（工商管理专业论文）四川长虹彩电营销问题分析及对策探讨.pdf

论文摘要 一、目的和意义 我国彩电市场是一个竞争激烈的市场，也是一个相对成熟的市 场。经过2 0 多年的发展，由最初的上百家公司已经变成现在的1 0 来 家企业。近年来彩电业各种成本不断上升，电视产品的利润正在逐渐 降低，有些企业目前的利润率已经低于5 。当前彩电市场产品更新 换代，背投电视在高端市场受到严峻挑战，液晶电视和等离子电视两 种平板电视的市场占有率逐渐攀升。 中国市场上的彩电生产厂家主要有长虹、康佳、创维、t c l 、海 信、厦华等，目前这几大厂家占据了国内绝大部分市场。经过1 0 多 年的市场洗礼，市场格局已经产生了变化，几年前长虹、康佳、t c l 领导的市场是c r t 普通电视，随着电视产品由c r t 向平板过渡，以 前的市场领导者由于没有注意到平板市场的发展前景，也让出了市场 领导者的位置，现在的高端市场领导品牌变成了创维、海信和厦华。 在家电市场风云变幻的同时，长虹公司也经历了一系列的变化。 2 0 0 4 年出现了从来没有过的巨大亏损，同样在2 0 0 4 年领导长虹2 0 年之久的倪瑞峰彻底退出了历史舞台，少壮派领导赵勇临危授命，短 短几个月之后的2 0 0 5 年半年报就对外宣称成功扭亏。 本文对中国彩电业发展历史中扮演重要角色的长虹公司营销状 况进行分析，通过对长虹公司内部的深入了解，希望找出适合长虹公 司营销的方法以及适合中国家电企业的理论。 二、基本理论和方法 本文讨论的理论基础是市场营销学原理，运用五力模型、s t p 、 s w o t 等理论方法，结合4 p 和4 c 理论，从长虹彩电的产品、价格、 渠道、促销等方面进行分析。 三、主要内容和观点 论文一共分为三个部分。第一部分讨论长虹公司背景与现状，介 绍了彩电业现状、长虹的成长历史、目前战略及发展方向，为后面的 分析奠定基础；运用五力模型对长虹的外部环境、内部环境和竞争环 境等进行分析。第二部分讨论长虹彩电营销成功经验及问题，运用 s t p 、s w o t 等理论进行分析，找出长虹公司面临的机会、威胁、优 势以及劣势等，从而提出相应的匹配方案。第三部分是本论文的重点， 提出了适合长虹公司彩电营销的各种策略。 四、主要贡献 针对长虹公司具体的营销状况进行分析，提出了适合长虹公司的 营销策略。由于选题比较实际，对长虹公司的营销有重要的借鉴作用， 同时对中国彩电业的营销也具有一定的参考价值。 关键词：长虹公司彩电业营销策略 i p u r p o s ea n dm e a n i n g a b s tr a c t t h ec o l o rt vm a r k e ti no u rc o u n t r yi sad o g - - t o d o go n ea n da c o m p a r a t i v e l ym a t u r em a r k e t a f t e rm o r et h a n2 0y e a r so fd e v e l o p m e n t ， i th a s a b o u t 1 0e n t e r p r i s e sn o w a d a y s i n1 9 9 0 s ，i th a sp r o d u c e da n d d i s t r i b u t e dt e n so fm i l l i o n so fs e t so fc o l o rt v s i n2 0 0 4 t h eq u a n t i t yo f c o l o rt v si naw h o l ey e a rc a l t l eu p t o6 7m i l l i o ns e t sa n dm o r et h a n6 5 m i l l i o no fs e t so ft v sh a db e e ns o l do u t w i t ht h ei n c r e a s i n go fc o s t so f c o l o rt v s t h ep r o f i to ft v si sd e c r e a s i n g a tp r e s e n t ，t h ep r o f i to fs o m e e n t e r p r i s e si sl o w e rt h a n5 f o r t u n a t e l y ，t h ep r o d u c t si np r e s e n tc o l o r t vm a r k e ta r eu p d a t e di nt h em a r k e t p r o j e c t i o nt vh a sf a c e dt h ea u s t e r e c h a l l e n g ei nh i g h e n dt v m a r k e tw h i l et h em a r k e ts h a r e so ft w ot y p e so f p ft v s ，s u c ha sl c dt v sa n dp d pt v s ，a r ei n c r e a s i n gg r a d u a l l y t h em a i nc o l o rt ve n t e r p r i s e si nt h