（工商管理专业论文）基于价值链的安彩集团利润提升途径研究.pdf

ab s t r a c t ab s t r a c t wi t h g lo b a l e c o n o m y i n t e g r a t i n g , t e c h n o l o g y c h a n g in g w i t h e a c h p a s s in g d a y , t h e m a r k e t c o m p e t i t i o n b e c o m i n g i n c r e a s i n g l y a c u t e , a l o t o f e n t e r p r i s e s w h i c h h a d c a p a c i t y o f w i n n i n g r i c h p r o fi t a t p a s t h a v e w o n a f e w p r o fi t o r n o p r o f i t a n d c o m e in t o t h e b a d . t h o s e c o r p o r a t i o n s h a v e f a l l e n a c r o s s d o u b l e c o m p r e s s i v e s t r e s s , s u r v iv a l a n d d e v e l o p in g . t h e u n c e a s in g l y f a l l o f e n t e r p r i s e s p r o f it b e s i d e i n c r e a s i n g l y a c u t e c o m p e t i t i o n o f t h e m a r k e t , i s m o r e w i t h t h e e n t e r p r i s e s i d e a s a n d m a n a g e m e n t c u s t o m s . o u r c o u n t ry e n t e r p r i s e s p a y o v e r a b u n d a n t a tt e n t i o n t o t h e p r o c e s s , p u r s u i n g t h e s c a l e o f e n t e r p r i s e s , a t ta c h i m p o r ta n c e t o t h e s e l l q u a n t i t y , t h e s h a re o f t h e m a r k e t , t h e a p p a r e n t c o s t , t h e y a r e l a c k o f a tt e n t i o n a n d t h i n k in g t o t h e a d v a n c i n g o f t h e p r o f it o f e n t e r p r i s e s . t h e u s i n g r a t i o o f a s s e t o f e n t e r p r i s e s i s a t l a r g e l o w , t h e l e v e l o f p r o f i t i s 2 0 p e r c e n t o fc o s t i s o n t h e h i g h s i d e , c os t i sh i g h , e n t e r p r i s e s , t h e p u r c h a s i n g p r o d u c t i o n o p e r a t i o n c o s t i sh i g h , f in a n c i n g c o s t i s h i g h s i d e , a n d s o o n , t h o s e c a u s e s h a s l e d t o l o s i n g o f p r o f i t . a t l a s t , t h e c o m p o n t h e e t i t i v e f o r c e s o f t h e e n t e r p r i s e s d e s c e n d e d a n d t h o s el o s e t h e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e