家， 发展比较慢， 并且进入壁垒一度较低，造成了企业规模普遍较小，这是我们面对的最大问题目前国 内的医药连锁企业销售额都偏小。2004年，湖南老百姓大药房销售额位居全国第一， 但也只有18亿元，而美国一大药品零售商riteaid，其2003年的销售总额已达158亿美 元。 最近两年，零售连锁药店成为新的投资热点，上市公司或其集团涉足药品零售连 锁的有近30家，从募集资金的投向中也可以看出，越来越多的资金被投入到建立零售 连锁药店。资本之所以垂青药店连锁，除了应对外资的挑战外，最主要是因为以下四 个看点。 看点一：我国医药市场潜力大。据有关资料显示，2000年世界人均药品消费50美 2 元，美国人均药品消费300美元，日本400美元，中等发达国家人均药品消费为4050 美元，而我国不到10美元。由于中国人口占到世界的1/5，经济快速发展，人们对医药 的需求将会不断增加，据此分析，2010年中国的医药市场价值将达到600亿美元，并 在2020年达到1200亿美元，超过美国成为全球第一大市场。 我国的药品市场每年正以10%以上的速度增长。近几年，我国零售药品市场的实 际增长每年都在30%以上。专家预计，在未来年我国药品零售市场将以年均15%的 速度增长，到2005年可望达到600亿元，2020年我国将成为全球最大的otc（非处方 药）销售市场之一。 看点二：政策调整有利于药店连锁的发展。中国加入，涉及医药行业的承 诺之一是2003年1月1日开放药品分销服务。在这样的背景下，国家药品监督管理局和 国家经贸委本着“凡是对外资作出的承诺都要先兑现给国内企业”的原则，开始调整 政策，加速培育国内企业的竞争力。更具实质意义的政策是国家药品监督管理局出台 的允许零售连锁药店跨省经营的试点工作。2000年5月国家有关部门首次取消了对跨 省市开办医药连锁店限制以来，已先后向58家企业颁发了许可牌照。目前，全国已有 药品连锁企业1359家，连锁门店5万家。 看点三：可以掌控销售通路。建立连锁店其实就是掌控销售终端。零售连锁药店 的价值主要在于它是药品销售的重要通路和市场终端。在买方市场的情况下，市场终 端直接影响消费者的购物选择。无论生产企业还是商业企业，占有通路就拥有了较大 的竞争优势。对于生产企业，拥有通路，产品销售渠道畅通，在与对手的竞争中就占 据了制高点，拥有了市场的发言权；对于商业企业，拥有通路，就能争取到好的品种、 以优惠的进销差率代理销售。目前很多投资者处在建立零售连锁药店的初期，尽管药 店盈利能力不强、投入巨大，也要继续投入、完善网络，目的就是在于拥有通路后所 带来的中长期的竞争优势和盈利前景。 谁若能先行一步， 占领终端领域并拥有消费者， 谁就是最后的赢家。 看点四：高利润率是资本介入医药零售行业的更重要理由。药品零售连锁业能够 吸引巨大的投资，还因为这一行业利润率适中，发展稳定，适合大资金进入。 尽管近几年，国内医药商业企业的盈利状况不容乐观，医药商业整体的毛利率很低 3 （2000年医药商业销售利润率为0.67%） ，但药品零售业的毛利率却高达百分之十几， 有些企业利润率甚至更高。 有关资料显示， 国际上医药行业零售毛利通常在25%以上， 我国基本上在26%至28%之间，高的甚至达40%。更吸引人的是这个行业的现金流非 常好。在国内目前商业信用不高、相当多的企业呆坏账严重的情况下，现金流好甚至 比利润率高更能给投资者以安全感和满足感4。 虽然目前我国的医药连锁业还没有占据医药流通业的主导地位，但却代表了我国 医药流通业的发展趋势。根据医药行业“十五”规划，中国将用5年左右时间，扶持 建立5到10个多元化经营、年销售额达50亿元人民币的特大型医药流通企业集团。这 些企业年销售额占全国医药工业企业销售的30%以上；建立40个左右面向国内市场或 国内区域性市场、年销售额达到20亿以上的大型医药流通企业集团。这两类企业的销 售额达到医药行业销售额的7096以上。建立10个在国内外知名的医药零售连锁企业， 每个企业拥有分店达到1000个以上;建立一批区域性医药零售连锁企业， 每个企业拥有 分店达到100个左右。 近几年来，连锁药店成为医药流通领域发展的一大热点，兼并、扩张风起云涌。 例如于2001年10月鲸吞下重庆市供销社932家医药网点的桐君阁对外宣布：经过一年 多的潜心运作，目前已经成功将602家供销社医药网点改造为桐君阁药房，加上其自 有的200家直营药房， 桐君阁旗下药房已达到802家， 连锁药店数量一举跃居全国第一。 