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基于职位族的绩效管理体系及其在z l 公司的应用 中文摘要 本文详细介绍了成功应用于z l 公司的基于职位族的绩效管理体系。 本文从z l 公司的具体情况和需求出发分析了职位管理的局限性以及职位族管理模 式在z l 公司适用性和优越性，详细介绍了职位族划分和职位族层级体系建设过程，并 在探讨职位族在人力资源管理中与其他体系的关系的基础上详细介绍了基于职位族如 何设计和实施薪酬激励体系、素质管理体系、绩效管理体系的方法和步骤。 本文结合基于职位族的绩效管理体系在z l 公司运用和实施过程中取得的成果、出 现的问题提出了相关建议，希望对广大企业在运用职位族将薪酬激励、素质管理、绩 效管理整合起来构建整合人力资源管理体系的过程中起到一定的借鉴作用。 关键词：职位族薪酬激励体系绩效管理体系人力资源管理 t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do n p o s i t i o nr a c ea n di t sa p p l i c a t i o ni nz l c o m p a n y a b s t r a c t t h i sp a p e re x p o u n d st h es u c c e s s f u la p p l i c a t i o no fp e r f o r m 如c em a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do np o s i t i o nr a c ei n - z lc o m p a n y h e r e ，t h ep a p e r , i nt h el i g h to ft h ea c t u a ls i t u a t i o na n dn e e d so fz lc o m p a n y , f i r s t i n t r o d u c e st h ep o s i t i o nr a c ed i v i s i o na n dt h ec o n s t l u c t i o np r o c e s so fi t ss t r a t u ms y s t e mb y a n a l y z i n gt h el i m i t a t i o no fp o s i t i o nm a n a g e m e n ta n di t sa p p l i c a b i l i t ya n ds u p e r i o r i t yi no u r c o m p a n y i ta l s oe x p l a i n st h ew a y a n dp r o c e d u r e st od e s i g na n di m p l e m e n tt h es y s t e m so f r e w a r dp r o m p t i n g ，q u a l i t ym a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb yp r o b i n gi n t ot h e r e l a t i o n s h i po f p o s i t i o nr a c eb e t w e e nh r m s a n do t h e rs y s t e m s a n df i n a l l ys o m es u g g e s t i o n sa r ep u tf o r w a r da sw e l la c c o r d i n gt ot h ea c h i e v e m e n t s a n dp r o b l e m st h a to c c u ri nt h ba p p l i c a t i o na n di m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mi nz lc o m p a n y , h e n c ea i m i n g t oo f f e rr e f e r e n c ef o ro t h e re f l t e r p r i s e st oc o n s t r u c ta n d i n t e g r a t eh r m si nt h ea s p e c to fc o m b i n i n gr e w a r dp r o m p t i n g ，q u a l i t ym a n a g e m e n ta n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb ym e a n so f p o s i t i o n r a c e ， k e yw o r d s ：p o s i t i o nr a c e r e w a r dp r o m p t i n gs y s t e mp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料。