（工商管理专业论文）基于IE理论强化生产率管理的实践研究.pdf

摘要 论文通过对日资企业( 佳能大连公司) 运用i e 理论与技术，进行生 产系统改造，以提高生产率的一系列生产实践活动进行研究，以期为我国 企业推广、应用i e 提供一些可借鉴之经验。 近年来，产品的市场需求日益多样化，佳能公司的生产类型由“大量 生产”向“多品种、小批量生产”转化，因而要求生产系统具有更强的柔 性。市场竞争的日趋激烈，也迫使企业必须进一步减少库存，降低成本， 提高生产率。 i e 包含大量的、实用性很强的管理技术，使之成为企业降低消耗、提 高生产率的重要方法。特别是代表当今世界先进生产方式的精益生产，综 合了大量生产与单件生产方式的优点，能兼顾低成本与生产系统的柔性。 其中包含有许多实用性很强的管理技术( 如j i t 生产等) ，能够最大限度 地消除生产过程中的浪费，降低库存，从而提高生产率。 论文对企业运用i e 技术方法强化现场管理、实行“小组作业法”、 缩短切换时间、推行准时化生产等实践活动进行了研究。 工业工程( i e ) 理论与技术，作为企业降低消耗、提高生产率的重要 方法，一旦与企业生产实际相结合，必将发挥出重要作用。运用i e 的观点 和理论技术可以帮助企业找到正确的改革途径。 关键词：ie ；消除浪费；小组作业法；快速切换；准时化生产 a b s t r a c t i nt h i st h e s i s ，as e r i e so fp r o d u c t i o na c t jv i t i e so fa p p l y i n g i ei nc a n o nc o r p o r a t i o nw i l ib er e s e a r c h e d b yt h i s t h et h e s i st r i e s t og i v es o m ee x p e r i e n c et oc o r p o r a t i o n so fo u rc o u n t r yi na p p l y i n g i e r e c e n t l y ， w i t ht h ed i ￥e r s i i e 我i o no fm a r k e t d e m a n d s ，t h e m a n u f a c t u r es t y l eo fc a n o nh a sb e e nc h a n g e df r o m m a s sp r o d u c t i o n t o b a t c hp r o d u c t i o n a n dt h i sr e q u i r e sam o r ef l e x i b l ep r o d u c t i o n s y s t e m i no r d e rt og e tah i g h e rp r o d u e t i v i t y ，t h ec o r p o r a t i o nh a s t od e c r e a s ei t ss t o r a g ea n dp r o d u c t i o nc o s ti nt h ec o m p e t i t i v em a r k e t s u r r o u n d i n 9 8 c o m p r i s i n g al o to fp r a t t i c a lm a n a g e m e n tt e c h n i q u e s ，i eh a s b e c o m eam o s t i m p o r t a n t t o o l f o rac o r p o r a t i o nt ob o o s ti t s p r o d u c t i v i t y e s p e c i a l l y ，l e a np r o d u c t i o n i so n eo ft h em o s t a d v a n c e dp r o d u c t i o nm e t h o d si nt h ew o r l d b e c a u s eo fc o m p r i s i n ga l o to fp r a c t i c a lm a n a g e m e n tt e c h n i q u e si tc a ne f f e c t i v e l yb o o s t p r o d u c t i v i t yb ye l i m i n a t i n gp r o d u c t i o nw a s t ea n dd e c r e a s i n g t h e s t o r a g e 。 i nt h i s t h e s i s ，s o m ep r a c t i c e sw i l l b ei n t r o d u c e d ，s u c ha s s t r e n g t h e n i n gl o c a l em a n a g e m e n t ，c e l lm a n u f a c t u r i n g ，j i tp r o d u c t i o n a n ds oo n 。 