而其对手和平药房也是全国为数不多的可以跨省经营的医药连锁企业，目前拥有连锁 药店735家。北京同仁堂集团计划在2005年前开设600家零售药店，其中400家将通过 加盟及专柜形式设立；上海华源集团计划投资至少10亿元，首先覆盖上海、北京、广 州和抚顺四个城市，预计年底可达700家，以后每年以1000家的速度扩张。三九集团 则扬言3年建立8000家门店5。 上海医药公司2004年投资9000万元组建了江西南华医药 有限公司，形成了拥有千家连锁药店和主要批零业务达10亿元以上的市场网络，以扩 大其医药零售业市场。成立于1995年的海王星辰是一家大型医药、健康产品的专业营 销公司，迄今，在国内有9个分部，在深圳、广州、上海、大连等11个城市开设了680 家直营店，2004年该公司的营业额达到10亿元，门店数量和经营业绩在中国医药连锁 企业中排名位居前列。2005年公司营业额预计达到16亿元，预计直营店数量将达到 4 1000家。 未来中国连锁药店经营市场的激烈竞争将无可避免，医药连锁将成为新的投资热 点，医药零售的毛利率可能会逐步降低，行业整合现象将大规模出现，而经过行业整 合之后，医药连锁企业的零售利润会有所回升，市场最终将形成少数大的连锁药店经 营商。 1.2 采购在医药连锁零售企业管理中的地位和作用采购在医药连锁零售企业管理中的地位和作用 零售业有四大核心技术：采购技术、信息技术、配送（物流）技术、低成本的营 运技术，而商品采购则是零售业经营活动的开始。 因此，一定要清醒地看到：采购工作，它是零售业经营活动的开始。大家只有把 这个开始做好了，才能谈以后。如果没有一个良好的开端，我们后面的工作只会 越做越难。 采购物流管理是否有效,对整个物流费用能否降低、物流经营效率能否提 高、乃至整个企业的经营成本,有着非常重要的影响。某跨国公司将其描述为“采购是 企业的利润之源、质量之本和效率之始”6。 采购的主要活动包括：为组织运作提供所需的不间断的原材料、信息和服务；将 存货投资和损失降到最低程度； 供应商的选择与评估； 保持并开发有竞争力的供应商； 与组织内部其他部门协调以取得准确及时的相关信息等等7。 采购从战略战术方面考虑和节约成本、提高产品质量和服务，以及花更少的钱得 到更好的质量和服务8。 如今，优秀的采购管理解决方案既能快速有效地完成采购任务，同时又能降低成 本，使得专业采购人员能够将精力集中在战略性货源组织和商品管理上，为组织带来 可量化的优势。 对于医药连锁零售企业来说，其本身就是一个商品“一买一卖”的中间环节，采 购的重要性再怎么强调也不为过。如何采购到适销对路的商品？在众多的供应商中如 何进行选择与评判？如何与供应商一起合作，获得供应链的竞争优势？如何与供应商 进行谈判，以最低的交易成本购买到商品？如何保证商品的及时供给？如何保证所采 购商品的质量？这些都是医药连锁企业的采购管理所要关注的问题。 5 1.3 医药连锁零售企业采购管理的特点医药连锁零售企业采购管理的特点 1.3.1 药品的管理药品的管理 由于药店内药品的种类繁多，比如海王星辰药店，经营的品种近四千种，同时连 锁分店的数量大，手工的管理模式难以收集到有关药品的准确信息，因而也不能对药 品进行科学的管理。在药品管理上系统均对药品的品名、规格、生产批号、生产单位、 批准文号、经办人、购销对象、检验记录、退换货记录及有关质量方面的内容作详细 的记录。 1.3.2 与供应商的结算与供应商的结算 医药零售企业由于经营的品种多，面对的供应商也非常多，与供应商之间的结算 要按照批号，按批次，分品种进行结算。往往不同批次的同种药品价格也不同9。 1.3.3 质量管理质量管理 根据国家食品药品监督管理局的规定，所有药品批发、连锁经营企业必须在2004 年12月31日前通过（药品经营质量管理规范）认证，否则将依法取消其经营资 格。 gsp是一个国际通用的概念， 也是国家对药品经营企业一种法定的监督管理形式。 按照gsp要求，药品经营企业必须围绕保证药品质量，从药品管理、人员、设备、购 进、入库、储存、出库、销售等一切建立一套完整质量保证体系，通过层层把关，有 效杜绝假劣药品的进入和质量事故的发生10。 1.3.4 库存的管理库存的管理 对分店的药品销售及库存的管理，并在此基础上实现总部库存的自动订货，总部 对分店的自动调拨以及分店之间的药品调配。最大程度地减少库存的积压量。 