与我同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处， 本人签名：幽嘲 本人承担一切相关责任。 日期：! ! ：三：! 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅：学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论文注 释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名：函必 导师签名：隧罄 日期：墨土卜_ 日飙少玉生坦 北京邮电大学硕士学位论文 第l 页共4 3 页 第一章z l 公司介绍 1 1 z l 公司的基本情况 z l 公司成立于1 9 9 8 年，是x x 省电信公司( 现x x 省网通) 的下属企业，以应 用软件开发、系统集成和技术服务为三大业务单元，以电信运营商和税务行业为主要 市场领域，致力于为客户提供核心软件产品和信息化综合解决方案。公司成立后在软 件开发、系统集成和r r 技术服务三个业务方面发展极为迅速，至2 0 0 1 年，销售额已 经达到了8 0 0 0 多万元，净利润达到了5 6 0 多万元。 1 2 z l 公司面临的问题 2 0 0 0 年，z l 公司又整合了x x 省电信公司下属的其他三家从事r r 技术和服务的 下属企业，使企业人员从不到1 0 0 人迅速扩充到了2 0 0 多人，市场范围和产品服务范 围进一步扩大，由于公司规模扩大过快，整合后四家公司业皇化的不同和薪酬体系的 不同造成了一定的冲突，主要表现在：组织机构没有有效的整合和重新规划设置，部 分职能和岗位重复，公司没有统一的战略和发展规划，造成在生产和经营过程中计划 执行不力、各部门配合不到位等现象；公司的愿景、使命、核心价值观等没有不明确， 没有统一的企业文化，使得员工的归属感和向心力不强；人力资源管理体系不完备， 薪酬体系、绩效考核体系、素质管理体系都沿用电信运营企业的人事管理制度，依靠 传统的人事管理模式、分配机制和人才激励机制越来越难以维持核心技术团队的整体 稳定，也难以吸引科研带头人、高层次的项目管理人员和高级技术开发人才加盟。 z l 公司面临的挑战和困境如图l 所示。 璀十职位族的绩效管理体系发儿在z l 公- q 的心用 北京邮电大学硕士学位论文第2 页共4 3 页 图1 因此按照现代管理模式的要求，进行管理制度改革，建设z l 公司高度职业化的人 才队伍势在必行。 1 3 z l 公司的人力资源管理的变革 基于公司面临的问题，从2 0 0 1 年开始，公司引进某咨询公司配合，提出并全面启 动了大人力资源管理体系的建设。 新的人力资源系统倡导的是“大人力资源”的观念，是从全局的、战略的观点来 看人力资源开发与管理问题，其核心思想是基于企业战略目标，以职位族为基础整 合薪酬激励、绩效管理、素质管理体系，形成人力资源各个系统的战略方向统一、互 相关联和促进。 z l 公司人力资源系统的建设基本遵循两条线：主线是构建职位族，在此基础上， 建设z l 公司的薪酬激励体系、绩效管理体系、素质管理体系、职业发展体系等微观人 力资源管理体系；辅线是开展企业文化的建设，创造良好的氛围，以文化去引导全体 员工的思想和行动，增强企业的凝聚力和向心力。 经过新体系的实施，初步形成了符合z l 公司发展的人力资源运行机制，一是推行 以职位族为基础的薪酬激励体系，建立薪资与绩效的关联机制，分配制度改革取得了 重大突破；二是与薪酬激励制度改革相配套，基于职位族管理全面推行目标管理和绩 效考核，以绩效管理推动公司管理的循环；三是以职位族为基础，与薪酬激励体系和 绩效管理体系相配合，建立了员工素质管理体系，打通员工职业发展通道，建立了员 工职业发展的运行机制。 基于职位族的绩效管理体系及j 在z l 公司的应用 北京邮电大学硕士学位论文 第3 页共4 3 页 基于职位族的人力资源管理体系在z l 公司已经成功运行了近6 年的时间，对于 支撑生产经营业务的健康开展、培育企业核心能力和促进公司可持续发展，产生了积 极的作用 2 1 传统的职位管理 第二章职位族 2 1 1 职位管理的概念 职位管理，就是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中 的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织 中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列组织的人力资源管理体系也以职 位管理为平台，来建立相应的薪资、招聘配置、培训发展等体系。 传统的职位管理就是以组织中的岗位为对象，进行岗位设置、岗位分析、岗位描 述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。 