（工商管理专业论文）基于结果与能力的绩效管理系统设计——HG公司案例研究.pdf

基于结果与能力的绩效管理系统设计 h g 公司案例研究 摘要 随着经济全球化和信息时代的到束，各国企业都面临着越来越激烈的困内和困际市场竞 争。为了有效提高适应能力，获取和保持竞争优势，企业更加关注提高生产力和组织整体绩 效的有效途径，绩效管理在企业中的作用越来越明显如何设计和建立一套科学的、适应企 业战略发展需要，并能有效保障和支撑企业长期可持续发展的绩效管理系统，对各国企业柬 说都是一个非常重要的课题。 h g 公司自成立以来一直实行传统的偏重财务指标的绩效考核方法，随着公司的不断发 展，现行的绩效管理体系越来越难以支持公司战略的实施重新定位和设计企业的绩效管理 体系，改进和提高企业整体绩效、促进战略目标的实现，成为一件摆在h g 公司面前亟需解 决的问题，这一问题的有效解决，对其他企业进行绩效管理研究和实践也可提供一定的借鉴 和指导作用。， 本文通过对h g 公司绩效管理中所存在问题的分析和对绩效管理理论的研究，运用定性 分析与定量分析相结合的方法，综合运用平衡积分卡、关键绩效指标和能力素质模型，在绩 效考核方面进行了创新，设计了一套全新的、基于结果与能力的绩效考核模型，建立了套 适应h g 公司长期战略发展的绩效管理系统。文章共分五个部分：第一章，介绍了绩效管理 在企业管理中的重要作用，分析了企业偏重单一财务指标的弊端。第二章，介绍了h g 公司 的基本情况及其绩效管理现状，对其绩效管理中所存在的问题进行了分析。第三章，重点介 绍了绩效与绩效管理的一些基础理论，对绩效和绩效管理的含义、特点以及绩效管理的作用、 基本流程、常用考核方法等进行了阐述。第四章，针对h g 公司绩效管理中存在的问题，结 合相关理论，运用b s c 、k p i 和能力素质模型，设计了一套基于结果与能力的、保障h g 公司 战略发展需要和长期可持续发展的全新绩效管理系统，并对陔绩效管理系统应用中的问题进 行了分析。第五章，介绍了h g 公司新绩效管理系统的实际应用效果，对该系统的特点进行 了总结。 通过对h g 公司的案例研究及对其基于结果与能力的绩效管理系统的设计，印证了以下 观点：企业不仅要关注员工已经做了什么，也要重视员工能做什么，要将员工的个人潜力、 个人素质纳入绩效考核的范畴；基于结果与能力的绩效管理系统的实施，可有效的实现企业 的战略目标和未柬长期可持续发展。 关键词：绩效管理；战略：平衡积分卡；关键绩效指标：能力素质模型 il - 一 知 i i , l -目； ， l 目 ；= u _#重蔫#簟il!oi：*#自11 1： _ ，ll f铲f誊卜opillirk p e r f o r r r l a n c 圮m a n a g e m e n ts t u d yb a s e do nr e s u it sa n da biiitie s _ 。c a s es t u d yo rh g a b s t r a c t s i n c et h e u p c o m i n go f e c o n o m i cg l o b a l i z a t l o na n dl n f o r m a tl o nt i m e s ，m a n y c o m p a n i e si nd i f f e r e n tc o u n t r i e sa r ec o n f r o n t e dw i t hm o r ea n dm o r es e v e r em a r k e t c o m p e t i t i o n ，b o t hf r o mt h ed o m e s t i ca n dt h eo v e r s e a s ，i no r d e rt ob em o r ea d a p t a b l e ， t og e ta n dm a i n t a i na d v a n t a g e si nc o m p e t i t i o n ，t h ec o m p a n i e sp a ym o r ea t t e n t i o nt o f i n d i n ga ne f f e c t i v ew a yo fi n c r e a s i n gt h ep r o d u c t i v i t ya n dt o t a lp e r f o r m a n c e o r g a n i z a t i o n t h u s ，t h ef u n c t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sb e c o m i n gm o r ea n dm o r e o b v i o u s tt ot h ec o m p a n i e s 卜h o wt ad e s i g na n ds e t pas c i e n t i f i cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，s u i t a b l et ot h ec o m p a n y ss t r a t e g i cd e v e l o p m e n t ，i sav e r y i m p o r t a n tt o p i c h gh a sb e e nu s i n gt h et r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e a n s ，w h i c hl a y s p a r t i c u l a rs t r e s so nt h ef i n a n c i a li n d e x ，f r o mi t sf o u n d a t i o nd