6 1.4 我国医药连锁零售企业采购管理的问题分析我国医药连锁零售企业采购管理的问题分析 由于历史的原因,过去医药零售是由国家各级医药公司来经营， 医药连锁经营在我 国的也只是近十年才发展起来的模式。2000年，国家才放开跨省经营连锁的政策。因 此,国内的医药连锁企业在采购管理上还处在较初级的水平， 在采购模式、 信息化管理、 价格管理、商品管理、物流管理上都存在不少问题。 1.4.1 采购规模小采购规模小 由于目前医药连锁零售企业的销售额都比较小。如目前全国最大的医药连锁零售 企业“老百姓” ，其一年的零售额仅为18亿。这必然限制了其采购的规模。同时由于 历史的原因，医药生产企业的药品销售是按区域代理的形式来进行管理。这也限制了 医药零售企业进行全国统一采购的能力。目前国内的大多数企业，一是在采购管理上 还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高企业竞争力。最常见 的缺陷是没有集中采购。一个集团，一个大公司，下面的分公司、子公司各设自己的 采购部门，相同的物料由不同部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。 1.4.2 信息化程度低信息化程度低 连锁药店的商品分析要求原始数据即时、准确、同时数据量庞大，要求细致、繁 多，因此必须通过管理信息系统进行数据的收集、分析，提供各种所需报表。包括： 销售实时分析报表、销售报表、动销分析报表、商品销售趋势报表、分类销售报表、 特价/折扣商品报表、促销分析报表、畅销/滞销商品报表、成本销售比较、门店绩效 报表、门店毛利检核表等等。这就要求我们连锁药店的经营者在建设企业管理信息系 统的初期与软件公司进行充分的沟通，讨论确定各种决策分析报表的结构及内容，以 满足连锁药店商品分析和管理的需要。如美国沃尔玛连锁总部投资10 多亿美元建立 信息传输系统和计算机控制中心, 可随时了解各地门店和市场变化情况11。 7 1.4.3 供应链管理矛盾突出供应链管理矛盾突出 首先， “统一采购”只是停留在理论阶段，并没有真正实现，导致物流成本太高。 如果我们去家乐福的连锁超市走一走的话，就会发现每个店的差异几乎约等于零，在 这一点上家乐福不知节约了多少费用。 其次，对存货周转没有进行有效的管理。我们大多数企业的存货周转周期在50天 到70天之间，而家乐福、麦德龙在中国的平均周期不超过30天，欧美标准超市的平均 周期在20天以内。而超市管理者应该知道，保持存货要投入资金，即使那是供应商的 钱，也该明白信用是有成本的12。 第三,目前国内医药连锁企业的经营机制尚不健全。 初步建立了供应链管理体系和 移植了比较先进和完善的经营模式。但业态的改造和组织结构的改组普遍不到位，零 售连锁企业存在连而不锁的现象，跨地区的统一经营管理无法完全实现，造成这一现 象的原因除政策和传统观念的沉淀外，一个根本的原因是没有建立一个统一的物流配 送管理系统来对企业及其供应链的资源按照供应链的战略进行统一的分配。造成统一 企业和供应链在物流管理上的地区差别。2004年底，全国连锁药店发展到1359家，门 店发展到5万家。但这些企业基本是地区性公司，地方色彩浓厚，大多数医药零售连 锁供应链网络的组织结构是通过对各个地方医药零售企业的营业网点的改造和组合 形成的。所以在建立新的供应链和实现其物流配送系统的时候，无法在事实上对网络 内的资源按照供应链的战略目标统一规划和配置。故在一个连锁机制和市场环境还不 健全和规范的背景下，当连锁经营无法进行集中管理时，各个地区的企业虽然处在同 一个连锁经营的系统内，由于供应链核心企业的配送中心与它在各个地区的配送中心 的信息管理和物流管理缺乏系统的协作性，单个成员的独立性和利益独立于供应链整 体的利益和战略从而造成资源的分散和浪费13。 第四,在我国，供应链上各方之间还没有形成亲密的关系，相互之间缺乏充分的信 任， 难以从整体、 大局利益出发考虑问题， 致使供应链系统内不可避免地会产生磨擦， 增加内耗，进而减少了系统输出，增加了周转时间，提高了产品的成本。医药零售企 业若想在激烈的竞争中站住脚，除了不断加强自身努力，还应意识到所在供应链的不 8 足，从而加强对整个供应链的管理，依靠整体的力量从竞争中脱颖而出。 1.4.4 价格管理混乱价格管理混乱 目前，国内医药市场的零售价格比较混乱，我国现在的药品批零差价率是15 % 20 % , 与国外相比偏高,并且药品流通环节过多,生产厂家的药品价格下调并不能解决 药品价格虚高现象14。 