2 1 2 职位管理的局限性 基于职位管理的人力资源管理体系如果具有如下三个假设前提：一是职位与人是 相匹配的，在这种情况下，职位的理想产出等同于职位的实际产出；二是组织结构是 成熟稳定的，在这种情况下，职位是相对规范的，单一职位与外界进行比较也成为可 能；三是任何职位的价值都是可比的，通过对一些要素进行精确的评估，可以比较任 何职位的相对价值大小，那么，在满足以上条件的基础上，基于职位管理的人力资源 管理体系能够很好地服务于组织战略的需要，但是，这种基于职位管理思想的人力资 源管理体系的局限性越来越明显，突出表现在： ( 1 ) 不能够实现与其他管理体系的战略整合 传统的职位划分是以“事”为出发点的，“事”是企业实现价值的载体，其自身并 不会产生价值，事是指企业战略通过价值流程、组织架构落实的职责，最小的单元是 岗位；人具备做事的素质，是企业实现价值的主体。当人与事有机结合时，价值刨造 活动才得以开展，单从人或单从事出发，相对忽视另外一个要素，管理都是有问题的。 然而现阶段多数企业，恰恰存在着人与事失衡的现象：一是_ 岗多人”，忽视了 同一岗位上人的素质差异，导致薪资、培训等缺少必要的区分；二是“一人多岗”，忽 基于职 芷族的绩效管理体系发，e 在z l 公吲的应用 北京邮电大学硕士学位论文 第4 页共4 3 页 视了业务运作规则，导致流程混乱、职责不清。这样必然会造成在绩效管理、薪酬激 励、素质管理等方面不能有效地体现出这些体系的作用，传统的职位管理模式不能够 有效实现与绩效管理、薪酬激励、素质管理等管理体系的战略整合。 传统的职位管理模式把人力资源管理三个主要模块按照先后顺序进行排列，没有 用企业战略把人力资源管理各模块统领起来，与此同时把人力资源管理模块之间的横 向关系过于简单化，甚至漏掉了在新的企业环境下人力资源管理的一些关键环节，如 员工培训和职业生涯规划等。根据战略人力资源管理的观点，人力资源管理必须在纵 向上与企业战略相匹配，在横向上实现各人力资源管理模块的匹配。这意味着人力资 源必须围绕企业战略这个中心，人力资源管理模块之间不是时序关系，而是匹配关系， 必须在企业战略的统领下，基于企业岗位和人的这两个基点，进行人力资源管理各模 块的协调整合管理。 ( 2 ) 不能适应组织快速发展的需要 当今，随着信息技术的发展进步，经济全球化进一步深化，市场竞争日益激烈。 这些，都对传统的组织结构带来巨大的影响和冲击。在新的经济条件下，组织的发展 变化趋势主要有以下方面： 一是网络技术的成熟使组织趋向扁平化。随着资讯技术的发展，网络网际的普及， 大大提高了组织信息沟通体系的效率。在新的技术条件下，组织成员间的信息交流更 为便利和快捷，组织管理和控制的幅度大为加强。网络通信技术具有的通信即时性、 群发性，可以使管理者更为方便向大规模的下属发布命令和指示，这为组织扁平化创 造了有效的沟通工具。 二是组织柔性化，跨部门、跨地区的项目团队盛行。市场竞争的深入，需要组织 在面对顾客多元化、个性化的需求时能即时作出响应。以往组织中的僵化的规则、惯 例和结构已不能适应组织应对市场竞争的需要。对此，更多依赖f 临时性组织以应对新 出现的问题和挑战，这促使跨部门、跨地区的项目团队在组织中的出现和日趋盛行。 这些团队并非根据组织原有的部门和职位而进行设置，而是根据顾客的多样化和不定 时的需要，迅速进行人力资源和其他资源的配置而组成，以应对及处理不确定的事件 和任务。通常，团队以项目为向导，其成员是根据项目任务的需要及其各自成员的专 长而构成。相对于原来的组织结构，这些团队更具柔性，能更好、更快的应对市场竞 争的需要。 三是部门间、岗位间的职能分工界限逐渐淡化。由于跨部门、跨职能的工作团队 基于职位族的绩效管理体系及其徊：z l 公一日的应用 北京邮电大学硕士学位论文 第5 页共4 3 页 的出现，任务矩阵的日渐增多，使组织内部的各个部门、各个团队更加强调互相之间 的协调与合作，更加关注“以顾客为中心”，以“解决问题”为导向，而不再局限于传统 组织的部门职能及岗位职责的界限划分，部门间、职位间的职能分工界限逐渐淡化。 因此，作为组织的细胞的职位，必须改变以往那种一劳永逸的岗位设置和静态的 管理方式，以适应组织发展的需要。 ( 3 ) 不能适应员工职业发展的需要 传统的职位管理是体现对“事”的管理，“事”是指企业通过组织架构落实的职责 将企业的职责细分下去，形成一个个具体的职位。这种静态的、割裂式的职位设置和 管理方法，没有系统地设计职位序列和发展阶梯，不能适应员工职业发展的需要。综 观众多企业的职位设置大多数是塔形结构( 如图2 ) ，这种模式对员工能提供的晋升空 间相对较小，基本上只有单纯的管理职位，这样会严重束缚员工的职业发展，压抑员 工的个人职业发展兴趣，客观上，违反了“以人为本”的管理理念，容易造成年轻、 有经验和能力的核心员工的流失。 ：土0 嗣总经理 管 一钔经理 岗 气壬 手 一； 2 2 职位族 2 2 1 职位族的概念 图2 区别于静态的、平面化的、单个职位的人力资源管理模式，相对于传统的人事管 理是以单个职位为管理对象，职位族则是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一 类职位的通称，例如会计、人力资源、行政管理、政工宣传等岗位，虽然它们具体工 摹十职位族的绩效管理体系及其在2 l 公司的应用 北京邮电大学硕士学位论文 第6 页共4 3 页 作内容是不同的，但其工作性质却是相同的，即通过利用专业知识和技能，整合内外 部资源，为公司业务运作提供支持，其任职素质要求也是相似的，尽管这些岗位设置 在不同的部门内，但是可以跨越部门和职位等级将这些岗位纳入一个职位族内进行管 理。 