（工商管理专业论文）家族式企业SOLID公司管理重构研究.pdf

华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 i 摘摘 要要 随着中国经济的快速增长，民营经济占 gdp 的比例不断增长，全球化的大背 景下，越来越多的中国民营企业在竞争中脱颖而出，成为推动中国经济快速发展的 生力军。伴随着民营企业快速增长，家族式管理的弊端突现，企业发展遭遇瓶颈。 随着竞争加剧，提升管理水平，实现可持续发展，成为民营家族企业急需解决的问 题。经理人如何冲破阻力，在家族企业管理重构中获得成功，带领企业走上健康发 展的道路，是本文研究的重点。 通过借鉴国外家族企业发展，分析国内家族企业面临的机遇与威胁，结合自己 的实践，深入研究了 solid 公司成功重构的案例，对 solid 公司管理重构过程进行 了分析总结。 solid 公司的管理重构模式选择和重构过程中的策略运用的较为成功， 本文对其重构模式分三个部分进行了描述，包括界定重构范围、制订重构计划、重 构方式的选择。变革策略运用着重从三个方面进行了总结，包括五大体系的建设、 执行力的提升、优秀企业文化的建立。通过研究 solid 公司在变革模式选择和变革 过程中的策略运用，总结了其管理重构取得的效果，提炼出了在家族式企业管理重 构中应注意的要点。希望为广大民营企业家、职业经理人提供参考，为中国的中小 型民营企业发展壮大做出贡献。 关键词关键词：民营企业 家族企业 企业发展 管理重构 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 ii abstract as rapid growth of chinese economy, civilian-run economy contributes more and more to gdp. with the globalization, a lot of civilian-run enterprise is winning in the competition, to be the main force pushing chinese economy quickly development. with the fast developing, the abuse of family firm comes forth. the enterprise encounters the developing bottleneck. with the competition is pricking up, it is the necessary to improve management level and achieve continuously development to the family firm. as a professional manager, how to success in a family firm is the major subject in this dissertation. through refer to the experience of foreign family firm, analyzing the opportunity and threat of chinese family firm faced, combining the practice of myself, i deeply studied the case of solid company, summarized the successful experience of reengineering in solid company. which can be concluded to two points, the first one is the right selecting of the mode of reengineering, the second is that the operation way and skills used very successful during whole process. three sections to be included in selecting the mode of reengineering, to define the range to be reengineered, the schedule of pushing reengineering, the style of pushing change. the skills include three points, setting up five systems, improving of executing force, built the excellent corporate culture. after studied the case, some suggestion to be concluded regarding reengineering of chinese family firm, which should be a reference to professional manager and the owner of family firm. i