a t e a st h ec o m p a n y i sc o n t i n u o u s l yd e v e l o p i n g ，t h ep r e s e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sg e t t i n g m o r ea n dm o r ed i f f i c u l tf o rs t r a t e g i e st ob ec a r r i e do u t s or e p o s i t i o n i n ga n d r e d e s i g n i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，t oi m p r o v et h ec o m p a n y sg e n e r a l p e r f o r m a n c ea n dp u s hs t r a t e g i ct a r g e t sr e a l i z a t i o nb e c o m e sap r o b l e m ，n e e d e dt ob e s e t t l e du r g e n t l yb yh g i ft h i sp r o b l e mc a nb es o l v e de f f e c t i v e l y ，i tw i l ls u p p l y s o m ee x p e r i e n c ea n dg u i d a n c ef o ro t h e rc o m p a n i e st os t u d ya n dp r a c t i c e a f t e ra na n a l y s i so ft h ep r o b l e m se x i s t e di nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，as t u d y o nt h et h e o r i e s ，am i x t u r eo ft h en a t u r a la n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i s ，ag e n e r a lu s e o ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n dt h ea b i l i t ym o d e l ，t h e a r t i c l ei n n o v a t e sa n ds e t su pan e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e l ，b a s e do nr e s u l t s a n da b i l i t i e s a n ds u i t a b l ef o rl o n gt e r ms t r a t e g i cd e v e l o p m e n to fh g i tf a l l si n t o f iv ep a r t s ：c h a p t e ri ：i n t r o d u c et h ei m p o r t a n tf u n c t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a m o n gt h ec o m p a n ym a n a g e m e n t a n a l y z et h ea b u s ei ft h ec o m p a n yl a y sp a r t i c u l a rs t r e s s o nt h es i m p l ef i n a n c i a li n d e x c h a p t e ri i ：i n t r o d u c eh g sb a s i cs i t u a t i o na n d t h ep r e s e n ts i t u a t i o no fi t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n a l y z et h ep r o b l e m se x i s t e d c h a p t e ri i i ：m a k ea ni m p o r t a n ti n t r o d u c t i o no fs o m eb a s i ct h e o r i e so fp e r f o r m a n c e a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t e x p a t i a t eo ni t sm e a n i n g s ，c h a r a c t e r i s t i c s ，f u n c t i o n s b a s i cp r o c e d u r e s ，a n du s u a la s s e s sm e t h o d s c h a p t e ri v ：i nv i e wo ft h ep r o b l e m s e x i s t e di nh g sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w i t hac o m b i n a t i o no fr e l a t e dt h e o r i e s ， u s i n gt h eb s c ，k p ia n da b i l i t ym o d e l ，i td e s i g n