职位族的设定是从企业战略出发，依据价值流程环节，分析、确定实现战略需要 哪几类核心工作、实施战略需要哪几类人，这几类跟战略相关的工作和人的集合就是 职位族。这种分类提供了一种新的角度，即如何通过人来支撑企业战略、改善企业经 营。企业需要的每类人一定对应着企业创造价值的一个核心环节。在企业不同的发展 阶段，会有某几类人对企业价值创造起着关键作用，应重点思考如何用好这几类人、 如何更好地进行队伍建设、如何更好地评价和激励他们以创造更大价值，然后再落实 到具体的管理策略、原则与制度上。因此，职位族可以将企业战略与人力资源管理密 切连接起来，从而使人力资源管理工作具有战略价值。 2 2 2 应用职位族管理相对于传统的职位管理的优势 职位族提供了一个人力资源管理的技术平台，在此平台上，企业可以搭建基于职 位族的薪酬管理、绩效管理、素质管理等人力资源管理体系，对员工进行分族、分类 管理，从而构建立体的、面向市场的人力资源管理开发体系。( 如图3 ) ： 围3 基十职位族的缋效管理体系及】e 在z l 公司的应用 北京邮电大学硕士学位论文第7 页共4 3 页 ( 1 ) 职位族管理 职位族及其层级是基于组织的战略目标和企业价值流程而设定的，具有描述的广 阔性。丽职位的设置则更多的与组织具体的阶段性工作内容密切相关。组织的战略目 标为组织实施策略、工作内容的制定提供方向，具有相对的稳定性，而组织的实旄策 略及工作内容则是灵活多变的，因此对于同一个企业，职位通常会随企业的发展而经 常发生变动，而职位族的设计不受中国企业组织结构、职位设置变化快、不稳定的影 响，无论是旧职位的消亡，还是新职位产生，都可以利用职位族来方便地开展组织的 管理活动。这样就可以紧随组织的发展，适时开展职位轮换管理、职位价值管理等活 动，变职位的静态管理为动态管理。 ( 2 ) 基于职位族的薪酬激励管理 职位族对职位进行分族管理，与外部人力资源市场紧密衔接，在薪酬上可以分族 确定不同的薪资市场定位和相关政策，从而增强薪酬的外部市场竞争力 同时，对职位进行分族管理，对于应负职责、任职素质都相似的同类职位来说， 职位之间的相对价值更具备可比性，因而在职位族体系下针对同类职位进行价值的比 较也显得更加科学、合理，从而增强薪酬的内部公平性。 基于职位族管理，组织能够明确那些职位族和哪些层级的人员是目前组织的核心 人才，针对这些人才实行薪酬激励的市领先策略以保证组织的核心竞争力并吸引更多 的人才加盟，同样组织也可以对不关键的职位族和层级的人员实行薪酬激励的市场跟 随策略以减少组织成本。 ( 3 ) 基于职位族绩效管理 职位族的建立和绩效目标的建立都是基于公司的战略目标，在职位族的建立和绩 效目标的建立过程中，要考虑他们之间的互相影响，在职位族的建立过程中要考虑相 同职位族的岗位要有相同或相似的绩效域，在绩效管理中要考虑关键绩效指标在不同 职位族的横向分解及在相同职位中不同层级间的纵向分解。 ( 4 ) 基于职位族的素质管理 素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和职位的 素质模型，对员工进行素质增进的过程。素质管理主要是人力资源招聘、人力资源的 开发培训、员工职业发展。 职位族的划分确定了组织需要哪几类人，以及对这些人的要求，能够有针对性地 接于职位族的绩效管理体系及其在z l 公叫的应用 北京邮电大学硕士学位论文 第g 页共4 3 页 吸引相关人才。同时，职位族打破了组织结构和空间的限制，对所有员工实行跨部门 管理，能够更为有效的配置组织的人力资源。 基于企业战略和组织价值流程划分出不同的职位族，对每一族划分出角色层级阶 梯，跨越了塔型职位结构的限制，能够建立更清晰、更宽广的员工职业发展通道( 如 图4 所示) 。同时，由职位族素质模型与发展规划确定组织发展需求，由绩效考核结 果与员工职业发展计划明确员工发展需求，能够统筹和平衡组织需求与员工需求，制 定更有效的开发计划，促进组织能力和员工素质的螺旋型上升 图4 第三章职位族的构建 3 1 基于企业战略进行企业价值流程分析划分职位族 划分职位族是从企业战略出发，依据价值流程各核心环节，体现出战略对企业核 心能力的需求。 企业资源的有限性决定了企业能力的建设必须要有选择性。企业要选择满足企业 战略要求的核心能力进行建设。企业的核心能力不仅仅来自企业独特的经营运作方 式，它还来自于员工所必须具备的核心技能与专长。 职位族是组具有相似任职能力的职位集合。从这个意义上来说，不同的职位族 与企业的不同能力之间存在着对应关系。因此，在进行职位族划分之前必须明确企业 战略对核心能力的要求。 进行职位族划分必须遵循：与工作紧密结合原则、统一分类标准原则、区分度明 基干职位族的绩效管理体系及f e 在z l 公司的应用 北京邮电大学硕士学位论文 第9 页共4 3 页 显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则、适应公司发展要求原则和突出重点领域 原则。