a sag o o dt e c h n i q u eo fd e c r e a s i n gc o s ta n db o o s t i n gp r o d u c t i v i t y i ew i l l p l a y a n i m p o r t a n tr o l e w h e ni ti s p u t i n t o p r a c t i c e c o r p o r a t i o n sc a l l f i n dr i 馥ti n n o v a t i o na p p r o a c hb ym e a n so fi e 。 k e yw o r d s ：i e ；e l i m i n a t i o no fw a s t e ：c ii m n u f a c t u r i n g t os w i t c hf l e e t i y ：j i tp r o d u c t i o n 刖菁 工业工程( i n d u s t r i a le n g i n e e r i n g ，缩写i g ) 起源于美国，是在泰 勒创立的科学管理理论和方法的基础上发展起来的。经过将近一百年来的 丰富和发展，现已形成一门独立的工程学科，同时也是一项非常实用的管 理技术。 在2 l 世纪，工业工程( i e ) 的基本使命是在新的不断变化的科学技 术和生产力条件下，研究生产经营系统，不断提高生产率、经济效益和市 场竞争能力，i e 包括大量的现代管理技术，使之成为企业提高质量、降 低消耗、提高生产率的重要方法。 日本在国际贸易和市场竞争中获胜之根本，在于企业的低成本、高 质量、高效率，而工业工程是他们使用的主要工具之一。日本在工业工程 的开发与应用中注重结合本国实际进行改进与创造，特别是开发出了不少 独具特色的现代i e 技术方法，其中，最具有代表性的是丰田汽车公司创 造的丰田生产方式，在此基础上发展形成了著名的精益生产理论，在国际 上具有先进性和重大影响。 当今世界，随着市场和经济的飞速发展，生产力水平的提高和科学 技术的进步，企业的生产经营环境发生了深刻的变化，产品市场需求越来 越个性化和多样化，制造业正面临着一个不利于现行大量生产类型的生产 系统的竞争环境，企业迫切需要运用先进、适宜的i e 理论和技术转变其 生产经营模式，以在日益激烈的市场竞争中立于不败之地! 藏予疆臻汝强讫垒产辜营瑾躲窭虢臻宠 1 企北背景 。 公溺糕璇 馕髓公司成立予1 9 8 9 年9 月9r ，趋躁本佳能公司在太滚开发医独资 兴建麴大燮生产垒娃，慧授燹9 0 0 0 万美元。疆有鬟王3 0 0 0 太，主要簌潦复 印税及激先努印瓿蕊臻鑫翡生产勰工，目裁落生产量约1 0 0 0 万台碚盒，产 品全部如口。 公露深瑗妻线职怒潮魏缝缀翁褥，运爝瓣本较宠进豹赣理模式，不断强 讫警纛，1 9 9 7 年遴避i s 0 1 4 0 0 1 环辘谈证及i s 0 9 0 0 2 品质试证。1 9 9 9 年恭j e 地区筒出口创汇外资众业排名第一，商效益外资焱业排名第二。 公镯察舔上燕疆零建戆鬃溺在串嚣建立辩拿大鼙垒产热王蓥遣，西熟 是； l | 弼审鬻丰富鬻廉徐靛劳动力资源，藩劳韵密繁整生产缀织形式 。这次变孳静望豹，曩方篱层是出予羧疆土魏考虑，在嚣蔻 的生产工厂内省出人员和生产空间，为年以后的新产品导入奠定基础。但 是由于日本企业在管理方两，特别是在它的海外企业( 海外管理本土化实施 疆瘦不毫) ，邂缨子曩方裹瑟发密摆令，下级无条搀去魏牙豹管瑾横式。因 而在这场变举开始之前，没有向中国的中层经理人爱宣传变革的战略目的、 必要性等，导致许多人对变革的必要性提出疑问，如谢的中方经理人员就与 毽方总经理发生争执，提嬲：“费时、赞力疆出大冀生产窒遗却闲麓不曩i ， 不也是浪费嘲? ”，这样一来，由于变革执行层缺乏内在的主动 生，变革的 效果势必会大打折扣。 事铡二：为瀵稼生产瑷场匏一系歹| l 浪费，佳缝公司罄藏立了一个“生产 革新委员会”，由一些有经验的人员组成，目的是运丽传统i e 手法对生产系 统的不合理之处进行改善，按照动作经济性原则，降低工人劳动强度。可是 凌予宣黄工黪甭銎l 位，没鸯对虽王进 亍矮关教枣，拳麓饺链们充分疆勰瑰场 改善的目的，片面地认为改善就是为了增加他们的工作量，为了裁减人员。 因而工作小组在现场得不到基层管理人儡及生产员工的配合，使改善工作很 嬉有驽豹效蘩，甚至今天浚善宠挚了，餐工终，l 、组走蒸又狻复原 攀了。 因此，通过一系列救肖及培训活动，使全体员工明确变革的目的，消除 他们的心理障碍，变被动旗至抵触心理为主动参与，对变革成功趣着至关重 簧懿终蠲。舔警这些蕊点缀嫠本，毽在众遭i e 接嚣避疆孛挂往不缝绘予足 够的重视甚鬣忽略。 3 。4 意识改蕈的内蜜 “意识潋革”的内密成包括以下几个方面： ( 1 ) 让员工明确要鼗革什么和为什么要变革 l8 茎士堕堡丝塑些竺兰至笪堡塑壅些竺塑 企业运用i e 理论，如制订新计划、采用新技术、使用新的管理信息系 统等变革活动，通常是由高层管理者倡导的，因此，企业的高层管理者有必 要让员工特别是执行经理层明确以下问题：企业变革的驱动力( 使公司产生 竞争优势或更大的利润) ；变革本身为何物( 界定变革范围及变革方式方法) ； 变革内容以及会影响哪些流程、功能、程序或技术( 确定变革的影响及其范 围) ；接受和实施变革过程中起主要作用的是谁( 变革执行者) ；变革会带来 什么样的结果( 变革倡导者的先见之明) 等。 ( 2 ) 向员工灌输“革新”的理念 在变革开始之前和推行的过程中，要不断强化员工的革新意识。让他们 脱离以往的常识，重新审视以往的“常识”，尝试着否定以前认为是正确的 并且一直这样做的事情。 可以提出一些抵制改革的言辞，并强调要马上废除： “呀，大概在我们的生产现场不合适” “确实是那样的，但我们公司不一样” “提案已明白，但实际上” “不是很好吗，为什么要变” “我们部门不好是由于那个部门的原因” “在库应有一定的量” “次品为零什么的是不可能的” “成本已到了极限” “按那种做法的话，就没法工作了” ( 3 ) 加强培训，组织骨干员工参加改善实践 组织骨干员工学习i e 理论及实施方法，选派具有丰富理论、实践经验 的讲师进行讲解，并组织员工亲身到生产现场参与改善活动，这样做至少有 两点好处，一方面增强了员工运用和实施i e 方法和技术的能力，另一方面 基于l e 理论强纯生产率管理的蜜拽研究 也能够使员工亲身体验到改善所带来的成就感，增强了变革的参与意识。 通过这群一系列培训活动，使褥各阶层员工增强了改革意识，潢除了心 理抵触情鳍，黥够积极主动施投入劐新生产方式的推行实跤中去。 l8 基于i e 理论强化生产率管理的实践研究 4 基于ie 理论，强化生产率管理 4 1 运用l e 方法，强化基础管理 4 1 1 强化基础管理的重要性 实施先进的m 技术方法时，必须将其建立在一套好的、稳定的、经得 起考验的基础标准之上。企业的基础工作如果很薄弱，无法满足先进的 技术方法和先进的制造技术的要求，必然会使得先进的技术方法和制造 技术如同建立在沙滩上的空中楼阁，正如一句名言，“计算机输入的是垃圾， 输出的还是垃圾”，既花了钱，费了工，实施效果又不好。因此，实施先进 的i e 技术方法，必须要有强化基础管理的相应支撑项目。 企业必须强化基础管理，加强基础i e 的实施力度、扩大应用范围，把 完善企业的各种标准、规范、程序和制度作为一项重要的工作来对待，为实 施更先进的i e 技术方法夯实基础。 4 1 2 运用ie 方法，在现场发现和消除浪费 精益生产方式的目的是最大限度地消除浪费，以精益生产为借鉴，推行 先进的i e 技术方法，应从在生产现场发现和消除浪费开始，而传统的i e 技术方法如方法研究和作业分析在这方面能发挥很大的作用。 ( 1 ) 进行作业研究与改善的必要性 任何工业企业生产的产品及其零部件，无不来自生产现场中各工序的生 产作业。而任何生产作业又都有着合理性与不合理性之分。合理、有效、经 济的作业，可以使工人操作过程简化，动作方便、省力，劳动强度降低，作 业时间缩短，生产效率提高。在生产实际中，如果我们仔细观察生产线上每 个操作工人的实际作业情况，一定会发现许多不合理的因素，如操作动作复 杂，操作方法不得当，使用工装、工具笨拙，平面布置不够紧凑，工位器具 放置位置不合理，作业工时不均衡等等，都会造成工人多余的动作，不必要 19 苎王! 堡里丝堂些皇主兰笪堡塑兰些型! 塑 的行走，使疲劳强度增大，作业工时增加，生产效率降低。因此，有必要经 常深入生产现场，运用i e 方法，不断进行作业研究、改善作业，以寻求最 为合理的作业方法和动作方法。 ( 2 ) “浪费”的分析 丰田生产方式是实现“彻底地消除浪费”、降低成本、想方设法如何能 生产出廉价的产品的所有现场实践活动。从生产环节中彻底地消除各种浪 费、实现成本的降低是丰田生产方式的根本思想所在。丰田人把“浪费”分 为7 种，即；过量生产、库存、等待、材料的移动、产品的缺陷、操作者的 移动、不必要的过程。 相应于丰田公司的“七大浪费”，佳能将浪费归纳为9 种：库存浪费、 次品浪费、设备浪费、经费浪费、管理浪费、设计浪费、人才浪费、动作浪 费、投产时的浪费。 在分析以上浪费的基础上，不难发现，对于生产现场，最常见的浪费可 归结于两大类：动作、搬运的浪费( 即人的动作、步行所关联的浪费) 和停 滞的浪费( 即产品所关联的浪费) 。发现“动作、搬运浪费”就是指人为什 么要进行作业、机器为什么要进行那个动作等，要带着疑问去看：“停滞浪 费”指的是机器停止、半成品积压、材料购买过多等。这两个方面应该是运 用i e 方法消除浪费的着眼点。 ( 3 ) 运用i e 方法发现并消除浪费 浪费是在每天相同的作业中无意间被忽视的东西，一个浪费又产生其它 浪费，生产现场可能存在许多浪费但却被熟视无睹。在现实中发现浪费、消 除浪费不是一件简单的事情。所谓的“现场改善”指的就是要通过作业研究， 改进操作方法剔除不合理的、多余的、不必要的动作，找出快速、舒适、 正确而经济的作业方法，减轻操作工人劳动强度，从而缩短作业时间，最终 达到提高劳动效率这一目的。可是若不熟悉现场则什么事也做不成，因此， 必须立足于现场，充分运用动作研究、作业分析等i e 方法，发现并消除在 基于i e 理论强化生产率管理的实践研笕 现场存在的浪费。 