em a r k e ti nc h i n ai n c l u d e c h a n g h o n g ，k o n k a ，s k y w o r t h ，t c l ，h i s e n s e ，x o c e c o ，e t c a tp r e s e n t ， t h e s el a r g ee n t e r p r i s e sh a v eo c c u p i e dm o s to ft h em a r k e ti nc h i n a a f t e r m o r et h a n1 0y e a r so fd e v e l o p m e n t ，t h em a r k e ts t r u c t u r eh a sc h a n g e d s e v e r a ly e a r sa g o ，t h et v si nt h em a r k e tl e a d e db yc h a n g h o n g ，k o n k a a n dt c lw e r ec r tt v w i t ht h et r a n s i t i o no ft v p r o d u c t sf r o mc r t t o p f ，b e c a u s ep r e v i o u sl e a d e r sh a dn o tn o t i c e dt h ed e v e l o p i n gf o r e g r o u n d o fp ft 、，s ，t h e yh a v eq u i t t e dt h ep o s i t i o no fm a r k e tl e a d e r n o w a d a y s ， t h el e a d i n gb r a n d si n h i g h e n d m a r k e ta r es k y w o r t h ，h i s e n s ea n d x o c e c o t h em a r k e to fh o u s e h o l da p p l i a n c e si sc h a n g i n g a tt h es a i r l et i m e ， c h a n g h o n gh a se x p e r i e n c e das e r i e so fc h a n g e s i n2 0 0 4 ，i ts u f f e r e dg r e a t l o s s e s m r n ir u i f e n gq u i t t e dt h eh i s t o r i c a ls t a g ea f t e rh a v i n gl e a d e d c h a n g h o n g f o r2 0y e a r s m r z h a oy o n gr e c e i v e dt h ea r r a n g e m e n t a f t e r s h o r ts i l e n c e ，h eh a so r g a n i z e das e r i e so fa c t i v i t i e ss i n c es e p 2 0 0 4 ， s e v e r a lm o n t h sl a t e r ，t h eh a l f - y e a rr e p o r to f2 0 0 5h a sa n n o u n c e dt h a ti t s u c c e e di nm a k i n gu pt h ed e f i c i t sa n dg e t t i n gs u r p l u s e s t h r o u g ha n a l y z i n gt h em a r k e t i n gs i t u a t i o no fc h a n g h o n g ，w h i c hh a s p l a y e da ni m p o r t a n tr o l ei nt h eh i s t o r yo f c o l o rt vi n d u s t r yi nc h i n a ， a n dt h ed e e pu n d e r s t a n d i n go fi n t e r i o ri n f o r m a t i o no ft h a tc o m p a n y ，t h i s t h e s i sh o p e st of i n do u tt h em e t h o ds u i t a b l ef o rm a r k e t i n go fc h a n g h o n g a n dt h et h e o r ys u i t a b l ef o rt h eh o u s e h o l da p p l i a n c e sc o r p o r a t i o n s ， i i b a s i ct h e o r ya n dm e t h o d t h et h e o r yb a s eo ft h i st h e s i si st h e o r yo fm a r k e t i n g u s i