所谓与工作紧密结合，一方面是指职位族划分应当从企业战略目标出发，分析 实现目标要具备的功能以及完成功能要具有的能力，另一方面指的是在进行职位族等 级划分的时候要考虑组织体系中的不同职位在职位族中的层次和位置。统一分类指的 是企业在进行职位族划分必须以企业战略目标为源头，统一分类标准，职位族的划分 是企业层面的工作，而不是企业各部门根据自己的职能定位简单的将现有职位归类。 企业的不同职位族之间要有明显的区分度，一方面不同的职位族的工作性质不同，比 如销售和生产另一方面，不同的职位族所要求的任职能力要有明显不同。同时职位 族内部的各层次也要有明显韵区分度，这就是区分度明显原则所要求的。垂直上升和 横向交流双向发展原则是指进行职位族划分的时候不仅要考虑族与族之间的区分度， 同时要考虑族与族之间的横向联系，为员工跨族发展奠定基础，为员工职业发展提供 更为广阔的空间。适应公司发展要求原则和突出重点领域原则的内涵与战略导向原则 是一致的。只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。 职位族体现的是一种战略分类的思想，而不是简单的职位归类管理。这种分类提 供了一种新的角度，即如何通过人来支撑企业战略、改善企业经营管理。企业需要的 每类人都对应着企业创造价值的一个核心环节。每类人在企业不同的发展阶段对企业 价值创造起着不同的作用，每类人都有着不同的素质内核和发展诉求，如何因人制宣 地进行开发、管理，更好地激励他们创造更大价值，对企业有重要的意义。 z l 公司在职位族搭建的过程中，首先基于公司战略对自己的价值流程进行了系 统分析( 如图5 ) 图s 璀于职位族的绩效管理体系及其在z l 公i d 的应用 北京邮电大学硕士学位论文 第l o 页共4 3 页 基于对z l 公司核心价值流程的分析，然后依据工作内容和性质、对价值链的贡 献、组织影响、职位定位四个纬度，将公司所有职位划分为五个职位族，分别为领导 管理族、研发技术族、专业支持族、市场营销族、职能支持族。( 见表1 ) z l 公司职位族 职位族定义关键职责典型职位举例 制定，传达、实施公司战略 总经理、副总 全面指导所负责领域 建设和传递公司文化 经理 领导管 的工作，并对其当前 业务领域的开拓 公司总监 理族 有效运转及长期可持 管理建设和业务流程的优化 部门经理、副 续发展能力负完全责 团队建设和核心人才培养 经理 任 公司资源分配与调节 创造公司发展外部环境 主要利用自身精深技 追踪技术潮流，进行基础研发软件工程师 研发技 术及创新能力建设性提供营销的技术支持 项目经理 术族 地进行基础研发和项进行技术研发和项目、产品开发 技术专家 目、产品开发沉淀核心技术，培养后备技术人才 为高层决策提供相关意见 主要利用自身专业技维护系统正常运行 维护工程师 术知识面和与客户交 过程中的相关客户培调测试工程师 专业支 完成客户服务工作 主机工程师 往能力，协助开发人 持族 维系客户关系 网络工程师 员实现研发成果、完 成客户服务工作并维系统测试 系客户关系为商层决策提供相关意见 把握，分析市场与客户需求 市场专员 利用专业知识与能力 推广公司及产品品牌 区域经理 市场营 把握客户需求、塑造 拓展市场 销售代表 销族 公司及产品品牌、拓 完成销售任务 产品经理 展产品市场并完成公 合同管理及同款 客户经理 司销售任务 建立，维持客户关系 为高层决策提供相关意见 运用专业知识、方法 为业务部门提供服务与支持 人力资源专员 和技能，推进职能管 优化流程，促进运转顺畅 秘书 摹于职位族的绒效管理体系及e 在z l 公司的施用 北京邮电人学硕j 二学位论文第1 1 页共4 3 页 职能支 理上作并为公司主体为公司发展积累专业资源 会计 持族 活动价值链提供服务 为高层决策提供相关意见 行政管理 和辅助支持质量管理员 表1 3 2 进行职位族角色层级划分和描述，建立层级标准 职位族层级是指同一职位族中所有职位或角色的排序。职位族层级的划分原则既 要考虑现有的人力资源状况，又要考虑未来组织发展的需求，职位族层级的划分还要 充分考虑员工的职业发展，为员工留出足够的发展空间。 职位族层级的划分依据主要有：工作性质；职位的职责范围：应负责任的复杂程 度；职位的关键绩效域；任职素质要求：职位现状和未来需要等。 按照上述原则和依据，z l 公司将领导管理族划分为4 个层级，将研发技术族划 分为5 个层级，专业支持族划分为4 个层级，市场营销族划分为4 个层级，职能支持 族划分为5 个层级。然后再对每个职位族的各个层级的应负责任、关键绩效域、素质 模型进行描述和定义。 3 2 1 职位族分层级的工作职责描述 每个职位族都对应着企业创造价值的一个核心环节。在每一个职位族内，通过定 义职位族层级，既体现出各个职位对企业价值创造的绝对价值贡献，又体现出不同职 位之阃的相对价值差异。 3 2 2 职位族层级关键绩效域 职位族层级关键绩效域促进任职者思考：本职位存在的价值是什么? 要实现组织 赋予的目标，应该重点做好哪些工作? 哪些工作是最关键的? 职位族层级关键绩效域 强调的是对关键绩效指标的牵引性，以保证绩效目标计划的j f 确方向。 