在生产实践中，运用一些很简单的方法往往能够有效地消除现场存在的 浪费，以下是佳能在生产现场使用的一些发现并消除浪费的简单i e 方法： 步行一步= 0 8 秒在一步也不动就能取到物品上下工夫 转身一只脚= o 6 秒在不转身就能工作上下工夫，做到从前面、 侧面能取物品 手的动作2 0 c m = 1 秒每天在接近2 0 c m 上下工夫( 物品、螺丝 刀、工具) 人员编排效率着眼于平均一个产品的加工时间，人与人靠近，用 3 人代替4 人来进行生产 将人的动作、机器的动作分开 取消对机器的监视作业；给机器标 上异常停止表示 搬运搬运不是工作，应下决心绝对废除；在各工序之间走一走看 看，在减少步数上下工夫 停滞遵守节拍；一个一个地投入，一个一个地检查，一个一个地 完成：不知如何改善的话，要着眼于库存 检查生产出的产品马上检查，出现次品马上对应；在防止疏忽造 成失误、追查原因采取对策并加以推广上下工夫 4 1 3 进行作业研究，改善装配作业 ( 1 ) 操作动作的合理性 对于装配作业的工人，要尽可能地减少其不必要的动作；尽量缩小操作 动作的距离，防止操作工人扬手、抬胳膊或抬高腿、脚等费力较大的作业。 能坐着完成的作业就尽量不要站着或弯腰操作，因为站立或弯腰操作消耗的 体能较大。动作的速度要适当，不要太快或太慢，太快的动作表面上提高了 工效，但不久就会引起疲劳。若动作太慢则浪费了时间。 ( 2 ) 合理安排工位 21 摹于i e 理论强化生产率管理的实践研究 对所有作业内容进行合理分割与合并，尽量做到每一位作业人员作业工 时的平均化，也就是保持生产线编排时的平衡。同时应适当增大作业工时的 “负荷率”在进行作业内容安排时应使每一个工位的作业总工时趋近于生 产节拍，这样就能大大提高劳动效率，同时能够促使作业人员遵守作业标准 化。以佳能某生产工序( f a x 一3 d t 容器组装工序) 的工位编排改善为例加以说 明： 这道工序是由1 4 个不同操作组成的一段装配流水线，其中有4 个工位 为人机联合作业，其余为手工装配操作。各工位的工数见表1 。 表lf a x 一3 d t 容器组装工序工数一览 ( w o r k in gti m eo ff a x 一3 d ta s s e m b l yp r o c e d u r e ) 注：1 分钟= 1 0 0 0 工数 改善前各工位生产负荷分析见图1 。 基于i e 壤论强化生产率管理的实践研究 圈1 各工位生产负荷 ( w o r k i n gt i m eo fe v e r ys t a t i o n ) 分析上图可以看出，该工序生产效率a = o 0 9 5 分0 。1 1 3 分= 8 4 ，备工 链生产受蓑分配不筠衡，因嚣该囊产线存程壤大浪费，有登要薄荬进行含理 编排。 为合理安排工位，对该工序可以采用以下改进方法： 溃豫入瓿袋台俸堑熬滚费 当人与机器联合作业时，由于机器作业时间长于人的作业时间，会出现 人档特的时间，这部分时间是浪费，可以通过吸收其它工位作业加以消除。 23 基于i e 理论强化生产率管理的实践研究 图2 人与机器联合作业浪费分析 ( w a s t ea n a l y s i so fm a n m a c h i n ec o o p e r a t i o n ) 由图2 可以清晰地看出，人作业时等待的时间为5 2 个工数，这部分浪 费是可以消除的。 采用“一人完结方式”改善手工装配作业 对于生产线上手工装配作业比较密集的区域，可以根据实际情况，采用 “一人完结方式”，使该区域各工位作业量达到均衡。如图3 所示，改善前， 该区域7 个工位作业内容各不相同，必然会发生作业量不均衡的情况。通过 设计一种制作工具，使得所有作业内容可以合并在一个工位进行，亦即“一 人完结方式”。很显然，这样一来，每个工位的作业量都相同，消除了由于 基于i e 理论强化生产率管理的实践研究 不平衡造成的浪费，使得削减富余人员成为可能。 图3“一人完结方式”效果图 ( e f f e c to ff i n i s h i n ga s s e m b l yb yo n ew o r k e r ) 将没必要单独设立的工位“化整为零” 该生产工序的工位1 4 ( d t 容器工序检查) ，是工序的最后一个工位，负 责对产品各部分进行检查。可以将这个工位的检查操作内容分解，分别移到 相应的各工位操作之后进行，以弥补有些工位的作业量不足，使得各工位作 业量进一步趋于平衡。 经过上述一系列改善，使得该工序各工位生产负荷趋于均衡，且作业量 增加，接近生产节拍，生产效率n = 9 5 ，较改善前的8 4 有大幅提高。并且 作业人员也较改善前削减4 人。改善后的生产负荷分析见圈4 ： 基于i e 理论强化生产率管理的实践研究 图4改善后各工位生产负荷 ( w o r k i n gt i m eo fe v e r ys t a t i o na f t e ri m p r o v e m e n t s ) ( 3 ) 设备、工装、工具的合理设计与改进 机械设备要有较高的安全性、可靠性，使操作者可以放心地工作。同时， 机械设备的机械化、自动化程度要高，操作程序要简便，操作要方便，尽量 避免手扳或大力推移。 正确选用与合理地设计工具，对于操作者同时使用两种或两种以上的工 具，应尽可能地改制或设计成同一件复合型工具。工具的安装状态和位置要 2 6 茎主坚型笙塑些圭兰垩筻堡竺壅堕竺窒 合理，尽可能地不改变操作者的姿态，使操作工人所消耗的动作量尽量小。 ( 4 ) 零部件的放置位置及其合理定置 零部件应尽量放置在靠近操作位置点附近，使操作者随手可得，以减少 工人在工作场地由于反复拿取零部件时的行走。