（工商管理专业论文）山东ZD集团人力资源管理体系构建研究.pdf

中文摘要 随着全球化进程及中国加入w t o ， 其是2 0 0 4 年7 月“新贸易法”实行后， 我国涌现出了越来越多的外贸企业。尤 有越来越多的民营企业也加入了这个行 列，与此同时，一些早几年成立的民营外贸企业却意识到了单纯的外贸业务模式 无法推进企业的持续发展，纷纷考虑通过产业后向一体化进行转型。由于许多民 营企业在发展的过程中不注意加强人力资源建设，在转型过程中，人力资源发展 成为了最大的障碍之一。 本文正是在对转型中的z d 集团人力资源管理进行调查、分析的基础上，结 合z d 集团的现状，从招聘、培训、绩效考核、薪酬体系四个角度对z d 集团人 力资源体系进行了整体规划与设计。本文的目的是希望结合z d 集团当前的战略 目标，通过对z d 集团人力资源的整体规划与设计，在z d 集团建立起一套适用 的人力资源体系，对z d 集团的持续发展起到一定的支撑作用，同时，能为其他 处于发展、成长期的民营企业进行人力资源建设起到一定的借鉴作用。 本文在对z d 集团人力资源体系进行分析、构建时，使用了核心能力模型和 平衡记分卡，并分别建立了基于核心能力模型的招聘、培训体系和基于平衡记分 卡的绩效考核体系，并针对z d 集团的培训体系和薪酬管理体系提出了许多建议。 本文研究过程表明，许多民营企业对入力资源的重视还远远不够，如果企业 希望取得持久发展，必须把人力资源与企业的战略规划紧密结合起来，只有这样， 才能通过提升每个员工的执行力来提升组织的整体执行力。 关键词：z d 集团人力资源体系核心能力模型平衡记分卡关键绩效指标 a b s t r a c t a st h ee c o n o m yg l o b a l i z a t i o na n dc h i n a se n t e r i n gt ow t o ，t h e r ec a m ef o r t h i n c r e a s i n gf o r e i g nt r a d ee n t e r p r i s e si nc h i n a e s p e c i a l l ya f t e rt h e “n e wf o r e i g nt r a d e l a w ”p u ti n t op r a c t i c e ，m o r ea n dm o r ep r i v a t ee n t e r p r i s e sj o i n e di n m e a n w h i l e ，t h e c o m p a n i e se s t a b l i s h e de a r l i e rb e g a nt or e a l i z e t h es i n g l eb u s i n e s sm o d e lc o u l d n t p r o m o t e t h ec o n t i n u ed e v e l o p i n go ft h e i re n t e r p r i s e s t h e yb e g a nt oc o n s i d e rb u s i n e s s t r a n s i t i o nt h r o u g hv a l u ec h a i nb a c k f o r t h b u ta tt h i st i m e ，h rm a n a g e m e n tb e c a m e t h eb o t t l e n e c ki nt h et r a n s i t i o np r o c e s s t h i st h e s i sb a s e do nt h es u r v e ya n da n a l y s i st ot h eh r m a n a g e m e n ti nz dg r o u p i td e s i g n e da n dp l a n n e dt h ew h o l eh rs y s t e mf o rz dg r o u pf r o mf o u ra n g l e s ： r e c r u i t m e n t ，t r a i n i n g ，a n dp e r f o r m a n c er e v i e wa n dr e m u n e r a t i o ns y s t e m t h ea i mo f t h et h e s i si st os e tu pa d e q u a t eh rs y s t e mi nz dg r o u pt h r o u g ha n a l y s i st oi t s s t r a t e g i ct a s k ih o p et h eh rs y s t e mc o u l da s s i s tt h es u s t a i n a b l ed e v e l o p i n go fz d g r o u p m e a n w h i l e , ih o p et h eh rs y s t e mc o u l do f f e rs o m es u g g e s t i o nt om a n yo t h e r e n t e r p r i s e si