i n t h e m a r k e t . a n c p t b u l b g r o u p c o i t d ,w h i c h i s t h e l a r g e s e n t e r p r i s e i n t h e w o r d a n d i s a fl a g o f o u r c o u n t ry n a t i o n f a l l e n a n d c o m e t o t h e b a d , h o w t o t a k e m e a s u re s t o a d v a n c e t c r t g l a s s p r o d u c t i o n i n d u s t ry , it s p r o f it h a d t h e p r o f i t o f i t a n d h a v e i t d u r a t iv e a n d h e a l t h y d e v e l o p i s v e r y m o m e n t o u s s i g n i f i c a n c e t o a n c p t b u l b g r o u p c o .l t d a n d o u r c o u n t ry n a t i o n i n d u s t ry . f i r s t l y , t h i s p a p e r e x p o u n d s t h e b a c k g r o u n d a n d m e a n i n g o f t h e p a p e r . s e c o n d l y , t h i s p a p e r s u m m a r i z e s s o m e t h e o r i e s , in t r o d u c e s mi c h a e l e . p o r t e r s t h e o ry o n v a lu e c h a i n a n d a d r i a n s l y w o t z k y s t h e o ry o n p r o f i t m o d e . i n t h e m a i n p a r t , t h i s p a p e r d e e p l y s t u d i e s e n t e r p r i s e s i n d u s t ry o r i n t e rn a l v a l u e c h a i n a n d v a lu e a c t i v i t i e s i n fl u e n c e o n e n t e r p r i s e s c o s t a n d p r o f it a t l a s t , t h i s p a p e r fi n d o u t t h e m a i n f a c t o r s o f i n fl u e n c e o n e n t e r p r i s e s p r o f i t , a n d b ri n g f o r w a r d t h e e ff e c t i v e m e a s u re s t o ab s t r a c t a d v a n c e e n t e r p r i s e s p r o f i t .a t t h e e n d o f p a p e r , t h e p a p e r v a l i d a t e t h e f e a s i b i l i t y o f m e a s u re s m e n t i o n e d w i t h t h e c h a n g e o f e n t e r p r i s e s p r o f i t a ft e r e n t e r p r i s e s p r o b l e m s h a v e b e e n a me l i o r a t e d t h e p a p e r a p p l y mi c h a e l e . p o rt e r s t h e o ry o n v a l u e c h a i n t o h e l p e n t e r p r i s e r e d u c e c o s t a n d a d v a n c e p r o f i t t h r o u g h t h e a n a l y