n gf i v e f o r c e sm o d e l ，s t p ，s w o ta n do t h e rt h e o r i e s ，i ta n a l y z e st h ep r o d u c t s ； p r i c e ，c h a n n e l ，p r o m o t i o na n do t h e ra s p e c t so fc h a n g h o n gc o l o r t v s i i i m a i nc o n t e n t sa n dv i e w s t h i st h e s i si sc o m p o s e do ft h r e ec h a p t e r s t h ef i r s to n eh a sd i s c u s s e d t h eb a c k g r o u n da n da c t u a l i t yo fc h a n g h o n g ，a n di n t r o d u c e dt h ep r e s e n t s i t u a t i o no fc o l o rt vi n d u s t r y ，t h ed e v e l o p i n gh i s t o r yo fc h a n g h o n g ， p r e s e n ts t r a t e g y a n dd e v e l o p i n gd i r e c t i o n ，w h i c hh a ss e tu ps o l i d f o u n d a t i o nf o rt h el a t e ra n a l y s i s t h es e c o n do n eh a sa n a l y z e dt h e e x t e r i o re n v i r o n m e n t ，i n t e r i o re n v i r o n m e n ta n dc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t o fc h a n g h o n gu s i n gf i v ef o r c e sm o d e l ，s t p ，s w o ta n do t h e rt h e o r i e s ， w h i c hh a sf o u n d e dt h ec h a n c e s ，t h r e a t s ，a d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so f c h a n g h o n g r e l y i n go nt h e s ef a c t o r s ，r e l e v a n ts o l u t i o n sh a v eb e e np u t f o r w a r d t h et h i r do n ei st h es t r e s so ft h i st h e s i s ，i nw h i c ht h ep r o d u c t s t r a t e g y ，p r i c es 吮e g y ，c h a n n e ls t r a t e g y ，p r o m o t i n gs t r a t e g ya n dn e t w o r k m a r k e t i n gs t r a t e g yo f ，c h a n g h o n gh a v eb e e np u tf o r w a r d i v m a i nc o n t r i b u t i o n b a s e do nt h ea n a l y s i so f t h ed e t a i l e dm a r k e t i n gs i t u a t i o no f c h a n g h o n g ，i t sm a r k e t i n gs 眦e g yh a sb e e np u tf o r w a r d b e c a u s e t h e ， t o p i ch a st h ep r a c t i c a lc h a r a c t e r i s t i c s ，i th a si m p o r t a n tr e f e r e n c ef u n c t i o n t ot h em a r k e t i n go fc h a n g h o n ga sw e l la st ot h ew h o l ec o l o rt v i n d u s t r y i nc h i n a k e y w o r d s ：c h a n g h o n g ，c o l o rt vi n d u s t r y ，m a r k e t i n gs t r a t e g y 3 刖吾 我国彩电业经过2 0 多年的发展，通过引进、消化、吸收、国产 化，经历了生产、市场、技术格局的调整，建立了从彩电整机到元器 件配套的产业链，形成了相对完整的工业体系。目前，我国已成为世 界上最大的彩电生产和销售大国。