并且由于供应商渠道不同， 商品进价也相差很大。 在海王星辰， 同样的商品在不同的分部间引进，有的价格甚至相差一倍以上。 1.4.5 商品品类管理欠缺商品品类管理欠缺 商品管理是指零售商在实现公司财务目标的同时，在合理时间、合理地点销售合 理数量的适当商品的过程15。面对成百上千的供应商的成千上万种商品，如何做出决 策？ 如果采购过程没有系统地、有条理地组织进行，就会产生混乱。哪些商品是采 购员必须要重点关注的？如何与供应商共同协作，共同提高商品投资的效益？目前在 国内药品零售领域，只有极少数药店在这方面做得好，绝大多数还只是停留在理论探 讨阶段。 9 2 医药连锁采购管理的基础理论医药连锁采购管理的基础理论 2.1 构建供应链管理的指导思想构建供应链管理的指导思想 美国供应链协会对供应链的概念给出了最权威的解释： “供应链，目前国际上广 泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商 的供应商到客户的客户。供应链涉及产品从原材料至最终客户移动过程中全部相关的 活动，包括资源、采购、产品设计、生产计划、物料管理、订单处理、库存管理、运 输、仓储管理和客户服务。 所谓供应链管理就是对供应链的计划、组织、协调与控制，是对供应、需求、原 材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等诸多方面的管理，包括了从生产到 发货、从供应商的供应商到客户的客户的每一个环节16。 如今，随着市场竞争的加剧，传统“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管 理模式已日渐不适应当今市场的特征，而以“横向一体化”思想为指导的供应链管理 模式得到了越来越多企业的认同。在这种模式下，企业应重点关注其核心竞争能力， 并以一体化的思想整合从供应商到最终用户的外部供应链资源，以应对快速多变的市 场。所以现代市场竞争，已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链 间的竞争。 与传统的企业管理对比，现代供应链管理体现了以下几个基本思想: (1)系统观念：不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联 系体一供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体共同 目标:产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务的要求，应该成为供应链中所有参 与者共同的绩效目标，才会使得利润最大化。 (2)主动积极的管理：对在供应链中增加价值以及与成本有关的所有联系体(内部 的，外部的、直接的、间接的)进行积极主动的管理;不再把存货看作是供应链中供应 与需求不平衡时的首选方案. (3)采取新型的企业与企业关系：在企业主动地关注整个供应链及其管理的同时， 10 供应链中各成员之间的业务伙伴关系便得到了强化:通过仔细地选择业务伙伴， 减少供 应商数量，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴。这种新型关系 主要体现在共同解决问题与信息共享等方面。 (4)开发核心竞争能力：只有企业本身具有核心竞争能力，供应链业务伙伴关系才 会持久。所以，供应链业务伙伴关系的形成不能以丧失企业的核心竞争能力为代价， 应做到能够借助其它企业的核心竞争能力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争 能力17。 采购管理，作为联结供应链间各企业的基础环节，己不仅仅是传统管理模式 下一操作管理职能，而日渐成为现代企业一战略管理职能18。企业采购供应链管理 （procurement supplier chain management）是以采购产品为基础，通过规范的定点、 定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终 形成一个优秀的供应商群体的方法19。 