hope the research can be contributed to development of small and mid-size chinese family firm. key words: civilian enterprise, family firm, corporate development, reengineering 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：郭永福 日期： 2006 年 10 月 17 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名：郭永福 指导教师签名：张金隆 日期：2006 年 10 月 17 日 日期： 2006 年 10 月 17 日 本论文属于 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 1 引言引言 1.1 研究背景研究背景 我国民营企业共有几百万家，大多是中小家族式企业，随着中国日趋成为全球 制造业的中心，越来越多的跨国公司在中国开设工厂，在中国的采购量也越来越多。 这种趋势为中国的民营企业带来了商机， 促使了民营企业更快的发展，已成为中国经 济发展过程中的一个亮点。但是，管理体制不建全，管理水平低下，缺乏国际贸易 经验，构成制约民营企业持续发展的主要原因。 中央统战部、全国工商联与中国民（私）营经济研究会调查 203 万户私营企业 主后，于 2003 年公布了中国私营企业调查报告 。美国有关机构对 38000 家家族 企业展开 5 年一度的调查后也于同年发布了2002 美国家族企业调查报告 。将两份 报告中一些内容进行比较后发现： 在企业规模方面，中国家族企业平均年销售收入为 580 万元人民币，约合 70.7 万美元，平均雇工 60 人。美国家族企业平均年销售收入 4759.4 万美元，最高的一 家达 30 亿美元，雇员人数中位数为 50 人，仅 5.7%的雇员超过 500 人。美家族企业 平均雇工与我相似，但销售收入规模是中国的 67 倍。在企业产业分布上，中国分布 最集中的是制造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建筑业(5.9%)与农业(5.6%)。美 最集中的四大产业是制造(24.5%)、批发(16.6%)、建筑(12.2%)和零售业(11.1%)。 产业分布两国类似，但美国的产业集中度相对偏低 1 。 可见，就效率而言，比起美国，中国的家族企业尚有较大的差距。而中国的家 族企业在制造业较为集中，所以，在当前形式下，通过研究制造业家族企业，探讨如 何建立适应中国特色的企业制度、管理模式，让更多的中国民营企业在国际市场竞 争中获胜，是迫切需要解决的问题。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 1.2 研究的目的及意义研究的目的及意义 本文研究的目的是针对中国的民营企业家，职业经理人面临的家族企业重构问 题寻求解决方案，为中国中小家族式企业管理重构提供一些借鉴，让中国的民营企 业走上健康发展的道路。 民营企业人才欠缺是民营企业面临的最大问题，一方面，企业求贤若渴，迫切 需要高水平的职业经理人；另一方面，伯乐难求，经理人市场不完善，缺乏进出机 制，职业经理人很难寻到合适的经理岗位。在不合适的岗位，很难获得民企老板充 分的认可，于是产生民企老板不放权，职业经理人难以发挥作用等现象，家族式管 理模式的诸多弊端致使职业经理人的重构阻力重重，职业经理人因为“水土不服” ， 败走麦城的案例非常多。如何将职业经理人的优势与民营企业的优势相结合，促进 企业良性发展，职业经理人入主民营企业后，如何进行管理重构，如何能够快速将 自己的知识与企业的现状结合，完成民营企业向规范、高效的现代企业转化，都是 中国社会当前最为需要的。 家族式管理究竟是有利还是有弊？本文通过借鉴国外家族企业发展的经验，分 析了中国民营企业所面临的环境，对此问题进行了探讨。一般认为，民营企业创业 时需要家族式管理，发展时则要淡化家族式管理。在中国当前形式下，做好企业转 型的准备，积极推进企业变革，让企业管理体制有利于企业发展，才可能在竞争中 获胜。 中国的民营经济是中国经济发展中强有力的一部分，目前，非国有经济已经是 中国经济中一个重要的增量部分，其产出已占到国民生产总值的大约 65%。在这种经 济成分比例之下，中国的经济质量已经得到了一定的改观。这种进步在一定程度上 归功于民营企业。研究民营企业如何实现从家族式管理向现代企业制度转型，实现 可持续发展，不仅对民营企业有十分重要的意义，对中国经济的可持续发展也是至 关重要的。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 1.3 基本理论及研究方法基本理论及研究方法 1）对重构与变革的不同观点 (1)“风平浪静”观 直至新近，“风平浪静” 观一直统治者管理的实践者和研究者的思维。 库尔特 卢 因 （ kurt lewin ） 的 变 革 三 步 曲 是 很 好 的 说 明 ， 如1-1图 所 示 。 图 1-1 变革的三步曲 按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态， 并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。