据统计，从1 9 8 1 年到2 0 0 4 年的 2 4 年间，我国累计生产彩电4 9 亿台。2 0 0 4 年彩电产量达6 7 0 0 万台， 销售量6 5 0 0 万台，其中出口量2 3 8 0 万台。 在市场经济的大潮中，一批彩电企业求生存、求发展，努力抓技 术创新、管理创新和市场创新，逐步做大做强，彩电行业已经形成了 诸如长虹、t c l 、康佳、创维、海信等一批支柱性企业。 在这一批彩电企业中，长虹公司的一举动都会在市场上引起不 小的波澜。倪润峰时代长虹兴起一轮又一轮的价格战，一批彩电企业 在这期间逐渐茁壮成长，另一批企业却逐渐的淡出彩电行业。但是过 渡的价格战给中国彩电业自身也带来了很大的创伤，虽然有些企业在 这期间规模不断变大，但是真正的利润却没有多少。反倒是国外彩电 业在这期间获得了丰厚的利润，这就不得不成为我们关心与讨论的话 题。 近两年，中国彩电逐渐走出了价格战的怪圈，各彩电企业纷纷加 强自身技术开发实力，或者与国外彩电企业联合，使中国彩电业的现 状有了巨大的变化。 基于此现状，本论文首先分析长虹的成长历程以及中国彩电业目 前的竞争状况；结合本人在长虹公司几年工作的实践经验，利用m b a 课程所学到的理论知识，比如s w o t 理论、五力模型、s t p 等对长 虹彩电的营销策略进行分析，在各种理论分析的同时，找出长虹公司 在彩电营销方面的成功与失败之处，同时针对失败的地方讨论如何改 进；最后重点讨论适合长虹的各种营销策略。 第一章四川长虹电子集团背景与现状 第一节公司成长历程 长虹电子集团公司是我国大型国有企业，始建于1 9 5 8 年，从1 9 7 4 年开始研发电视，1 9 8 5 年生产出中国第一台彩色电视机，1 9 9 5 年累 计生产彩电超过1 0 0 0 万台。总部位于四川绵阳市。现在拥有包括江 苏长虹、吉林长虹、广东长虹等在内的多家公司，2 0 0 4 年以来又成 立了长虹朝华、虹微公司、国虹公司等几家控股、全资公司，逐渐朝 多元化、国际化方向发展。去年长虹的品牌价值达到了3 9 8 6 1 亿元 人民币，位居家电企业第二名。 目前，彩电是长虹公司的主导产品，年生产能力已逾千万台：随 着近年来彩电行业技术的飞速发展，长虹公司现在已经在普通c r t 电视、液晶、等离子、背投等全方位取得了领先优势。特别是2 0 0 4 年以后，随着长虹公司第二代领导入赵勇执政，长虹在平板电视上发 动了一轮轮的促销攻势，终于从2 0 0 4 年的巨亏中缓过气来。进入2 0 0 5 年，长虹更是乘胜追击，利用各种传播媒体加大宣传，进一步扩大了 市场优势。2 0 0 5 年1 月中旬，中国企业文化促进会、中国文化报社、 中国品牌管理研究协会、北京大学管理案例研究中心等多家权威单位 分别授予长虹“中国1 0 0 最具价值消费品牌”、“十二大影响力品牌”、 “中国十大最具影响力品牌”等殊荣。这些荣誉表示长虹公司在赵勇的 领导下正在逐渐走出低谷。 2 0 0 4 年长虹公司懂事长更替后，决策层调整了经营思路，首先 进行产品组合，实施促销方式创新，一举扭转长虹在彩电市场上的颓 势。以前长虹主要是以c r t 电视为主，尽管从2 0 0 0 年就开始在背投 市场上经营，但是一直没有让外界领略到背投大王的风采，倒是从去 年经过了一系列的大型活动后，彩电业又开始了多年未见的热闹场 面。 第二节国内彩电市场描述 一、中国彩电业基本情况 2 0 0 4 年9 月初，中国名牌战略推进委员会发布了2 0 0 4 年中国名 牌产品名单，创维、t c l 、厦华、长虹、海尔、海信、康佳、熊猫八 家彩电企业荣登其中。以这8 家彩电企业为主的中国彩电企业在短短 2 0 年的时间里迅速占领了中国绝大部分地区和市场，把最初的诸如 索尼、东芝、三星、l g 等国外著名彩电企业的市场份额在中国降到 了最低点。目前，彩电出口呈持续增加之势。我国主要彩电企业不断 开拓国际市场，出口创汇高速增长，2 0 0 4 年彩电市场情况见下表一： 2 0 0 4 年中国彩电市场状况( 表一) 产量( 万销量( 万 出口情况( 卜1 0 月) 台) 出口量同比增金额( 亿 ( 万台) 长( ) 美元) 液晶电视等离子电视 6 7 0 06 5 0 0 销量( 万同比增销量( 万同比增长 2 1 3 42 4 8 72 4 6 2台)长( )台)( ) 2 3 54 0 06 4 63 8 0 随着数字技术、信息技术的发展，数字电视、信息家电已经成为 今后的发展方向，我国彩电业也面临技术和市场的巨大变化。我国彩 电产业将进行第二次创业，实现由彩电大国向彩电强国的转变。 二、彩电市场现状及趋势 去年我国彩电增速较前年同期有所回落，美国反倾销以及传统 c r t 彩电更新速度放慢等是增长回落的主要原因。在产能过剩、主要 国际市场又相继遭到外国竞争对手阻挠后，未来我国彩电企业向国际 市场拓展进程将十分艰难，产能过剩局面短期内难以缓解。 在原材料价格大幅上涨情况下，去年彩电价格仍有较大幅度的下 降。 除p d p 、液晶、背投高端产；葡大幅降价夕 ，传统c r y 彩电2 0 0 4 年价 格平均下降幅度大约在5 左右，产品利润率进一步走低。对上游产 业而言，由于新增投资大部分流向p d p 、l c d 显示器领域，因此从 2 0 0 4 年开始彩管价格有所回升。从彩管需求规模判断，2 0 0 5 年彩管 价格将保持平稳，但c r t 彩电价格则由予市场竞争及替代产品的增 多，预计2 0 0 5 年价格将进一步走低。 