（工商管理专业论文）大型企业集团的组织结构与管理控制研究.pdf

中文摘要 本文所研究的大型企业集团是以母子公司制为基础、同时存在事业部或 直线职能管理单元的企业集团，母公司至少对一个或若干子公司控股，同时， 母公司也可能直接经营自己的业务。 本文对中国国有大型企业集团的组织结构与管理控制问题进行了研究。 对于一个大型企业集团来说，不但资产规模庞大，而且业务结构一般比较复 杂，如何形成高效率的组织结构十分必要；与此同时，大型企业集团建立合 理的管理控制系统十分重要，控制太死或控制不力都会影响企业集团的效率 和效益。本文对企业组织结构和管理控制的相关理论进行了综述和评价，结 合中国国有企业集团的管理实践提出了自己的观点。本文重点就中国的国有 大型企业集团现存的一些问题及原因进行了剖析，为我国大型企业集团的发 展提出了对策与建议，本论文的研究结果有助于我国大型企业集团在借鉴先 进的管理思想和经验的前提下，提高管理能力和专业能力，增加独自追求机 会利益，增强活力，提高在国际市场的竞争力，为我国经济的快速发展做出 更大的贡献。 关键词：企业集团组织结构管理控制 a b s t r a c t t h ec o r p o r a t eg r o u pi nt h i st h e s i sr e f e r st ot h ec o r p o r a t i o nw h i c hi sb a s e do n t h ef a t h e r s o nc o r p o r a t es y s t e m t h e c o r p o r a t i o nh a si t so w n b u s i n e s sa n dt h e r e l a t e do p e r a t i o n a ls e c t o r sa n dm a n a g e m e n tu n i t s ，a n dt h e r ea r ca l s os o m es o n c o r p o r a t i o n sa f f i l i a t e dw i t hi t t h i st h e s i sf o c u s e so nt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n d m a n a g e m e n tc o n t r o l p r o b l e mo fc h i n e s es t a r eo w n e dc o r p o r a t eg r o u p s al a r g ec o r p o r a t eg r o u p a l w a y sh a sl a r g es c a l e da s s e t sa n dc o m p l e xb u s i n e s sf o r m s ，s ot h a ti ti sd i f f i c u i t t oo r g a n i z ew e l la l lt h ed i f f e r e n tp a r t sa n dp r o p e r l ya l1 0 c a t et h e r e s o u r c e so f t h eg r o u pt om a k ei tw o r km o r ee f f i c i e n t l y i ti sa l s ov e r yi m p o r t a n tb u td i f f i c u l t t os e tu pt h ef i tm a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e mi nt h eg r o u pb e c a u s et o ot i g h to rt o o l o o s ec o n t r o l ! i n go fi tb o t hm a k e st h eg r o u pp e r f o r m b a d l y t h i sr e s e a r c hf i r s t l y r e v i e w st h er e l a t e do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r et h e o r i e sa n dt h em a n a g e m e n tc o n t r o l t h e o r i e s ，a n dp r o p o s e st h eo w nv i e w so nt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n d m a n a g e m e n tc o n t r o lo fc h i n e s es t a t eo w n e dc o r p o r a t eg r o u p s b yr e f e r r i n gt ot h e s u c c e s s f u lp r a c t i c e so ft h ei n t e r n a t i o n a lc o r p o r a t eg r o u p s ，w eb r i n gf o r w a r ds o m e t a c t i c