（工商管理专业论文）安徽中烟工业公司重组后的企业文化建设研究.pdf

摘要 企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是提升企业经营业绩、促进企 业可持续发展的有效手段和精神动力。按照国家烟草专卖局推进行业管理体制改 革的要求，安徽省烟草专卖局率先实现工商分设，成立了全行业首家省级中烟公 司，即安徽中烟工业公司。作为独立的法人实体，安徽中烟工业公司与安徽省烟 草专卖局分别对全省的烟草工业企业和商业企业进行管理。随后，遵循国家烟草 专卖局的政策精神，安徽中烟工业公司对所属卷烟厂进行了联合重组，完成中烟 公司从行政管理机构向生产经营实体的转变。然而，由于公司重组后忽视企业文 化建设，影响了重组协同效应的发挥，对公司绩效产生不利影响。因此，加强公 司重组后的企业文化建设研究，对公司提高重组业绩、培育核心竞争力、实现企 业的可持续发展具有十分重要的意义。 本文首先对安徽中烟工业公司重组后的企业文化建设研究背景和意义作了 介绍，在综合国内外企业重组后企业文化建设发展趋势的基础上，提出了主要研 究内容，并确定了基本研究思路和方法。文章对企业文化理论、公司重组后企业 文化建设的相关理论进行了综述，阐明了公司重组后企业文化建设的涵义与作 用，并结合对安徽中烟工业公司企业文化建设调查的结果，对公司重组后企业文 化整合方式进行了分析，指出公司重组后企业文化建设取得的成效和存在的问 题。通过对安徽中烟工业公司重组后影响企业文化建设的原因分析，提出了相应 的建议，并对未来的企业文化建设进行了展望：指出公司在进行企业文化建设时， 要注意诊断企业文化的现状并描绘出未来文化的轮廓、合理制定企业文化建设方 案、有效实施企业文化建设配套措施、合理导入c i 操作系统，通过以上措施尽 快建立起新的企业文化。 本文重点探讨了安徽中烟工业公司重组后企业文化建设方面遇到的问题，并 深入分析产生问题的内部和外部原因，提出相应的解决措施。对于安徽中烟工业 公司及其他实行重组的烟草企业开展企业文化建设工作具有重要的借鉴意义。 关键词：安徽中烟工业公司；企业重组；企业文化；文化整合；文化建设 a b s t r a c t a sac r i t i c a lc o m p o n e n to f c o r p o r a t ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，c o r p o r a t ec u l t u r es e r v e sa s a ne f f e c t i v e a p p r o a c h a n d s p i r i t u a l m o t i v a t i o ni n i m p r o v i n g t h e o p e r a t i n g p e r f o r m a n c ea n dp r o m o t i n gt h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e f o l l o w i n g t h er e q u i r e m e n t sp r o p o s e db yt h es t a t et o b a c c om o n o p o l yb u r e a uo nt h er e f o r mo f i n d u s t r ym a n a g e m e n ts y s t e m ，t h et o b a c c om o n o p o l yb u r e a uo fa n h u ip r o v i n c e b e c a m et h ef i r s tt o s e p a r a t et h ea d m i n i s t r a t i o no fi n d u s t r ya n dc o m m e r c e ，a n d e s t a b l i s h e dt h ef i r s tp r o v i n c i a l - l e v e lc h i n at o b a c c oc o m p a n y ，a n h u ic h i n at o b a c c o i n d u s t r yc o r p o r a t i o n ，a c r o s st h ee n t i r ei n d u s t r y a sa ni n d e p e n d e n tl e g a le n t i t y ，a n h u i c h i n at o b a c c oi n d u s t r yc o r p o r a t i o nc o l l a b o r a t e sw i t ha n h u it o b a c c om o n o p o l y b u r e a ui nt h em a n a g e m e n to fa l lt h et o b a c c oi n d u s t r i a lb u s i n e s s e sa n dc o m m e r c i a l b u s i n e s s e sw i t h i nt h ep r o v i n c er e s p e c t i v e l y t h e n ，g u i d e db yt h ep o l