saw h o l l yn e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，b a s e do nr e s u l t sa n da b i l i t i e s ，w h i c hc a r l e n s u r et h ec o m p a n y ss t r a t e g i c a n dl o n gt e r ms u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t c h a p t e rv ： i n t r o d u c et h ep r a c t i c a l a p p l i c a t i o n e f f e c to fh g sn e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s u m m a r i z ei t s c h a r a c t e r i s t i c s a c c o r d in gt ot h ec a s es t u d yo fh ga n dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n b a s e do nr e s u l t sa n da b i l i t i e s ，i tv e r i f i e st h ef o l l o w i n gp o i n t s ：c o m p a n i e sn o to n l y n e e dt os e ew h a tt h ee m p l o y e e sh a v ed o n e ，b u ta l s on e e dt ol a ys t o r eb yw h a tt h e y c a nd o ：c o m p a n i e sn e e dt op u tt h ee m p l o y e e sp o t e n t i a la b i l i t ya n dp e r s o n a lm a k i n g i n t ot h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a r r i e do u tb a s e do nr e s u l t s a n da b i l i t i e sc a ne f f e c t i v e lyr e a l i z et h ec o m p a n y ss t r a t e g i ct a r g e t sa n df u t u r e l o n gt e r ms u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t ， ，i ? i k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；s t r a t e g y ；b a ia n c e ds c o r e c a r d ；k e yp e r f o r m a n c e 2 l n d i o a t o r f i ； b iii t ym o d e i 0liie，t_雄b：珀牝咱_i；i。0。 t-ififl，l#，_jftfj p e 0 ， ， ， 麓。jiiil_l疆羹-，ofiri-皂 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果也不包含未获得 ( 洼i 翅趁直基焦置薹缱剔直明 、的：奎拦豆窒2 或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 竺竺兰：挫二竺竺竺二1 2 1 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅本人授权学校可以将学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手 段保存、汇编学位论文( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 电话： 邮编 一 寸 ：i，ltt-，f 缈哪 p 吣 签谚 者 一 基于结果与能力的绩效管理系统设计怕公司案例研究 第一章前言 随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争，顾 客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期越来越短，导致企业管理也面临着越束 越多的挑战与冲击。为了有效提高适应能力，获取和保持竞争优势，企业更加关注提高生产 力和组织整体绩效的有效途径，绩效管理在企业管理中的作用越来越明显。通过建立完善的 绩效管理体系，不仅可以激发员工的主动性、创造性，更重要的是完善的绩效管理可以为企 业战略的实现提供强有力的保障，并最终提高企业的竞争能力和适应能力，确保企业实现长 期可持续发展。 绩效管理的概念于2 0 世纪7 0 年代后期被提出，8 0 年代末9 0 年代初伴随着人们对人力 资源管理理论及其实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过 程。在西方，最初的绩效管理的含义侧重于判断上市公司的投资价值，绩效管理的重点也大 都集中在财务指标上。