s e s o f e n t e r p r is e , l e t m a n a g e r s w a k e u p t o h a v e m u lt i p l i c i t y o f m e a s u r e s a n d w a y s t o a d v a n c e e n t e r p r i s e s p r o f i t . t h e p a p e r h a s p r a c t i c a l a n d re a l i s t i c m e a n i n g i n h e l p t h e e n t e r p r i s e s th a t a r e t o t h e b a d t o r e a l i z e p r o f it o r h e l p t h e e n t e r p r i s e s t h a t a r e i n a n a r r o w m a r g i n o f p r o fi t a d v a n c e p r o f i t . k e y w o r d s : a n c p t b u l b g r o u p c o x t d ，v a l u e c h a i n , p r o f i t , c o s t 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的 规定， 同意如下各项内 容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电 子版 本;学校 有权保存 学位论文的印刷本和电 子版， 并采用影印、 缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 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2 .向上游要效益、加上自 己的努力后，把总效益奉献给下游，提升顾客让 渡价值; 3 .通过建立信息流和反馈机制，提升价值链的协同效应;通过建立高效协 同的 边界关系， 提升价值链的总价值; 4 .企业价值产生于广泛的系统，包括外购价值: 5 .通过价值链的关系降 低总成本形成难以 模仿的竞争力: 6 .如果你的价值链产生的总价值小于竟争对手的，你的问题就出现了。 1 . 3 . 2利润模式理论 网络经济的兴起使得利润模式逐渐成为国内企业界和学术界关注的概念之 一。企业利润模式又称商业模式、赢利模式，有人形象地把它比喻成人体的血 管， 血管有毛病，血液循环就不可能顺畅，一个人就不可能健康生活。企业也 一样，没有利润模式或者利润模式不清晰，利润模式缺乏环境适应性，企业将 会在激烈的市场竞争中处于被动地位。一个企业能够成功，必须构建自 身特色 的利润模式。 1 . 利润模式的概念 “ 利润模式” 概念的理论渊源， 主要来自 迈克尔 波特的“ 价值链” 概念， 以及美国的亚德里安 j 斯莱沃斯基等几位学者在合着的 价值转移、 发 现利润区、 利润模式等系列书中表达的观点。迈克尔 波特把企业的行 第一章绪论 为看成一个价值链， 他主张“ 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营 销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色。”同时，价值链上的各 项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。 这样，以差异化为目 的、以核心能力 ( 环节中的某能力) 为聚焦、 以核心能力与其它链条上环节的匹配为条件的“ 价 值链”才能打造。企业的赢利，就在这个价值链当中去寻找。同样，在 价值 转移、 利润模式、 发现利润区等系列书中，作者也指出，企业的赢 利区间是变动的，在价值链上游走，甚至整个行业都可能无利润，那就是夕阳 行业。为此，甚至开出了3 0种利润模式的 配方 ( 表 1 - 2 )。 9 表1 - 2 3 0 种企业盈利模式 规模经济模式巨型模式 1 利润复归 2 趋向 3 两极突起 4 行业标准 5 技术 改变格局 范围经济模式 价值链模式 1 价值链分析 2 价值链压缩 3 价值链强化 4 价值 链整合 客户模式1 利润转移 2 微型分割 3 权利转移 4 重新定位 渠道模式1 渠道倍增 2 渠道集中 3 渠道压缩 4 中间商再生 产品模式 1 从产品到品牌 2 从产品到拳头产品 3 从产品到 利润倍增器 4 从产品 到金字塔 5 从产品到解决 方案 知识模式 1 从产品到客户知识 2 从经营到知识 3 从知识到 产品 组织模式 1 技能转移 2 从金字塔到网络 3 基石建设 4 从常规到数字化企业设计 5 供应链管理 资料来 源: 美 亚 德 里安 j 斯 莱沃斯基等 着.