i c yo ft h es t a t e t o b a c c om o n o p o l yb u r e a u ，a n h u ic h i n at o b a c c oi n d u s t r yc o r p o r a t i o nb e g a nt o c o n d u c tt h ej o i n tr e o r g a n i z a t i o no fa l l i t ss u b o r d i n a t et o b a c c of a c t o r i e s ，w h i c hi s c o n s i d e r e da st h et r a n s f o r mf r o ma na d m i n i s t r a t i v em a n a g e m e n ts e c t o rt oa p r o d u c t i o na n do p e r a t i o n a le n t i t y h o w e v e r ，t h ec o r p o r a t i o nh a sl o n gn e g l e c t e dt h e d e v e l o p m e n to fc o r p o r a t ec u l t u r ea f t e ri t sr e o r g a n i z a t i o n ，w h i c hi nt u mh i n d e r st h e r e a l i z a t i o no fs y n e r g ye f f e c ta n dh a san e g a t i v ei n f l u e n c e u p o nt h ec o r p o r a t e p e r f o r m a n c e t h e r e f o r e ，i t i s e x t r e m e l yi m p o r t a n t t o s t u d yc o r p o r a t e c u l t u r e p a r t i c u l a r l ya f t e ri t sr e s t r u c t u r i n gi n o r d e rt o i m p r o v eb u s i n e s sp e r f o r m a n c e ，g r o w c o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n da c h i e v es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t b e g i n n i n gw i t hag e n e r a li n t r o d u c t i o no f t h er e s e a r c hb a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo f c o r p o r a t ec u l t u r ed e v e l o p m e n to fa n h u ic h i n at o b a c c oi n d u s t r yc o r p o r a t i o na f t e ri t s r e o r g a n i z a t i o n ，t h i st h e s i st r i e st od e f i n et h er e s e a r c hc o n t e n ta n de x p l o r e s b a s i c t h i n k i n ga p p r o a c h e sa n dr e s e a r c hm e t h o d sb a s e do nt h ea n a l y s i so fc o r p o r a t ec u l t u r e d e v e l o p m e n tt r e n d sa c c o r d i n gt oe x p e r i e n c e so fb u s i n e s s e sb o t hh o m ea n da b r o a d b y g i v i n gab r i e fa c c o u n to fc o r p o r a t ec u l t u r et h e o r i e sa n dr e l a t i v et h e o r i e so fc o r p o r a t e c u l t u r ed e v e l o p m e n ta f t e rc o r p o r a t er e s t r u c t u r i n g ，i tw e l ld e m o n s t r a t e st h ei m p o r t a n c e a n df u n c t i o n so fc o r p o r a t ec u l t u r ed e v e l o p m e n tf o rr e o r g a n i z e db u s i n e s s e s o nt h e b a s i so ft h es u r v e yo fc o r p o r a t ec u l t u r ed e