sa n ds u g g e s t i o n so nh o wc h i n e s es t a t eo w n e d c o r p o r a t eg r o u p si m p r o v e t h e i rm a n a g e m e n tp r o f e s s i o na n dt h e r e b yi m p r o v et h e i rp e r f o r m a n c e ，w h i c ha i m s a te n h a n c i n gt h e i ri n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o na n dm a k i n gm o r cc o n t r i b u t i o n sf o r t h en a t i o n a le c o n o m i e s k e y w o r d s ：c o r p o r a t eg r o u p s ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，m a n a g e m e n tc o n t r o l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫注苤堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名球彬讯曷筌字日期；。2 年夕月杉嗡 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫凄盘茎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丕洼盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位敝储虢棚弋 签字日期：移5 年_ 7 月7 厂日 导师签名： 猫 签字日期：训年一7 月，萝日 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 培育和发展一批大企业集团，合理整合资源，发挥综合优势，谋取最佳 效率和效益，是国民经济发展和经济体制改革中的重要一环，是巩固壮大我 国经济支柱产业和主导产业，促进经济结构优化和产业结构升级实现经济增 长方式转变的有效途径，是参与国际竞争的必由之路。在这样背景之下，研 究大型企业集团的组织结构与管理控制，对于完善功能和提升效能，促进集 团发展至关重要。 企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大 型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系将一定数量 的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共 同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。 本文研究的大型企业集团是指以母子公司制为基础、同时存在事业部或 直线职能管理单元的大型企业集团，母公司至少对一个或若干子公司控股， 同时，母公司也可能直接经营自己的业务。文章将针对中国国有大型企业集 团的组织结构与管理控制问题进行研究。 为了清楚地说明我们的研究对象，首先对“集团”( g r o u p ) 这一概念作 些说明，因为国内对“集团”概念的理解同国际上有所不同。美国有时用“集 团”( g r o u p ) 来指称上述的企业集团，如美国的花旗集团( c i t i g r o u p ) ，包括 花旗银行、旅行者保险公司、所罗门史密斯巴尼公司( 投资银行) 等企业；有 时也用“集团”来指称企业内部的业务群及其管理组织，这时的“集团”实 际上相当于企业内的一个事业部或超事业部( 在同本被称为事业本部) ，如花 旗集团下面就有保险计划集团( i n s u r a n c ep l a n n i n gg r o u p ) 、薪兴市场计划 集团( e m e r g i n gm a r k e t sp l a n n i n gg r o u p ) 、客户计划集团( c o n s u m e r p l a n n i n gg r o u p ) ，等等。更要注意的是，后一种意义上的集团也可能是母 公司下面的一个子公司，有时事业部、超事业部性质的集团也可以被分立成 一个子公司，甚至被分立成一个独立的企业，如a t & tw i r e l e s si n c 在2 0 0 1 年以前就是a t & tc o r p 的一个全资子公司，并由a t & tw i r e l e s sg r o u p 管理， 但在2 0 0 1 年分拆上市而成为个独立的公众公司。由于“集团”的意义过 于宽泛，所以在美国，人们更多地用“联体企业”( c o n g l o m e r a t e ) 而不是“集 团”( g r o u p ) 来指称这样的大型企业集团。在韩国，人们用“财团”( c h a e b o l ) 来指称这样的大型企业集团，不过财团一般是由家族交叉持股和控制。 第一章绪论 以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业 集团在国际上比比皆是。