供应链管理模式下采购管理流程的管理和改善，不是仅涉及企业内部操作流程的 改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低 20。要加强与供应商的合作与配合，加强信息的共享与沟通，力求双方利益。现代企 业也越来越多的认识到采购管理对于企业价值的贡献。采购成本节约可直接增加企业 利润，如采购节约100万元，则可创造100万元的毛利润，如企业的销售利润率为10%， 则创造等额利润需要增加1000万元的销售额，可见，采购的价值有多大。同时，采购 可通过与供应商的合作， 加强企业外部资源管理， 有效的减少新产品开发和生产周期， 降低库存成本，提高产品质量控制水平，为企业价值的提升提供直接的帮助。 由此可见，现代采购管理活动，己远远超出了传统采购模式下，对简单的商品买 卖活动的管理。如何以供应链管理思想，对采购管理各方面工作进行整合，使采购管 理成为提高供应链整体竞争力，培育企业核心竞争优势，提升企业价值的战略性管理 手段，是当今企业管理者必须考虑的问题。有鉴于此，本文希望，能结合供应链管理 理论，就现代采购管理各环节，做一较深入的探讨和研究。 11 2.2 采购的模式采购的模式 企业采购是争取以最低的采购成本满足企业生产经营的需要,为此,着重探讨采购 模式。 2.2.1 战略采购战略采购 为了发挥采购的增值潜力，领先的公司正在重新定义采购，通过战略性地利用采 购来加强公司营运能力及市场定位。战略性的采购方法首先出现在欧洲。通用汽车在 欧洲开始将它作为一种战略性管理工具予以执行。结果，由于降低了零部件价格、简 化了供应链并改善了市场反应度而产生大量的成本节约。很快，战略性采购流行于欧 洲，继而又在美国被广泛采用。汽车行业的通用汽车、福特汽车，零售业的西尔斯公 司、制药业的施贵宝，以及银行业的花旗银行、美洲银行都将战略采购作为一种战略 性管理工具在实践中予以运用。 对很多公司来说，战略采购是降低产品采购和服务购买成本的一种方法。其运用 一种有力的以数据分析为基础的方法，帮助公司针对各个类目制定采购战略。一旦战 略定下来后，就可以运用多种策略予以执行，并能更有效地处理供应商确认、挑选、 谈判及与供应商关系管理等事项。通过运用全球采购和采购量集中等策略，公司可以 进入更大的供应基地，并增强对各个供应商的影响力。另外，运用如重建与供应商关 系、改善合作过程等策略，公司可以简化采购过程，加强买主跟供应商的关系，从而 降低交易成本。拥有800多条销路的美国主要零售商之一西尔斯公司，也通过战略采 购转变其业务经营方式。西尔斯公司一向是美国的零售商之首。然而，在90年代因各 方因素而陷入了财务困境。利用战略采购，西尔斯公司大量减低了经营成本，有效执 行类目管理，从而增加盈利，将公司的财政全面扭转。战略采购重点在于开发一个战 略性供应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在这高速发展的经济中成长发达。 为达到这个目标，战略采购运用一种有系统、以数据分析为基础的方法，帮助公司更 了解外部供应。市场状况及内部需求。通过这种认识，公司能对其采购成本、内部需 求控制、采购战略、供应基地联盟做出战略性决策21。 对于药品零售连锁企业来说，其战略采购主要是指商品战略采购和供应商的选择。 12 由于这二部分对于零售企业来说非常重要，本文将在后文中作详细阐述。 2.2.2 电子采购电子采购 电子商务对采购的影响互联网的迅猛发展以及其所创造的无与伦比的效率与价 值，使得构建在互联网之上的电子商务应运而生，而且发展势头强劲，并将对企业传 统采购活动带来重大冲击和挑战，进而引发企业采购模式的剧烈变革。传统采购管理 面临的问题如信息狭窄，不及时、不准确，采购数据流失等，都将在实施电子商务的 过程中逐步消失。 采购方通过规范的网上招标流程，引入有效的在线竞价机制，不但可以通过竞价 降低采购价格，还杜绝了“采购人员满天飞”；不但有效缩短招标的周期，还大大降 低了人员的劳动强度；不但规范了流程运作，网上采购的跟踪分析数据还为企业领导 和财务等部门的经济活动分析和经营决策提供了定量依据；而高度透明化的在线招 标，可以有效地消除暗箱操作，实现阳光采购。建立药品准入的供应商清单，对认证 供应商数据库动态管理，并跟踪、描述和评价供应商的服务质量和财务信用等情况， 逐步建立物资交易商业信誉系统，规范采购渠道，保证产品质量。 