要打破 平衡状态，解冻是必要的。解冻一旦成功，就可以推行本身的变革。但仅仅引入变 革并不能确保它持久。新的状态需要再冻结，这样才能使之保持一段相当长的时间。 卢因的这种观点对于上世纪 50 年代60 年代和 70 年代初期面临相对平稳环境 的大多数组织来说，可能是适合的。但这种“风平浪静”观就当前管理者所面临的 经营环境而言，已日益成为一种过时的描述方式 2 。 (2)“急流险滩”观 “急流险滩”的比喻更适合不确定与动态的环境。这种观点认为，管理者的工 作是一种不断经受打扰的过程。它与从工业化社会转化为由信息和思想支配的新时 代的动态环境相适应。当今的管理者有许多都不能避免急流险滩，他们面临着不断 变革 再 冻 结 解冻 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 的变化，需要面对各种无序状态。这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演 角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进展过程中来确定。 并非每一位管理者都面临着一种不断无序变化的环境，但是，不处于这一环境 的管理者的数量正在急剧地减少。现在很少有组织可以把变革看作是偶然地干扰事 件，就像是在另一和平的环境中那样。即使是少数，它们那样做也面临极大风险。 正如管理大师汤姆彼得斯贴切地形容, “不破，不修”的说法已经不再适用了。 取而代之的是“不破，只是因为你没有细心的观察。修理它吧，不管用什么方法。 ” 2）变革的四条原则 彼得德鲁克认为，变革要遵循四条原则，有组织的放弃，有组织的改进，挖 掘成功经验，系统化的创新 3 。 (1) 有组织的放弃 放弃昨天是第一原则，同时也是所有其他原则的基础。我们首先需要解放资源， 即无利于提高绩效和出成果的方面再也不是资源投放的方向。事实上，如果不能首 先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天始终是非常困难且浪费时间的。因 此，要留住昨天，组织需要投入自己最稀缺和最宝贵的资源、最能干的人才，但最 终仍旧是一事无成。 因此，整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。 (2) 有组织的改进 变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织的改进，即日本企业所提倡的“改 善” （kaizen） 。 无论企业在其内部和外部从事什么活动，包括产品和服务、生产流程、市场营 销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等，企业都需要系统化地和持续不 断地对它们实施改进措施。同时，企业每年都需要为这种改进预先规定好一个比率： 根据日本人的经验，每年改进 3在大多数方面是符合实际的和可以实现的。 通过持续不断地实施改进措施，组织最终可以转变操作方式。这些措施带来产 品的创新，带来服务的创新，带来新的流程，带来新的业务。持续不断的改进最终 带来根本性的变革。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 5 (3) 挖掘成功经验 变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。 在持续不断的改进的过程中，成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小 步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即，涌现出真正与众不同的新事物。 (4) 系统化的创新 变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则，即创造变革的原则。 这是人们现在最重视的问题。然而，它却不是最重要的一个问题，对于许多企 业来说，有组织的放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效。如果不遵循放弃、改 进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。 但是，要成为成功的变革引导者，企业需要遵循系统化创新的原则。主要原因 不是变革的引导者需要创新（虽然他们确实需要创新） ，而是系统化创新的原则帮助 组织形成成为变革的引导者的观念。它有助于整个组织将变革作为机会来看待。 关于变革的理论，国外的研究值得借鉴，但是在中国现有的环境下，如何推动 家族企业的变革，尚在不断的摸索中，国外的理论的经验可以参考，在中国本土变 革的经验更值得探讨和深入研究。 本课题通过回顾国外家族企业发展的历史，收集资料，分析国内家族企业面临 的机遇与威胁，结合自己的工作实践，深入研究 solid 企业变革实践，剖析 solid 公司变革中采取的策略与手法，取得的效果，最后对其进行总结。