绩效评价体系随着企业生产经营的发展变化以及所处的社会经济环境 的变化而不断变化、演进，在其发展过程中大致经历了三个阶段：成本绩效评价阶段，财务 绩效评价阶段和经营绩效评价阶段，这三个阶段都倾向于将关注重点集中在财务角度上随 着时8 j 的发展，很多欧美学者和大公司的管理者逐步发现，传统的以财务为单一衡量指标考 核企业经营绩效的方法成了防碍企业进一步发展的重要原因之一，其主要弊端可归纳如下； 一、传统的单一财务考核体系偏重于对有形资产的考核和管理，而对无形资产和智力资 产的考核与管理却显得非常无力，不能真实反映企业的实际经营能力和竞争能力，难以适应 信息时代下快速变化的，不确定性和风险性同益增加的竞争环境。不重视非财务性指标的评 估，最终将导致企业竞争力的下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐变的恶化。 ：、财务指标只能评价企业过去的经营成果，不能有效评估和预测未来的绩效表现，容 易误导企业未来的发展方向。 三- 短期财务指标所反映的一些活动，使得经营者变得急功近利，对长期增值活动会造 成不利影响，并最终影响企业长期战略目标的实现。 四、大多数高层财务指标不能为基层员工的日常工作提供指导，无法将员工的日常行为 与企业的战略目标有效的统一起来。 如何设计和建立一套科学的、适应企业战略发展需要的、有效支撑企业长期可持续发展 的绩效管理系统，对各国企业来说都是一个非常重要的课题。 h g 公司是一家钢铁制品公司，自成立以来也一直实行传统的偏重财务指标的绩效考核 方法，随着公司的不断发展，现行的绩效管理体系越来越难以支持公司战略的实施。重新定 位和设计企业的绩效管理体系，改进和提高企业整体绩效、促进战略目标的实现，成为一件 摆在h g 钢线公司面前亟需解决的问题。该问题的有效解决，对于其他企业的绩效管理也将 起到一定的参考和借鉴作用 基于结果与能力的绩效管理系统设计h g 公司案例研究 第二章h g 公司绩效管理现状分析 2 1 公司基本情况简介 h g 公司是由卢森堡h 钢铁公司和韩国g 制钢公司在中国合资组建的一家钢铁制品公司， 于2 0 0 1 年9 月份注册成立，2 0 0 2 年7 月份j e 式投产，注册资金5 0 0 0 万美元，总投资1 3 亿美元，占地面积1 2 7 月平方米，厂房面积5 力平方米。公司主要产品为汽车子午线轮胎 用钢丝帘线、胎圈钢丝等特殊钢线材料，年生产能力为：钢丝帘线3 5 0 0 0 吨，胎圈钢丝2 5 0 0 0 吨。 作为投资方的卢森堡h 集团是当今世界上重要的钢铁制造和加工企业，在欧洲、美洲和 亚洲。包括卢森堡、韩国、美国、匈牙利、马来西亚和中国在内的多个国家设有予公司和分 支机构，其钢丝帘线和胎圈钢丝的产能位居世界首位。g 公司是韩国专业生产各种钢丝、钢 丝帘线和钢丝绳的大型企业，拥有世界领先水平的技术和装备，年产各种钢丝制品5 0 0 0 0 0 吨，产品质量优良，品种齐全，是国际著名的钢线制品生产企业。 h g 公司自成立以来，在不断提高产量的同时，严把质量关，已赢得包括固特异、米其 林、普利斯通、韩泰、锦湖、上海轮胎、佳通轮胎、双星华清、三角轮胎、诺曼底等在内的 几十家国际和国内客户的信任，并于2 0 0 4 年2 月顺利通过i s 0 9 0 0 1 质量体系认证。 公司创业精神：以特殊线材产业为国家经济发展做贡献。 公司企业理念：创意信赖、忍耐、求实。 经营方针：最高的竞争力，合理的经营，世界化，自豪的工作岗位。 公司组织结构：见图2 - 1 图2 - 1h g 公司组织结构 2 o，： 。 。 。； itl；f十，+li_ij：童真蔫j聋#jij ；：，tll_-l l i 基于结果与能力的绩效管理系统设计棚公司案例研究 2 2 公司绩效管理现状 2 0 0 5 年以静，h g 公司的绩效管理以绩效考核为主，年初制定考核目标，年终进行考核 评价，将考核结果作为发放奖会和工资晋升的有效依掘。绩效考核指标的设置突出反映生产 量、销售收入、利润等财务性指标，总体上分为对生产部门的考核、对销售部门的考核和对 技术、管理等职能部门的考核三大部分。 一、对生产部门的考核 生产部门包括：生产一部、生产二部、设备部、q c 部，按照办公室人员和车| b j 工人两 大类分别进行考核： l 、对办公室人员的考核：部门经理和一般管理人员设置相同的考核指标，分为三项： 生产量、单位产品原材料消耗量和交货及时率，分别占5 0 、3 0 和2 0 的权重，年初制定考 核目标，年终根据实际完成情况加权计算得分，作为考核结果 。 2 、对车间工人的考核：考核指标由两部分组成，一部分是生产办公室的考核得分，占 7 0 的权重；第二部分是对个人的日常评价，占3 0 的权重，闩常评价包括个人能鹰。考勤， 工作态度、劳动纪律、工作完成情况、团队合作等方面，实行1 0 0 分制，没有明确的评价标 准，以主观评价为主，采用3 6 0 度考核法，分别由直接上级、同事、下道工序操作者和自己 进行评价，各填一表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分。 ； 二、对销售部门的考核 考核指标分为销售收入和客户投诉量两项，。分别占7 0 9 6 、3 0 的权重，根据完成情况， 设置相应的奖惩标准。 ， ； 三。对技术、管理等职能部门的考核 考核指标包括三项：l 、公司的经营利润，占6 0 的权重；2 、生产部门的考核得分，占 2 0 的权重；3 、销售部门的考核得分，占2 0 的权重。 。 3 公司绩效管理中存在的问题 一、绩效管理与战略实施相脱节 h g 公司各部门的绩效目标不是从企业的战略目标层层分解得到的，而是根据各自的工 作内容提出的，与公司战略发生了脱节，难以引导员工趋向于组织的战略目标，绩效管理未 能为实现公司经营目标提供有力的支持。 二、简单的把绩效考核视为绩效管理 对绩效管理的认识停留在绩效考核的层面，期望将绩效考核作为控制和约束员工的工 具，没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，忽视了绩效计划、绩效实施与 管理、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用等程序。 