nt h e i rg r o w t hp e r i o d d u r i n gt h ea n a l y s i sa n dc o n s t m c t i o no fh rs y s t e mi nz dg r o u p ，t h ea u t h o r i m p l e m e n t e dc o r ec o m p e t e n c ym o d e la n db s c t h er e c r u i t m e n ta n dt r a i n i n gs y s t e m 啊他b a s e do nt h ec 0 1 3 巴 c o m p e t e n c em o d e l p e r f o r m a n c er e v i e ws y s t e ma n d r e m u n e r a t i o ns y s t e mw e 佗b a s e do nb s c t h - o u g ht h es u r v e ya n da n a l y s i so ft h et h e s i s , t h ec o n c l u s i o nc a nb ed r a w n ： m a n yp r i v a t ee n t e r p r i s e ss h o u l dp a ym u c hm o r ea t t e n t i o no n 也c i rh rs y s t e m i ft h e y w a n tt oa c q u i r es u s t a i n a b l ed e v e l o p i n 舀t h e ym u s tc o m b i n es t r a t e g i cp l a n n i n gw i t h t h e i rh rm a n a g e m e n t t h u s ，t h e yc a nu p g r a d et h ep e r f o r m a n c eo ft h e i rc o m p a n y t h r o u g ht h ei m p r o v e m e n to ft h e i re m p l o y e e s i n d i v i d u a lp e r f o r m a n c e 。 k e y w o r d s ：z dg r o u p ，h rs y s t e m ，c o r ec o m p e t e n c ym o d e l ，b a l a n c es c o r e c a r d ， k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨盗盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 膨 签字日期：胁年月矽日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盘壅盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫洼盘茎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名 照d 、垂导师签名：弘粥 签字日期：m 年月盖。日 签字日期：似年珀扣! e l 第一章绪论 第一章绪论 1 1 选题的背景及意义 近年来，中国的对外贸易正在经历又一个快速发展的黄金时期。加入w t 0 后， 中国企业全面参与国际竞争，渗透海外市场，特别是2 0 0 4 年7 月1 日起施行的 “新外贸法”，允许个人经营进出口贸易，我国外贸业面i 临了全新、多变的发展 机遇。以青岛市为例，自从实行“新外贸法”以来，青岛市共有5 6 1 家企业取得 外贸经营权，平均每天有l o 家以上的外贸公司诞生，其中9 6 以上是民营企业。 在全市拥有进出口经营权的2 9 1 3 家企业中，民营企业数量已占到9 成以上。 与此同时，随着国内、国外市场格局的一体化以及制造、外贸市场供应链的 一体化，我国原有的外贸企业与非外贸企业将处于同台唱戏、同等地位竞争，只 不过是看谁能够有效的利用当前的优势，快速弥补不足，在一定的经营模式定位 下建立起全面的竞争力。于是，许多外贸企业纷纷进行供应链延伸，涉及到加工 制造业与原材料供应业，进入了转型期。与大幅增长的贸易业务和转型期急需大 量复合型人才不协调的是，、我国外贸专业人才的供需严重失衡。5 年内，国内 拥有外贸进出口权的企业数量将达到3 6 万家，是现在外贸企业数量的2 倍，仅 按每家新增企业需要1 0 位外贸专才计算，就需要1 8 0 万人。而根据国家教育部 高校就业指导中心统计，我国每年高校经济类毕业生在1 3 万人左右，即使1 3 万 人全部从事外贸工作，也只能培养出6 5 万外贸人才，尚有1 0 0 万人才的大缺口。 专家预计，在未来三年里，中国的外贸人才中负责外贸公司重大投资和战略投资 的决策人才最为欠缺，需求缺口三分之二以上，业务营销人才欠缺3 0 左右，专 业管理人员估计欠缺一半以上。 尽管在这样严峻的人才供求形式下，许多处于转型期的民营外贸企业仍然没 有对自己的人力资源体系进行及时调整与完善，仍停留在单一业务模式的人力资 源体系中，甚至许多企业的人力资源管理仍然停留在人事管理的阶段，致使人力 资源体系与企业战略相脱节，不能有效的支持企业战略的发展与执行。