v e l o p m e n to fa n h u ic h i n at o b a c c o i n d u s t r yc o r p o r a t i o n ，i ta n a l y s e st h ec o r p o r a t ec u l t u r e i n t e g r a t i o nm o d e s f o r r e o r g a n i z e db u s i n e s s e s ，a n dc o m p a r e sw h a tt h ec o r p o r a t i o nh a sa c h i e v e da n df a i l e di n c o r p o r a t ec u l t u r ed e v e l o p m e n te v e rs i n c ei t sr e s t r u c t u r i n g b ya n a l y z i n ga l lf a c t o r s r e l a t e dt ot h ec o r p o r a t ec u l t u r ed e v e l o p m e n to fa n h u ic h i n at o b a c c oi n d u s t r y c o r p o r a t i o n a f t e ri t s r e o r g a n i z a t i o n ，i tp r o p o s e sc o r r e s p o n d i n gs u g g e s t i o n sa n d o u t l i n e st h ep r o s p e c to ff u t u r ec o r p o r a t ec u l t u r ed e v e l o p m e n t t od e v e l o pc o r p o r a t e c u l t u r e ，i ti sn e c e s s a r yt op a ya t t e n t i o nt oi t sc u r r e n ts i t u a t i o n ，o u t l i n ei t sf u t u r e d e v e l o p i n gt r e n d ，m a k er e a s o n a b l ed e v e l o p i n gp l a n ，e x e c u t es u p p o r t i n gm e a s u r e si n a ne f f i c i e n tw a ya n d i n c o r p o r a t ec io p e r a t i n gs y s t e mp r o p e r l y t h i st h e s i ss t r e s s e st h ed i f f i c u l t i e so fc o r p o r a t ec u l t u r ed e v e l o p m e n tc o n f r o n t e db y a n h u ic h i n at o b a c c oi n d u s t r y c o r p o r a t i o na f t e ri t sr e o r g a n i z a t i o n ，a n db r i n g s f o r w a r dc o r r e s p o n d i n gs o l u t i o n sb a s e du p o nt h ei n d e p t ha n a l y s i so ft h ei n t e r n a la n d e x t e m a lf a c t o r so ft h ep r o b l e m s i ti sh o p et ob eu s e da sr e f e r e n c en o to n l yf o ra n h u i c h i n at o b a c c oi n d u s t r yc o r p o r a t i o ni t s e l fb u ta l s of o ro t h e rt o b a c c ob u s i n e s s e s w h i c ha l eg o i n gt ob er e o r g a n i z e dw h e nt h e yp r a c t i c ec o r p o r a t ec u l t u r ed e v e l o p m e n t i nt h ef u t u r e k e yw o r d s ：a n h u ic h i n at o b a c c oi n d u s t r yc o r p o r a t i o n ；c o r p o r a t er e o r g a n i z a t i o n ； c o r p o r a t ec u l t u r e ；c u l t u r a li n t e g r a t i o n ；c u l t u r a ld e v e l o p m e n t 第一章绪论 第一章绪论 一、研究背景 ( 一) 安徽中烟工业公司重组过程 2 0 0 3 年4 月，安徽烟草专卖局按照国家烟草专卖局推进行业管理体制改革 的要求，率先实现工商分设，成立了全行业首家省级中烟公司，即安徽中烟工业 公司。