发展和应用电子采购的过程，是对传统的采购管理方式的变革过程，是采购管理 创新的过程，应重点关注以下三点核心内容：确保采购的物资质量过硬、满足使用功 能要求；降低采购成本（价格、费用） ；不断降低和严格控制采购风险。因此，发展 采购电子商务，必须重点实现以下核心功能和内容： （1）网上询价，即在网上编制询价方案、向供应商发布询价书或招标公告，供应 商在网上对询价书进行报价、投标。 （2）网上比价，即在网上对各供应商的报价或标书进行比较，结合网上采购过程 积累的关于各供应商的产品质量、服务水平、交货期、资信状况等情况，选择确定供 应商。 （3）网上在线集成用户企业与供应商之间的供求信息与资源，实现物资需求动态、 可供产品信息、 新产品情况等重要信息和库存资源的共享， 为减少物资储备资金占用、 降低采购成本提供条件，为各级采购人员提供大量的决策信息。 13 （4）网上实时传递和交流商务技术业务信息，大幅度提高供需之间的联系频度与 速度。 （5）网上供应商动态考评，即在网上对供应商的每一份合同交易中的质量、价格、 交货期、售后服务等方面情况进行考核评价，为下一次采购决策提供参考依据。 对一些国际性或跨地区、跨部门的企业（集团）来讲，采购电子商务网站还应该 实现网上对分布在各地区的各分（子）公司采购渠道、采购价格的实时监控，实现物 资商情的动态发布和大宗、通用、重要采购价格的实时协调，实现各分（子）公司物 资库存的动态实时了解和调剂，实现动态了解各分（子）公司物资需求情况，实现网 上对主要供应商的动态考核评价，使采购管理由事后管理一步跨越到事中事前管理和 监控阶段。鉴于网上签订合同、网上货款支付、网上物流配送等环节，对降低采购成 本、控制采购风险和质量等采购的主要目标贡献率较小，而且由于电子合同的法律认 证、电子支付体系和不同物资类别的特殊性等因素的影响，这些环节不宜也没有必要 急于上网，待时机和条件成熟后再上网运行22。 电子采购的确正在成为国际上主流的采购模式，并且采购的确正在成为国际上主 流的采购模式，并且取得了很好效果。有资料介绍，惠普通过实施e化采购解决方案， 加强流动资金和供应链管理，采购成本下降了17% ，库存周转率提高了60% ，而客 户定单周期缩短了一半。2004年底前，电子采购系统将为惠普节省高达6亿美元的金 额。 对于跨地区的大型医药连锁零售企业，采购的品种繁多，药品分类细，同种药品 的供应商选择范围也很广。如可直接与厂家，还可与代理商、批发商联系。如果采用 电子采购的模式，在网上进行供应商评估、比价，将极大的提高工作效率与效果。 2.2.3 集中集中/分散采购分散采购 目前就国内的零售业来讲，商品采购模式主要有两种：集中采购（即中央采购） 和分散采购。 从零售业发展的趋势和潮流来看，企业应该实行集中采购。我们可以这样说：集 中统一的商品采购是连锁零售业实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购， 14 才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经 营的优势。 首先，集中采购有利于提高连锁零售企业与供应商谈判中的议价能力。连锁零售 企业通过实行中央采购制度，大批量进货，就能充分享有采购商品数量折扣的价格优 惠，保证了企业在价格竞争中的优势地位，同时也能满足消费者求廉的心理需求23。 第二,有利于采购资源整合。在管理体制保证的前提下，通过集中采购，公司总部 将分散在各分公司的采购资源加以整合，对外体现一家人、拧成一股绳，可以使采购 规模增大，吸引更多的供应商加入公司的供应商队伍。集中采购为资源整合提供了便 利，提供了舞台。资源整合不是采购数量的简单加总，而是从战略上或更高的层面上 调整供应商结构，谋求从更广泛的市场范围内调控资源渠道，提高资源的保障度。 第三，有利于供应链管理。供应链是上、下游企业之间一种基于协作协调、良性 互动的经营战略，它以彼此的主要产品为纽带，把跨企业的业务运作联合起来，以期 共同降低经营成本、经营风险，提高竞争力。 第四，有利于物流优化。物流是指物品从供应地向接收地的实体流动。是根据实 际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能的有 机结合。物流服务能将传统的仓储、运输、装卸、包装等物流活动信息化、系统化、 专业化，克服一体化供应链存在的效益背反思想，赋之以新的增值服务内容，实现在 较大范围内降低产品在流通领域的整体成本，以达到满足客户需求、优化资源配置的 目的。