利润 模式张 星 译， 中 信出 版社， 2 0 0 6 利润模式是基于战略层面的以客户和利润为导向的企业资源运营方式，即 企业在市场竞争中逐步形成的特有的赖以赢利的商务结构及其对应的业务结 构，其本质是企业竞争优势的体现。企业的商务结构主要指企业外部所选择的 交易对象、交易内 容、交易规模、交易方式、交易渠道、 交易环境、交易对手 等商务内 容及其时空结构: 企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内 部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构。业务 i 1( 美) 亚德 里安 j 斯 莱 沃斯 基等著. 利润 模式 . 张星译， 中 信出 版社， 2 0 0 6 第一章绪论 结构反映的是企业内部资源配置情况， 商务结构反映的是企业内部资源整合的 对象及其目 的; 业务结构直接反映的是企业资源配置的效率，商务结构直接反 映的是企业资源配置的效益。利润模式对于企业的赢利能力乃至获得并 保持竞 争优势极为重要。 一般企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构， 但并不 是所有企业都赢利，即并不是所有企业都有清晰的利润模式。 2 .利润模式构建的四要素 企业利润模式的构建，既反映了企业的价值取向， 又是企业利用自身的资 源、 经验和思维理念相互融会贯通， 组合成企业获得利润的过程。 面对不断 变化 的市场形态与新的经济运行方式， 企业的价值取向和获利组合方式需要不断地 变革，因此企业利润模式的构建也处在一个不断变化创新的过程中。企业利润 模式构建的过程中，一般必须提供下列几个问 题的答案:向 那些客户提供价值 ( 利润源) 、向客户提供什么样的价值 ( 利润点) 、如何提供价值 ( 利润杠杆) 以及如何在提供价值的过程中保持优势 ( 利润屏障) 等。 ( l ) 利润源 利润模式设计中一个极为重要的部分是确定企业收入和利润的来源。利润 源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源。好的企业利润源，一是要有足 够的规模: 二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了 解; 三是企 业在挖掘利润源时，与竞争者比 较具有一定的竞争优势。对利润源全面、正确 的理解能够使企业更好地制定战略决策。 c 2 ) 利润点 利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，也就是一个企业通过它的产 品和服务为所选择的顾客所带来的效用。 好的利润点一要针对明确客户的 清晰 的需求偏好; 二要为构成利润源的客户创造价值; 三要为企业创造价值. ( 3 利润杠杆 利润杠杆是指企业生产产品或服务以 及吸引客户购买和使用企业产品或服 务的一系列业务活动，包括主要活动及关联活动。 4 ) 利润屏障 利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施， 它 能使企业能尽可能持久地保护利润流一直到重新设计的时候，保持顾客忠诚和 阻隔竞争对手.利润模式的这些要素之间存在内 在联系，这个内 在联系把各组 第一章绪论 成部分有机地联系起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良 性的循环， 如图1 - 2 所示。 价值定位 确认公司吸引和保留每一个收入来 源的能力，列出支撑这些能力的关 键因素亦即确认公司的利润点 顾客需 求分析 确认公司所有的利润源，在大多 数情况下，这等于分析公司的顾 客 业务 范围 设计 确认公司怎样能持续不断地向顾 客提供这些价值，列出保证做到 这一点的关键因素，这就是向客 户提供价值的方式即利润杠杆设 计 利 润屏 障设 计， 确定 战 略优势 列出公司经营活动产生的可以扩展和 利用的优势、能力、关系和知识，确 定一个重要的优势并加以扩展和利 用，创造新的利润源 图1 - 2利润模式设计 资 料来源: 美 】 亚 德里安 j 斯 莱 沃 斯基 等著. 