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 6 2 国内外家族企业发展借鉴国内外家族企业发展借鉴 2.1 国外家族企业发展借鉴国外家族企业发展借鉴 2.1.1 英国的家族制企业发展英国的家族制企业发展 英国工业化的历史可以说是一部家族企业发展史。在英国 18 世纪和 19 世纪的 工业化和经济增长中，几乎所有的制造业企业都是小规模的家族企业，其组织形式 是个人业主制或合伙制，血缘关系在这些企业的运营中具有极高的重要性。适应于 这种小规模企业，当时的社会生产方式也是以高度专业化分工为主，控制商品制造 和销售的全部环节的制造商为数较少。也许是受欧洲历史上行会制度的传统影响， 英国商人们广泛建立了企业间的区域性合作组织和分包制度，以作为对产销全流程 直接控制的替代。 在工业化早期，英国同样存在市场机制不健全的问题。在不稳定的经济环境中， 以家族和友谊关系为基础的合伙企业较易生存和发展。当时英国的市场结构与企业 间合作体制也强化了家族企业的发展趋势。作为一个富有商业传统的国家，英国当 时已建成有较完好的批发和零售体系，销售渠道比较通畅。由于每个区域性和海外 市场的需求各不相同，英国企业家们面临的是一个事实上被分割的差异化市场，而 不是一个大规模的同质化市场。这使英国的制造业者倾向于生产小规模化的差异化 产品，而非需要大规模生产的同质产品；良好的销售体系也使得制造业者能够没有 必要直接拥有或控制自己的销售渠道。这意味着当时英国的企业通常都定址于一个 特定的区域，并承担某一产品的制造和销售过程中不同阶段的活动，这些特点都使 英国制造业得以保持适宜家族制运营的相对较小的规模。 同时，企业所面临的制度环境也鼓励企业的小规模存在。与美国不同，当时的 英国并没有反卡特尔的法律限制，这使英国小企业得以通过简单地加入卡特尔形成 联合，获得形同于大企业才能获得的利益，这在事实上保护了英国的小规模工业企 业。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 7 结果是，区域取向的小规模家族企业促进了英国工业化的大部分进程。一直到 19 世纪中叶，绝大多数英国企业仍是合伙制。直到 19 世纪 80 年代之后，合伙制企 业才有了显著的衰退。 应该说，工业化时期，英国市场的性质、国家的地理特点、法律制度及其它因 素，在一定程度上抑制了大企业的发展，但适应于上述市场环境特征的小规模家族 企业及相应的企业间合作却使英国在 19 世纪成为世界制造业的盟主。在之后的较长 时期里，英国企业仍大体保持着家族控制和管理的传统形态。然而，世易时移，到 了 19 世纪末期，美国取代英国成为世界第一工业强国。 2.1.2 美国家族企业的变迁历程美国家族企业的变迁历程 美国是世界上最先实现企业所有权和经营权分离，从而建立起现代公司制企业 制度的国家。但在 19 世纪 40 年代之前，美国企业基本还是以小规模和个人经营方 式为主的家族企业。这种家族式企业制度的主要特点是：企业股东一般是创业者的 家族成员、朋友和关系较深的商业伙伴；企业所有权与经营权集中于雇主式企业家 一人身上。这种治理结构决定了这个时期的美国家族制企业通常也是小规模的非上 市企业，家族始终控制着企业的所有权。 但在随后的近 100 年内，美国家族企业大体实现了由家族制企业制度向现代公 司制企业的演变。 19 世纪中期以后，社会生产力有了长足进步，新能源和运输以及通讯技术的巨 大变革，使大规模生产和流通成为可能，从而催生了大型企业。大企业要求资本的 密集、经营的长期连续、管理的专业化，这必然促使企业向更为现代化的股份有限 公司方向的转变。相比其它国家，美国国内市场规模更大、更富有和更为均一，这 促使企业向生产和销售标准化产品的大型化方向发展，从而得以充分发挥符合美国 特点的规模经济效应。 技术创新对美国企业产量增加的作用明显高于其它国家，但在当时美国国内存 在严重地方垄断的情况下，巨大的产品增量难以用传统形式的手段去销售。面对技 术进步和市场挑战，美国工业企业普遍出现了向垂直一体化方向发展的趋向，也就 是制造业企业通过前向联合去控制产品销售、通过后向联合控制所需原材料来源。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 8 通过垂直一体化，企业可在一定程度上规避市场恶性竞争带来的不良影响，实现经 营的稳定性。伴随垂直一体化同时出现了数家企业联合起来控制产销过程中某些阶 段的水平一体化。两种一体化方式，都需要筹集巨额资金来建设工厂、销售网络， 仅靠企业的内生积聚显然难以在短期内实现资金的筹集，必然要求企业能从社会上 广泛吸收资本，这促使企业主不得不超越家族的限制。 随着规模的扩大，竞争的加剧，企业经营的风险也大大增加，经营管理日益成 为高度复杂化和专业化的任务，必须雇佣专业管理者来运营企业。在从 19 世纪 40 年代到 20 世纪 20 年代的这一漫长时期，伴随着美国企业规模的扩大是一场根本改 变了美国企业制度的“经理革命”。钱德勒认为，市场扩大和技术进步只是现代经 理制诞生的一般前提，真正促使现代工商企业形成的力量源泉是一群支薪经理们所 进行的开拓性的职业管理协调工作。职业经理人阶层的形成，最终导致了企业经营 权和所有权的分离，随之也带来了传统的公司治理结构所需解决的基本问题，使企 业成为现代化科层制企业。这些以股份有限公司为主要形式存在的大型企业在进入 20 世纪后成为美国经济活动的主角。 