如日本移动通信巨头d o c o m o 公司既有1 3 个直接经 营的支店负责关东地区和一些县的业务，同时还有5 4 个具有法人地位的子 公司经营其他地区和海外的业务。a t & tc o r p 。也是以母子公司制为基础， 同时存在事业部，如a t & tw i r e l e s si n c 在分拆以前就是a t & tc o r p 的全 资子公司。业务多元化程度高的大型企业集团的母子公司结构色彩更浓厚， 如日本的索尼公司横跨制造业和服务业，目前有1 1 4 9 家子公司、1 0 8 家关联 公司，其中合并报表公司达1 0 7 8 家之多。在国际范围内，企业集团的发展 水平是一个国家经济实力的象征，在国际上，执牛耳者正是几百家跨国大公 司、大集团。 企业集团的发展实际上也是企业多元化发展的过程，企业集团作为一种 特殊的多组织体，使它能够通过集团内部成员之间共享资源，产生协同效益 和强大的竞争优势。 在中国，随着经济体制改革的不断深化，以母子公司为基础、同时拥有 事业都或直线职能管理单元的企业集团越来越多。1 9 8 9 年底，国家计划单列 的企业集团有1 5 家，经地市以上政府批准并在工商部门注册的集团达6 3 0 家，全国各地登记注册的总数估计超过2 0 0 0 家。随着企业规模的扩大，业 务多元化程度的提高，经营地域的延伸以及外部权益融资的频繁，出现越来 越多的大型企业集团是必然的事情。但是，“企业集团热”的背后却隐藏着 许多问题。首先，多数名为企业集团实际上仍是松散的联合体。这些联合体 强调自愿、平等、互利的原则，而非通过兼并、控股、联营的纵向扩张方式 形成，故缺乏稳定性和凝聚力。其次，企业集团的核心企业经济实力不强， 起不到主导、控制作用，无法有效地进行生产要素的重新组合和结构调整。 第三，公司的法人地位和股份经济基础尚欠明确，仍然以政府政策、法规等 行政手段统管供、产、销、人、财、物，调整和控制企业行为。第四，企业 集团内部缺乏联结整体利益的纽带，企业行为短期化，难以达成整体性、长 期性的战略发展。第五，由于集团内部管理素质参差不齐、管理制度不完善， 导致管理混乱，经济效益低下。如何解决集团发展中出现的问题，让企业集 团的功能和作用得以发挥，是集团内部通过建立适用的组织结构实现有效的 管理控制是根本所在。 1 2 研究企业集团组织结构与管理控制的意义 本文的研究重点是中国国有大型企业集团的组织结构和管理控制问题。 第一章绪论 为什么要重点研究大型企业集团的组织结构和管理控制问题呢? 首先， 对于这个问题，不但中国缺乏经验，而且国际上也处于不断的探索之中。对 于这样的大型企业集团的管理体制进行研究，有助于我们理清思路、权衡利 弊，改善我国大型企业集团的管理。 对于一个大型企业集团来说，不但资产规模庞大，而且业务结构一般而 言比较复杂，如何将这些资产和业务实现组织化，形成具有较高效率的组织 结构，是十分重要的。我们通过分析直线职能制、事业部制、母子公司制和 混合型组织结构各自的优点和缺点，探讨大型企业集团在什么情况下更适合 于哪一类型的组织结构。特别是，我们应该分析国外大型企业集团的管理体 制，并结合我国的具体情况加以借鉴和吸收，以提高我国大型企业集团的国 际竞争力。 另一方面，大型企业集团兼有母子公司、事业部和直线职能管理单元， 要实现有效控制很不容易。控制得太死，不但力不从心，而且子公司、事业 部和直线职能管理单元会失去创造性、能动性和对市场的反应能力，从而整 个企业集团也会失去活力；面控制不力，就会出现事业部、子公司甚至直线 职能管理单元乱投资、乱铺摊子、乱发展业务、没有成本意识、甚至转移资 金和利润等行为。这样，集团不仅难以集中资源发展核心业务和核心优势， 而且会导致集团名存实亡，形同虚设。所以，在构建良好组织结构的同时， 在大型企业集团中建立合理的管理控制系统是十分重要的。 进而，大型企业集团的母公司或者子公司可能是股权多元化的企业甚至 上市企业，保护少数股东的利益是十分重要的。即使子公司是母公司的全资 子公司，不存在保护少数股东的问题，但也面临保护债权人的问题。大型企 业集团的管理控制系统很容易同少数股东和债权人的利益发生冲突，也就是 说，大型企业集团的管理控制同公司治理会发生一定程度的利益冲突，如大 型企业集团内部可能存在很多自我交易( 在我国又称关联交易) ，通过内部定 价等方式转移乖j 益非常容易，这很容易导致少数股东和债权人的诉讼。所以， 大型氽业集团的管理控制同公司治理密切相关，如何使管理控制同公司治理 保持和谐是一个不能回避的问题。 基于以上原因，本文重点研究大型企业集团的组织结构和管理控制问 题，并在理论探讨的基础上，分析企业集团在发展中存在的问题及原因。最 后对我国企业集团的组织结构和管理控制提出建议。 1 3 研究的基本思路 第一章绪论 本文着眼于集团的发展，比较全面地分析了企业集团发展的背景，组织 结构设计、管理控制的方式以及目前我国企业集团存在的问题，解决的对策 等。 第一章介绍了企业集团发展背景和意义。第二章对有关企业组织结构和 管理控制方面的理论进行综述，并对西方企业集团的主要特征和功能进行了 阐述；第三章对大型企业集团的组织结构进行了论述，说明了组织结构对管 理控制的决定作用；第四章在以上分析的基础上，分别对大型企业集团管理 控制最新进展进行了研究和讨论，特别是组织结构和管理控制面临的最新挑 战进行了论述；第五章在上述综述的基础上，探讨了我国的大型企业集团组 织结构和管理控制中存在的问题，对问题的原因进行剖析，在此基础上，对 我国大型国有企业集团的组织结构及管理控制提出建议，以利于提高企业集 团的经济效益与核心竞争力。 