2 0 0 4 年平板彩电市场规模继续高速增长，情况见下表二。： 2 0 0 4 年中阑国内高端彩电市场状况( 表二) 高端市场同国内彩电总体的 液晶电视等离子电视 比较 占国内彩电占国内彩电销 销量( 万台)同比增长( )销量( 万台)同比增长( ) 销量比( )售金额比( ) 1 72 4 01 22 2 02 22 5 由于p d p 玻璃基板以及t f t - l c d 液晶面板价格大幅下降，未来 液晶电视和p d p 彩电存在巨大降价空间。由于2 0 0 5 、2 0 0 6 年将有大 量t f t - l c d 恧板生产线投入使用，预计液晶面板价格将继续大幅回 落，从而有力推动液晶电视产业的发展。而且从目前索尼、夏普等公 司来看，隧本企业更倾向予将液晶电视作为平板电视领域的突破口。 从目前的产品降价幅度以及销量增长速度看，液晶电视成为平板电视 主流品种酲经初露端倪。 据权威机构估计，2 0 0 5 年p d p 彩电市场容量将达到3 6 万8 0 万台，液晶电视市场容量则在6 0 万1 0 0 万台之间。由此推算的平 板彩电2 0 0 5 年销量增长幅度将在3 0 0 以上。平板彩电的市场导入速 度可能像当年d v d 产品的爆发式增长一样，为彩电企业提供一次历 史性机会。 三、市场竞每格屡 2 0 0 5 年，平板电视成为中国彩电业最热的关键词，现在的市场 竞争情况主要也就是平扳电视的竞争；在平板电视上的较量花费了各 大公司主要的精力和财力。海信、厦华、夏新等在20 04 年就已经 踏上了平板电视之路。进入2005 年，tcl 、康佳、长虹等都从 不同角度发布了关于数字平板电视的战略。国外合资品牌长期垄断国 内平板电视市场，然而，随着国产品牌持续对技术的投入，合资品牌 垄断的铁桶阵出现了突破口，最开始时是在20 04 年10 月份，大 屏幕彩电的市场份额的较量，海信、tcl 、康佳等国产品牌对国外 合资品牌展开合力突围，一举占据国内市场前三强。2 0 0 5 年初，中 国质量协会用户管理委员会对国内液晶电视市场进行综合测评，在显 示关键指标方面，海信、厦华等国产品品牌再次胜出。这两次的较量， 让国外合资品牌备感压力。国内品牌更加注重对研究发明技术的投 入，中外平板竞争势头短期内还将此伏彼长。 由于全力投入平板化电视的次序不同，国内几家主要彩电企业被 戏剧性地设计为两大阵营：以tcl 、康佳、长虹、创维为代表的c rt “老四家”和以海信、厦华、新科、海尔为代表的“新四军”。 国内家电企业纷纷在平板电视市场进行一番较量，据国务院发展 研究中心市场经济研究所最新的调查数据显示，第一季度的平板电视 领域，在对液晶电视的检测指标中，以海信、厦华为首的国产品牌已 经对国外合资品牌进行了全面超越，某种意义上讲，除了海信在平板 电视上先行一步之外，国内几家重要的彩电生产企业纷纷发布了关于 平板化的战略。tcl 宣布20 05 年内将向全球市场推出以液晶为 主的l5o 多款平板电视，并号称将在两年内实现全球平板电视销量 第一。康佳则成立了独立的数字平板公司，推出了基于平板电视的“铂 晶”子品牌，并计划在20 06 年全球销量突破lo0 万台。最近多 受困扰的长虹也提出将在未来3 年内追加投入10 亿元用于平板电 视的研发与市场推广。 但是，从当前平板化的主流产品液晶电视和等离子电视的全球产 业格局而言，全力推动平板化电视的最大受益者是掌握了市场上游， 并在终端市场具有高端形象的日韩系企业。 在平板电视“前途一片光明”的同时，曾经风光一时的crt 显像 管电视、背投电视都感到“江 i j j 日下”，业界许多资深人士戏言，家电 市场是“各领风骚数几年一，但是，这也是科技的不断进步，人民生活 质量的提高，需求增长的必然结果，要想在竞争激烈的家电市场一路 高歌，技术、品质的内涵依然是决定因素。 第三节长虹彩电行业竞争地位及环境分析 作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔波 特可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。迈克尔波特 对于营销的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥 梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即 所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客 户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争 驱动力。这“五力”决定了企业的盈利能力，并指出公司策略的核心， 应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。本 文运用五力竞争模型( 图一) 对长虹的竞争环境进行分析： 波特五力竞争模型( 图一) 一、潜在进入者的威胁 一个行业新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并 来源于：刘杰克冉营销力第列章- 第一节人民出版社 6 且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可 能使整个市场发生动摇。