2 0 0 4 年初，国家烟草专卖局确立了烟草行业当前发展的主要任务是“深 化改革、推动重组、走向联合、共同发展”，为促使这一目标的尽快实现，国家 烟草专卖局先后出台了一系列宏观调控政策，并明确提出当年内完成非重点卷烟 工业企业( 3 0 万箱左右) 的联合兼并重组。在这种形势下，各省纷纷加快联合重 组和品牌整合的步伐，联合重组和品牌扩张的速度大大超出预期。为了进一步做 大做强安徽卷烟工业，2 0 0 4 年2 月9 日，安徽中烟工业公司召开工作会议，明 确提出“组织机构调整要有实质性的突破”，计划用三年时间完成蚌埠、芜湖、 合肥、阜阳、滁州5 家卷烟厂的联合重组。 安徽中烟工业公司采取了“两步走”的重组战略。第一步：以蚌埠、合肥和 滁州卷烟厂率先迅速组建成一个年生产规模1 1 0 万箱以上的企业集团( 公司) ，总 体上先形成3 ( 蚌埠、合肥、滁州卷烟厂) + l ( 芜湖卷烟厂) + l ( 阜阳卷烟厂) 的格局。 第二步：进一步理顺资产关系，将芜湖卷烟厂加入企业集团，阜阳卷烟厂当时正 与上海烟草集团洽谈重组并购事宜，且作为低档烟生产基地享受政策扶持，因此 暂没有将其列入重组计划中。 按照两步走重组方案，2 0 0 5 年3 月2 8 日黄山卷烟总厂正式挂牌成立，作为 独立的法人单位，下辖蚌埠、合肥、滁州三个卷烟厂，总资产约5 0 亿元，年生 产计划超过1 1 5 万箱，年创税利4 0 亿元左右。主要卷烟品牌是“黄山”、“皖 烟”和“红三环”。当年，“黄山”品牌完成销售2 2 1 7 万箱，同比增长3 8 ， 一举扭转了“黄山”品牌前几年的颓势，取得了良好的发展态势。通过积极向省 委、省政府请示报告，主动与重组企业所在地政府沟通协调，安徽中烟加快推进 第二步联合重组取得国家局、地方政府的认可和支持。中烟公司于2 0 0 6 年2 月 安徽中烟工业公司重组后的企业文化建设研究 1 0 日成立了第二阶段联合重组工作领导小组，进行统一指挥和综合协调，下设 重组办公室，开展具体工作。2 月底，安徽中烟所属各企业分别召开职工代表大 会，全票审议通过了第二阶段联合重组方案，5 月，根据国家烟草专卖局批复， 安徽中烟工业公司所属芜湖卷烟厂、阜阳卷烟厂与黄山卷烟总厂取消法人资格， 并入安徽中烟工业公司。随着清产核资、资产划转、工商税务变更登记、专卖许 可证办理等重要手续的陆续完成，在营销工作第二季度率先一体化运作基础上， 整合销售调拨、资金结算、“一帐式”财务、办公自动化等核心业务系统，7 月 1 日财务并帐，各业务系统上线，安徽中烟开始进入实质性运作，完成第二步联 合重组。安徽中烟工业公司重组后，在行业内率先实现了省级工业公司与所属企 业的合并重组，成为中烟序列规模第8 位、企业规模第5 位的大型卷烟工业企业， 从而形成了一定的发展优势。 ( 二) 国内外烟草企业发展趋势 2 0 世纪末，世界烟草企业进行了几次大的合并。菲利普莫里斯公司从1 9 9 1 年起，先后收购、控股、参股匈牙利、捷克、俄罗斯、乌克兰、立陶宛、哈萨克 斯坦、波兰、葡萄牙、墨西哥等国的烟草公司和卷烟厂。菲利普莫里斯公司总 部设在瑞士洛桑，在全球拥有5 0 多家工厂，产品行销1 6 0 多个国家，在中国， 该公司与福建龙岩卷烟厂、湖南白沙集团也开始探讨合作之路。1 9 9 4 年，世界 第二大烟草公司英美烟草公司以1 0 亿美元收购了美国烟草公司。1 9 9 9 年1 月1 1 日，为加强联合化、集团化的竞争，英美烟草公司又出资7 6 亿美元以收购股票 的方式，兼并了世界第五大烟草公司乐富门国际公司。此举使英美烟草公司 产品份额占到世界烟草市场的1 6 ，几乎与世界烟草市场1 7 的全球“烟草之王” 的菲利普莫里斯并驾齐驱。1 9 9 3 年3 月2 日，世界第四大烟草公司日本烟草 公司宣布斥资l 兆日元，收购了世界第三大烟草公司美国雷诺士烟草公司在海外 的业务，将其骆驼、云斯顿、沙龙三大国际品牌纳入旗下。r 1 通过兼并与重组， 当今世界烟草市场形成了菲莫、英美、日本烟草公司“三大寡头”角逐争霸的局 面。大规模的兼并重组给国外烟草企业注入了新的活力，但固有文化问的差异也 大大影响着其运行质量。因此，国外烟草企业积极进行重组企业间文化的融合， 以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，提高重组完成后企业的总体运行质量。 在国家烟草专卖局的主持下，中国烟草实行了工商分离和企业重组整合两大 第一章绪论 动作。工商分离就是将国家和各省市县各级的卷烟工业企业和商业企业实施产权 分离，工业企业专注于卷烟生产和销售，商业企业专注于烟草专卖和协助卷烟工 业企业市场营销。工商分离之后，全国5 0 0 0 亿烟草行业资产统归中国烟草总公 司，其下组建1 0 个左右大型烟草集团，由中国烟草总公司这个“巨无霸”扛起 大旗，抵御外敌。”2 0 0 5 年初，国家烟草专卖局党组制定下发了中国烟草企 业文化建设纲要，开展了企业文化建设试点工作。明确了企业文化的指导思想： 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真学习贯彻党的十六大、十六 届三中、四中、五中全会精神，坚持以人为本和全面、协调、可持续发展的科学 发展观，认真贯彻落实中国烟草企业文化建设纲要，牢固树立国家利益、消 费者利益至上共同价值观，积极吸取借鉴国内外企业文化建设的优秀成果，以爱 国奉献为追求，以维护消费者利益为己任，以人本管理为核心，以学习创新为动 力，以和谐烟草为目标，着眼于内强素质、外塑形象，立足于文化强企、服务社 会、报效国家，努力建设符合中国特色社会主义先进文化前进方向、具有鲜明时 代特征和烟草特色的企业文化，打造中国烟草核心竞争力，为烟草行业持续稳定 协调健康发展做出新贡献。 