第二章理论综述与管理实践 第二章理论综述与管理实践 2 1组织结构与设计的基本理论 企业组织结构是指将企业的总体目标分解成不同的任务，并将任务交由 一个相对固定的团队来执行，同时规定团队间的关系。 2 1 1 企业组织结构理论 企业组织结构的形成与经济学、特别是经济学中的企业理论密切相关。 经济学认为，专业化分工与协作可以提高效率，而企业内部的专业化分工与 协作必然会形成一定的组织结构。企业理论认为，企业内部的科层制能够节 约市场交易费用，而科层制需要一定形式的组织结构作支撑。企业理论的最 新进展表明，合约的不完备性是企业赖以存在的重要基础，合约的不完备程 度可以使分工与交易关系在外部市场化和内部组织化之间进行转化，从而对 企业特别是大型企业集团的组织结构和管理体制产生重要影响。 真正奠定企业组织结构理论基本框架的是管理学。科学管理之父泰勒、 管理学大师法约尔、巴纳德等人都对组织结构做了深入的研究。后来，又出 现了权变学派、新制度学派等新的组织理论。 ( 1 ) 泰勒的职能分工与例外管理 泰勒是科学管理的奠基者，他首先提出了组织理论的一些重要原理。泰 勒组织理论的第一个重要原理即是“职能分工”。泰勒认为，必须将企业中 的诸多管理工作加以分割，将这些分割后的管理工作授予较为固定的管理组 织和管理人员，使每个管理组织和管理人员承担任务明确的一两项职能。泰 勒的第二个重要原理是“例外管理”，即将管理工作分为例行性工作和例外 性工作，例行性工作必须标准化、规范化和程序化，并授予职能部门处理。 而非例行性的工作则无法标准化、规范化和程序化，必须要有高层管理人员 亲自处理。泰勒组织理论的基本原理至今仍然是组织管理的摹石。 ( 2 ) 法约尔的权责对等原则、结构性原理与“法约尔桥” 法约尔不但论述了管理的5 项基本职能：计划、组织、指挥、协调、控 制，正式将组织列入管理职能之中，他还直接阐述了些基本的组织原理。 他首先提出了权责对等原则，即在一个企业的组织中，权力和责任的对等必 须成为一个基本原则。其次，他还提出了结构性原理，及企业组织必须要有 第二章理论综述与管理实践 一定的结构，这种相对稳定化的结构是管理分工、管理权力和管理责任的外 在化体现。组织结构一般会形成科层等级制，他认为应该合理确定管理幅度 和管理层次之间的关系。再次，他还提出了“法约尔桥”，即随着层级的增 加，同一层级不同部门之间的沟通将会产生困难，这非常不利于企业效率的 提高，所以他认为应该在同一层级的不同部门之间建立联系桥梁，这种联系 桥梁被称为“法约尔桥”。法约尔的组织理论为组织结构设计奠定了基础， 他的“法约尔桥”对目前的矩阵结构有着启发作用。 ( 3 ) 巴纳德的协作理论与非正式组织理论 巴纳德认为，一个组织要良好运行，必须要有组织单位和单位中人员之 间的协作，组织单位和人员之间必须要有协作的意愿。同时，巴纳德还认为， 除了正式组织以外，还有非正式组织，即不属于正式规定的组织、不按规定 关系运行的单位之间和人员之间的较为固定的相互作用和联系。非正式组织 在协作中具有重要地位，可能增进协作，也可能破坏协作。 ( 4 ) 伍德沃德和卡斯特等人的环境权变理论 伍德沃德和卡斯特等人的环境权变理论认为，企业组织结构不是一 成不变的，也没有唯一正确的模式，而是要根据环境的变化而进行调整，业 务的变化、技术的变革、市场的变迁、文化的变异，都可能要求组织结构的 调整。 ( 5 ) 斯科特等人的新制度组织理论 斯科特等人的新制度组织理论认为，组织深受制度环境的影响，制度演 变必须导致组织结构和组织行为的变化。在这里，制度不仅包括管理规定， 还包括文化。所以，使组织结构同制度环境形成良好互动是十分重要的。 ( 6 ) 威廉森和哈特等人的交易费用一一合约组织理论 该理论认为，市场交易存在交易费用，而交易费用与合约的不完备性有 很大关系。企业的科层制可以替代市场交易从而节约交易费用和减少合约不 完备性带来的风险，同时，科层制组织也会产牛组织费用，如果组织费用大 于交易费用，组织的规模或者组织结构、组织行为就应该被否定。资产的性 质( 资产专用性等) 和交易频度对交易费用有很大影响，不同的资产会有不同 的交易关系，合约不完备程度会不一样，因而应该有不同的企业规模和组织 方式。交易费用合约组织理论可以较好地解释纵向一体化的企业组织形 式，有助于理解母子公司体制。 6 第二章理论综述与管理实践 2 1 2 企业组织结构的设计原则 企业集团的组织结构就是企业集团内容成员企业之间新确定的关系形 式，它形成了企业集团组织的基本框架，在实质上反映了企业集团各成员之 间的相互关系。 ( 1 ) 系统性原则 企业集团组织结构设计的系统性原则包括两方面含义：一是它与企业集 团其他子系统是相互作用、相互影响的并列关系：二是需从整体角度考虑诸 多方面内容的构成及其相互控制和相互作用关系。对集团组织结构进行系统 设计，是确保集团形成和发挥整体优势的关键所在。 ( 2 ) 边界范围有效性原则 企业问相互具有一定联系、具有独立法人地位或不具有法人地位的联合 体。边界的有效范围从企业单位组织以内的边界扩到企业集团组织的四种边 界：核- 1 5 层、紧密层、半紧密层、协作层企业。不同边界范围内的集团组织， 采取的协调手段也不一样。