2.1.3 日本家族制企业向法人企业形态的转化日本家族制企业向法人企业形态的转化 与英、美“自发式”的企业演进道路不同，日本家族制企业向法人企业的演进 过程带有强烈的政府主导下的“自为式”色彩。 1） 战前家族制财阀企业的建立和发展 早在日本资本主义制度建立之前，家族制企业就广泛存在。资本主义制度建立 时期的明治政府，实行快速推进工业化的重商主义政策，大力扩展本国民族工业资 本，从而刺激了家族制企业的进一步发展。当时的日本努力效仿西方国家来建立近 代资本主义经济制度，同时又能有选择地灵活运用已在西方自由放任经济思想，对 亚当斯密政府不干预经济活动的自由化主张给予有节制的扬弃。明治维新后的日 本政府，首先在全国范围内建立起近代市场制度和市场体系，形成国内统一的大市 场；同时，明治政府还采取相应措施扶助家族企业的规模化发展，如实施财政倾斜 政策、低价转让官营企业等。在政府的积极干预和当时的战时经济体制下，日本的 家族企业依靠国家力量，在规模上迅速膨胀，在经营领域上实现多元化，于是在战 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 9 前出现了一种能在跨行业领域发挥重要影响的寡头式家族企业形态财阀。这个 时期的财阀企业通常以家族合伙制组织形式的公司为中心，通过持有股份控制一些 与经营活动密切相关的银行、贸易公司及制造和矿冶企业等股份公司，这些公司通 常还拥有一些规模更小的下游企业。适应于带有强烈国家资本主义色彩的日本经济 体制的需要，也由于封建传统的影响，整个财阀企业集团的管理结构通常是一种自 上而下的、集权化的垂直统治的家族康采恩或家族卡特尔形态。以今天的眼光看， 日本的财阀企业是一种带有鲜明民族（或曰国情）特色的企业组织形态，是资本主 义经济原理与具体国情相结合的产物。 2） 战后法人企业形态的建立 由于与政府的积极结合，在战前财阀企业既推动了日本的富国强民，也成为军 国主义和维持封建残余的帮凶。有鉴于此，战后独占日本的美国以驻日盟军最高司 令部的名义实行了“解散财阀”等三大民主化改革。改革使用法律化手段，不仅通 过分割企业和分散股权，从企业规模和股权集中度上来限制家族垄断，而且通过解 除财阀企业家族领导人职务和严格限制其再任职，从人事关系上彻底破除财阀家族 的统制体系。改革的结果，达到了动摇财阀式家族制企业赖以生存的基础的目的， 为法人企业形态的建立和发展创造了优越的社会环境。更为重要的是，改革适时造 就了一代新型企业家，他们拥有现代经营意识和经营才华，勇于冲破家族制，成为 建立法人企业的主导力量。新崛起的企业家，在企业体制上完全摒弃了以家族为中 心的僵化体制，在管理方式上突破垂直的封闭统制，在营销方式上突破了家族卡特 尔的族内运作体制。因而，战后法人企业形态明显带有社会化、公开化的现代企业 特征；但同时，尽管实现了管理者的非家族化，日本的现代企业在管理上仍带有鲜 明的民族传统特色，在一定程度上仍保留了类家族式的管理，如世所熟知的“终身 雇佣制”、“年功序列制”、“企业内福利”等。 综合英、美、日三国家族企业的发展历史，我们可以看到，在不同发展阶段， 结合本国实际，通过制度创新，建立适合本国经济发展的企业制度，是企业快速发 展的根本原因。但是，如果不能根据环境进行调整，就可能导致企业管理落后，最 终导致经济衰退。19 世纪末期，英国企业的衰退就是一个例子。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 10 2.2 中国民营企业发展机遇、威胁及对策中国民营企业发展机遇、威胁及对策 2.2.1 中国民营企业发展历程中国民营企业发展历程 改革 20 多年来，中国经济内部一直存在着低效率与高效率两个部分，低效率部 分大多是传统的国有企业，高效率的部分大多是民营企业和小部分国有企业。如果 一个经济体内有低效率和高效率两个部门并存，那么，高效率部门产生的利润必然 被低效率部门产生的亏损所抵消。这些年里，有些国有企业消耗和浪费了大量的社 会资源，是社会财富亏损的真正黑洞。所幸的是，在国有企业一侧，冒出了一个低 成本、高效率的民营企业。中国经济之所以在 20 年间，保持了不断地增长和发展， 社会始终具有活力，在很大程度上要归功于民营经济部门的发展。大批民营企业家 殚精竭虑，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献 4 。 从上个世纪开始，中国发生了两件大事，第一件事就是革命，第二件事就是改 革，建国以前都是革命，1949 年建国以后主题还是革命。1980 年以前，一直在革命。 以后就是改革。 开始是民族资本工业化运动，在农村搞公社，其主题，就是把私有的变成公有 的，把民族资本改革到国有企业，农村里面搞人民公社，形成两种所有制，一种叫 全民所有制，一种叫集体所有制。1980 年两种公有制占中国经济几乎是百分之百。 经济不景气，问题很多，我们与一些发达国家的差距越来越大。就企业本身来讲， 大量企业处于亏损状态， 维持不下去。 在这样一个背景下， 从 80 年代开始慢慢改革， 十一届三中全会提出改革。 改革开始，首先是提倡个体户的发展，后来慢慢允许私人办工厂。中国的民营 经济是这样一步一步发展起来的。当然还有很多下放青年到农村没事干，很多待业 青年，还有下岗职工没事干，这样不得不允许他们干一些个体私营，形成了增量， 按照公有制的存量不变，发展个体、私有增量。