尤其是当其有步骤、有目的地进入某行业时， 情况更是如此。新进入者威胁的严峻程度取决于行业壁垒、新企业进 入可能性、利润率、进入企业的实力和其预期的抱负。 彩电业务是否能够赢利完全是由长虹自身的技术优势决定的。戴 尔等美国的i t 企业都开始纷纷进入彩电行业，这实际上在为数字彩 电进入家庭做准备，当彩电数字化之后，它实际上已经变成一台超级 计算机了，它所要的是软件、标准等的支持。这些元素实际上是新进 入者带给长虹最大的威胁。长虹的真正目标是成为拥有自己品牌的全 球彩电跨国公司，所以，对长虹来说，最关键的是拥有彩电的关键技 术。但是，这些技术靠企业目前的资本积累去获取是根本不可能的。 在新一代彩电业务到来的时候，一大批企业加入到竞争中来，以前没 有彩电业务的企业，也都加入到这个队伍中来。 市场竞争的现实证明，长虹的生存之路是在政府的支持下获取自 己的关键技术，并且让企业持续地拥有技术创新能力。当然，这种战 略并不仅局限于长虹公司，而是政府与企业互动的国家彩电新战略。 当务之急是政府必须调控国内的技术资源体系，争取在较短的时期内 在技术上超越发达国家彩电企业的技术步伐，并将这种技术优势迁移 到企业本身，在彩电品牌的国际化方面，长虹等国内企业其实只是处 在初级阶段，后面还有很长的路要走。 二、现有企业间的竞争 ( 1 ) 独特性难以保存，竞争者之间的差异减少。 现在彩电业务的竞争相对于其他行业的竞争来说透明度很高，一 项新技术如果在某家企业应用的话，那么很快将在业内流传开来。 比如曾经的标志性技术画中画、逐行扫描等都没有成为某一家企业的 独有专利而获得市场效应，只是成为整个行业的革新标志之一而已。 以长虹背投为例，中国彩电的技术呈现出如下情况。作为背投彩 电新一代产品，尽管d l p 背投核心技术一直为美国半导体芯片巨头 德州仪器垄断，但众多彩电企业仍纷纷进军d l p 背投市场。在d l p 背投最核心的数字成像芯片上，目前国内彩电企业普遍采用的是德州 仪器的第二代芯片，但三星将会使用德州仪器最新的第三代芯片，而 且该芯片目前德州仪器仅提供给三星一家。据有关信息表明：三星 d l p 背投已在美国占据市场第一地位，三星相信在中国市场同样能取 得相应佳绩。这对长虹来说无疑是一个巨大的竞争，因为长虹虽然作 为中国背投老大，自己却没有核心技术，德州仪器和三星的合作将对 长虹在背投市场造成巨大的冲击。 ( 2 ) 价格竞争成为重点，而且愈加激烈。 自长虹从1 9 9 6 年挑起彩电业的价格战以来，这种战术就成为了国 内众多彩电厂家运用最多的武器。虽然这中间也淘汰了一些小的企 业，但是最终的结果却是使整个彩电业都受到了极大的损失。 ( 3 ) 竞争者数目呈上升趋势。 中国范围内的彩电主要分为四个大的阵营，分别是四川( - k 虹) 、 青岛( 海信、海尔) 、广东( t c l 、创维、康佳) 以及海外军团( 三 星、索尼、东芝、l g 等) 。随着平板时代的到来，越来越多的企业加 入到这个激烈竞争的市场中来，今后几年在数字电视和平板时代的双 重机遇下，技术、资金和管理水平的竞争将决定谁是最终的胜者。长 虹在技术和资金上有一定的基础，因此，管理水平特别是营销管理水 平的高低将对未来的长虹起关键的作用。 ( 4 ) 由于个别行业对上游资源的垄断，引发全行业的库存大战， 导致大量产品囤积在仓库中，从而为企业亏损埋下伏笔。1 9 9 8 年的 彩管大战给中国彩电带来的创伤至今让人记忆犹新，这也成为后来很 多学者讨论的焦点。 三、替代品的威胁 2 0 1 5 年普及数字电视的计划，使彩电行业正在步入一个更新换 代的高峰期，具备高清晰画质和数字功能的高端电视市场将更为扩 大。随着高科技电子的不断发展，k 1 l l 将通过互联网、电脑等高科技 产品，观看电视节目和信息，会产生新的或更多的替代威胁。 四、购买者的议价能力 】9 9 8 年以前，当时的彩电还处于卖方市场，渠道经销商当时排 队在长虹库房购彩电，这也造就了长虹公司1 9 9 8 年创下了收益2 0 多 亿元利润的神话。受巨大利益的诱惑，很多企业加入到彩电行业的竞 争中来，很快形成了供过于求的局面，并且在短期内就由卖方市场变 成了买方市场，造成了由于国内彩电业僧多粥少的现象，使流通渠道 的商家议价能力增强。国美、苏宁等一些电器经销商更是在这次浪潮 中迅速成长起来而成为了可以左右中国家电市场的生力军。 消费者的议价能力也相应增强，但与商家相比浮度不会很大， 这主要是由于普通消费者是单独的个体，相互之间没有太大的影响。 五、供应商的议价能力 对厂家而言，由于生产彩电元器件的企业甚多，可采购的渠道增 多，因此可提高厂家的议价能力( 除定点供应商外) 。对供应商而言， 由于国内生产彩电的厂家多，供应商的议价能力在提升( 除定点厂家 外) 。进入壁垒的减少及下游竞争者的增多，也令供应商的议价能力 提升。针对以上五种因素，长虹应该从以下四个方面着手对这些竞争 力所产生的影响进行分析： ( 1 ) 影响供应者讨价还价能力的因素：供应者在彩电行业的集 中化程度、产品的标准化程度、彩电在长虹整体产品成本中的比例、 彩电对长虹生产流程的重要性、彩电的成本与长虹自己所生产的成本 之间的比较、彩电产品对长虹产品质量的影响、企业原料采购的转换 成本等。 ( 2 ) 影响购买者的讨价还价能力的因素：集团购买、产品的标 准化程度、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、产品在购买者 开支中的比例。 ( 3 ) 替代品的威胁。替代品是指那些与企业产品具有相同功能 或类似功能的产品。替代竞争的压力越大，对企业的威胁越大。决定 替代品压力大小的因素主要有：替代品的盈利能力、替代品生产企业 的经7 i 策略、购买者的转换成本。长虹的问题同中国大多数企业一样， 都是缺乏专业化管理。因此，针对以上影响因素制定正确的策略对长 虹而言势在必行。 第二章长虹彩电营销成功经验及存在问题讨论 第一节长虹彩电营销成功经验探讨 长虹从一个名不见经传的军工企业成为举世闻名的彩电大王，有 许多经验值得总结，这些经验是一笔宝贵的财富，对长虹未来的发展 将会产生深远的影响。 一、善于把握机遇，抢占市场 7 0 年代中期，长虹以军工企业背景开始上电视项目，成为首批 生产电视的中国企业；8 0 年代，又引进松下原装生产线，继而分析 研究，自己组装生产线；到2 0 0 0 年，长虹已经拥有了3 0 条生产线， 年产能力达到了1 0 0 0 万台彩电，利用强大的军工企业技术背景，长 虹在技术研发上彻底走在了国内彩电行业的前端。 一吸取c r t 电视上的成功经验，长虹在9 0 年代成功复制了背投电 视战略。9 0 年代中期，长虹抓住市场机遇，在短短几年时间内占领 了中国背投市场头把交椅，把洋品牌挤出了领头羊的位置。 二、价格攻略占领市场 1 9 8 9 年，长虹打响了价格战的第一枪，降价幅度为6 0 0 元。通 过这次价格战，长虹走向了全国。在战火中长虹也迅速成长，特别是 在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率 迅速扩大到了8 ，其利润总额也随之提高。第二次价格战是在1 9 9 6 年，其目的是挑战关税由3 5 下降到2 3 以后蜂拥而入的洋货，这次 价格战长虹的市场占有率上升到了第一，成了名副其实的彩电第一品 牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。依靠接 连不断的价格战，长虹从只有三四千万资产的规模，发展到2 0 0 2 年 的全球彩电销量亚军。 由于价格战并不背离市场竞争规律，也正是扬了长虹之长，因此， 长虹成为厂价格战的最大胜利者。某种程度上，长虹正是靠价格战 举成为行业老大，而且市场占有率不断攀升。不可否认，长虹是通过 挥舞价格屠刀而登上彩电大王的宝座。 三、质量方针获取市场 长虹公司作为一家国营企业，特别是有军工企业的背景，长期以 来对产品质量要求非常严格。1 9 9 5 年，长虹率先通过i s 0 9 0 0 1 质量 体系认证，并且保持此荣誉至今，2 0 0 1 年，又分别通过欧洲c e 电器 安全认证、美国联邦通讯委员会f u 认证、美国c ，u l 认证以及电磁 兼容和美国联邦食品药品管理局f d a 认证，长虹技术中心还被列为 国家级重点技术中心。这一切，都体现了长虹质量第一的方针，这 种方针已经深入长虹每一个角落。众所周知所有家电产品都必须满 足国家标准才能够在市场上销售。长虹公司所有的产品不但要满足国 家标准，还必须满足自己的企业标准。这个企业标准是在国家标准的 基础之上作了更加严格的修订之后形成的。举个简单的例子，长虹所 有的电视都必须满足跌落试验，如果国家标准要求电视在离地面 7 0 c m 的地方跌落后没有伤痕( 在包装箱内) ，那么长虹的企业标准则是 离地面1 0 0 c m 的地方跌落后没有伤痕( 在包装箱内) 。正是在这种严格 标准的要求下，才生产出了真正的高质量产品，也正因为对产品的质 量要求很高，才有早期长虹独自对抗外资品牌的一段经历。 四、品牌营销赢得市场 现在的中国市场，技术、品牌、规模的竞争日益激烈。2 0 0 5 年长 虹以3 9 8 6 1 亿元的品牌价值居中国5 0 0 最具价值家电品牌第二位， 在2 0 0 4 年3 3 0 7 3 亿元的基础上净增6 7 8 8 亿元，增幅2 0 5 2 ，创下 家电品牌价值增长的最高纪录。品牌运营人士分析指出，“长虹此次 获得3 9 8 6 1 亿元的高品牌收益，标志着中国家电企业品牌运营观快 速强化，并加速转向“品牌竞争”时代，中国家电业直是中国市场 经济环境的风向标，“品牌竞争”思维导入长虹等企业，将有利于行 来源于：数长虹刨新未来第5 0 页 j2 业摆脱整机制造商的低效商业模式，从而向自主核心技术研发、品牌 运营等高效商业模式转变。从这个意义上说，中国的家电业是最有可 能产生全球影响力企业的行业之一。 由于经营管理方式的变化以及重视品牌发展的原因，长虹成为 2 0 0 5 年中国品牌价值增长最快的企业。在“长虹”品牌的依托下，长虹 公司有效地建立起了国际国内良好的市场平台。国际上，欧洲、东南 亚、澳洲等地都取得了稳定的市场份额，尤其是在中东已经占有了 3 0 的份额；在国内，凭借长虹强大的制造能力、品牌优势，已经成为 极具竞争力的供应商。今后，长虹公司应该继续加大品牌营销，以品 牌提升公司的知名度。 第二节长虹彩电营销存在的问题及原因分析 长虹在过去的发展中总结了很多有用的经验，这些经验是长虹参 与竞争的法宝，但是经历了计划经济和市场经济的长虹公司，同样有 很多问题值得总结。 