表2 是z l 公司的研发技术族分层级的工作职责描述和关键绩效域： 摹卡职位族的绩效管理体系及其在z l 公司的施用 北京邮电大学硕 学位论文第1 2 页共4 3 页 j 窿椿披不豕，饼咒公o j 相大广而 公司整体技术力量资深 发展趋势，提出相关产品发展的总核心技术的领先地位技术 i 体方案和思路 研发投入产出比 专家 统筹把握多类产品技术的协调发 对不同产品市场的占 展，对多类产品技术发展提出指导领情况 性意见 解决重要产品的关键技术方案、关 键技术难题 对公司相关多类产品有全面深入的 把握，是相关产品领域的国际水平 的技术专家 技术专家，从事某一类产品总体方 总体方案的出错率技术 案的评审工作，并指导解决该类产 解决难题的效果专家 品的技术难题 产品技术领先地位、研发 研究并把握竞争对手的情况和同行稳定性课题 业的国际国内发展动态，并在此基该类产品的更新速度组长 础上提出该类产品发展方向和该类 产品协调发展的思路与设想 是该类产品的技术权威 司令技不坝城伺丰昌刖毪叛干u 一疋 设计合理性及丌发有开发 的见解效性组长 独立负责某一模块的设计开发，组工作组的开发效果高级 织、协调、监督并指导其他技术人重要问题解决思路程序员 员共同完成开发任务客户满意度高级 对该技术的技术发展方向能提出较硬件设 好建议计师 具有一定丌发经验，参与具体设计 设计合理性程序 方案的讨论并按照具体的设计方案开发有效性贝 独立完成相应的开发任务 维护质量硬件 对产品的总体发展方向能提出一定 指导效果设计 的建议师 指导下级工程师的_ 丌= 发工作 基本专业技能比较熟练，对产品有开发效率初级 v 一定了解接受指导并按照基本的要 丌发质量程序员 求完成较具体的工作 专业能力成长速度初级 具备产品开发的基本号业技能完成任务质量硬件设 通过接受培训熟悉公司产品，学习计师 专业技术知识，不断提高号业技能 水平和独立工作能力 表2 基于职位族的绩效管理体系及其在z l 公司的应用 北京邮电大学硕上学位论文第1 3 页共4 3 页 3 2 3 职位族层级的素质要求 职位族素质模型是指能和参照效标( 优秀的绩效或合格绩效) 有因果关系的个体 的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。 深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情 况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态 度或价值观，浅层的知识和技能。 因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我 概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩 效，可表述为意图亍为结果。 效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参 考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异， 与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。 素质模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。由于素质 模型产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需求；同时，素 质模型又贯穿于整个人力资源管理中。因此，通过素质模型能确保组织的人力资源战 略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现 提供更好的服务并要根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对素质模型进行调 整。 z l 公司的职位族素质分成专业素质、人际管理能力和过程管理能力三个方面。 ( 1 ) 专业素质 从事某种操作，职业或任务必需的知识和技能，包括专业知识、行业知识、业务 技能、工作经验和i t 知识，如表3 。 专业素质 要项 定义分档阐释 从事特定职业、对号业知识能够独立运熟练运用，精通，是本 专业知识完成特定任务有初步概用专业知识并能够指导领域的权威 所需的争门知念，需要在新手 识，如营销人员指导下工作 之于营销人员 对所处行业的对行业概况了解，能运对行业有较对行业有全 行业知识认识和了解，如有初步认用行业语占深入了解，局、i ；i 瞻把 摹f 职位族的绩敛管理体系及其在z l 公卅的心用 北京邮电人学硕1 二学位论文第1 4 页共4 3 页 z l 公司员工对识，能辨识回答问题，能够发现行握 通信行业的了行业差别做出解释业变化趋势 解 完成操作或任在指导r 廷能够独立运熟练、高效在熟练运用 业务技能务所需的特定用，并能基用，差错率运用，是技 基础上有所 技能，如财务人本完成工作低术能手，能 创新和发展 员运用财务软够指导新手 件 对从事本专业相当于从事 相当于从事相当于从事 相当于从事 工作经验所需的知识和本专业一年本专业二年本专业三到本专业五年 技能的积累程五年 以上 度 能够运用i t 知能够在指导能对工作软熟练运用工精通与工作 i t 知识识和设备辅助下进行操 件和网络进作软件和网 相关的各种 工作，提高效率作，完成工 行一般性操络，能够指软件和网络 作任务作，提高工导新手 作效率 表3 ( 2 ) 人际管理能力 管理自身及与他人相互影响、相互作用、处理相互关系的能力，包括自我管理、 关系管理和人员管理，如表4 。 