3 基于结果与能力的绩效管理系统设计巾g 公司案例研究 三、缺乏科学的绩效指标体系 绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，没有从战略的 维度去理解、设计考核指标体系，考核指标与公司战略之问没有实现有效的承接，指标与指 标之问缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略，上级与下级、部门与部门、员工与 员工之间的指标缺乏内在的关联性。 四、追求短期绩效，忽视长期绩效 h g 公司偏重于财务的绩效指标只能反映公司的短期绩效，不能反映长期绩效；只能反 映最终结果，不能反映关键过程；仅从财务角度度量绩效，不能明确地将企业战略转化为内 部过程和活动，不能促进企业未来发展。 五、绩效评估定位模糊 绩效管理体系中对评估目的定位过于狭窄，为了评估而评估，使评估流于形式，只是为 了奖金分配而进行，评估制度等同于奖金分配制度。 六、员工缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意 没有将公司的战略目标分解落实到人，为每一位员工设定个人的绩效目标，也没有建立 相应的同常指导、考核机制，导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制：薪酬等激 励机制没有直接和员工个人的业绩挂钩，导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性 与主动性下降。 基于结果与能力的绩效管理系统设计舶公司案例研究 第三章绩效管理理论概述 3 1 绩效和绩效管理的含义及特点 3 1 1 绩效 绩效的含义是非常广泛的，对于不同的时期、不同的阶段、不同的对象，绩效具有不同 的含义，正如b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的 角度不同，其结果也会不同。 一，从不同学科角度对绩效的界定 i 、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层 面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面组织绩效是建立在个人绩效实现的 基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 2 。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之删的对等承诺关系，绩效是员工对t 组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了市场经 济运行的基本规则一等价交换的原则 ， 3 、从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担 自己的那一份职责。 二、在实际应用中对绩效的理解 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是 行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注 员工素质，关注未来发展2 在实际应用中，对绩效的理解大都遵循以上某种观点或综合 运用某几种观点，主要有以下几种解释： l 、绩效是“完成工作任务”。其主要适用对象是一线生产工人或体力劳动者，他们的 绩效就是“完成所分配的生产任务”。 2 、绩效是“工作结果”或“产出”。这个界定从对员工评估的内容上划分为绩效评估、 能力评估和态度评估三种，相对于能力评估和态度评估而言，绩效评估强调的是结果或产出。 3 、绩效是“行为”。墨非( m u r p h y ) 将绩效定义为“一套与组织或个人体现工作组织 单位的目标相关的行为”、“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际做的，并且可 以被奉行的东西”3 根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的 能力( a p 贡献程度) 进行衡量的行动和行为。 1 付亚和，许玉林绩效管理上海：复日大学出版社2 0 0 3 ，3 2 付亚和，许玉林绩效管理上海：复日大学出版社2 0 0 3 ，4 5 3 王雁飞，朱瑜绩效与薪酬管理实务北京：中国纺织出版社2 0 0 5 ，4 5 基于结果与能力的绩效管理系统设计h g 公司案例研究 4 、绩效是“结果”与“过程”( 行为) 的统一体。优秀的绩效，不仅取决于做事的结 果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即； 结果( 做什么) + 行为( 如何做) = 高绩效。 5 、绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 。将个人潜力、个人素质纳入 了绩效评估的范畴，这个界定更适合于知识工作者，更接近绩效管理的真正意图关注未 来。 三、企业内部不同层次的绩效 在企业组织内，绩效可划分为组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效。组织 绩效强调集体性绩效，通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、 员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容；员工个体绩效一般指个体性绩效，表现为员 工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员工的行为、技能、能力和素质等；部门或团 队界于组织和个体之间，其绩效指标重视的是某一个部门或团队的整体性绩效结果。 