与此同时， 即使已经度过了转型期的民营外贸企业，在提升组织整体执行力，把组织战略分 解到员工方面仍然存在这样、那样的问题，还不能把人力资源管理提升到战略管 理的角度。 本文正是在这个背景下，对正处于转型期的山东省z d 集团人力资源管理进 行了实证研究，一方面检验自己在学习中所掌握的知识和技能，另一方面，希望 第一章绪论 借助对z d 集团的实证分析与研究，可以使更多的处于转型期的民营企业认识到 人力资源管理的重要性，能够树立起战略人力资源管理的思想，真正做到把组织 战略目标与员工个人目标相结合，通过提升员工个人能力来提高整个组织的执行 力，进而提高组织的核心竞争力，从而为处于发展期的我国外贸民营企业人力资 源管理的发展与完善提供一些建议。 1 2 有关的研究综述 1 2 1 人力资源管理理论的发展 自从彼得德鲁克( p e t e rf d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在管理的实践一书中提 出了“人力资源i 概念之后，现代人力资源管理理论又有了许多新的进展，产生 了许多新的研究成果。现代人力资源管理理论吸取了各种相关理论的研究成果， 从政治学中引申出了资源依赖理论，从经济学中引申出了工资成本理论，从企业 战略中引申出人力资源战略理论，从社会学中引申出了制度化理论，从心理学中 引申出了行为理论，人力资源管理理论得到了前所未有的发展。 在2 0 世纪的最后十年中，人力资源管理的一个最重要变化是把人力资源称 为组织的战略贡献者，人力资源管理正在逐步向战略人力资源过渡，而对于人力 资源“战略”，一些学者认为战略人力资源管理的本质是一种“关系”，即人力资 源管理实践和系统与组织绩效之问的关系；还有一些学者认为战略人力资源管理 的本质是一种“适应性”，主要包括内部适应性( 水平适应性) 和外部适应性( 垂 直适应性) ，即人力资源管理实践和系统与组织竞争战略之间的适应性。如，查 德威克和凯培利( c h a d w i c k & c a p p e l l i ，1 9 9 9 ) 把战略人力资源管理中的战略定义 为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。而d e l e r y 和d o t y ( 1 9 9 6 ) 认为战略人力资源管理实践包括七方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、 业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。在对战略人力 资源管理进行研究的方法中，有三种较为普遍的战略人力资源管理研究方法。第 一种方法是把战略人力资源管理对组织绩效的贡献联系起来加以考虑，关注人力 资源管理对组织绩效的影响；第二种方法是在组织的竞争环境中考虑人力资源战 略选择以及这些战略选择对组织人力资源管理子系统的影响；第三种方法是确定 组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度，从而考虑这些适应性 对组织绩效的影响。 随着企业全球化的进度以及信息技术与统计技术的发展，今后人力资源管理 的研究工作将关注以下两个方向： 1 国际人力资源管理 经济全球化和管理全球化使众多管理学者将研究方向从国内和地区的人力 2 第一章绪论 资源管理研究转向国际人力资源管理研究。近年来，国际人力资源管理理论和实 践研究主要几种在以下四个领域： ( 1 ) 外派员工、内派员工以及他们的职业生涯设计问题 ( 2 ) 国际人力资源管理的职能问题 ( 3 ) 国际人力资源管理流程的统一模式开发问题 ( 4 ) 跨文化管理问题 2 人力资源管理效益评估 人力资源管理能够给组织带来效益和效率，但是如何测量人力资源管理带来 的这种效益和效率一直是人力资源管理中需要不断探索的问题。对于人力资源管 理的评估有不同的假设和方法，但目前尚缺乏公认的成功工具。如何开发出具有 普遍意义的模型或工具是管理学者和人力资源专家们需要不断努力的方向。 1 2 2 平衡记分卡理论 自从罗伯特卡普兰和戴维诺顿在1 9 9 2 年第一期哈佛商业评论中的 文章“平衡记分卡一驱动绩效的测量”中首次提出“平衡记分卡( b s c ) ”的思想 以来，平衡记分卡理论经过了不断的改进与发展，其中最重要的一个进步就是把 平衡记分卡的应用提升到战略角度，通过从顾客、内部运营、创新学习和财务四 个角度对战略及其组织进行思考。平衡记分卡已经发展成为一种战略工具，而不 仅仅局限于是一种绩效考核工具。 平衡积分卡( b s c ) 主要从四个主要角度来观察企业( 见图1 - - 1 ) 1 顾客角度：顾客如何看我们? 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客所关心的时 间、质量、性能、服务和成本上下功夫，企业就能够保证工作有成效。 2 内部运营角度：我们必须擅长什么? 一个企业不是样样都好，但是它必须在某些方面满足生产产品的机能，拥有 竞争优势，才能立足。找出这些方面，制定考核指标，将其越做越好。 3 创新学习角度：我们能否持续提升并创造价值? 