80 年代后半期，主要是 90 年代，公 有制的存量慢慢开始改革，把集体所有制卖给职工、厂长，分给大家，到后来把国 有企业或者卖一个车间卖给职工、厂长，这样使得存量改革。民营经济发展分两块， 一块是存量，后来增加了一块私营的，个体户、私营企业。除此之外，80 年代后期 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 11 特别是 90 年代以后，是存量改革，即把国有制企业逐步改为私有制，因此中国的民 营经济是通过这两个办法发展起来的。 2.2.2 中国民营企业面临的机遇与威胁中国民营企业面临的机遇与威胁 1）从外部环境来看 （1）中国民营企业的整体结构化的战略策划/计划能力和预测能力缺乏 随着中国加入 wto，中国政府对于不同行业垄断的逐步放开，中国民营企业在未 来的 3-5 年内将面临着巨大的挑战，“新老企业，靠以前的关系和垄断地位赢得市 场”的局面将被打破。比如：航用油油价放开，航用油的批发零售权利放开，面对 众多的国外油料经营巨头，国内的竞争将变得越来越残酷。 （2）中国民营企业的生存危机意识缺乏，自我感觉往往良好。 有机构曾经面对国内几个著名民营企业的内部中高层员工做过一个调查，题目 是：您了解行业发展趋势和最大的竞争对手情况嘛？调查结果是 67.7%的 民营企业 内部员工认为“在本行业是存在比较有影响力，还有许多强有力的竞争对手，但是 了解不多”。 （3）中国民营企业对行业内的国家现在和将来采取什么样的具体政策还不明 朗，对在国际上存在的行业标准也不是非常清晰。井底之蛙的现象非常突出，为企 业制定具体的发展战略和应对策略带来很大的困难。 （4）中国民营企业参与全球化竞争的经验不足，中国市场化经济体制不过才十 多年的历史，与发达国家没有可比性。在融入世界全球化体系后，我们自身的制度 不健全和经验的不足，将成为中国民营企业最大的风险。 2）从内部资源来看 （1）随着民营企业的不断发展壮大，股东思想不统一，利益难以统一导致决策 层、管理层和执行性的工作很难得到足够的支持； （2）企业股东和员工由于缺乏良好的职业规划，对企业发展前景存在疑惑，所 以要求就会出现了下面问题：员工要求改善待遇、股东要求高额回报、世界范围内 的薪金下调；于是矛盾加重。 （3）帮派现象异常突出；由于公司内部的权、位、责任出现了不配套，利益分 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 12 歧加剧，企业内部不同员工之间也就存在了不同的派别，为争取自身的利益，不断 打击其他派别，使得公司内部损耗异常巨大，员工之间的隔阂越来越严重，致使企 业运作不畅通。例如：中国民营企业中层管理人员选择“肯定有帮派的”比例是 49.5%，基层员工选择“肯定有帮派的”比例是 33.4%，同时，10%的高层管理人员还 选择了“没有帮派”，可见中国多数民营企业的管理高层没有觉察到内部帮派可能 导致的危机 5 。 （4）民营企业注重眼前利益较多，结果在转型期，大量新制度的出台和试行， 造成某些制度条款和执行上的不完善，加上企业各个部门间沟通协调不善，任务分 配不均衡等，导致中国民营企业在近一年内凝聚力降低。表现为一部分人对于中国 民营企业的发展和未来悲观和失望，可见对于中层人员的管理水平和综合素质的提 高确实是一项迫切而重要的工作。 （5）民营企业发展到一定阶段，在早期良好的沟通也在企业的发展变化中出现 了严重危机，例如：中国民营企业中层管理人员选择“沟通不畅的”比例是 29.5%， 基层员工选择“沟通不畅的”比例是 39.5%，同样，42.9%的高层管理人员还选择了 “没有时间沟通”，可见沟通已经成为了中国企业发展的病毒。 （6）内部员工满意度较低：主要表现在对个人成长的低预期，中国民营企业内 部“个人的教育培训（2.86）”、“个人发展机会（2.96）”、“个人能力和潜力 的发挥（2.98）”；以及部分管理人员领导方式与员工预期之间的较大差距。 （7）员工对企业未来缺乏信心与敬业感的降低：例如：中国民营企业中层管理 人员选择“敬业的”比例是 35.5%，是除了基层（29.5%）员工之外最低的，同样， 22.6%的中层管理人员还选择了“疑惑的”，可见他们对于公司的未来发展没有信 心。更让人担心的是只有 29.0%的中层管理人员和 50.0%高层管理人员选择“充满希 望的”。 （8）不公平感的增强：中国民营企业 32.20% 的员工选择了“不公平的”；这 种感觉源于对于公司动态、社会新观念新知识的不了解、不适应（30.70%的员工选 择“接受新观念与新知识”是他们最应加强的能力，在全员最应加强的能力中排名 第一） ，和与过去相比待遇不能够随着工作量、工作难度增大而增加的不满。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 13 综上所述，中国民营企业面临着更加激烈的竞争环境，而对本行业的整体发展 状况、竞争态势、相关政策缺乏了解，在国际竞争经验不足的情况下，将面临巨大 的危机。对内而言，民营企业普遍缺乏长远规划，对员工缺乏足够的培训指导，员 工对企业的认同感不足，沟通不畅、帮派现象等导致企业的凝聚力下降，可以说， 民营企业正在失去其创业初期的活力，竞争力呈下降趋势。 