从三者之i 日j 的关系来看，组织绩效、部门或团队绩效是通过员工个体绩效实现的，离 丌员工个体绩效，也就无所谓组织绩效和部门或团队绩效。一方面员工个体绩效是根基，部 门或团队绩效、组织整体绩效都建立于个体绩效之上，另一方面部门或团队绩效是员工个体 绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。 3 1 2 绩效管理 一、什么是绩效管理 绩效管理是一套系统的管理活动，用来建立组织与个体对战略目标以及如何完成该目 标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升战略目标完成的可能性。1 9 9 4 年阿姆斯 拉尼( m i c h a e la r m s r a n y ) 提出，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准 和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织和个人取得较好工作结果的一种管理过 程1 。 绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到 战略管理层面。组织管理者和员工共同参与，管理者和员工通过持续沟通，将企业的战略和 目标、管理者的职责、员工的工作绩效目标、管理者与员工的伙伴关系等传递给员工，并在 持续不断的沟通过程中，管理者帮助员工消除工作过程中的障碍，提供必要的支持指导，与 员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。 一 在绩效管理的发展过程中，主要有以下三种不同的思想观点：， 第一种观点以英国学者罗杰斯和布瑞得鲁普为代表，认为绩效管理是管理组织绩效的 系统。它的核心在于决定组织战略，并通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施， 1 王雁飞，朱瑜绩效与薪酬管理实务北京：中国纺织出版社2 0 0 5 ，1 3 6 ，。：。；疆g 基于结果与能力的绩效管理系统设计书g 公司案例研究 个体因素即员工不是绩效管理所要考虑的主要对象 第二种观点以艾恩斯沃斯、奎因和斯坎奈尔等为代表，认为绩效管理是管理员工绩效 的系统。这种观点将绩效管理看作组织对员工个人工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩。 第三种观点认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点将绩效管理看 作管理组织和雇员绩效的综合体系，但这种观点内部因强调的重点不同而并不统一。 二、绩效管理的发展历程 在西方，绩效管理的发展演变经历了以下四个阶段： 第一阶段，观察性业绩评价阶段。十九世纪以前，企业规模很小，对企业业绩的评价以 观察为主，其结果的正确性很容易受主观因素的影响。 第二阶段，成本绩效评价阶段。十九世纪工业革命后，企业规模不断扩大。为了更合理 地评价企业的业绩，设计了一些评价指标，但这些指标与财务会计并无必然联系，只是统计 性的。 第三阶段，财务性业绩评价阶段二十世纪初开始，企业逐渐出现大规模、多行业生产， 需要运用综合性较强的财务指标对企业进行评价，业绩评价进入到财务性业绩评价阶段? ：叠o 。= 第四阶段，战略性业绩评价阶段。二十世纪9 0 年代后，世界进入信息化社会，以卡普 亡 兰教授和诺顿提出的平衡记分卡为标志业绩评价进入战略评价阶段，将评价指标具体分成四 ” 个方面：财务角度、顾客角度、内部流程角度以及学习和成长角度平衡积分卡中的所谓“平 衡”是指在以下四个方面保持平衡：在短期与长期之间；在外部角度( 股东与顾客等) 与内 部角度( 内部运营和学习与成长) 之间；在所求的结果和这些结果的执行动因之间；在强调- 客观性测量和主观性测量之间2 。 三、绩效管理的特点 l 。系统性 绩效管理强调对绩效的系统管理，将个人绩效与组织绩效融为一体，它不是单纯的一个 步骤或一个方面。同时绩效管理是一种管理手段或方法，他体现管理的主要职能，即计划、 组织，指导、协调、控制。 2 、目标性 绩效管理不是简单的任务管理，而是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期 的组织目标而对员工的绩效进行管理，具有重要的战略意义 3 、强调沟通和指导 沟通在绩效管理中起着决定性的作用，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通 的过程，在沟通中不断指导员工和提高员工绩效，离开了沟通企业的绩效管理将流于形式。 4 、重视过程 1 付亚和，许玉林绩效管理上海：复日大学出版社2 0 0 3 ，6 1 2 吕嵘，冉斌拒绝短板平衡计分卡战略实施北京：中国发展出版社2 0 0 5 ，3 4 基于结果与能力的绩效管理系统设计刊g 公司案例研究 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，换言之，绩效管理是一个循环 过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、指导、评价和反馈。 3 2 绩效管理的主要目的及在人力资源管理系统中的地位 3 2 1 绩效管理的主要目的 一般来讲，绩效管理的主要目的有：将组织的目标与员工的个人目标有效统一起来，定 义和沟通对员工的期望、提供对好的绩效表现的认可准则、提供给员工有关他们绩效的反馈、 改进员工与组织的绩效、使员工现有的工作能力得到提高、使员工在未柬的职位上得到发展、 将员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来、提供与薪酬决策有关的信 息，识别员工培训的需求等。