企业必须不断成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步， 还必须有自我成长的能力学习的能力。 4 财务角度：我们怎样满足股东? 企业运营的直接结果是使股东获得财务价值的回报，确定企业的财务目标， 仍然是绩效测评的内容。 第一章绪论 图1 1 平衡记分卡的应用 1 3 我国民营企业发展过程中人力资源管理现状及问题 人力投资是一种具有长期性、简捷性、高效益等特点的投资项目，它产生的 效益是无形的、潜移默化的，是借助于物质形态反映出来的。美国经济学家舒而 茨曾估算物力投资增加4 5 倍，利润相应增加3 5 倍；而人力投资3 5 倍利润将 增加1 7 5 倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥的潜力去实现 企业目标，则职工个人生产效率提高5 0 并不罕见。而我国大量民营企业还停留 在认为人力资源和物力资源都是一种消耗品的阶段，并没有意识到人力资源的长 期发展性和可再生性，更不用提加强对人力资源的培训，把人力资源真正变为一 种资本了。z d 集团便是一个明显的例子。而同时，我们则把z d 集团作为民营 企业的一个缩影，来分析研究民营企业在发展、转型的过程中会出现的种种人力 资源方面的问题，并提供一些合理的解决方案。 1 3 1 民营企业的内涵 在探讨民营企业的人力资源问题之前，我们先来了解一下民营企业的内涵。 公有制企业、混合所有制企业和非公有制企业是从所有制或产权制定的角度划分 的企业形式；民营企业和公( 国) 营企业是从经营主体和方式的角度划分的企业 形式。民营企业实际上包含了不同所有制的形式，而不单纯指非公有制企业。从 字面上看来，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的企q k 4 第一章绪论 形态，即广义的非国营企业。目前我们通常所说的民营企业，是指狭义的民营企 业，即特指中国改革开放以后出现的种种民营企业的具体组织形式，包括私营企 业、个体企业、集体合作企业、外资企业和国有民营企业等，也就是说，除国有 国营企业之外的企业形态都属于民营企业的范畴。概念的具体内涵如图1 2 所 刁i ： 民营企业 国有国营企业 国有民营企业 私营企业 个体企业 集体合作企业 外资企业 其它 国有企业 非国有企业 图1 2 民营企业的内涵 近年来，我国民营企业在数量上快速增长，而且自1 9 9 8 年来，民营企业对 经济增长的贡献率超过了6 5 ，民营经济生产总值占g d p 的比率超过4 1 ，民 营企业吸收的就业人数达1 2 0 0 万人。由此可见，如果没有民营经济的发展，我 国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而，我国民营企业寿命普遍不长，平 均寿命只有7 岁左右，民营企业“退化”、“昙花一现”的现象经常发生。究其 原因，与民营企业人力资源管理不足有着密切的关系。 1 3 2 人力资源是民营企业建立初期的竞争优势的源泉 我国民营企业从2 0 世纪8 0 年代以来得到了长足的发展，这种良好的发展态 势取决于多种因素，而在民营企业的建立初期，人力资源优势是其最主要的优势 之一，具体表现在以下几个方面： 1 组织层次少，对市场反应灵敏。 对于建立初期的民营企业而言，由于规模小，其组织中的结构层次简单，决 策权往往在企业主手中。比如，z d 集团在建立初期只有十几个员工，只是一家 单纯的贸易公司，老板担任总经理，什么事情都由老板直接决定：大中型民营企 业则较多实行董事会领导下的经理负责制，其决策也比较简单，只要经营班子订 出可行性方案，由董事会讨论通过，就可迅速执行。决策与执行环节少，使得决 策集中高效，执行快速有力。这样，对于市场变化，民营企业能够迅速做出反应。 2 机制灵活，能够吸引大批人才。 民营企业的人财物、产供销、机构设置、生产方式、经营形式、利益分配、 规章制度以及人员使用都由企业自主决定，不受传统政企关系的束缚。企业有了 第一章绪论 这种充分的自主权，机制也就有了高度的灵活性，主要表现为：机构精干、决策 自主、反应灵敏、工作效率高。尤其是在用人机制上，与传统的国有企业相比， 民营企业因为有充分的用人自主权，且对人员流动的政策宽松，有着国有企业无 法比拟的优势，所以能够吸引大批的人才加盟。 3 家族制管理在民营企业发展初期具有竞争优势。 我国民营企业中有7 0 是家族式企业。民营企业在创业初期主要是尽快地 进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。 因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权， 由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本 降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而 最大限度地降低了激励成本。 1 3 3 发展过程中的民营企业人力资源管理存在的问题 民营企业人力资源管理的做法在其创业阶段具有一定的优势，但是当其进入 转型期或发展到一定阶段需要进行“二次创业”时，这些优势将有所削弱，甚至 可能成为前进的障碍。这时，民营企业人力资源管理主要存在着以下几个方面的 问题： 1 以自我为中心的非理性化的家族式管理。 