集中采购的推行，使得采购资源得到了调配统一，分拨有序，货物的流向和流 量得到了有效控制，方便了企业组织生产，实现了物流优化24。 第五，集中采购有利于规范企业的采购行为，提高采购过程的透明度。集中采购 从制度上解决了计划权、采购权、使用权的三权分离问题，健全了规章制度，明确了 各部门的分工，合理解决了部门之间的接口，规范了采购行为。 当然，为降低成本，对于采购金额小（单价不高、数量不大的零散物品）或考虑 地域因素，有的商品也可采取分散采购的办法。而对于采购金额大（包括采购量大） 的商品，则考虑集中采购。 集中采购一般采取公开招标的方式进行，同时还可建立 采购投诉和纠纷处理机制，遏制违规行为。 15 为了降低售价,真正的让利于消费者,沃尔玛建立了一套完善的商品采购管理体 系。 一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。尤其是全球范围内销售的高知名度的商 品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于 数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势25。 2.3 供应商关系管理供应商关系管理 供应商伙伴关系已经成为各公司之间关系方面的最热门的话题之一。产品生命周 期的缩短和全球竞争的压力使业务变得越来越复杂，费用也越来越昂贵，对于单个公 司来说，已经无法单独经营下去。只有与其他公司建立适当的合作伙伴关系才能够使 公司的业务顺畅地进行下去26。在供应链管理模式下，更为重视与供应商的合作和供 应链整体价值的提升。 (1)其采购活动从简单的买卖关系向供需双方建立战略合作关系转变。 对供应商的 选择更多着眼于长远的评估而不仅仅是单独交易的价格评判。交易过程力求取得供应 链价值的最大化和供需双方的双赢结果，采购流程中，重点在于供应商的选择、分析 和管理。 (2)从内部采购管理向外部资源管理转变。 在与供应商紧密合作的基础上， 将质量、 交货期等的控制由事后把关向事中控制转变，通过信息反馈和共享，参与供应商的产 品设计和质量控制过程，协调供应商计划，以保证供应链的总体成本最小化。 (3)从为库存而采购向为订单而采购的改变.供应链管理模式下，采购活动是以订 单驱动的方式进行的。采购人员关心的，不仅仅是交货的价格，而应是满足顾客需要 情况下的供货总成本最低。 一般来说公司间的伙伴关系可以按照其持久程度和合作范围分为以下三类： 第一类：短期合作伙伴关系。 处于这种关系中的组织互相将对方看作是合作伙伴，在有限的基础上协调活动和 计划。这种合作伙伴关系通常有一个短期的目标，只涉及双方组织中的一个部门或一 个职能领域。 第二类：长期合作伙伴关系。 16 参与的组织超越了活动的协调，达到了活动的集成。虽然并不期望伙伴关系会永 久持续下去， 但这种合作伙伴关系是长期的。 公司内有多个部门和职能参与伙伴关系。 第三类：纵向一体化合作伙伴关系。 组织共享高水平的集成。每一方把另一方看作是自己公司的一个扩展。通常，这 种合作关系不存在到期日。通常情况下，很多公司的合作关系都属于第一类。第三类 关系只应用于那些对组织长期的成功具有关键作用的供应商或客户。但是以下促进因 素则能够促使公司合作伙伴关系的成长和加强： 1) 公司文化和战略目标的和谐性。例如，双方公司都很看重遵守诺言，对伙伴 关系的承诺以及愿意进行变革。 2) 管理概念和技巧相匹配。例如，组织机构，全面质量管理的使用，高级管理 层的支持程度等。 3) 相互融合性。双方管理层是否善于站在对方的角度去考虑问题，表达共同的目 标和期望。 4) 对称性。双方销售的相对规模，在各自行业相对的市场份额。 5) 财务实力，生产率，品牌形象以及技术的复杂度等。无论实施的是何种类型的 合作伙伴关系，必须对关系的有效性进行评价和尽可能的调整。对合作伙伴关系的衡 量还可以参照以上四点促进因素来进行。如果这些促进因素都存在的话，则可以考虑 加深公司间的合作关系21。 目前，国外零售企业为了满足消费者的低价位、高速度这两项特殊要求，运用供 应链管理，与供应链的上游企业实行战略联盟，统一规划和管理供应链的运作，达到 以最低的成本、 最快的时间满足顾客的需求。 沃尔玛公司在没有引入供应链管理之前， 经常会出现因存货不足影响销售或因存货过多而增加库存管理困难、占用公司流动资 金的问题。