利 润模式胀星 译， 中 信出 版社， 2 0 0 6 第二章安彩集团的价值链模型 第二章安彩集团的价值链模型 河南安彩集团 有限 责 任公司( 简称 “ 安彩集团 ，) ， 是在河南安阳彩色显像管 玻壳有限公司 ( 简称安玻公司) 发展壮大的基础上。 集团公司现有成员企业1 9 个， 职工1 万余名，资 产总值1 3 0 亿元。主要从事c r t 彩电彩管用玻壳、绿色 照明产品、电视机、军用通讯电台、信息产品及化工材料的研究开发及生产经 营。是目 前我国生产规模最大、 产品品 种最多、技术装备最先进的彩玻生产基 地。 产品国内市场占 有率4 6 %, 覆盖亚洲、 欧洲、 北美、 南美3 0 个国家和地区。 企业先后通过i s o -9 0 0 2 国际质量管理体系认证、 i s o -1 4 0 0 2 国际环境管理体 系认证和o h s ms - - - 1 8 0 0 0 职业健康安全管理体系认证。到2 0 0 5 年底，企业申 报专利 1 4 0项，获得国家级管理创新成果一等奖 1 2 项，获得国家科技进步奖 1 5 项，获省部级以上科技奖3 0 余项。 安彩集团玻壳一期工程是我国“ 七五” 期间彩电国产化系统工程重点项目， 1 9 9 0 年5 月建成投产。 在对引进技术消化、 吸收基础上， 1 9 9 4 年以来先后以 “ 自 我技术总承包” 的方式， 成功地建设了二期、 三期、四期和信益玻壳工程。 2 0 0 2 年又与荷兰飞利浦公司合资在郑州东经济技术开发区建成了 2 9 -3 6英寸纯平 面大屏幕玻壳工程。 2 0 0 3 年， 安彩集团收购美国康宁公司全部9 条生产线， 2 0 0 4 年池炉点火投产后成为世界第一大玻壳制造商。企业利用具有自 主知识产权的 核心技术， 先后成功 地兼并了 成都市红光玻壳 厂、 天津津京玻壳厂，1 9 9 9 年， 安彩集团整体兼并新乡美乐集团 ( 国营7 6 0 厂) 成立了安美公司。通过企业管 理、企业文化的渗透， 激活了 美乐集团，实现了资 产重组、 优化配置。 2 0 0 3 年 1 0 月，安彩集团托管新乡7 5 5 厂，当月扭亏为盈，一举摘掉了连续 1 0 年亏损 的帽子。 安彩集团的建设 和发展一直得到国家、省、市领导及有关部门的大力支持 和高度重视。江泽民同志于1 9 9 1 年和1 9 9 6 年先后两次视察安彩集团，并欣然 题词: “ 加快彩玻基地建设，为民族工业争光” 。 李鹏同志曾 在 1 9 9 0 年视察安彩 集团时题词: “ 努力把安阳建成彩电玻壳生产基地” 。胡锦涛、 吴邦国、 温家宝、 李长春、罗干、李瑞环、 邹家华、吴仪、曾培炎等党和国家领导也分别在临安 彩集团视察。企业先后被评为“ 电子行业功勋企业” 、 “ 全国国企改革典型” 、 “ 全 第二章安彩集团的价值链模型 国质量效益先进企业” 、 “ 全国先进基层党组织” 等荣誉称号。 2 0 0 2 年被国家确认 为首批“ 向世界名牌进军，具有国际竞争力的十六家中国企业” 之一。 第一节价值链分析的内涵和方法 本文以安彩集团( 主要是从事c r t 彩电彩管用玻壳产品的研发、 生产和销售) 为背景， 运用价值链理论，分析得出其企业内部价值链和产业价值链模型，为 分析造成企业利润降低出现亏损的原因和寻求企业利润提升途径打下基础。 2 . 1 . 1价值链的内涵 在价值链分析中，价值这个概念是从用户角度定义的，即用户对企业提供 的产品或服务认同并愿意的接收的价值，如果用户愿意支付的价值超过企业提 供产品或服务所需的成本，那么企业就有盈余或盈利。企业创造的价值产生于 其自 身的一系列作业之中，如采购、生产、服务、销售等，这些作业在创造价 值的同时也消耗了一定的成本。而价值作业就是指那些对企业完成目 标有帮助 的而互相之间又有明显区别的那些企业作业， 它具有经济性( 指完成价值作业本 身所需的 代价) 、 价值性( 指价值作业对客户有贡献) 、可比较性( 指价值作业以 价值或盈余表现其贡献， 因而可以比较) . 如图2 - 1 所示， 波特将企业的价值作 业分成两部分: 基础作业和辅助作业。 前者由 从投入到产出的转化、 交货和售后 服务直接构成，是产品或服务在实质上的创造，它包括: 1 .内 部后勤: 有关作业有接收、储存、散发和输入物质到生产中。 2 .生产运营: 投入到最终产品或服务的转化。 包括加工、 装配、 检验、 包装、 和设备维护等作业。 3 .外部后勤: 收集、贮存、发货给客户。 4 .市场营销: 有关的作业包括提供买主可以买到产品的方法， 并引导他们去 买， 如广告、售货、 选择渠道、定价、 促销等。 5 .售后 服务: 提供服务以维持或者增加产品价值， 如安装、 培训、 修理、 保 养等。 辅助作业支持基础作业，由企业员工来完成，它包括: 1 .