零部件在工位器具内放置的 位置不能太高，也不能太低，尽量避免工人弯腰或扬手、抬胳膊时拿耿部件 所造成的疲劳。同时应做好零部件的定置工作。装配生产线上零部件的品种 较多，且一个操作工人一般同时装配几种部件，因此必须做好零部件的定置 管理工作，实行定物、定量、定位置的“三定管理”，彻底消除工人拿取零 部件时的寻找，减少不必要的工时耗费。 ( 5 ) 工位器具的放置位置及合理的设计 工位器具存放的位置应尽量靠近操作位置点附近以尽量减少工人拿取 工件时所造成的不必要的行走，做到拿取工件能唾手可得。另外，工位器具 设计要合理，要便于工人拿取及方便使用，同时消耗的体能尽量低，以空闲 出更多的时间去完成生产作业，提高工作质量。 运用i e 方法，进行作业研究、改善作业，一定会发现许多可以改进的 地方，会发现其中有许多不必要和不合理的动作，甚至发现有些动作会超过 有效动作时间的数倍。通过作业改善拟定出简易有效的操作方法，消除不必 要的动作，减轻工人的体力消耗，缩短操作工时，从而提高劳动效率。 4 1 4 可见性管理方法 对于现场管理，有这样一种说法：管理就是是快还是慢、是多还是 少、是好还是坏，用眼一看就知道。只有通过对现场的可见性管理，让生产 现场全体员工一眼就能看出是正常还是异常，才能进而立即采取相应的措 施。可见性管理是十分重要的。以下是一些可见性管理的具体方法： ( 1 ) 零部件放置场所的“三定管理” “三定管理”就是定物、定位置、定量。也就是要限定物品的放置 场所，制定并遵守贮存量及搬运周期、数量。对于零部件放置场所的管理， 2 7 垂中l 暑理论援纯生严攀髫理魏买载饼芄 以及对于放鼹物品的状态必须明白以下事项：现在的工作是过快还是过慢 了；在指定场所放置指定的物品，是否有非指定的物晶：下一次开始做什么， 搜爱骨么貔晶。 为了能马上判断以上内容，可以对零部件放置场所进行以下管邂措旌： 放鼹场所要分为兜成品放置场所( 或者购入晶放置场所) 和在制品 拔登场瘊。一般恕完成瑟放鬟场蕊( 或购入赫放置场掰) 影象地l q 镦“超枣”， 寝示零部件分门别类地放鼹于此，生产线可畎按照规定的数量，去领取所需 安的零部件，就像去超市选购物品一样；而在制品放置场所叫做“冰箱”， 操终员静终渡送竣内及驸邋靛费槊或托痰都可戳终必“冰麓”，袭零德热工 的零部件暂时放置于此，并且零部 牛的放簧要实行定鬣管理，傲到辨井有条。 对予“超市”里存放的零部件，骤清楚地标明是什么时候缎产的( 或 魏入嚣闻) ，擞劐谴领取豹入戆够明确携晶的款置位鬟，贯翅三寇镑理，这 样放置场所中的停滞浪费用鼹一看就能明白。 对于“冰箱”，鼹明确各物品鞭在什么时候使用，物品按使用顺序 鬏嚣，势虽鼷鳖争取少效 控锻对闽与数量) 。“溶籀”要敦在距馊髑场巍近 的地方，易予领取，也耍贯彻三定管理，这样在使用处和生产线旁的停滞浪 费一目了然。 为了贯镪“超枣”及“冰禧”孛实行瓣“三定繁遴”，要建到“兰定管 理板”。三寇管理板的示例见表2 ： ( 2 ) “可见性管理”的常用工具 垒产管理叛 无论哪个公司，都有镣日的生产目标，实际产掇的记录。但怒在一个月 的合计中，缴产过程中的谶展缓慢、机器短暂停止等作业问题很难反映出来。 匿范痤慧办法记录每，l 、辩鹣实舔产重、簿零嚣发生豹疑趣轰，记黎这些数据 的工具就是嫩产管理板。艇产管理板的格式如表3 ： 28 基于i e 理论强化生产率管理的实践研究 表2三定管理板示例 ( e x a m p l eo fp a r t sm a n a g e m e n tc h a r t ) 前工序冰箱后工序 3 2 0 33 e l o7 w 0 4 自动仓库3 f室内仓库c 支架组装 部件番号 m b 5 - 0 4 2 0 0 0 0使用个数2 部件名称c 轴承包装纸箱 最小库存量5 0 0 0 ( 7 小时5 0 分)最小包装单位 2 0 0 0 0 领取量 2 0 0 0 0 最大库存量 2 0 0 0 0 + 5 0 0 0 表3生产管理板示例 ( e x a m p l eo fp r o d u c t i o nm a n a g e m e n tc h a r t ) 工序名称：( e p - p 感光鼓组装) 时间计划产量实际产量差值累计差值问题点 0 8 ：0 0 一0 9 ：0 01 2 0 01 2 0 0 0 9 ：0 0 - 1 0 ：0 01 2 0 01 1 5 05 05 0没有周转箱 1 0 ：0 0 - 1 1 ：o o1 2 0 01 2 0 0 1 1 ：0 0 - 1 2 ：0 01 2 0 01 2 0 0 1 3 ：0 0 一1 4 ：0 01 2 0 01 i 0 01 0 01 5 0充填机故障 1 4 ：0 0 - 1 5 ：0 01 2 0 01 2 0 0 1 5 ：0 0 - 1 6 ：0 01 2 0 0 1 2 0 0 1 6 ：0 0 1 7 ：0 01 2 0 01 2 0 0 2 9 量羔搓鍪鎏i 墼兰芝墨簦登鳌茎鳖鍪黧 出赞管理板 什么时候、往哪里、肖多少、在哪儿生产的产品骥进行出货，箕进展是 延迟了、还楚麓块了，及篡正常秘异常驰姨态须一嚣了然；嗣聪还簧谋求出 货作业的效率化。这些都w 以通过使用出货管理板来实现。