这是将“员工视为企业的附属物”的一种人力资源管理模式。这种管理模式 有这样几个特点： ( 1 ) 权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是核心人物人格、思 想的外化。 ( 2 ) 员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策只有无条件地执行。 ( 3 ) 企业的人力资源管理制度可能是健全的，但也可能是机械的、无效的。 ( 4 粥人看作“工具人”，只要人奉献，却不给人以激励。 ( 5 ) 只想“控制人”，而不会想到尊重人。 由于大多数民营企业采用这种人力资源管理模式，其选拔人才通常是从自己 熟悉的人员中物色，在企业中工作的人才可能都是“自己人”。据调查，约9 0 的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高级人员约4 0 左右是朋友或家庭 成员。这样就造成如下几方面的负面效应： ( 1 ) “自己人”文化程度一般不高，不利于科学决策。 ( 2 ) 企业内关系庸俗化、复杂化，不便于科学管理与指挥。 ( 3 ) 由于“先到者”对人才存在一种戒备心理，因此不利于人才培养和合理 第一章绪论 调配，甚至于造成人才的流失。 2 人力资源管理整体水平低 人才招聘渠道不畅。在企业招聘过程中，民营企业看重的是应聘者的学历、 工作经验及年龄，使许多有用之才得不到任用，而另一些既无工作经验又无文凭 的应聘人员可能凭借亲戚关系而进入企业。 ( 1 ) 很多民营企业没有制订一个完整的人力资源计划和培训计划，人员招聘 的随意性较大，而且很少对员工进行培训。 ( 2 ) 很多企业没有进行工作分析和编制工作说明书，这样就容易造成岗位设 置与人员配备不合理。 ( 3 ) 薪酬管理只注重直接薪酬，而忽视了间接薪酬的激励性。 ( 4 ) 忽视了人才的职业生涯管理，使员工缺乏“奔头”。 3 人才流失严重 由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少：对人才重使用、轻培 养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要： 大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人才，特别是 高级人才，人才跳槽现象频繁。经常性的人才流动提高了人力资本的使用成本， 影响了企业的正常生产经营秩序，影响了企业员工的结构优化，给留下来的员工 造成较大的心理压力，使他们对企业的前途失去信心。 1 3 4 在发展过程中的民营企业完善人力资源管理的需求 人力资源是企业竞争优势的重要源泉，民营企业要改变“宿命”，成功实现 成功转型或“二次创业”，就必须高度重视并利用好这项资源。发展中民营企业 人力资源管理面临的需求有： 1 建立全面的人力资源管理的需求 对于民营企业而言，要建立全面的人力资源管理，是一个很大的挑战。全面 的人力资源管理将人力资源视为组织的第一资源，并且注重对其的开发，因而更 具有主动性。全面的人力资源管理视人力资源部门为组织的生产效益部门，是获 取企业竞争优势的部门。因此，每一个民营企业，特别是在进行转型时，必须要 逐步建立起全面的人力资源管理。要重视人力资源管理与开发，重视人力资源管 理的基础性工作，如工作分析和编制工作说明书：通过职务分析和人力资源规划， 确定组织所需的最少的人力数量和人力标准：通过招聘与录用规划，控制招聘成 本；努力建立起全面绩效考核和薪酬体系；重视员工的文化精神需求和员工的职 业生涯设计等。 2 采用科学合理的选人、用人、留人机制的需求 第一章绪论 ( 1 ) 摒弃非理性的家族式管理，采用市场化选人机制。民营企业在选人时要 摒弃家族式的发展模式，建立起一套科学台理的人爿选拔制度，保证企业所需的 人才。企业获取人才资源的方法，除了内部培养提拔、外部公开招聘外，还可以 采用“寻聘”的方法，以确保企业中高层及关键技术岗位人才的选聘。 ( 2 ) 采用以人为本、举贤任能、充分授权的用人机制。民营企业主要以人为 本，将人才真正视为平等的合作伙伴，采取有效的措施帮助他们成长。要冲破家 族观念，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业中高层。要当个开明的民 营企业家，把经营权放心地下放给那些优秀人才，让他们有足够的施展个人才华 的空间和舞台。 ( 3 ) 建立尊重人才、激励人才的留人机制。尊重人才就是要把员工当作合作 伙伴，平等对待，充分信任和授权，同时更要关心员工的需要，及时帮助员工解 决实际困难，对于员工所取得的成绩要予以及时的认可和奖励。激励员工则可采 用帮助员工设计科学合理的职业生涯，实糟科学、合理和多种形式的薪酬体系， 让企业的核心和骨干员工持股等多种方法。 3 提高民营企业主的自身素质的需求 据有关资料统计，目前我国民营企业主中有相当一部分人素质不高。目前我 国民营企业主中文盲占0 _ 3 ，小学占6 4 、初中占3 1 4 、高中为4 1 7 、大 专与本科占1 9 5 、研究生为0 7 。绝大多数民营企业主从未接受过任何培训， 也不注重自身的学习与提高，4 0 的民营企业主看不懂财务报表。在管理学中有 一条“总裁定理”，意思是企业最高领导人的水平决定了企业发展的上限，如果 企业领导人的素质不高，将会制约企业的成长。