可将其概括为三个方面，即战略目的、管理目的和刀：发目的。 1 战略目的 一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落 实公司战略的手段。只有绩效管理的目标明确了，管理者和员工的努力爿会有方向，j 会更 团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 2 、管理目的 绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。 3 ，开发目的 绩效管理应着眼于人力资源的开发，有助于开发员工能力和职业生涯，使员工不断进步， 绩效持续改善。 通常在一个绩效管理系统中不可能实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目 的；或者当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效管理 系统的发展，再实现其他的目的。 3 2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的地位 企业战略的落地，要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施，需要企业招聘到所 需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更 加有效地工作。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地任务绩 效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员 工来实现，因此对每个员工的绩效进行管理，改进和提高从而提高企业整体的绩效。使得企 业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。因此绩效管理在企业的人 力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统 中的其他模块实现了很好的对接，具体表现为： ) i 之j r工，?；-；：l墒il 基于结果与能力的绩效管理系统设计公司案例研究 l ，与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的基础，提供了绩效考核的一些基本 依据。通过工作分析制定对各个岗位进行绩效考核的关键绩效指标，为我们提供了评价该职 位任职者的绩效标准。 2 、与薪酬体系的关系：绩效是制定薪酬的一个重要因素，在不同的组织中，采用 不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别，通常来 说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、 奖会等。 3 、 与人员甄选的关系：从现有员一r 的绩效管理和考评记录可以总结出，具有哪些 特征的员工适合本企业，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料进行有效的甄选。 4 、与培训开发和人力资源规划的关系；通过绩效管理可以了解目前人们绩效状况 中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩 效考核之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状。结合被评估者个人愿望，与被评 估者共同制定绩效改进计划和未来发展规划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和 面谈结果，设计整体的培训开发计埘，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 ： 一 3 绩效管理的基本流程 绩效管理是一个完整的系统，通常被看做是一个闭合的循环，这个循环的周期通常分为 五个步骤：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用( 包 括绩效改进与导入以及其他人力资源管理环节的应用) 。嘲：晦嚣j 一，绩效计划 一 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期日j 的开始。制定绩效计划的 目的是使组织各层级都有明确的、上下一致的目标，以保证企业战略的实施和目标的实现， 因此经理和员工共同做出的目标要与组织目标相关，这些目标不仅要明确员工必须完成的， 同时也包括如何才能完成这些目标。 在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共 识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入 和参与是进行绩效管理的基础。绩效计划的制定应该是：一个参与的过程、一个沟通的过程、 一个辅导的过程。 二、绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作过程中，管理者要指 导和监督被评估者的工作，及时解决发现的问题，并根据实际情况对绩效计划进行调整。绩 效计划并不是在制定了之后就一成不变，而是随着工作的开展根据实际情况不断调整。在整 个绩效期间，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。 