表4 怒出货管理 板的格式； 寝4密货管理缀示壤 ( e x a m p l eo fd e liv e r ym a n a g e m e n tc h a r t ) e p 一6 2h 裔众r 7 4 一o 0 0 2 4 l o级装线a组装线b 时间目的地定货数量实际定货数繁实际 0 8 ：0 0 - 0 9 ：0 0b 4 仓库4 8 0 04 8 0 04 8 0 0 4 8 0 0 0 9 ：0 0 - 1 0 ：0 0b 3 念痒4 8 0 04 8 0 04 8 0 04 8 0 0 1 0 ：o o l l ：0 0b 4 仓库4 8 0 04 8 0 04 8 0 04 8 0 0 1 1 ：0 0 - 1 2 ：o ob 4 仓库4 8 0 04 8 0 04 8 0 04 8 0 0 1 3 ：0 0 - 1 4 ：0 0爨念滗4 8 0 04 8 0 04 8 0 04 8 0 0 1 4 ：0 0 1 5 ：0 0b 3 仓库4 8 0 04 8 0 04 8 0 04 8 0 0 1 5 ：0 0 1 6 ：0 0b 4 仓库4 8 0 04 8 0 04 8 0 04 8 0 0 1 6 ：0 0 - 1 7 ：0 0疆念蓐4 8 0 04 8 0 04 8 0 04 8 0 0 交货黠阉管理扳 协作厂订货交货时，不能按协俸厂的时闻安捧来交货，因为这样会造成 接收方工作的不稳定。因此，应该按照接收方的生产需要定出交货时间，制 定交货时闻镑理扳，这榉藏可以知道簿个交货聪灏壁来送货的魑哪个厂 家。交货时间管理板上的牌子，应焉不瞬豹颜色来醒分交货前和交货后，并 规定交货厂窳在交货时将牌子翻转过来。这样一来，某个厂家是磷交了货， 30 至堕堡堡塑些生芏登笪翌堕兰些竺塑 一看管理板就能知道。规定交货时间的另一个好处是，库存也可能按时间段 来管理。交货时间管理板的格式见表5 ： 表5交货时间管理板 ( d e l i v e r yt i m em a n a g e m e n tc h a r t ) 序号协作厂回数 8 ：0 08 ：3 09 ：0 0 9 ：3 01 0 ：0 01 0 ：3 0l l ：0 01 1 ：3 01 2 ：0 0 1 康立电子5 回l 回2 回3 回 2 五大电子3 回1 回 3佳友3 回l 回 4三井森8 回l 回2 回3 回4 回 5联合包装2 回l 回 异常显示灯 管理者或监督者必须把握自己负责的设备、作业人员现在是否在正常地 工作。但是，监督者一个人要对众多的设备和作业人员是否在正常的工作进 行管理几乎是不可能的，而且即使是把握了也要花费大量的精力，效率很差。 因此，就要作到监督者一眼就能看见异常，从而监督者可以让异常迅速 地恢复到正常。把异常通知给监督者的有效工具之一便是设置异常显示灯。 异常显示灯上要标明什么内容取决于生产线的性质和管理者想要知道 什么，在这里，介绍佳能代表性的装配生产线上使用的异常显示灯。设置异 常显示灯时必须注意如下几点： 将生产线进行适当地分割，从最前一道工序开始标注工序号。通常是一 茎竺：鎏墨笙堡垒竺耋氅簦登鳌壅鎏鍪篓 个人一个工序，但有的生产线人数很多，可以把几个人一组作为一个工序。 为了保诞异常显示灯一 二的工序弓和生产线上的工序号相对应，鼹在生产 线上方悬接滚示工序号豹小旗。 在异常鼹示灯的工序母上要分成两个框：黄色椴表示异常呼h q ，而红色 框表示停止。 绿地自字 红地融学 红地盘字 。球卑姥垒躲 ，1 1 重234s 6 、 l23 4s6藿鋈 遣 蠢 擎里 嬲5异常显示灯示意图 s k e t c hm a po fa b n o r m i t ys i g n a ll a m p ) 另外异常晨示灯亮表示的意义： “生产线名夔绿叁灯巍”生产线运转中 “工序母处的黄灯亮”作业人员按下按钮 “工序母处的黄灯熄灭、红灯亮”生产线停此，此时停止原因的项 鋈簿亮，生产线豹绿色斑灭。 4 i 5 实行标准化作业 将产品的铡作方法、改善和管理方法加以总结，称为标准作业。标准作 监决定现有的方法下，鼹蜜全量低成本德生产崮商品溪酶产晶丽应袋蠲静工 作方法。标凇化作业主要包括3 个内容：标准周期时间、标准作- q k n 序、标 准在制品存慧，它们均用“标准作业缎合表”来表示。 32 基于i e 理论强化生产翠管理的实践研究 标准周期时间是指各生产单元内( 或生产线上) ，生产一个单位的制成 品所需要的时间。标准周期时间可由下列公式计算出来： 标准周期时间= 每目的工作时间每日的必要产量 根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生 产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全 工厂的作业人员。 标准作业顺序即加工和组装产品时，作业员移动物品、安装到机械上以 及从机械上取下等的工作顺序。因为所有的作业人员都必须在标准周期时问 内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达 成生产的平衡。 标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它 应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单 元内的一连串机器将无法同步作业。