紧密层靠行政手段，半紧密层依靠产权手段，协 作层靠市场交易手段。 ( 3 ) 产权经营层次和中高度合理化原则 取决于集团总体规模、业务关联度、业务归口管理方式以及产权经营管 理中高度等诸多因素。 ( 4 ) 控制的分权原则 要妥善处理好集团内部集权与分权的关系。集分权问题的处理同整个集 团控制力和凝聚力的形成有密切关系，集权可提高集团控制力，但不一定能 解决集团的凝聚力问题。 ( 5 ) 合作与竞争原则 在一个集团内生产同类或近似产品各成员企业，要处理好合作关系下的 竞争关系，当部分成员之间业务呈现类似于前后道工序衔接状态时，由于彼 此间存在密切的技术经济联系，通常需要集团进行统一安排，形成长期合作， 互利关系，而在同一集团内业务相同或强相关的备成员单位相互间的业务存 在明显的竞争性。 第二章理论综述与管理实践 2 2 管理控制理论 2 2 1 管理控制的三种类型及与组织结构的匹配 所谓管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在 整个企业或企业集团中的顺利实现。管理控制在大型企业和企业集团的管理 体制中具有核心的地位，甚至比组织结构更加重要。如果缺乏科学合理的管 理控制体系，组织结构的有效运行无从谈起，要么控制过细、统得过死，下 一层级的单元缺乏效率和反应能力，缺乏激励机制；要么失去控制，下一层 级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图。甚至挥霍公司资源和转移利 益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争。因此，管理控制在很大程度上 是一个如何处理集权与分权的关系，在下一层级的权力、利益和责任之间找 到一个平衡点，使下一层级单元既能够快速反应、自主创新，同时又能符合 公司的总体目标和不损害公司的整体利益。 管理控制的方式一般可以分为三大类型，即官僚式控制( b e a r o u c r a t i c c o n t r o l ) 、市场式控制( m a r k e tc o n t r o l ) 和团队式控制( c l a nc o n t r o l ) 。 所谓官僚式控制是指管理控制是以企业内部的科层制为基础，上级指挥 下级，下级服从上级的制度。在这种控制方式下，下级按照上级的计划和命 令行事，从而实现整个企业的管理控制。官僚控制是有效的，但容易导致的 弊端是过于僵化，下级缺乏必要的自主权和能动性，企业缺少快速反应能力 和快速调适的能力，缺少创新精神。所以市场式控制现在被广泛地引入。 所谓市场式控制实际上是同组织结构的调整结合在一起的，组织结构中 更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司，摈弃直线职能制， 各相对独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易( 或模拟市场交易) 和价格、财务核算的方式实现控制。在市场式控制中，利润是控制的基础， 业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下 一层级进行过多的指挥和约束。 所谓团队式控制更多地与企业文化有关。企业高层希望不是通过上一层 级的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的行为，而是将 企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一 层级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。 在大型的企业和企业集团中，业务单元的活动非常复杂，加上环境变化越来 越快和竞争的越来越激烈，所以这种控制方式现在越来越受到重视。当然， 团队式控制仍然处于探索之中，而且团队式控制应该是建立在一定的官僚式 和市场式控制的基础之上的，如果没有一定的官僚式和市场式控制为基础， 第二章理论综述与管理实践 团队方式可能无法有效控制企业。所以，官僚式和市场式仍然是我们讨论的 重点，而团队式控制将会在后面的组织转型中得到论述。 尽管市场式控制的引入与组织结构上的事业部化有较大关系，但管理控 制的类型与组织结构并不存在简单的一对一的匹配关系。除了母子公司结构 以外，其他类型组织结构的管理控制都要以官僚式的控制为基础，直线职能 制结构是这样，事业部和矩阵制也是这样。严格地讲，在母子公司结构中， 母公司对子公司的控制仍然也可以有官僚式控制的成分，只不过这需要经过 公司治理机制和符合公司治理程序，这在后文关于3 m 公司的案例中就可以 看得出来。当然，在母子公司制的组织结构，一般而言是比较完整的市场式 控制。在实际当中，事业部制一般是采用市场式的控制，但并不是说对事业 部没有任何官僚式控制的成分；对于直线职能单元，一般是官僚式控制，但 也可以模拟市场式的控制。所谓的团队式控制，更多地是带有文化色彩，但 要以官僚式和市场式为基础，绝对的团队式控制是不可能的，崇尚绝对的团 队式控制就会成为宗教团体而不会成为一个好企业。 2 2 2 以母子公司制为基础的企业集团的管理控制 事业部制和母子公司制主要采用市场式控制，而直线职能制主要采用官 僚式控制。由于大型企业集团一般是以母予公司制为基础、兼有事业部制和 直线职能制的混合机构，所以其管理控制也是混合式的。