二、研究目的和意义 ( 一) 研究目的 中国加入w t o 后，许多企业希望通过并购重组、强强联合等方式，整合资源， 迅速扩大规模，以抵御国内外强势企业的竞争压力。在这个过程中，不仅需要优 化资源配置、调整机构和人员，还需要对企业文化进行融合和重塑。但在企业兼 并的现实过程中，人们往往只注意企业资产的重组，而忽视企业文化的整合，导 致企业兼并后的不融洽，出现新企业不景气甚至不如原优势企业的情况。因此， 在企业重组的过程中以及重组后的相当长一段时期里，都必须将文化整合的问题 提到一个重要的位置来加以研究。 本文以安徽烟草工业企业为研究对象，旨在通过对重组后的企业进行分析， 找出企业文化建设中存在的难点，研究企业文化整合的方式方法，为重组后的企 业文化如何更好地融合、发展提出新的见解。 ( 二) 研究意义 随着世界经济全球化，我国已经步入国际大循环之中，各类企业陆续进入国 安徽中烟工业公司重组后的企业文化建设研究 际市场参与竞争。在这种局势下，入世无疑为我国企业进入国际市场提供了机遇， 但同时也面临着不可避免的挑战：由于我国市场巨大的吸引力，外国企业自然不 会放弃这样一块大蛋糕，不断涌入的外国产品必然也会占领一部分国内市场，竞 争的态势会愈演愈烈。面对优势品牌、强势企业的竞争，那些规模小、缺名牌、 资金不足、科技落后的企业，是经不起市场的大浪淘沙的。因此，企业通过兼并 联合、扩大规模来创造和发挥新的优势、提高核心竞争力成为必然的选择。我国 是一个烟草大国，有参与世界市场竞争的基础，但又是一个烟草弱国，占世界出 口份额小，缺少世界名牌。我国烟草行业既面临着更多的机遇又承受着严峻的挑 战，必须从调整企业组织结构入手，增强实力，提高质量，创造世界名牌，来提 高自身的竞争力。近年来，中国烟草企业清楚地看到未来即将面临的国际化竞争 与挑战，为了增强实力，保证生存和发展，中国烟草行业打破以往各省各自为政 的格局，通过兼并重组、势力重构，逐步形成烟草业的新局面。而重组的阵痛中， 组织的变革和发展给烟草企业带来了新的希望，同时也引发了一系列的问题，其 中企业文化的变革与再造便是重点和难点。 纵观历史上的企业重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对3 0 0 多次企业重组进行了调查，结论是大约2 3 的公司重组以失败而告终。麦肯锡咨 询公司也曾对公司重组做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，重组 1 0 年后只有近i 4 的公司获得成功。究其原因，各重组方企业文化不能很好融 合是一个很关键的因素。企业集团的组建是在市场经济规律的作用下，把有形资 产通过有形产权的有偿转让来完成，但是，其统一的群体意识、共同的价值观念 等组织文化方面的诸多要素是不能通过有偿转让来完成的。重组企业间如果在组 织文化上存在很大的差异，重组后的企业便很难统一管理，这将严重影响重组后 企业的有效运作和最终企业的效益。因此，从文化角度看，即便企业集团对外宣 布正式组建了，但事实上其内部更深层次的工作并未彻底完成。只有在企业集团 中形成统一的群体意识、共同的价值观念，达到组织文化的彻底融合，企业兼并 重组任务才从根本上真正完成。对烟草工业企业来说，如果能在整合企业资源的 同时使企业文化也能很好地融合，充分发挥企业文化的作用，使之成为凝聚全体 员工的精神力量，成为组织管理的灵魂和目标，将是重组后的企业集团更加稳固 的基础。从这个意义上说，企业文化的重新构建势必成为烟草企业集团重组中必 第一章绪论 须慎重考虑的重要课题。 三、研究方法 ( 一) 问卷调查 为了全面了解公司企业文化建设的情况，发现其中存在的问题，笔者于2 0 0 8 年1 1 月在安徽中烟工业公司范围内进行了一次问卷调查。具体内容如下： l 、样本及样本量 本次调查共发放问卷1 2 0 份，回收有效问卷1 1 3 份，有效率9 4 1 7 。参加 本次问卷调查的人员均为安徽中烟工业公司正式员工。 2 、问卷设计及指标设定 为了获取更多更全面的信息，使用结构式和非结构式相结合的方法进行评价 较为合适。故本次测评的问卷中同时使用了开放题和封闭题。 问卷的基本内容包括“企业文化整合方式”、“企业文化现状”、“企业文化 建设”、“个人基本资料”四大部分，据此设立了四个层级。其中，“企业文化整 合方式”层级中的关键指标包括：物质层文化整合，制度层文化整合，观念层 文化整合：现行文化整合机制；企业文化宣贯活动等。“企业文化现状”层级中 的关键指标包括：公司目标；企业使命；领导者作用；核心价值观；员工自豪感； 创新意识；培训；信息渠道；工作成就感；团队精神；部门协作等。“企业文化 建设”层级中的关键指标包括：工作性质；职业发展规划；绩效评判；集团与品 牌标识；企业文化与个人的关系：福利待遇；公众认知；工作环境；文化活动设 施等。 ( 二) 文献研究 通过图书馆、互联网和书店等渠道搜集有关文献，通过调查文献来获得 有关企业重组、文化建设等方面的资料，从而全面地、正确地了解公司重组后企 业文化建设方面的问题。 四、研究思路 ( 一) 研究思路 首先，对企业重组、企业文化等相关概念进行详细地了解。