一、高端产品缺乏市场竞争力，影响力逐渐下降 8 0 年代末期到9 0 年代中期，长虹彩电在中国的影响力可谓家 喻户晓，那时候的长虹广告铺天盖地的，到处都可以听到“天上彩虹， 人间长虹”的声音，但随着时间的流失，这种熟悉的声音逐渐远离了 人们的耳朵，这不是影响力下降的原因，但是可以推断出长虹正在逐 渐远离人们的视线。 长虹在传统彩电上的实力是非常大的，特别是低端c r t 电视的 研发和市场营销力方面在国内是一流的。但是由于进入9 0 年代后期 长虹的营销方向重点放在了背投影电视上面，对于当时刚刚起步的等 离子和液晶电视只是作少量的研发投入，因此在那时候就已经为后来 的市场地位付出了代价。当前平板电视是中国家电市场的热门话题， 也是行业发展的趋势，针对这种情况，长虹公司只得以追随者的身份 在平板市场上竞争。 二、低价形象还存在很大负面影响 曾经一段时间，长虹公司在家电市场上的价格战是很多专家学者 讨论的热门话题。对于长虹来说，1 9 9 8 年是一个转折点。由于众所周 知的“囤积彩管”事件，不仅使企业不得不承担起7 0 亿元库存的压 力，也使t c l 、创维、康佳这三剑客对抗长虹的联盟更加坚固。结果 长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招，也给消费者造 成了长虹产品低价的形象。 对于早期长虹而言，价格战塑造市场地位起到了极大的促进作 用。但是，长期的价格战却给长虹带来了巨大的后果，甚至中国彩电 业也在惨烈的价格战中深受其害。 三、营销体系管理不力，官僚作风盛行，执行力差 长虹公司销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。许 多时候，分公司并不能得到总部及时、有效的支持；而总部对分公司 也处于爱理不理的状况( 除了发货、汇款外) ，总部与分公司的关系 还是如同8 0 年代那种粗略的销售关系。对于瞬息变化的价格，长虹 公司却制定了全国的统一销售价格，这样，外面的分公司就不能根据 具体的市场情况制定灵活的价格，而必须经过打报告这种形式来向总 部申请价格变化，一旦价格没有按照总部的规定，分公司就要受到相 应的处罚，所以有时候销售人员宁愿不卖电视，也不会根据市场的变 化实施灵活的价格，因为那样有受到处罚的危险。 多年的国企体制，在长虹公司内部形成了很多不成文的规定，官 僚作风仍然是阻碍公司制度化发展的绊脚石。公司在市场上的问题反 馈到总部以后，不是认真分析、解决问题，而是经常为谁在这件事情 上应该负责这样的问题上消耗大量的时间，推诿扯皮成了会议的特 色。另方面，从总部出去的精神、决议等却总是得不到支持，销售 分公司会以各种理由抵制总部的决定，执行力在这时候变得苍白无 力。 四、传统的营销渠道限制市场拓展 从长虹管理渠道的营销系统来看，长虹直执行的营销系统则是 垂直营销系统。垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分 配部门组合成的，又称垂直一体化，具有高度集权性。营销体系没有 规范化，没有“战略”层面的考虑，各个管理层次缺乏清晰的核心职 能定位。从长虹现有的营销体系来看，还存在许多先天性的、危害极 大的问题。长虹营销渠道运作中出现的主要问题如下： 1 、连锁大客户的付款问题 客户拖欠货款是目前影响厂商合作的最大问题，由此造成分公 司送货担心货款风险、不送货又造成销量上不去的两难境地。原因是 多方面的，主要是客户方面：连锁客户在商业链中处于强势地位，拥 有较强的话语权，欲通过占有厂家资金提高自身资金周转率；商业客 户由于种种原因造成自身资金周转困难；商业客户的财务流程不太顺 畅，等等。另外，分公司对客户的承诺政策没有及时兑现也是原因之 o 2 、费用问题 商业客户名目繁多的各种费用，也令长虹相当头疼，如：进场 费、促销费、节假日赞助费、店庆费等，其中进场费是最为严重的问 题，它直接影响到展柜位置、品牌形象，对商场的各种费用分公司往 往因为自身费用紧张而顾此失彼、能拖则拖或干脆置之不理。 营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互 依存的组织。一个制造商利用营销中间机构可以更有效地推动商品广 泛地进入目标市场，产生巨大的经济效益。在渠道上，长虹似乎直 没有找到适合自己的模式，这一点从1 9 9 6 年到2 0 0 0 年渠道架构和营 销人员的频繁变更就可以看出来。渠道动荡，对销售的影响是显而易 见的。长虹渠道高度集权的特性，使它失去了灵活性。 五、与消费者的淘通不畅，服务意识不到位 对于产品同质化的今天，企业在不同环节都展开了激烈的竞争。 加上中国采：电企业本身掌握的核心技术不多，在产品质量难分高下的 情况f ，企业的促销、j 。告与服务水平就起到很大的作用。 与消费者的交流和沟通历来是长虹的软肋。也许在2 0 0 5 年以前， 中国老百姓对于长虹的映像还停留在9 0 年代那句“天上彩虹，人间 长虹”的广告语上面，而关于长虹的负面影响的报道却通过媒体频频 出珊。 第三章长虹彩电营销策略分析及选择 第一节长虹彩电的s t p 营销分析 由于市场的广泛性和实力的限制，任何企业都无法为市场内的所 有消费者提供所有服务。在实践中，消费者人数众多，分布面广，他 们的需求特点、购买行为以及购买习惯等因为文化素质、民族和地理 环境等各方面的因素而不同，这客观上决定了企业可以根据不同消费 者的需求特点而把市场细分化，即把市场分割为若干个小市场，