但是，我们应设法尽量减少在制品存量， 使之维持在最低水平。 根据标准化作业的要求，所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成 单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对 工序进行改善。 表6 为佳能某加工作业的标准作业组合表。 4 2 改变生产组织形式，采用小组作业法 4 2 1 改变生产组织形式的理论依据 不同的生产类型需要有不同的生产组织形式与之相适应。 大量生产时，产品品种少而每个品种的产量很大，通常是经常重复生产 少数几种相类似的产品。由于产品需求量大，生产对象基本固定，产品的设 计和工艺过程都经过高度标准化，可以在生产过程中实行很细的专业化分 工，每个工作地重复进行相同的操作，重复生产相同的对象，生产过程中设 33 基于i e 理论强化生产率管理的实践研究 表6“e s t 印刷块加工”标准作业组合表 ( w o r ks t a n d a r d so fe s tb l o c kp r o c e d u r e ) 工序名称番号标准在铜 品存量 e s t 印刷块加工 r 9 4 2 0 0 l - o o k1 5 0 标准时间 n o ， 作业内容品质操作要点 分秒 1 c d 销与d t 组件安装 8 2 g 组件粘贴塑料条 1 6 3 c 辊子压入感光鼓 1 2 4 感光鼓装入c 组件、s w0 n按下开关按钮 5 5 涂布机装入c 组件 1 1目视1 0 6 机器压平c 组件塑料条针对n o 2 作业 7 7 感光鼓与c 组件合体针对n o 4 作业 1 1 8 c r g 标签粘贴使用镊子 7 9 感光鼓快门组装 1 0 1 0t 密封粘贴使用镊子9 1 1 盛光鼓表面检查 1 1 目视 1 3 1 2 工程检查 1 1 目视 1 5 1 3 竖料袋装入、粘台2 1 时间合计 22 4 一r 标准周期时间 夕一纠u 2 2 4 标准手持数 j 彳厂吣。i l 3 - 手持 检查 、1 3 9 q - 1 m d 1 一2 ii d v i _ j 34 苎堡里堡璺些竺兰兰笪堡竺塞堕竺塞 备基本不需切换，因而有条件使用高效率的专用设备和专用工艺装备，采用 传送带式的流水线生产方式。 然而随着佳能公司生产类型逐步转变为成批生产，生产的产品品种多样 化，由于每个设备或工作地可能要负担多种工件多种工序的加工，设备的切 换工作变得频繁，以前传送带式的生产组织形式己不能满足快速换装生产的 要求，迅速变化的市场要求灵敏、柔性的生产系统与之相适应；其次企业内 部员工，特别是操作工已厌烦枯燥、简单的机械式的工作，他们需要一种积 极的工作环境，以满足自我实现的需要。由于传送带式生产组织形式过分推 崇专业分工、操作细化，明显难以适应这种新的生产类型，因而由大的生产 线向小的生产线、小组化生产直至“一人完结生产”( 目标) 转化是必要的。 4 2 2 传送带式生产组织形式的优缺点分析 传送带式流水线作业( 见图6 ) 具有以下特点： 以传送带作为运输工具，生产线较长，如佳能的暗盒组装线一般为3 0 米左右；按一定的节拍进行生产加工，根据设计能力及有效生产时间计算出 生产节拍：分解作业过程，按作业顺序列出所有工步，并结合各工步的操作 特点及其所需的时间，将所有工步尽可能均衡地组合成若干工位，保证每个 工位的作业时间都小于或等于节拍；在生产过程中员工只能在自己固定的工 作岗位上工作，不能变化岗位。 囚= 田= ：回= 回， uu吲u 吲 图6传送带式流水线作业示意图 ( s k e t c ho fd e f e r e n tp r o d u c t i o n1i n e ) 这种作业方式的优点是每个人各自周而复始地进行一个或几个有限的 35 基予 嚣理逾强纯点攀嚣瑾羲实我职嚣 简单工作，因此可以最大可能地提高操作速度。另外每个人对自己的工作都 很熟悉，因而有可能将自融的那一部分工作做得很好。 黄送繁终照匏缺点，蓠宠是生产线缩接组合时务王位不可憨宠全均鬟， 即使理论上均衡了，由于操作工的能力不可能完全一样，因此实际生产中， 不可避免的产生不均衡，有些岗位慢，有些岗位快。幽于最终成晶的产量取 决子最攫熬工廖，因魏鸯楚簧损失一些王辩。 这一点w 嗡佳能e p s 暗盒组装生产线为例加以说明。其生产数瓣为4 0 0 0 台每日，生产节拍为7 秒，共5 0 个工位。在7 秒中，约有3 秒怒取放物品 瓣跨阕，其众4 秒为露曼融麓。图7 是鼗送豢生产辩懿套工搜生产爨黄窝： 图7 传送带生产时的备工位生产热荷图 ( w o r k i n gt i m eo fe v e r ys t a t i o ni nc a s eo fd e f e r e n tl i n e ) 38 基于i e 理论强化生产率管理的实践研究 由上图可以看出，由于各工位作业时间的分配不均衡，该生产线存在许 多工时浪费( 图7 空白处) 。 另外，如果实际产量低于设计能力，由于人员配置是固定的，不易减员， 因此更加浪费时间：如果线上某工位特别是关键工位换上一名不很熟练的新 手，则造成生产效率大幅下降。 