9 、 基于结果与能力的绩效管理系统设计h g 公司案例研究 绩效实施与管理贯穿于整个绩效管理期问，绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效 实施与管理，缋效评估的依据也是来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是 一个重要的中日j 过程，直接影响着绩效管理的成败。 三、绩效考核 在绩效期结束的时候，依掘预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进 行评估绩效考核的依据就是在绩效期间丌始双方达成一致意见的工作目标及其衡量标准， 在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评估者表现的数掘和事实，也可以作为判断 被评估者是否达到绩效目标要求的证掘。 四、绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进 行一次面对面的交谈，将绩效考核结果反馈给下属，并与下属共同制定绩效改进和提高计划。 通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的 方面，并且下属也可以提出自己在完成绩效耳杯中遇到的困难，请求上司的指导。 五、绩效结果的应用 绩效考核结束后，耍将考核结果与其他管理环节相衔接，主要可用于以下目的：招聘和 选择、薪酬和奖金的分配、职务调整，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发、j 下确 处理内部员工关系等。 3 4 绩效考核常用方法 一、以业绩报告为基础的绩效考核方法 1 、自我报告法：利用书面形式对自己的工作进行总结和考核的一种方法，是自己对自 己一段工作结果的总结+ 让被考核者主动地对自己的表现加咀反省，为自己的绩效作出考核。 2 、业绩评定表法；在一个等级表上根掘限定的因素对员工的业绩进行考评，等级被分 成几类( 通常是一个5 级或7 级的量表) ，常采用优秀、一般、良好、较差等形容词来定义。 二，以员工比较为基础的绩效考核 1 、简单排序法；把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。 2 、配对比较法：将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较，根据配 对比较结果，排列出他们的绩效名次。 - 3 、强制分布法：为了避免大多数员工集中在一两个较小等级范围而没有差异的情况， 可将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中。 三、以关注员工行为及个性特征为基础的绩效考核 i 、因素考核法；将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标根据被考核者的实际 表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。 l 基千结果与能力的绩效管理系统设计公司案例研究 2 、图解式考核法：也称为图尺度考核法，主要是针对每一项评定的要点或考评项目， 预先订立基准，在进行绩效考核时，首先针对每一位员工从每一项考核要素中找出最能符合 其绩效状况的分数，然后将所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效考核结果。 3 、行为锚定等级评定法：是传统业绩评定表和关键事件法的结合。行为锚定式考核量 表丌始于工作分析，使用关键事件技术，然后事件或行为依掘维度加以分类，再后为每一维 度丌发出一个考核量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。 四、以个人绩效和约为基础的绩效考核 根掘组织绩效目标自上而下的层层分解确定不同员工的主要绩效范围，然后设定桐应 的绩效目标并确定具体的考核指标，员工在与其直接上级进行沟通后签定个人绩效和约，员 工的直接上级负责监督绩效和约的完成，对员工进行绩效考核。 五、以特殊事件为基础的绩效考核 l ，关键事件法：利用一些从一线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例 进行考核。这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动 2 、不良事故法；通过预先设计不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效永， 平“ 。 六。3 6 0 。考核法 从各个有关的方面获得被考核者绩效的信息，包括来自上级、下级、同事、自我、客? 一 户和其他方面的信息。其主要特点是：全方位多角度、基于胜任特征、匿名性，促进发展。 七，基于组织战略和目标的系统考核法 1 、关键绩效指标法；关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 。k p i ) 是指企业宏 观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是影响公司战略发展、总体业绩 的一些关键领域的指标关键绩效指标是对企业运做过程中关键成功要素的提炼和归纳，它 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算分析，来 衡量流程续效的一种目标量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运做的远景目标的工 具。 2 ，平衡积分卡( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，