通过分析宏观经 济的大环境，发现随着全球经济一体化的影响，“做大企业”、“做大品牌”的观 念深入人心，许多企业纷纷联合重组，以增强自己的竞争实力。其次，认识重组 安徽中烟工业公司重组后的企业文化建设研究 后的企业文化建设现状。在企业重组后，不同风格的企业文化在重组企业中难以 融合，企业往往更加注重机构上的合并，而忽视了文化间的整合。最后，发现问 题并思考解决方法。如何促进不同企业文化的交流与融合，进而做好下一步的企 业文化建设，成为企业重组后的一大难点，也是企业重组后能否成功运行的关键 所在。本文结合安徽中烟工业公司现状，通过问卷调查收集第一手资料，了解公 司员工的真实想法，对目前公司企业文化建设的现状进行分析，以求发现存在的 问题，并广泛阅读国内外相关文献资料，力图从中寻求规律，探索更新、更好的 解决方法。 ( 二) 本文的创新点 在中国商业进入重组时代的今天，越来越多的企业面临或已经进行了以资产 为纽带、以资本运营为主要手段的大规模资产重组，烟草行业也是如此，虽然通 过重组、联合，“大市场、大企业、大品牌”战略取得实质性进展，但是在重组 的过程中，不同的企业文化难免会发生碰撞甚至冲突，迫切需要关于重组后企业 文化建设方面的指导，然而当前国内对此尚无全面系统的研究。 本文在对公司重组后的企业文化建设分析的基础上，重点结合烟草企业的自 身特点进行了分析，通过问卷调查获得了大量原始数据，通过对这些数据的定性 分析和定量分析，使对公司重组后的企业文化建设研究更具客观性和可操作性， 研究结果更加真实、客观。 通过调查、分析，结合安徽中烟工业公司企业文化建设的现状，提出了一些 公司重组后企业文化建设的新思路和具体措施，例如进行企业文化诊断，并在对 文化现状进行充分分析的基础上，描绘出未来企业文化的轮廓；制定科学合理的 企业文化建设方案，完善制度、确立目标，并建立长效机制；探索并实施行之有 效的企业文化配套措施；合理导入c i 操作系统，通过c i s 提升竞争力并建立评 价体系等等。本文力求探寻出重组后企业文化建设的科学规律，为企业重组后的 文化建设提供有益的指导，具有较强的现实意义。 6 第二章公司重组后的企业文化建设理论 第二章公司重组后的企业文化建设理论 一、企业文化的概念与特征 ( 一) 企业文化的概念 关于企业文化的定义很多，国内外学者有着许多不同的认识和表述：西方学 者理解的企业文化是指一个组织内形成的独特的历史传统、价值观、习惯、准则、 道德规范和生产观念。特雷斯e 迪尔和阿伦a 肯尼迪认为，企业文化是“价 值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络和企业环境”n 1 ；杰克琳谢瑞顿和詹姆 斯斯特恩认为，企业文化分为四个方面：企业员工所共有的观念、价值取向以 及行为等外在表现形式，由管理作风和管理观念( 管理者说的话、做的事、奖励 的行为) 构成的管理氛围，由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围，书面 和非书面形式的标准和程序瞄1 ；埃德加h 沙因认为，无论在哪一个层次上，“文 化”是指由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外 部环境的适应和内部结合问题这一过程中所发现、创造和形成的，这个模式运行 良好、行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式，因 为这些假设反复地起作用所以他们很容易被认为是理所当然的、无意识状态1 ； z 理论一书给企业文化下了较完整的定义：“传统和气氛构成了一个公司的文 化。同时，文化意味着一个公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活这些价 值观构成职工活动、意见和行为规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给职 工并代代相传。” 我国的学者普遍认为，企业文化有广义和狭义两种理解。社会科学院研究员 韩岫岚认为，“广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精 神文化；狭义的企业文化是指企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念 和道德行为准则的综合”阻1 。企业文化的内涵可以这样表述，企业文化是由企业 领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企 业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业各个领域和全部时空。事实上，企 业文化是在一定的社会历史环境中，企业领导及其领导下的大多数职工在企业生 安徽中烟工业公司重组后的企业文化建设研究 产经营和管理活动中逐渐形成的观念形态、价值体系和行为方式的总和。企业文 化的内容包括愿景、使命、价值观、规章制度、行为规范等，作为一种新型的管 理理论，企业文化是随着管理环境的变化和管理实践的进步而逐步发展成熟起来 的。 综合国内外对企业文化的解释，我们认为企业文化的概念可以归纳为如下所 述：企业文化是在企业管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，在企业长期发展 的过程中形成，随着企业的发展而不断丰富。