2.2.3 管理重构是中国民营企业的出路管理重构是中国民营企业的出路 1）家族制企业存在的合理性 在民营企业起步阶段，家族制企业未必是过时、低效率的。作为一种历史产物， 只要催生家族制企业的特定社会环境还存在，家族制治理模式就仍有其合理性。从 经济发展史的角度来看，发达国家在市场经济发展初期，家族制企业一般都是企业 的主要组织形态，并对经济增长发挥了重要作用。 在市场不成熟、规则不健全、信息不完备，特别是信任制度欠缺时，家族关系 作为一种具有明显比较优势的廉价组织资源，能较好地弥补市场缺陷。家族制企业 治理模式可以有效利用社会资本，实现创业所需的金融资本、人力资本的集中，家 族成员之间比较容易建立共同的利益和目标，从而更易进行合作，达到更高的决策 效率， 在社会上通常也有更高的信誉优势 （尤其对于定位为区域化发展的企业而言） 。 其中特别重要的是，由家族成员为主要管理人员的家族企业强调关系治理，在某种 程度上是以“非正式的治理机制”代替“正式的契约式治理机制”， 这使得家族企业在特 殊的条件下可发展出正式契约关系所不具有的忠诚与效率。简而言之，在特定条件 下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦 理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的经济组织。 2）社会化为主要特征的现代企业制度是家族制企业发展的必然趋向 发达国家家族制企业演进的实践还证明，家族制治理模式绝对不是私营企业惟 一适用的治理制度，家族制企业最终必须向公众化方向发展。这是因为，随着市场 竞争和经济发展的各种因素的发展，在企业规模扩大、管理半径加长、经营管理活 动更为复杂和专业化的条件下，信息不对称的问题变得突出，这时如果继续沿用家 族治理模式，企业内部资源的有限和家族成员管理能力不高便会导致内部交易成本 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 14 增大、容易导致高昂的“监督成本”和“管理成本”，造成竞争力下降，此时家族 制企业的治理模式就是不合理的和低效的。这就要求家族企业必须突破自身的界限， 以家族资本去有效融合社会的财务资本、人力资本、网络资本和文化资本，需要与 非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权。事实上，我们常常 发现，在家族企业中，同样大量存在着家族成员间因产权不清造成激励不足的问题。 加之亲情关系的纠缠，家族规则往往不能或难以抑制家族成员的违规行为和内讧， 因而造成企业的衰亡。因此，一般普遍认为，家族制治理结构有利于创业，而不利 于发展。正如道格拉斯诺思指出：从人格化交换到非人格化交换的转变是经济发 展中的关键性制约因素。因此，私营企业发展到一定规模时，应当实现企业治理制 度的变迁。 3）企业家资源是企业生存发展和经济增长的内在动力 在发达国家的企业发展史上，那些勇于开拓新领域、开辟新事业的企业家扮演 了重要的角色。 以提出“创新”理论闻名的著名经济学家熊彼特认为，企业家的创新活动是推 动经济发展的原动力，企业家的职能就是引进“新的组合”，实现“创新”，“创 造性地破坏”经济循环的惯行轨道，推动经济结构从内部进行革命，促进自由竞争 条件下经济的发展。他留给我们的一个重要启示是：单个企业家的创新给自身带来 巨大收益，众多企业家的创新活动将汇集成一股巨大的社会力量企业家资源， 不断推动经济摆脱旧有的轨迹和模式，打破原有的均衡状态，实现新的发展。 与职业经理人高度专业化的、以工具理性为特征的经营管理活动不同，以创业 为主要活动内容的企业家的劳动通常是高风险的开拓性投资，带有高度的不确定性， 也需要付出极高的机会成本，在一定意义上需要企业家负有至少在个人事业预期选 择上的无限责任。由于企业家在社会和企业经济生产活动中总是处于发起、配置、 操纵、控制其它资源的领导位置，所以企业家资源与其他人力资源相比，与其它各 种生产要素资源相比，在经济活动中总是处于核心地位，是社会经济发展和企业经 营活动中最积极、最活跃、最关键的主动性要素资源。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 15 著名经济学家斯蒂格利茨曾言，发展中国家固然是许多经济要素都不足，但是 最缺乏的是能够参与市场竞争的企业家。这意味者，落后国家之所以落后，其重要 原因之一是缺乏企业家资源这种特别稀缺因而是昂贵的要素。之所以在发展中国家 出现严重的企业家资源稀缺，恐怕不仅仅是教育水平的落后，更为根本的因素应该 是外部环境条件是否适宜培育企业家资源这种稀缺要素。简单地说，应该有这样的 外部环境：低门槛的市场准入；公平、公正、公开的市场竞争环境。理由在于，首 先，初始创业的人是很难跨过高门槛的，特别是人为设置的有特定指向的门槛；其 次，要素只有来到一个公平市场上自由竞价并实现平等交换，才能充分实现其价值。 4）职业经理人阶层的出现是建立现代企业制度的前提条件 比较美、英家族企业发展演变，管理职业化程度的差异是美英企业规模和国际 竞争力的差距最重要根源之一。之所以在进入 20 世纪后，出现了在经济上英国江河 日下，美国迅速崛起，甚至后起的德、日虽经战争摧毁却能实现复兴并具有比英国 更强的国际竞争力，其重要根源就在于英国没有适时进行企业制度变迁，而仍长期 抱守家族制企业管理模式。 