4 2 3 小组作业法 ( 1 ) 小组作业法的概念 小组作业法( 见图8 ) ，英文是“c e l lm a n u f a c t u r i n g ”，通常由2 6 人， 最多不超过1 0 人组成一个生产单元，独立承担相对完整的一系列工作：单 元内各成员没有固定的岗位；工位数量比人数要多；组内采用轮岗作业；成 员之间互相合作。 吲吲 似似 图8 小组作业示意图 ( s k e t c ho f“c e l lm a n u f a c t u r i n g ”) ( 2 ) 小组作业的组建方法 在对原生产线进行方法研究及作业测定的基础上，将原传送带生产线进 行重排，“切割”分成数个小组，一般每个小组包含4 - 1 0 个工位，还需考虑 37 茔望堡鲨塑些生兰兰笪堡竺壅堕竺塞 每个小组应加工完成一个相对完整的零部件或半成品；以传送带或其它简易 方法传送工位间的在制品；小组内员工配置的一般原则是工位数与员工数之 比控制在1 2 - 1 7 之间；组内员工最好都能胜任所有工位，至少有人能胜任 所有工位，以及每个人都能胜任3 个或3 个以上的工位；在生产过程中，组 内员工根据实际情况合理移动和轮岗，确保每个人都有工作做。 ( 3 ) 小组作业法的实施效果 由于小组内员工的移动和轮岗，以及相互协助，能较好地弥补先天的工 序不均衡，做到均衡生产，从而充分利用劳动力，使人均劳动生产率上升。 同时，在对每个小组“工作地”进行配置时，设备的联合“u ”型配置方法 得以充分应用，在设备以直线排列的线形配置状态下可能产生的非整数工时 能够在联合“u ”型配置状态下被吸收，使得以整数减少人员成为可能。实 行小组作业法后，生产线趋于平衡，意味着每个作业人员所分担的作业扩大 化了，从而将富余人员从生产线上削减下来，提高了生产效率。 由于变以前长的传送带式生产线为数个“作业小组”，缩小了作业间隔， 生产线变得紧凑，大幅度节省了面积。以佳能的某段装配生产线( e p s 感光 鼓组装) 为例，按小组作业法配置后，原来3 0 米长的生产线变为1 4 米。零 部件开始进入组装生产到产品流出生产线的时间间隔也缩短，从而使得在制 品数量减少。小组作业法实行前后的生产线示意图见图9 、图1 0 。 当市场需求量发生变化时，一方面可以通过增加或减少组内成员数；另 外可以增加或减少参与生产的小组数量，以适应市场的变化。这极大地提高 了生产线的柔性。 同时由于员工可以胜任很多工位的操作，甚至全部的操作，这样他们很 清楚哪些地方易错，为全面质量管理打下了结实的基础，能有效地避免次品 进入下一个生产环节。 另外，工作内容多样化，合理的沟通交流，满足了现代员工的更高层次 的需求。 基于i e 理论强他生产率管理的实践研究 图g 佳能公司传送带式生产线示意图 ( s k e t c ho fd e f e r e n tli n e ) 网l o 实行小组生产法后的生产线示意图 ( s k e t c ho f l i n ei nc a s eo f “c e l lm a n u f a c t u r i n g ”) 值得注意的怒，小组作业法对员工素质的要求相对较高，既要求员工掌 握的技能增多，使之成为多能工，又要求员工具有相互的协助精神，也就是 糟蘸生产中瘊强调戆因酝藉秘。 39 至主望堡堡塑些生兰兰笪些竺兰堕型壅 小组作业法使生产系统的柔性大大增加，使企业更好地适应日益多变的 市场。 4 3 快速切换 4 3 1 进行切换改善，缩短切换时间的必要性 为了满足客户多品种小批量及时供货的生产要求，机器设备准备和生产 转换必须在尽可能短的时间内完成，才能在日渐激烈的市场经济环境中生 存。同时，为推行精益生产中的准时化生产技术。必须以均衡生产为前提， 均衡生产的一大难点在于切换较频繁，能否实现生产线快速转换，即切换效 率的高低和标准化的程度直接影响整个生产线的生产效率和产品质量的稳 定性。为了实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产 前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期， 则必须缩短切换时间( 主要是设备的装换调整时间) ，以便将生产批量降低 到最小。因此，进行切换改善，缩短切换时间对均衡化生产的实旄至关重要。 为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过了长期不 懈的艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1 9 4 5 年至1 9 5 4 年的3 小时缩短为1 9 7 0 年以后的3 分钟! 现在，丰田公司所有大 中型设备的装换调整操作均能够在1 0 分钟之内完成，这为“多品种、小批 量”的均衡化生产奠定了基础。丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提 高企业竞争力的关键因素之一。 4 3 2 何谓快速切换 快速切换是一个有组织的过程，可缩短生产线生产不同产品间转换时 间，提高转换的可重复性，确保在尽可能短的时间内切换成功并成功生产出 合格产品。促使生产者可减少生产批量和降低库存水平而不影响正常的生产 作业。快速切换的成功可以带来如下有益的变化： 减少库存和节约库存空间：减少报废和返修；减少搬运，可以采用更小 基于i e 理论强化生产率管理