基础架构: 包括行政管理、财务、法律、计划和会计制度等。基础架构 第二章 安彩集团的价值链模型 支持了整个价值链，帮助或阻碍成本竞争优势的形成。 2 .采购: 包括原材料、 供应品及其它消费品和资产的购买( 这不包括被采购 的原料本身) 。 3 .技术开发: 它包括与改进产品及生产流程所作努力相关的作业。 4 .人力资源管理: 它包括所有参与了招聘、培训、付酬的作业。 进料 后勤 生 产 发货 后勤 销 售 基本性活动 图2 - 1波特的基本价值链模型 资料来源: ( 美) 迈克 波特著.竞争 优势， 陈小 悦 译j 七 京， 华夏出版社， 2 0 0 5 年s 月，p 3 7 实际上，现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序 作业的集合体。各种作业之间实际上形成了 一个始于供应商，经过企业内 部， 最后为顾客提供产品的作业链。 而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗， 从而形成了 一个价值链。公司内部的价值链通过采购又与供货商的价值链发生 联系， 直到最初的原材料供应商; 同时 通过销售以 及售后服务作业与客户价值链 发生联系，直到最终用户，由此形成了产业价值链。 总的来说价值链有三层含义: 第一， 企业各项作业之间都有密切联系。 如原 第二章 安彩集团的价值链模型 料供应的 计划性、及时性和协调与生产制造有密切的联系.第二， 每项作业都 能带来有形或无形的价值。第三，不仅包括企业内部的各种链式作业，还包括 企业的外部作业， 如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系。 2 . 1 . 2价值链的分析方法 要应用价值链理论首先就要学会对价值链进行分析。价值链分析可以从企 业内部价值链分析和产业价值链分析两方面着手，如图2 - 2 所示。 对企业内部 价值链的分析可以帮助划分企业的 价值活动和了解内部哪些作业产生了竞争优 势，找出 管理的重点。对产业价值链的分析可以利用产业链的上、下游来帮助 企业进一步降低成本或调整企业在整个产业价值链上所处的位置。 企业内 部价值链 基础作业辅助作业 采购 技术 人力资 源管理 基础架 构 图2 - 2 产业价值 链及内部价值链 资料来源:作者在有关价值链中产业价值链和企业内部价值链基础上进行的整理 1 . 企业内 部价值链分析 ( 1 ) 识别内部价值链作业 首先，找出非关联活动，即有不同的成本、成本动因、资产和员工等的活 第二章 安彩集团的价值链模型 动.其次，以更广的观点来看待公司的各项活动，识别并区分出三种类型的活 动: 结构性活动; 过程性活动; 经营性活动。 最后， 将注意力集中于结构性和过程 性活动。传统成本控制方法追求短期的经营成本，容易导致企业将注意力过于 集中在很窄的范围。 而企业的结构性和过程性成本动因代表了全部成本的长期 战略动因，它们很可能是企业竞争优势的源泉。 ( 2 ) 战略性作业的确定 战略性活动的确定，即从识别现有顾客评估的产品特征入手，考虑企业能 够实现的最佳特征，为未来顾客创造价值。企业要找出哪些活动与创造吸引顾 客的产品 特征有关， 它们代表了实现竞争优势的战略活动。在确定了战略活动 以后，还要对剩余的非战略活动加以识别。 ( 3 ) 各个作业成本的 确定 合计系统应能追踪每项价值链活动的成本。以这些活动成本为依据，企业 能够更好的管理这些价值链活动。 ( 4 ) 价值链作业的改 进 通过比行业其它企业更有效的管理价值链活动，企业可以实现竞争优势。 管理价值链并不是说一定要降低所有活动的成本。价值链活动是相互关联的， 没有任何一项活动可以不考虑对其它活动的影响而独立地进行管理。 2 .产业价值链分 析 产业价值链开始于基本原材料的生产者， 终止于最终产品运送至顾客手中。 企业的价值转移和增值过程可以向前延伸至供应商、向后延伸至顾客环节，甚 而延伸到供应商的供应商， 顾客的顾客等一系列环节，企业最大的竞争优势可 能就来自 于对上述企业价值转移和增值过程延展环节的分析。产业价值链分析 的关键问题就在于确定企业所获得的边际利润是否合理，也就是解决有关利润 共享的问题。企业在此基础上可以对产业进入和退出、纵向整合等问题进行决 策。 第二章安彩集团的价值链模型 第二节安彩集团主营业务流程分析 2 . 2 . 1 主营业务介绍 安彩集团主要从事c r t 彩电的彩色显像管( 简称“ 彩管，)用的玻壳的生产， c r t彩电的彩管的玻壳( 简称 “ 彩玻” ) 分为彩屏和彩锥两个子类，是彩管的主 要构件。 