而且，管理控制方 式在母公司这个单一企业内部和在子公司中有所不同。 在母公司内部，科层制是管理控制的基础，官僚式控制和市场式控制都 存在，建立在业绩考核基础上的激励与惩罚是管理控制的主要手段。而在子 公司中，管理控制要复杂一些，一般通过公司治理机制来实现。这一问题已 经发展成公司金融中重要的一个分支。即使在母公司全资拥有的子公司中， 母公司拥有全部投票权，并没有少数股东的存在，但由于子公司要独立承担 负债责任，所以债权人在公司治理中的地位也是不能忽略的，一些重大决策 需要经过子公司债权人以某种方式的认可，重要债权人可能会以贷款保护性 条款( c o v e n a n t ) 对子公司的行为进行限制，母公司不可能象事业部那样直接 控制。母公司对子公司的控制方式也可以借助于以业绩考核为基础的激励与 惩罚，但有所不同的是，子公司向母公司上缴利润是通过子公司的公司治理 中的分红程序来实现的，子公司执行人员的薪酬激励是通过子公司的公司治 理中的薪酬程序来实现的，执行人员的任用和去职也都要根据公司治理程序 来实行。 所以，尽管下一层级业务单元的法律地位和管理控制地位并不一定重 9 第二章理论综述与管理实践 合，如独立的法律地位( 法人地位的子公司) 并不意味着很大的独立决策权， 不独立的法律地位( 事业部) 并不意味着没有独立决策权( 可以被授予很大的 权力) ，但关键要区分管理控制方式的不同。对于事业部，可以直接实施管 理控制，而对于子公司，则要通过公司治理机制进行管理控制，即使是一个 全资拥有的子公司，也要通过公司治理机制来实施管理控制。 2 3 西方企业集团的组织结构和管理控制 2 3 1 西方企业集团发展过程 西方企业集团的发展以美国方式为代表。美国的企业集团兴起于1 9 世 纪末2 0 世纪初，从产生到现在，西方公司已经发生过5 次并购浪潮，出现 了大型混合企业集团。企业集团从开始就遇到如何大规模、多行业、多品种、 多层次、多活动的集团经营协调一致；围绕着共同的目标而运作，形成企业 集团。如美国通用电气、摩托罗拉、日本夏普、东芝、丰田、德国西门子等， 西方企业集团不论从规模上、市场竞争上，集团内部管理及组织结构都在国 际经济地位中占主导地位。 西方许多大型企业集团的发展没有一个是靠政府建立起来的，都是依赖 生产要素的自然组合，几乎无不是先从国内市场起步，以本国为基地，不断 走向世界，成为跨国公司，他们的成功是在政府创造的经济环境中通过市场 竞争获得的。同时，西方企业集团迅速发展，关键是抓好了资产一体化经营， 通过资本参与形成母子公司关系，以财产关系为基础，实施事业部或超事业 部制管理，或建立完善的企业治理结构，实施母子公司体制。在生产间的集 约化、产业间的互补性、资金的集中使用等方面具有很大的优越性。 2 3 2 组织结构的构成 西方企业集团基本上都是建立在股份经济与公司法人制度基础之上，其 成员企业主要是通过资本纽带联结在一起，法律上则仍保持独立法人地位。 因此，食业集团并不涉及法律登记与法律地位问题，其存在的形态是通过明 确的产权关系( 股份、合营资本、债权的持有) 来维系集团整体利益与行为。 其次，西方的企业集团由其形成的时代背景和发展过程决定了其垄断性 特点。企业集团的核心往往是家族财阀、巨型公司或银行财团，它能够控制 数倍于自身资本的整个集团内部所有成员的经济活动。另外，企业集团之间 的相互配合，影响着整个社会的经济发展。 其三，企业集团内部成员之间的生产经营联系十分紧密。由集团核心企 业通过控股、持股所赋予的控制权掌握成员企业的投资决策、人事安排、发 1 0 第二章理论综述与管理实践 展规划，以及生产、开发、市场营销等各个环节的经营活动，维系成员企业 行为的一致性和协调性，实现集团整体的企业发展战略。企业集团在经济发 达国家的实践表明，企业集团作为企业联合组织的高级形式，具有合理的、 先进的功能和作用，在一定的条件下充分发挥其优势，对于经济发展意义重 大。 2 3 3 管理控制方式 由于其资金流量大、规模化经营、技术先进、人才众多、信息网络广泛 等特点，企业集团以核心企业为首，联合和带动一大批中小型企业，形成“众 星拱月”式的企业网络，利用企业集团既具有综合优势，获取单个企业所无 法比拟的规模经济效益，同时又保持各成员企业的相对独立功能与灵活适应 能力，采用事业部制和母子公司制的混合结构达到科研与生产的结合、资源 的合理流动与配置、专业化分工与协作、提高劳动生产率，使企业的组织结 构更加合理化。 在内部管理控制上，采用“制度管理”，以财务管理控制和审计控制为 基础，人力资源管理和绩效管理为保证，建立起完善的可操作的内部控制系 统。在战略管理上，制订集团层面的战略规划和业务层面的战略规划，增加 集团的凝聚力，构建企业文化。战略管控模式是目前大多数跨国集团都采用 的管理模式，这样集团总部既能避免财权分散的风险，又不损失下属业务单 元的灵活性，但是战略管理模式需企业集团管理者较高的管理素质做支持。 第三章企业集团组织结构 第三章企业集团的组织结构 3 1 企业集团组织结构形式 3 1 1 决定组织结构的因素 组织结构有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、母子公司制等几 种典型形式。从历史的演变来看，直线制和直线职能制的组织结构已经不再 流行；从企业规模、企业业务结构与组织结构的相关性来看，小一些的企业、 业务结构单一的企业一般采用直线职能制，而规模较大、业务结构较为复杂 的企业和企业集团中则更多地是采用事业部制和母子公司制。