它是把企业内部群体成员结合在一 起的行为方式、价值观念和道德规范，它反映和代表了企业成员的整体精神、共 同的价值标准、合乎时代的道德和追求发展的文化素质，是推动企业成长和发展 的意识形态之总和。企业文化是运用文化特点和规律，以提高人的素质为基本途 径，以尊重人的主体地位为原则，以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神 等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思 想和管理方式。 ( 二) 企业文化的特征 1 、依附企业，相生相伴。企业文化是与企业相伴而生的，它以培育优秀文 化为主导因素，将企业文化体系作为企业一切行为和发展的“法典”，使企业保 持健康的体魄。企业文化由深浅不同的层次构成，而它要在企业发展中充分发挥 作用，关键是要有一个核心，这就是核心价值观，它是企业每一位员工和企业必 须遵循的信念，是企业成功的最重要的因素。在一个企业中，企业的各个部门可 能具有各自不同的亚文化，但这些亚文化不会背离企业共同的核心价值观。 2 、表现独特，难以复制。企业文化既存在于民族社会文化之中，又因个企 业的类型、所处行业性质、规模、人员结构、发展阶段等方面的差异而各不相同。 不同的企业因所处的社会、地理、经济等外部环境及行业特性、自身的经营管理 特点、企业家素养、员工整体素质等内在因素的差异，而有着各自不同的文化风 格。企业文化是企业基本特点的体现，是一个企业独特的理念和风格的具体反映， 并以其鲜明的个性区别于其他企业，形成自己的具体特点，同时，这种特点也是 其他企业所难以复制的。 3 、内容丰富，层次分明。一个企业团队在经营过程中体现出来的企业文化， 可以分成三个层面：首先是表层文化，一般通过企业形象、产品形象、企业领导 第二章公司重组后的企业文化建设理论 和员工的形象来表现，这也是最可变的部分，是浅层的物质文化；第二层是中层 文化，即行为文化，企业通过管理机制、员工规范等渠道，确立各项规章制度， 规范员工行为，制约着表层企业文化；最后是深层文化，即精神文化，也可称之 为观念层文化，通过员工的共同的价值观、信念、理想、企业精神、经营哲学、 企业目标等形式来表现，是企业文化的核心所在。( 如图2 1 所示) 图2 - 1 企业文化内部层次图 4 、相对稳定，不易撼动。企业文化的形成是一个渐进的过程，它一经形成， 并为企业员工所掌握，就具有相对的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营策 略的改变而立即改变。 二、公司重组后企业文化建设的涵义与作用 ( 一) 公司重组后企业文化建设的涵义 企业文化建设是伴随着企业成长而进行的一项不间断的活动，其涵义是对企 业文化的发展目标和发展方向所制定的总体谋划和基本对策。其特点包括渐进 性、整体性、柔软性、可继承性、潜移默化性等，并通过企业文化建设对企业发 展起到推动作用。而公司重组后企业文化建设是建立在“重组”这个大前提下， 在完成公司的组织结构调整后开展的一项活动，由于重组前的各个公司具有不同 的企业文化特征，在重组后需要对这些有所差别甚至风格迥异的文化元素进行调 整，而并非简单的传承和发扬，因此它不同于一般意义的企业文化建设，具体可 分为以下几种类型： 安徽中烟工业公司重组后的企业文化建设研究 1 、支配型。阳当一个公司收购了另一个公司时，这种情况很明显，总有一 种文化占支配地位。如英特尔购买了数字设备公司的半导体工厂后，新的管理层 宣布，这个工厂现在将按照英特尔的方式运行；惠普购买了阿波罗后，强带l j i ) j i 练 阿波罗的员工采取“惠普方式”，这些都是一种文化占支配地位的典型案例。 2 、共存型。在大型企业集团中，往往会允许附属公司保持独立的身份，这 也使各种文化保持相对独立，共同存在。但这种方式存在种种弊端，不同的团体 坚持各自的做事方式，容易引发内部矛盾，不利于团体共同努力实现目标。 3 、融合型。将不同的文化相互融合，并汲取其中最优的部分，这是公司重 组后企业文化建设的最佳状态。融合的一方面是创造一系列新型的、优越的价值 观，并推广到各种文化单元；另一方面是，新的组织力图设立标杆，优化内部流 程。为了平衡权力，通常重组后公司的管理人员来自不同的公司，但这并不等于 文化也随之发生了融合，相反很可能形成基于部门的亚文化。因此，若想实现企 业文化的真正融合仍是比较困难的。 ( 二) 公司重组后企业文化建设的作用 企业文化既是企业的灵魂，又是企业的生存和可持续发展的指南，进行企业 文化建设对于重组后的公司来说具有同样重要的意义。公司重组后，随着组织机 构的调整、资源的优化配置，产品线扩张、品牌效益凸显，能够给公司带来更大 的效益，为今后的发展奠定更加坚实的基础。但是如果忽视了企业文化的建设， 即使刚落成的大厦也有可能存在根基不稳的问题。公司重组后企业文化建设主要 有以下作用： 1 、提高凝聚力。企业文化就像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在 一起，使每个职工产生归属感和荣誉感，也把客户和企业联系在一起，使用户认 同和推祟企业的价值观和产品。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际 和创业开拓之时更显示出巨大的力量。 2 、提高执行力。