彩管用于彩色动态图 像的输出， 是采用阴极射线管( c r t ) 技术彩色电视 机( 彩电) 的 核心部件。 安彩集团的玻壳项目 在 1 9 8 5 年由国 务院批准立项，1 9 9 1 年一期工程建成 投产，经过十多年的发展，目 前已 经有河南省安阳本部的彩玻一厂、二厂、 三 厂、四厂、信益电子玻璃一期、 信益电 子玻璃二期6 个生产工厂，另外还收购 成都红光玻壳厂、天津京津玻壳厂，分别成立安成电子玻漓公司和安津电子玻 璃公司; 2 0 0 2 年又和荷兰飞利浦公司、南京华飞公司合资在郑州建立了大屏幕 玻壳生产工程的安飞电子玻璃公司。 通过引进、 消化、吸收、 创新的发展思路， 安彩集团已经形成了玻壳产业的自 主知识产权和核心竞争力，玻壳池炉台数从 最初的2 座、5 条生产线，到2 0 0 5 年发展到1 5 座池炉、3 6 条生产线;产品生 产能力也从1 9 9 1 年的4 0 0 万套/ 年增长到2 0 0 5 年的5 2 0 0 多万套/ 年， 是国内生 产规模最大、 产品品 种最多、 技术装备最先 进的彩管玻壳生产基地， 在总体生 产规模居世界第一。安彩集团玻壳生产品种能力如表2 - 1 所示。 安彩高科股份有限公司 ( 简称“ 安彩高科” ) 是安彩集团的上市子公司， 于 1 9 9 7 年6月2 1 日在上海证券交易所上网定价发行1 8 3 0 0 0 万股人民币普通股， 证券名称为“ 安彩高 科” ， 股票代码为6 0 0 2 0 7 ， 并于1 9 9 7 年7 月1 4日 正式 挂 牌交易。 安彩高科是安彩集团的优质资产整合的上市公司，安彩高科的销售额 和利润年占 集团公司的2 / 3 , 基本代表安彩集团的生 产和经营情况， 本文在以 后 中章节的很多数据取自安彩高科的公开的上市资料。 第二章 安彩集团的价值链模型 表2 - 1安彩集团 玻壳生产品种及能力一览表单位:万 工厂/ 公司池炉生产线生产品种设计生产能力 安阳彩玻一 厂 1 个屏炉 31 4 -2 1 7 5 0 1 个锥炉21 4 -2 5 1 2 0 0 安阳彩玻二 厂 1 个屏炉 31 4 -2 5 6 5 0 1 个锥炉 2 2 5 -3 3 8 0 0 安阳彩玻三 厂 1 个屏炉 32 1 -2 9 6 0 0 安阳彩玻四 厂 2个屏炉 42 1 -3 3 7 0 0 安阳信益一 期 1 个屏炉 31 4 -2 1 6 5 0 1 个锥炉 22 1 -2 9 1 1 0 0 安阳信益二 期 1 个屏炉 32 5 -3 3 5 5 0 郑州安飞公 司 1 个屏炉 2 2 5 ，-3 3 2 5 0 1 个锥炉 28 0 0 成都安成公 司 1 个屏炉 3 1 4 -2 1 6 3 0 1 个锥炉21 0 0 0 天津安津公 司 1 个屏炉 21 4 -2 1 5 0 0 总计 1 0个屏炉 2 6 1 4 -3 3 5 2 8 0 5 个锥炉1 04 9 0 0 资料来源: 作者根据安彩集团内部资料进行整理 2 . 2 . 2业务流程分析 安彩集团是典型的制造业，图2 - 1 示出了安彩集团的业务流程。 第二章 安彩集团的价值链模型 产品需求产品的研 发和设计 产品生产产品销售 原 材 料 采购 玻璃 熔 化工序 产 品 成 型工序 后 加 工 工序 产 品 检验 产品 包装 图2 - 1 安彩集团业务基本流程 资料来源: 作者整理 ( 1 ) 确定产品的市场需求 产品需求来源于消费者需要，通过市场调研和分析，发现或引导消费者需 求，据此进行产品研发和设计。 ( 2 )产品的研发和设计 在制定产品的研发和设计过程中，必须和市场需要信息以 及生产能力相结 合，从提高产品的发展趋势和市场良 好需求出发，并结合生产能力，使研发的 新产品能尽快投放市场。 ( 3 ) 产品的生产 在产品的生产中，要保证产品符合设计的各项性能要求，要提高产品综合 良 品率降低单位产品生产成本，要在产品质量不变的 情况下，要强化现场各个 工序额管理和开发新工艺、 新流程降低生产耗用降低产品的制造成本。 ( 4 ) 产品的 销售 产品在市场能销售变成企业的价值，并能使企业从销售中获得利润，实现 企业的存在价值。同时在销售过程中可以了 解产品的使用性能，并将顾客的信 息及时反馈到研发和生产等环节。 第三节安彩集团价值链模型 按照价值链分析，构建出 安彩集团的内部价值链和产业价值链模型，为下 步分析打下基础。 第二章 安彩集团的价值链模型 2 . 3 . 1内部价值链模型 安彩集团是一家大型的c r t 彩电的彩管用的玻壳制造企业， 在组织结构上 采用模拟分权制，以 专业分工的形式设置了企业规划、 财务、生产管理、原料 采购、 销售、 动力供应、 技术研发、 人力资源管理等1