那么我们不禁 要问，是什么因素决定了企业的组织结构呢? 一般而言，企业的规模对组织结构的影响比较大。对于一个大型企业来 说，直线职能制比较僵化，业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，因而事 业部制和母子公司制被较多地采用。企业的业务结构对组织结构也有很大的 影响，业务多元化程度越高，就越适合于事业部制和母子公司制。企业的业 务特点也会影响组织结构，业务边界比较清晰、业务单元之间的业绩容易界 定的企业，采用事业部制和母子公司制是比较合适的，否则应采用直线职能 制。对于需要不太固定的团队合作的业务，矩阵制比较合适。另外，法律对 组织结构的影响也不可忽视，特别是对于跨地域和跨国经营的企业来说，当 地法律可能会要求在当地的业务以子公司的形式或者以公司的形式存在。 技术进步和竞争环境也会影响组织结构。技术进步，特别是信息技术广 泛应用于企业管理，对于组织结构产生了广泛而深刻的影响，组织结构的扁 平化成为许多大型企业所追求的目标。竞争烈度的加强，特别是竞争的日益 国际化，使得应变速度和创新能力越来越成为企业长期发展的关键因素，而 应变速度和创新能力要求企业必须要有相对分权的组织结构。关于技术进步 和竞争对组织结构的影响，在后文关于组织转型的内容中进行探讨。 这里需要说明的是，尽管我们指出了影响组织结构的一些因素，但并不 意味着每一个因素对应一个崮定的组织结构。事实上，组织结构与企业家的 领导风格、驾御能力有很大关系。一个事必躬亲的企业家可能会在一个大型 的、多元化的企业中选择直线职能制，而一个具有个人凝聚力的企业家也可 能在一个小型的、业务单一的企业中选择事业部甚至母子公司制。 3 1 2 事业部制( 责任中心制) ( 1 ) 责任中心及其分类 第三章企业集团组织结构 责任中心是指有一个或者多个明确的任务、这些任务的结果可衡量、并 由一名具体领导者对结果承担责任的工作单元。由此可见，单元可以是责任 中心，也可以不是责任中心。责任中心不但任务明确，而且结果可衡量，并 有一名领导人对结果负责；而任务不明确、或者任务的结果不可衡量，且没 有一名领导人对结果负责的单元就不能成为责任中心。 在管理控制中，应该尽量将单元划分为责任中心。为什么要将单元尽量 划分为责任中心呢? 因为管理控制就是要保证战略目标和使命的完成，这些 战略目标和使命必须要由各单元的共同工作才能实现，所以，企业应该将战 略目标和使命分解为具体、明确的任务交给各单元，让各单元确切地知道自 己在企业中应该干什么，并且要让这些任务可以被衡量和由一名领导人负 责，使单元知道自己的任务完成得怎么样，这样就便于指标设置和指标考核， 便于在指标考核的基础上实施奖惩，管理控制就相对简化为对工作单元的指 标控制，管理控制就实现了程式化。如对利润中心的控制主要就是衡量其利 润总额和利润完成进度，而对于具体的决策事项基本上可以由利润中心自己 决定，上一层级对责任中心的管理可以简单得多。 将单元划分为责任中心后，由于责任中心的任务数量和质量比较稳定、 明确，业绩指标的设立和衡量都比较容易，所以一般都以最终产出的指标而 不是运作过程中的指标来衡量业绩，对最终产出指标的衡量也有利于模仿市 场的高能激励来实施奖惩。即使子公司，一般也可以作为责任中心来考核， 但考核指标更多的是财务，如利润额、e p s ，r o i 或者e v a 等等。 任何一个责任中心必然有投入又有产出，投入的是人力、物力、财力， 产出的是产品、服务、管理、研究成果等。一个责任中心究竟应该将投入还 是将产出作为其明确的任务呢? 根据任务在投入和产出之间的匹配，可以将 责任中心基本上分为四类，即费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。 所谓费用中心，其任务衡量主要是以货币计算的投入。管理和服务部门 通常是费用中心，如公共关系部门、广告营销部门、研发部门就是费用中心， 冈为对这类部门的产出一般难以精确衡量或不需精确衡量，对费用支出却可 以或需要精确衡量。对他们的产出难以或者不需精确衡量并不是说不要衡 量，他们的产出必须要达到一个普遍的标准，如管理部门必须要维持日常的 良好运转。 所谓收入中心，其任务衡量主要是以货币计算的产出，而其投入却难以 或者不需精确衡量。销售部门一般是收入中心。同样，他们的投入也应该符 合一般的要求，并不是说销售部门可以不计成本地去扩大销售。 所谓利润中心，其任务衡量主要是将以货币计算的产出与以货币计算的 第三章企业集团组织结构 投入进行比较。有较完整产品或者服务流程的单元可以作为利润中心，如事 业部通常都是利润中心。 所谓投资中心，其任务衡量主要是投资回报的高低。对投资中心的任务 衡量是最完整、全面的，因为投资回报包含了所有的投入和产出的综合结果。 所以，一个法律上独立的企业往往是投资中心。但需要注意的是，在一个大 型企业或企业集团中，不是法律上独立企业的业务单元也可以成为投资中 心，这就是将会在后文中论述的大企业内部的小企业化。同样，法律上独立 的子公司也可以不成为投资中心而成为母公司的利润中心甚至收入中心和 费用中心，但这样必须处理好管理控制同公司治理之间的关系。 ( 2 ) 对责任中心的授权 值得注意的是，将单元划分为责任中心之后，责任中心为了追求指标的实现， 必然要求上一层级赋予对运作过程的决策权，为了保证责任和权力的对等， 权力授予是必不可少的。