通过学习和培i j i i ，民营企业主会 不断提高现代企业管理水平，塑造良好的人格魅力，能够吸引和留住更多、更好 的人才，使企业不断壮大和发展。 1 4 本文研究内容及框架 由于入力资源管理在我国的起步、发展都比较晚，尤其是民营企业人力资源 管理的发展更是相对落后，因此，在本文中，主要通过结合组织战略目标与组织 愿景，提升人力资源管理的高度，在z d 集团建立起人力资源战略管理体系，通 过加强员工对组织战略目标的理解，提升员工个人能力，来达到提升组织整体执 行力的目的，使z d 集团能够顺利度过转型期，已达到平衡、可持续发展的最终 目的。 在本文中，平衡记分卡是主要工具。首先，围绕着z d 集团的企业文化和核 心价值，从组织战略、流程、顾客、员工四个角度进行了z d 集团的任务分析( 见 图卜3 ) ：然后，应用平衡记分卡进行组织战略分析与分解，通过建立基于平衡 记分卡的绩效考核体系，使z d 集团的战略目标具体化，并通过关键绩效指标的 记分卡的绩效考核体系，使z d 集团的战略目标具体化，并通过关键绩效指标的 第一章绪论 建立与分解，使员工能够自觉地把自己得个人绩效提升与组织战略目标的实现相 结合。( 见图卜3 ) 识别关键战略客户 图1 3z d 集团面临的任务分析 本文应用的另一个工具为核心能力模型，主要通过z d 集团核心能力模型的 建立，进行了工作说明书体系的建立，并围绕着z d 集团核心能力模型建立了企 业的招聘体系，此工具也在企业的培训体系中进行了应用。 全文共分为六个章节。 第一章：绪论，简单的介绍了本文的研究目的和意义，并结合组织战略目标 提出了在z d 集团建立战略人力资源管理体系的构想。给出了本文研究的内容及 研究过程中应用的主要工具，并结合当前人力资源研究方向介绍了处于发展过程 中的我国民营企业人力资源管理现状及问题，最后，还给出了全文的框架。 第二章；z d 集团的概况及其人力资源体系建设构想，主要介绍了z d 集团 的概况及战略目标的提出，并通过对其目前人力资源现状的分析，提出了在转型 期z d 集团应围绕战略入力资源管理建立入力资源体系的构想。 第三章，基于核心能力模型的z d 集团招聘体系的建立，主要导入了核心能 力模型的概念，并把核心能力模型应用于z d 集团职位说明书的撰写和招聘过程 中。并针对完善z d 集团的招聘体系进一步提出了许多建议。 第四章：z d 集团培训体系的构建及员工发展计划，主要针对z d 集团人力 第一章绪论 开发不充分，不重视培训的现状，提供了一些相应的整改意见，提出了与企业核 心能力和员工能力素质要求相挂钩的培训规划，希望能够帮助z d 集团真正建立 起在“以人为本”前提下的培训体系，同时，还制定了员工挽留计划和人才储各 及企业生涯规划。 第五章：基于平衡记分卡的z d 集团考核体系的建立，主要在z d 集团导入 了平衡记分卡，并建立了基于平衡记分卡的关键绩效指标体系，使绩效记分卡在 把组织战略落实到个人的过程中发挥关键作用，而不仅仅是把平衡记分卡作为一 套绩效考核工具。 第六章：z d 集团薪酬体系的构建，主要是分析了z d 集团目前的薪酬体系 制度，找出了z d 集团目前薪酬体系中存在的不足，并结合岗位说明书与平簿记 分卡，构建了一套适合z d 集团发展的薪酬体系。此外，还引入了z d 集团薪酬 体系的调整与控制方法。 本文在研究过程中主要应用的分析方法有：核心能力模型、平衡记分卡、图 表法等，并结合z d 集团的实际情况进行了规范分析，提出了一些建议及解决方 案。本文研究框架如图1 4 所示： 1 0 第一章绪论 z d 集团的概况及其 人力资源体系建设构 想 基于核心能力模型的 z d 集团招聘体系的 构建 z d 集团培训体系的 构建及员工发展计划 基于平衡记分卡的 z d 集团考核体系的 构建 z i ) 集团薪酬体系的 构建 选题的背景及意义 有关的研究及综述 我国民营企业发展过程中人力资源管理现 状及问题 本文研究内容及框架 z d 集团概况 z d 集团转型期人力资源管理需求分析 关于在z d 集团建设人力资源体系的构想 核心能力模型原理及应用 z d 集团核心能力模型的建立 核心能力模型在z d 集团招聘过程的应用 z d 集团招聘流程的构建 z d 集团培训需求及方法 z d 集团员工挽留计划 z d 集团人才储备计划及 员工企业生涯规划 在z d 集团应用平衡记分卡的意义 z d 集团绩效考核指标的建立 z d 集团绩效考核内容及方法设计 z d 集团薪酬结构的制定 z d 集团薪酬体系的调整与控制 图1 4 本文研究框架 第二章z d 集团的概况及其人力资源体系设计构想 第二章z d 集团的概况及其人力资源体系设计构想 2 1z d 集团概况 2 1 1z d 集团的发展 山东省z d 集团的前身是成立于1 9 9 4 年的z d 进出口有限公司。公司成立 之初只有十几人，是一家在国内进行游击收购，然后随机出口到国外的传统贸易 公司模式。进入2 1 世纪后，公司先后收购了省内几家中、小型生产企业，2 0 0 2 年企业的自身定位为“以培植和树立自身作为国际生产和销售组织者形象为目 的，以提高在国家市场上营销能力为手段，以做精做好贸易网络为核心”，此时 的z d 进出口有限公司，虽然仍以贸易为核心，但其经营范围已经涉及加工、生 产领域。