人际管理能力 要项定义分档阐释 合理安排自己的合理安排自灵活的安排提升自身素保持自身持 自我管理 工作与时间，并 己的工作与工作与时 质，承担更 续发展，能 使自身发展适应时间，能基间，有自己大工作责任够在更大压 工作变化本完成工作的工作方并带动工作力和不确定 任务法，高效的绩效大幅提性下持续表 完成工作任商 现优异 务 与内外部客户建能够保持原能够辨泌组能够提高服能够自主影 立良好关系满有关系，不织中关键人 务水准，发响相关客 关系管理 足其期望和需至于因其恶物，有意i = 现并更好满户，形成、 求，以利于工作化而影响工的建立关系足内外部客领导优异团 的完成和提高作并基本满足户需求，过 队并获得尊 其需求，具程中进行良敬 有团队意识好的团队协 作 组织、领导下属 能够在一个能够根据公能够根据设 能够在战略 员工，配置资源，小的业务单司宏观政策 定的组织目 高度，把握 人员管理 共同达成组织目元内，根据制订某一业标配置人全局情况， 摹f 职位族的绩效管理体系及其在z l 公司的应用 北京邮电大学颂t 学位论文第1 5 页共4 3 页 标既定政策组务领域的管员，组织团高效配黄人 织和协调，理政策，合队，协调不员和资源， 以产生团队理配置、使同观点和利建设领导团 效应用人力资益队和文化， 源，促进该并设立组织 业务成长目标以激励 下属 表4 ( 3 ) 过程管理能力 运用专业素质和人际管理能力，采取相应行为或活动去影响公司业绩的能力，包 括把握方向规划计划、信息管理、流程优化和例外情势危机处理能力，如表5 。 过程管理能力 要项定义分档阐释 选择、确定发展能够制定自能够根据规按照公司宏 思考、决策 方向规方向，在一定领己的工作计划制定出切观决策，制公司长期战 划计划域内决定资源配划并依照实的行动计定规划并推略和近期规 置及实旋步骤，计划完成工划并进行资动实施，指划，明确关 并对个人工作进作源分配以实导f 级制定 键成功因素 行计划现和提升组 和完成工作与核心竞争 织绩效计划能力，保证 目标实现 收集、选择与工能够收集相能够对收集对信息进行能够综合处 作相关的各类信关信息并进到的信息进分析和处理各类信息 信息管理息并进行分析和行初步筛行分析形成 理，其结果并利用其作 处理选，应用于自己的判断可指导自己出战略决策 自己工作以指导工作和下属工 作，并影响 高层决策 调整为满足某种能够对个人能够对所在能够对所从 能够对整个 需求而生发的从 【作流程进的工作团事的业务的公司的价值 流程优化投入到产出的各行优化队的工作流整体流程进流程进行优 个环节，使其更程进行优化行优化 化 加顺畅，从而提 高效率 针对工作中发乍能够及时发能够解决一 能够解决较能够创造性 例外情况的意外和紧急情现例外情况般性例外情突出例外情的解决重大 危机处况采取妥善的行并进行仞步况，并对结况，并能够例外，并以 理 为以使结果最有控制和上报果负责 总结经验此为契机， 基十职位族的绩效管理体系及韭在z l 公司的庸用 北京邮电大学硕 学位论文第1 6 页共4 3 页 如表6 ，这是z l 公司对研发技术族分层级的素质要求。 研发技术族分层级的素质要求 专业素质人际管理能力过程管理能力 层 级方向 信息流程专业行业业务工作i t 知自我关系人员 规划 知识知识技能经验识管理管理管理管理优化 计划 ih h h h h h h h h h h h h h h h h h h h h h h h h h h hh h hh h h h h h h h h h h h l ih h h h h h h h h h h hh h hh h h h h h h hh h hh h hh h hh h hh h h i j ih h h h h hh h hh hh h hh h hh h hh hh hh h hh h h hh hh h hh hh hh hhhh hh h vhh hhhhhhh 3 3 归职位到各个层级 表6 根据职位层级标准，将职位划归到相应的层级，这样就形成了各个职位族的结构 体系。表7 是z l 公司领导管理族和职能支持族的所有职位在各层级的归位情况： z l 公司领导管理族和职能支持族结构体系 领导管理族职能支持族 层级对应职位 层级对应职位 总经理 副总经理、市场总监、技术总 总经济师、总会计师、高级顾 监 问 各部fj 经理 高级经济师、高级会计师 士管( 行政财务人力资源 四 各部fj 昌u 经理、部f j 技术总监 四 技术管理质量管理) 、高级秘 捧、会计师 基于职位族的绩敛管理体系及】在z l 公耐的应用 北京邮电大学硕上学位论文第1 7 页共4 3 页 专员( 行政财务人力资源 五 技术管理质鼙管理) 、秘书， 会计 助理( 行政财务人力资源 六 技术管理质鼙管理) 、部门文 员、出纳 表7 3 4 基于职位族的薪酬体系 3 4 1 基于职位族建立薪酬体系的优势 职位族对职位进行分族管理，与外部人力资源市场紧密衔接，在薪酬上可以分族 确定不同的薪资市场定位和相关政策，从而增强薪酬的外部市场竞争力。 