为解决库存控制的难题，沃尔玛公司提出与供应商合作，大胆地向供应商 提供销售信息， 即将沃尔配送中心、 各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据， 通过跨企业的计算机网络，直接传递给供应商，这样一来供应商就可以时时掌握产品 的销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心还可根据供 应商独立打包的各商品上的标识，立即将商品送到各商场货架，而不必在配送中心存 17 货。 这样一来， 沃尔玛公司明显简化了库存管理， 大幅度地区一体化降低了商品存货， 甚至达到零库存的理想状态，从而节约了大量库存管理费用，同时由于简化了采购管 理工作，也相应地减少采购成本。通过供应链管理，沃尔玛同供应商建立了长期稳定 的合作伙伴关系，获得商品进货价格更加优惠的政策，真正获得了供销双方共赢的结 局。 在国内医药连锁企业中， 海王星辰在供应商关系方面做得不错。 如其自2000年起， 海王星辰与北京同仁堂集团展开合作，在海王星辰药店设立同仁堂专柜。如今，同仁 堂商品在海王星辰的月销售额可达到200万，占其销售额达3%，在部分分公司更是达 到5%，实现了显著的经济效益与社会效益。 2.4 药品采购价格和采购成本药品采购价格和采购成本 药品销售得好坏，取决于药店是否能满足顾客的需求。这有二个主要决定因素， 一是药品的品种，二是药品的价格。前者属于商品品项管理的范畴，后者就是商品的 价格管理。 在中国，价格优势永远是企业竞争的一大利器。那么企业如何保持自己的价格优 势呢？要保证价格优势，采购进价就是首当其中的一个问题。在医药市场上，同样的 商品，其采购渠道很多，企业可直接从厂家进货，可以从不同代理商处进货，也可以 从批发商处进货。作为零售企业的采购部门，应广泛地收集商品的二价格信息，对不 同采购渠道的进价进行对比。只有广泛收集价格信息,才有可能对不同生产厂家、经销 商销售的同一物品或者相近物品进行价格、质量、性能等方面的比较,选择较低的、合 理的价格采购物品,以达到降低采购成本的目的。 收集价格信息主要有三种渠道。 一是专业人员走向市场调查,感受市场价格变化动 态,写出价格信息报告。二是参与其它单位的招标会,招标询价。三是互联网、电话询 价。随着互联网的发展,上网获取企业信息以及某些商品的价格变得非常快捷、方便。 有些企业在网上只提供产品的规格、型号,有些所需物品网上没有信息,这种情况下可 通过电话查询价格。电话查询是买卖双方的直接对话,所得到的价格信息更具参考价 值。专职人员将各种价格信息汇集、整理,输入厂内价格微机管理网络,为决策者确定 18 采购价格提供依据27。 网上定价是一个新生事物，其具体操作办法：企业定期在互联网上发布求购信息， 包括求购品名、型号、数量及其它要求并规定截止日期。这些信息是完全公开的，任 何供应商只要点击企业网站即可获得。供应商根据这些信息，结合自身情况，可选择 有优势的一项或几项产品在截止日期前进行报价。企业经过多家比较，最终向性价比 最高的供应商采购28。 此外，为降低采购成本，还可采取如下的方法： 1) 商商结盟，联合采购降低采购价格。在与大型医药物流公司和大型平价药品 超市的较量中，由于中小连锁药店和中小药品批发商没有规模优势和资金优势，因此 在与上游厂商的采购议价中，往往没有压价的筹码，要想获得采购价格优势唯一的出 路就是联合起来，以扩大规模优势，共同向厂家直接采购。 对于连锁药店来说，具体做法可以是通过加盟文件形式来进行运作。也可以是独 自采购，然后以直接采购价互换产品的方法运作模式，我们姑且叫做“底价联盟互换 模式”。目前底价联盟互换模式已经在不少连锁药店中开展。就是直接互换采购底价 产品。具体做法就是你采购来的产品，不加一份钱给我，我采购来的产品也不加一份 钱给你，互通有无。大家坦诚相待，都扩大了各自的品种和规模。利润可从提高批零 差价来实现。还可从厂家的年终返点来。云南鸿祥一心堂医药连锁在这方面有成功的 探索。值得各连锁药店学习借鉴。 2) 厂商联盟，依靠返利降低采购价。很多不具备价格竞争力的药品企业，或者 没有大规模广告拉动销售的企业，他们暂时不会进入大的医药流通和平价药品超市。 这些厂商非常希望直接和连锁药店做生意，以维护其价格体系。因为价格体系是整个 市场的营销的根本。价格卖穿是串货和产品退出