有国内学者在考察了相当多的私营家族企业后，也得出结论认为，这些企业成 长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。因为这些私营家 族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也都很先 进，但仍然陷入重重的发展困境之中，其主要原因就是因为不能有效吸纳和集成新 的管理资源。因此，能否有效地融合社会人力资本，特别是经理管理资源是当前中 国私营家族企业成长的关键问题。 应该说，引入职业经理人，的确是建立现代企业制度的前提。问题是，要保证 职业经理人有良好的职业道德和职业行为，从而将委托代理风险降至最低，显 然需要社会上有一个足够庞大的职业经理人阶层以保持竞争压力和降低信息不对称 程度。我国当前的突出问题是，一方面有大量、优质的人才储备，另一方面这些优 秀人才选择职业经理岗位的又相对较少。动力缺乏的直接原因，在于职业经理岗位 的进入、退出机制不畅，与雇主谈判地位不对等，个人合法权益和社会福利缺乏有 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 16 效保障等。这些问题，却不是仅凭企业主和职业经理就可以解决的，而是需要政府 提供法律、仲裁等公共产品，从制度层面上予以消解。 5）企业制度变迁的国别条件差异 从世界范围看，虽然现代企业制度存在共性，但社会经济制度、科技水平、文 化背景和传统习惯的不同使不同国家和地区家族企业的制度变迁走上不同的路径， 并各具特点。即使同为发达国家，不同国家的家族制企业向现代企业制度演变的路 径与结果也不相同。演变的过程不仅受一般经济规律的支配，也要受到具体的历史、 地理、制度、传统文化和伦理规范的约束。因为任何制度变迁都不是一个孤立的过 程，而要受到其他相关制度（如文化传统、社会法律环境）的影响，如果一项新的 制度安排与这些制度相矛盾，新制度就难以推行。 在现代企业制度的建立过程中要根据各个国家自身不同的特点，尤其要重视一 个社会特有的历史文化、传统习惯等非正式制度的约束作用。因此，现代企业制度 建设不可能完全照搬别人的模式，在引进制度的同时必须对其进行本土化，通过制 度创新摸索出一套与自身国家体制、文化传统、国民意识和特定环境相融合的企业 制度，这是建立起来的企业治理模式得以有效运作的最重要保证。 以下就 solid 公司成功重构模式和策略进行研究，立足于在中国本土推行家族 企业管理重构的案例研究，为有志于从事家族企业管理重构工作的经理人、企业所 有者、管理研究人员等提供参考。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 17 3 solid 公司发展分析公司发展分析 3.1 solid 公司发展概况 公司发展概况 solid 公司中文全名为新利实业（深圳）有限公司，成立于 1994 年 12 月 26 日， 由香港新利创业公司投资创办，经过 10 年的发展，现在已成为 sony 在中国大陆最 重要的生产基地之一，年出口额达 2.5 亿美元。 图 3-1 solid 公司发展历程 回顾公司的发展史，还要从董事长林国良先生创办华利公司说起。早在上个世 纪 80 年代初，号称中国第一家合资企业的华利电子公司成立，坐落在深圳八卦岭工 业区的一座厂房，当时邓颖超亲自到现场剪彩，工厂由中、韩、港资共同投资，其 中林国良先生以港商身份投资，并担任公司董事长。凭借林先生与 sony 公司多年的 合作关系，当时的公司以生产 sony 电视机为主要业务。1988 年，华利公司开始生产 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 18 nec 电视机，以 oem 为主业。由于中国的彩电市场巨大，1994 年华利公司自主开发 了华利彩色电视机，并在 9496 年期间一度走红，然而，好景不长，由于公司管理 不善，产品质量不稳定，销售回款不及时，甚至出现销售人员截留销售款携款潜逃 的事件，华利公司经营出现困难。此时，韩方出售股份，撤出了合资企业，中方的 其中一家南京熊猫电子也相继退出，只剩下林先生与兰州长风集团作为股东，公司 以生产 aiwa av 产品维持。产品以中国国内销售为主。2001 年，但由于管理不善、 市场竞争力下降等原因，aiwa 公司被 sony 收购，华利的生产基本停止，长风集团 也出售了持有的股份，华利公司现在完全由林先生独资经营，目前依靠在国内建立 的 sony dws 店销售 sony 产品维持。图 3-1 揭示了 solid 公司发展的历程。 1994 年，林国良先生以香港新利创业公司独家投资成立了新利实业（深圳）有 限公司，也是以 oem 业务为主，生产 aiwa av 产品，产品 100出口，并相继建成了 塑胶厂，音箱厂以提升公司的配套能力，增强竞争力。但随着 aiwa 被并购，新利的 业务受到大幅削减，公司陷入困境。2001 年，林先生再次凭借与 sony 的良好关系， 与 sony 达成了一项协议，聘请 sony 圈内有名的管理高手原田则夫，出任新利实业 （深圳）有限公司总经理，全面负责公司的经营管理工作，原田总经理上任后，对 公司进行了一系列大刀阔斧的改革，历经三年，公司终于走出低谷，同时与 sony 建 立了良好的业务关系，成为 sony 在中国重