2 0 0 3 年1 1 月z d 集团有限公司注册成立，其核心企业仍为z d 进出口 有限公司，那时，集团公司的出口业务板块有：家用纺织品、食品、服装。配合 出口业务，设立了家用纺织品生产企业、花生和豆类等食品生产企业、服装生产 企业。并且集团公司在北京、大连设有贸易公司和加工厂，进行杜邦c o r i a n 产品的销售和加工。同时，随着公司业务的不断发展，公司在融入国际物流体系 方面逐渐深入，集团公司设立的物流检品公司在为日本大型超市检品、分拣、配 送方面有所突破，对巩固贸易渠道，加强合作起了很大的促进作用。除此之外， 公司还设有内贸板块，主要针对以上三个板块的产品实现内贸业务。 在2 0 0 3 年的工作重点中，公司就提出“将工作重心向贸易部门与支持性实 体相结合的方向转移”。2 0 0 4 年，集团公司明确提出开始由“以贸易为主体的的 公司向以贸易为龙头的专业化产业公司”转型。随着集团战略转型目标的提出， 组织结构也发生了相应的变化。现在组织结构图如图2 1 所示： 图2 1z d 集团组织结构图 第二章z i ) 集团的概况及其人力资源体系设计构想 2 1 2z d 集团管理现状分析 管理能力的薄弱，特别是对生产管理能力和终端市场管理能力的极度缺乏， 是许多以外贸为主体的企业面临的主要问题，然而在向以外贸为龙头的实体企业 转型的过程中，他们遇到的问题不仅与此，就z d 集团的情况进行分析，具体表 现在以下几个方面： 1 缺乏驾驭复杂业务模式的能力，由于原有的外贸业务模式比较单一，只涉 及到外贸市场供应链的一个环节，而在象如何管理设计、研发、生产和市场之间 有效的、系统的和谐方面缺少经验积累。 2 人力资源管理能力较弱，外贸企业一般规模都不是很大，象z d 集团这样 外贸部门已经有4 0 0 多名员工的企业已经具备定的规模。由于业务单一，所以 人才结构也比较单一，在向以外贸为龙头的实体企业转型的过程中面牦的最大困 难之一就是复合型管理人才的短缺。 3 对终端市场的控制和反应能力弱，由于外贸的性质更多的是和经销商打交 道，而且卖的是商品，不会涉及到如何让终端消费者如何接受的问题，因而对于 所谓的终端渠道和品牌闯题涉及的比较少。 4 控制复杂组织系统的能力弱，业务的单一必然导致组织的单一，所有的外 贸企业最大的和最重点的部门是业务部，而如何把实体与业务部门较好的融合在 一起，并使他们为了企业的核心价值观和共同愿景而做出一致努力，z d 集团还 要经过段时间的探索。 2 1 3z d 集团战略目标的制定 从1 9 9 4 年成立之初，到2 0 0 3 年明确提出转型的概念，z d 集团无论是从规 模上还是营业总额方面都在逐年提升，但代表公司竞争能力主要指标之一的人均 营业额却大幅走低，公司年度盈利总额也增长放缓，甚至偶有下降( 见图2 2 、 2 3 ) 为了长期稳定的盈利，稳步健康的发展，公司经过反复讨论形成了当前的 愿景：力争上游，可持续发展；产品及服务健康自然，时尚品味；负责，合作， 贡献社会：员工和企业共同成长。 为了使员工对这种愿景有直观的理解，公司又制定了一个五年计划：展望 2 0 t 0 年，z d 集团每个成员。从高层管理者到新员工都共享着同一种对企业、目 标和目的的理解，每个人都知道自己如何为公司的经营战略做出贡献，每个成员 都能清楚地说出顾客地需要以及自己的团队如何来满足这种需要，员工价值也在 企业的发展过程中得以充分实现。具体说来，我们的家纺业务要突破一亿美元， 食品业务突破七千万美元，服装业务突破五千万美元，实体面材业务突破两亿元 人民币。 第二章z d 集团的概况及其人力资源体系设计构想 图2 2z 0 集团1 9 9 4 年一2 0 0 4 年出口总额变动图 1 9 9 4 芷 1 9 9 6 年1 9 9 8 年 2 0 0 0 年2 0 0 2 年2 0 0 4 年 图2 3z d 集团1 9 9 4 年- - 2 0 0 4 年人均出口总额变动图 但是，为了顺利实现转型，z d 集团还面临着许多具体的任务，表现在以下 四个方面： 1 供应链管理方面：从物流采购到生产制造，到订单管理的系统供应链能力 薄弱，妨碍了业务增长，同时致使额外损耗，降低收益。 2 能力方面：组织能力，尤其使管理层的领导力不能匹配业务多元化与组织 结构调整后的要求，造成解决现存问题的障碍。 3 各部能整合方面：业务模式战略转型需要销售职能与产品供应职能高度整 合，但现在由于组织间协作问题最终导致工作输出质量( 包括产品与服务) 下降， 直接导致客户满意度下降，业务受到损失。 4 人力资源管理方面：缺乏完整的人力资源体系，不能进行人力资源整体规 划与管理，是目前最薄弱的一个环节。 2 2 z d 集团转型期人力资源管理需求分析 z d 集团现有员工总数：6 2 3 2 人：把员工大体分为：( 包括下属工厂生产厂 长以上管理人员) 、下属工厂作业人员。其中总部管理、业务人员4 1 2 人，下属 工厂作业人员5 8 2 0 人。因为其下属工厂工人为合同工与临时工，由工厂管理人 员单独管理，所以，我们在此讨论的所有人力资源体系的建构针对总部管理、业 1 4 第一二章z d 集团的概况及其人力资源体系设计构想 务人员。 2 2 1z d 集团人力资源管理功能的需求 与大多数民营企业的发展轨迹相同，公司成立之初，并没有专门的人力资源 部门，甚至没有财务部门，由行政办公室负责人员的招聘及每月工资发放：随着 公司规模扩大，人员需求激增，同时人员流失现象严重，公司才成立了一个由三 人组成的人事部门，主要工作也只是停留在人事行政管理的范畴，招聘及业绩管 理等工作还是各部门主管的一项重要任务。