但问题在于，如果指标设定有所缺失，抑或是管理 控制会计和管理审计有漏洞，过多的权力授予并不能保证责任的真正落实， 上一层级就会发现对下一层级实际上已经失去控制，就会要求收回权力。上 一层级收回权力又会导致下一层级丧失应有的信用和权威，企业就会出现混 乱的局面。在实际当中，我们可以看到许多这样的现象，这已经成了管理控 制的一个难题。 不能将管理控制的希望完全寄托在责任中心上，不能仅仅将管理控制简 化为对责任中心的业绩考核与奖惩。责任中心作为一种程式化的控制方法， 实际上是将上一层级对单元的要求简化为一种合约。但是，根据企业的不完 全合约理论，企业内部的关系很难形成完备性很强的合约，如果形成合约， 也只能是具有较强不完全性的合约。所以，责任中心真正要做到完全对指标 负责是不可能的，其所赋予的权力不可能是完全的。即使对于利润中心，上 一层级也可以限制其产品决策甚至销售定价。但有了这些限制之后，对利润 指标就应该做科学的核算和调整。总之，这是一个核算和协调的过程。也因 为有这个核算和协调过程，高层的所谓非程式化决策( u n p r o g r a n m m e d d e c i s i o n ) 才显得重要，善于处理这些非程式化问题的企业家才显得重要。 ( 3 ) 用市场合约控制子公司 责任中心化实际上是合约化，当然这是一种对市场合约的模拟行为。管 理控制系统还可以引入正式的市场合约来实现控制，特别是对于需要特别控 制的子公司，用正式的市场合约可以控制得更严密一些，如对子公司的产品 服务质量和交易行为等进行控制。这方面可以通过母公司与子公司之间的正 1 4 第三章企业集团组织结构 式合约来实现。母公司可以在合约中规定给子公司提供服务( 研发、质量、 营销等) 或使用商誉，同时子公司承诺在经营中接受母公司的控制标准。以 a t & tw i r e l e s si n c 为例。在其分拆时，a t tw i r e l e s si n c 同a t & tc o r p 签订了商标许可协议( b r a n d l i c e n c ea g r e e m e n t ) ，尽管后者只有前者7 5 的股份且即将出售，但后者允许前者继续免费使用a t & t 商标5 年，5 年后可 以再次续签。使用商标必须继续遵循a t & t 的服务和质量标准。另外两者还 签订了运营和商业协议，前者必须从后者购买一定的业务量，后者向前者提 供稳定的网络服务，但前者一旦被后者的竞争对手收购，这个协议将终止。 两者还签订了知识产权协议，相互使用知识产权，但严禁前者向后者的竞争 对手提供任何专利技术和提供任何客户的财产信息。 需要指出的是，既然这样的协议是正式的市场合约，就面临着市场规则 的检验，这样的协议如果违反市场规则，如少数股东或债权人的利益等，将 会受到市场的惩罚，或者会面临诉讼，这也是前面提到的母子公司之间的管 理控制需要通过公司治理机制来实现的道理。 非程式化决策是指不断适应形势环境的变化，及时调整行为。我们说过 责任中心的非完全权力，但并不是指授权的减少，而是指根据情况调整授权 和调整对责任中心的业绩期望。事实上，在大型企业集团中，由于规模的膨 胀、业务的多元化和部门的增多，对责任中心进行越来越多的授权几乎成了 国际潮流。责任中心可以是分公司，也可以是法人子公司，对子公司这样的 责任中心来说，授权会更多一些。 为什么更多授权会成为国际潮流呢? 因为国际上的企业越来越依赖于单 元的能动性和创新精神，对于一个寻求长期发展的公司来说，下属单位的能 动性和创新精神是十分重要的。 美国的3 m 公司就是一个不断扩大对单元的授权而保持创新的著名公司。 以3 m 住友公司为例，这是3 m 公司在日本的一个子公司，该公司成立于1 9 6 0 年，3 m 公司占5 0 的股份，n e c 还有另外一家日本公司各占2 5 的股份。早 在9 0 年代以前，住友公司的自主权较小，公司的重大决策甚至正常的经营 活动都要由3 m 公司管理人员监督和拍板的复审会议来决定，包括母公司部 门复审会议、副总裁复审会议、业务主管复审会议、季度业务发展复审会议 等。在复审会议上，住友公司介绍近期业务成果、目前存在的问题和下一步 的工作计划，通过母公司的审查。这种审查导致效率低下。9 0 年代初，3 m 公司扩大对住友公司的授权，减少了复审会议次数，更着重于联合制订发展 计划。以前住友公司的产品定价需要经过母公司的副总裁，自9 0 年代初住 友也有了定价自主权。如今，住友公司成为3 m 集团中最优秀的企业，许多 第三章企业集团组织结构 新产品都是从住友公司推出来的，住友公司还成为了3 m 集团在亚洲地区的 领导者。 因为非程序化决策是重要的，高层必须要有管理部门来协助非程序化决 策，这样的管理部门很难成为责任中心。另外，企业中的一般服务部门由于 要提供难以预料的普遍性服务，将其作为责任中心也是不合适的。所以，在 企业中还存在非责任中心。非责任中心一般是任务数量和质量不是特别固定 或者特别明确的部门，如职能部门、服务部门。对这类部门不应该责任中心 化，否则就会出现企业的过度责任中心化( 如全面承包) 。对于非责任中心， 应该有不同的激励方式，这种激励方式难以模拟高能激励，是激励的难点所 在。 3 1 3 混合型的组织结构 前面介绍了几种组织结构基本模式，但在实际中，企业的组织结构不是 纯粹的，而多少具有混合色彩。由于各种模式