同时，对职位进行分族管理，对于应负职责、任职素质都相似的同类职位来说， 职位之间的相对价值更具备可比性，因而在职位族体系下针对同类职位进行价值的比 较也显得更加科学、合理，从而增强薪酬的内部公平性。 相对于传统的岗位制薪酬管理模式，基于职位族的薪酬激励体系提供了更为差异 化的薪酬结构，有利于充分调动员工的劳动积极性。 基于职位族的薪酬激励体系在职位族内设立相应的薪酬带，可以建立更为细分的 薪酬结构，为员工提供更大的发展空间。 从企业战略出发确立的职位族将人的主要活动和企业战略目标有机地结合起来， 使得企业的薪酬体系成为有效的战略管理和战略实施的基础。 3 4 2 以职位族为基础设计薪酬激励体系 薪酬设计主要考虑“3 p m ”四因素，如图6 所示，即职位( p o s i t i o n ) ：应付责任 大小：绩效( p e r f o r m a n c e ) ：工作绩效表现；人( p e o p l e ) ：任职者素质、资历等；市场 ( m a r k c t ) ：人力资源市场价值。 基于职位族的绩效管理体系及其在z l 公t d 的应用 北京邮电大学硕t 学位论文第1 8 页共4 3 页 3 p 一一 图6 以职位族为基础设计薪酬体系，能够有效平衡上述四因素，有效体现外部竞争性 和内部公平性。 ( 1 ) 薪酬结构 一个完整的薪酬激励体系要从时间周期上考虑短期、中期和长期报酬，从实现角 度考虑经济报酬和非经济报酬，如图7 所示，我们现在只讨论经济报酬。 长 期 由 期 短 期 3 6 0 度报酬体系 经济报酬 z l 公司的薪资结构： 图7 非经济报 基十职位族的绩效管理体系及其枉z l 公司的应用 北京邮电大学颂上学位论文第1 9 页共4 3 页 基本工资：包括岗位工资、年功津贴、住房补贴、生活性补贴( 交通、误餐) 等。 绩效工资：包括季度绩效工资和年度绩效工资。 奖励：以年度或跨年度为周期，管理族和职能支持族的管理责任制奖励、研发技 术族和专业技术族的项目责任制奖励、市场营销族的销售责任制奖励。 ( 2 ) 岗位工资 岗位工资是员工的最基本收入，根据职位族层级架构设立了八个岗位工资等级， 岗位一个岗位工资标准和多个岗位工资系数，各职位族各层级各岗位的的岗位工资由 岗位工资标准和岗位系数确定，岗位工资额= 岗位工资标准岗位系数，如表8 所示。 z l 公司岗位工资表 岗位 岗 岗位系数 位 工资标准 领导职能技术市场 专业 等 管理族支持族 研发族营销族 支持族 级 abcd 总经理 2 62 52 42 31 6 2 5 h 公司副 人力财 技术总销售总服务总 务行政 2 22 121 91 5 0 0 * h 总经理监监监 总监 部门经资深专资深专资深客资深专 1 91 81 71 6l3 7 聃a 理家家户经理家 部门副部门助 部门级 区域经 部门级 技术总技术总四 1 71 61 51 41 2 5 0 a 经理理理 监监 高级客 主管级主任级主任级五 l - 51 41 1 2 5 a 户经理 高级 客户经 高级、 1 31 21 1 2 5 a 主办级 理 中级中级七 1 31 21 0 0 0 * h 客户助 助理级初级初级八 1 11 01 0 0 0 * h 理 表8 不同层级的职位，通过岗位工资级别体现出不同职位的相对价值；而对于同一层 摹于职位族的绩效管理体系及其在z l 公t 日的应用 北京邮电大学硕士学位论文第2 0 页共4 3 贞 级中的职位，通过设立岗位系数点，来体现任职者在经验、绩效表现、资历等方面的 差异性。 ( 3 ) 绩效工资 绩效工资是与公司效益情况和员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分，是在公司 完成生产经营指标、取得经济效益的情况下，对员工劳动的报酬，绩效收入由绩效基 数和绩效系数确定，绩效收入( 月度、半年度和年度) = 绩效基数x 绩效系数，绩效基数 是根据公司效益情况来确定的，公司可根据实际绩效实现情况调整绩效基数，绩效基 数针对月度、半年度和年度而有所不同。如表9 所示。 z l 公司职位族层级绩效系数 岗位 岗位 绩效系数范围 领导职能技术市场 专业 等级 管理族支持族 研发族营销族 支持族 公司总经 理、党委书 5 8 7 4 记 公司副总 4 7 6 1 经理 总监、部门 4 5 5 9 经理 部门副经 部门助理 部门级技资深客户部门级技 四 3 2 4 4 理 术总监 经理术总监 高级客户 主管级主任级主任级 五2 6 3 8 经理 高级高级 、1 6 2 4 主办级客户经理 中级中级七 1 o 1 5 助理级 初级客户助理 初级八0 5 1 0 表9 基于职位族的绩效管理体系及j e 在z l 公r 1 的应用 北京邮电大学碗士学位论文 第2 l 页共4 3 页 在薪酬结构设计上，将员工的薪资收入分为岗位工资和绩效工资两部分，不同的 职位族这两部分比例不同，以体现出薪酬的激励性。岗位工资是对任职者素质、资历 的认可，也是职位价值的体现。绩效工资是对任职者工作业绩的回报，是浮动薪酬， 体现了薪酬与绩效的有效关联。 薪酬体系设计基本原则一是要实行以职位族和岗位为基准的基本定薪制度，以岗 定薪，易岗易薪，二是1 簪持向高级管理、高级技术、高级销售人才倾斜的