执行力诞生于企业的文化，并且反作用于企业文化。优秀 的企业文化能够促进员工的行动，使之将公司的价值理念落实到工作的细微之 处。公司重组后，尤其需要加强员工的执行能力，而进行企业文化建设，把纸上 谈兵变为实际操作，能够有效促进员工执行力的提升。 3 、提高核心竞争力。重组后的企业必须有效调动各方面的积极因素，迅速 1 0 第二章公司重组后的企业文化建设理论 整合企业资源，才能避免陷入“大而不强”的尴尬境地。而优秀的企业文化如同 - n 强力粘合剂，能把不同的文化、技术、品牌、管理理念“粘合”在一起，起 到聚沙成塔、点石成金的作用，有效提升企业的竞争实力，推动企业形成独特的 核心竞争力。 三、公司重组后企业文化建设的相关理论 ( 一) 企业文化软实力理论 文化是一种软实力，其作用的发挥并非依靠某种强制性的力量，而是靠精神 的吸引与感召，具有潜移默化、润物无声、引人入胜的特点。正因如此，文化具 有极强的渗透力和超越性，能够创造出不同于科技、经济等新的发展动力。企业 文化软实力的提出，加强了企业文化在整个企业发展中的战略价值，运用科学的 方法和工具来提升企业文化的软实力，能够为企业的可持续发展提供充足的动 力。需要注意的是，企业文化软实力并非企业文化和企业软实力的简单叠加，实 际上，企业文化是企业文化软实力的核心所在，而企业文化软实力又归属于企业 软实力，是其重要的组成部分。 企业文化软实力是由企业文化作用于其他企业要素，所产生的综合效应和企 业的软性竞争力。它首先是一种能力，是通过卓有成效的企业文化来吸引、凝聚 和影响企业的各个方面利益相关者，而不是以强制、利诱等手段来获取企业索要 东西的能力。企业围绕着共享价值观，利益相关者积极参与企业的经营管理，使 企业的技术创新、生产管理、市场营销、人员管理、公共关系等等发挥了聚合、 协同、放大和增值效应，并由此形成了企业文化软实力。n 叫2 0 0 7 年，中国企业 文化促进会为了响应中国共产党十七大提出“提升国家文化软实力”的号召，专 门成立企业文化课题研究室，系统梳理企业文化软实力概念的发展过程，从理论 和实际操作的层面，正式提出“企业文化软实力”的概念，建立“企业文化软实 力”模型，开始在企业文化管理师中开展“企业文化软实力”调查，系统规划未 来中国企业文化软实力的发展战略和解决之道。 安徽中烟工业公司重组后的企业文化建设研究 表2 - 1 企业文化软实力的四种基本类型1 类型主要特点典型企业 注重法律监控和道德自律，不仅注重经济效 责任型 益，更加注重环境与社会效益，承担起服务壳牌、三星、中国央属企业 社会的责任 通过独特的管理模式，通过持续降低经营 管理型 杜邦、丰田、d e l l 、海尔等 成本，挖掘组织和员工潜能来赢得组织的优势 营造内部宗教股的氛围，尊重、培养和发展 和谐型松下、h p 、i b m 等 员工，以此来凝聚组织，激发组织的创造力 重视与客户关系，通过产品和服务创新，苹果、3 m 、g e 、o o o g l e 、联想 创新型 引导、满足和管理客户的需求 等 ( 二) 企业文化与经营业绩相关性理论 企业文化能够通过一个链状机制对企业的经营绩效产生重大影响( 如图2 2 所示) 。企业的核心价值观、愿景和使命为所有的员工指明奋斗目标，并树立共 同的信念，首先影响到了企业的制度、组织结构、人际关系和相关理念，进而协 调员工的行为。企业的制度和员工行为习惯进一步影响了市场观念、经营行为和 企业的外部形象，而这些又会影响顾客对企业的看法以及顾客的购买心理和购买 行为，最终影响到企业的经营绩效。 企业文化的价值在于可以创造利润，特别是当市场竞争激烈的时候更是如 此。这种文化的作用甚至大于经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财 务分析手段以及企业领导艺术等其它影响企业经营业绩的因素。美国哈弗商学院 著名教授，世界著名的管理行为和领导科学权威，两度获得麦肯锡基金会“哈佛 商学院最佳文章”奖的约翰科特( j h o np k o t t e r ) 花了2 0 多年时间，跟踪 了1 0 0 多位工商管理硕士的经历，从中发现一些新现实和新规则：与每一个社会 个体一样，在2 0 世纪，大多数成功的企业所走过的道路不再能保证今后的成功， 一切都在变化，影响商业、企业管理成功的许多因素，在许多方面已发生了重大 的改变，企业典型的成功之路，现已不复存在，因为企业文化背景已经变迁或正 在变迁。n 绷市场和竞争的全球化要求企业经营者的经营思想、企业理念和企业价 值观也适应这种变迁。 第二章公司重组后的企业文化建设理论 一般来说，不是企业的组织机构，而是企业的价值观成为现代高效企业管理 原则的决定因素。就企业相关的业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企 业目标远远比技术资源、经济资源、企业结构、发明创造及随机决策重要的多， 企业员工对价值观念的信仰，并在实际经营中贯彻这些观点，极大地促进了企业 的经营业绩。由此可见，企业文化可以而且能够成为企业长期竞争优势的来源， 但是若不加管理，也可能成为企业失败的根源，重组企业必须重视企业文化的建 设，防范因文化冲突造成的风险和危害，从而提高重组绩效和促进企业长期业绩 的增长。 图2 2 企业文化与经营业绩链状图 ( 三) 跨文化管理中的企业文化再造理论 企业在跨文化管理过程中，应重视对文化的再造和管理效力的提升，通过创 建适合企业实际情况的跨文化管理模式，使企业在跨文化条件下克服任