随着组织的近一步发展及转型，组织 业务的多元化，人力资源部门做了大量的改进工作，但其功能仍不完善，具体表 现在以下几个方面： 1 缺乏招聘与组织能力发展体系，无法确保“用正确的人”以及对人员能力 进行有针对性、有计划的提升。导致的问题是：新招聘的大学生缺乏系统的发展 规划与培养，流失率较高：人员能力很难获得全面发展；中层管理人员缺乏进一 步能力提升的渠道，发展受到局限。 2 缺乏对员工职业发展路径的设计与职业发展规划体系的建立，组织变更缺 乏对员工长期职业发展的考虑。导致的问题是：员工缺乏足够的长期职业发展的 激励，对在公司的前途不明确，影响员工士气：有时临时提拔的人员并不是胜任 此岗位的最佳人选。 3 现有中高层管理人员己具备较好的业务能力，但在发展组织与管理组织的 能力方面尚有待提高。导致的问题是：缺乏对下属系统化的指导与培训；缺乏领 导力；不能有效激励下属。 4 现有的考核体系仅建立了相关的财务指标，尚未建立支持业务发展同时平 衡内部与外部、短期与长期的全面的绩效考核体系。导致的问题是：企业发展缺 乏“后劲”；各部门无法提升与公司战略相一致的基础能力。 5 尚未建立有效的绩效管理流程，管理层没有对下属的绩效改善和能力发展 提供有效的指导。导致的问题是：组织战略目标不能与个人绩效相结合，甚至不 能顺利传达到个人。 6 传统的薪酬机制过多的强调的是人的资历而不是能力，不能适应组织转型 及进行员工激励的需要。导致的问题是：不能对关键岗位和核心员工起到激励作 用，导致关键岗位人员流失。 2 2 2 人力资源管理高度的需求 人力资源功能的完善远远不能满足z d 集团当前的要求，因为随着组织的转 型与发展，组织结构进行了调整，并针对z d 集团的现状制定了战略目标，如果z d 集团的人力资源管理只是停留在完善招聘、培训、绩效考核、薪酬的水平，不能 从战略高度出发，他就起不到促进和支撑z d 集团战略的作用。 第二章z d 集团的概况及其人力资源体系设计构想 而现在z d 集团所需要的建立一套与组织的战略发展与转型相匹配的人力资 源管理体系。通过这套人力资源管理体系能够把组织战略目标传达、分解到员工 个人的过程中，通过员工个绩效的改善或执行力的提高来促进组织的顺利转型和 战略目标的实现。因此，在z d 集团转型的过程中，不能仅从功能完善角度进行 人力资源体系的构建，还应该与其转型战略目标相结合，提升人力资源管理高度， 在z d 集团内部建立起一套与其战略相匹配的战略人力资源管理体系。 2 3 关于在z d 集团建设人力资源体系的构想 z d 集团的人力资源管理才处于起步阶段，各方面制度都不完善。随着公司 的转型，公司上层领导越来越认识到人力资源管理的重要性，希望能够通过构建 完整的人力资源体系来把组织战略与员工个人具体计划相结合，通过提升员工的 个人能力来提高组织整体执行力，从而完成组织的顺利转型，保持组织长期、持 续发展。 本文正是基于z d 集团人力资源管理的现状，结合z d 集团的战略计划。从 招聘、培训、绩效考核、薪酬四个角度对z d 集团的人力资源现状迸行分析并提 出了相应的解决方案，希望通过这一系列的方案的结合可以在z d 集团内部建设 一个初步的战略人力资源管理体系。要想在z d 集团把这一构想顺利实现，只靠 高层领导的重视还是不够的，还必须进行自上而下的宣传工作，使中、高层管理 者乃至普通员工都能认识到在z d 进行战略人力资源管理的必要性及重要性，同 时，加强公司信息管理等辅助手段的建设、注意在此过程中沟通的重要性，这些 都将是实现战略人力资源管理的基本保障。最后要注意的一个问题就是对z d 集 团来说，进行人力资源体系建设相当于是从无到有的一个工程，不可能一蹴而就， 一定要在充分与各部门员工交流的基础上谨慎实行、及时调整。具体构想图如图 2 4 所示： z d 集团战略目标的制定广i ；三 z d 集团绩效考核体系的构建 z d 集团核心能力构建 z d 集团工作说明书撰写 z d 集团招聘体系的构建 z d 集团培训体系的构建 z d 集团薪酬体系的构建 图2 4z d 集团人力资源体系构想图 1 6 第三章基于核心能力模型的z d 集团招聘体系的构建 第三章基于核心能力模型的z d 集团招聘体系的构建 3 1核心能力模型原理及应用 3 1 1 核心能力模型概念及原理 1 核心能力的概念 本文所指的核心能力是指为完成企业愿景和战略目标，企业人力资源应该具 备的整体的、核心的素质和能力，这也是企业竞争力的关键来源。这些整体的、 核心的素质和能力有的早己存在于企业中，只是还没有被发现，或者还没有被企 业所应用；也有的是企业还未具备，但是随着企业的发展应该具备的核心素质和 能力。它具体又包括适应变化、促进交革、客户第一等多项关键指标。核心能力 又具备以下两个特点： ( 1 ) 企业的核心能力不是某一个或几个个人所具有的知识，而应该是企业 所有员工长期积累而最终形成的集体智慧。某一个或几个个人所具有的知识固然 具有独创性，但却不为企业所专有，它是这个人或这些人所特有的知识。企业真 正的竞争力在于企业长期积累所形成的核心能力，这些核心能力与企业的具体情 况结合在一起，往往会产生出其他任何企业无法模仿的独创性产品和服务，而具 有独创性产品和服务是