（工商管理专业论文）康美药业OTC事业部员工绩效管理体系研究与设计.pdf

工商管理硕士学位论文 = = = = = = = = = = = = = = = = = ! = = = = = = = = = = = = ! = 。= = = = = = = = ! - ：= = = = = ! ! ! ! - 摘要 随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，有效管理 人力资源已经成为企业组织获取竞争优势的重要途径，而对人力资源有效管理的 关键是绩效管理。如何把人作为一种活的资源加以开发与利用，如何真正调动员 工的积极性与主动性，实现行之有效的绩效管理，是现代企业管理的核心任务， 也是企业管理人员的首要职责。 本论文以康美药业o t c 事业部为研究对象，从系统和可操作性两方面阐述 了绩效管理的全过程，对其绩效考核中存在的问题进行了分析，对绩效指标设 定、绩效计划的实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈等各个环节进行了改进， 并对其实施结果进行了评估。 1 、通过对康美药业o t c 事业部的调查分析，本文发现了康美药业o t c 事业 部在绩效考评上存在的根本问题是对绩效考核定位的不准，仅仅把绩效考核作为 一种利益分配的工具，因此造成整个绩效考核缺乏绩效反馈、绩效改进等重要流 程与关键环节，绩效考核的结果也没有得到充分、合理的应用，整个绩效考核不 成体系。 2 、本文针对康美药业o t c 事业部在绩效考核中存在的主要问题，首先对其 绩效考核体系进行了重新定位，提出以改善与提高绩效、实现员工职业生涯发展 作为康美药业o t c 事业部绩效考核的主要目的，并针对存在问题提出了改进思 路，建立了一套适合本企业的绩效管理体系。 3 、笔者参阅了大量的企业管理案例并结合企业的实际情况提出以员工参与 为中心，员工发展为导向，有效、互动的沟通为手段贯穿管理的全过程，突破了 传统绩效考核结果主要用于薪酬等人事决策方面的片面做法。 绩效管理系统的建立是一项艰巨而又复杂的项目，我国大多数企业尚处在起 步和摸索阶段，因此，本文在绩效管理理论研究的基础上，对康美药业o t c 事 业部绩效考评现状进行分析，以及绩效管理体系的改进和效果评估，为读者和企 业建立科学完善的绩效管理体系提供了一个参考。 关键词：康美药业o t c 事业部；绩效管理；绩效考核；目标管理 康美药业o t c 事业部绩效管理体系研究与设计 = = = = = = = = = = 皇= = = = = = = = = = 竺= = 皇竺= = = = = = = = 竺= = = ! !：= = = = = ! 竺= = = ! ! 一 ：= ： a b s t r a c t a l o n gw i t ht h ew h o l ew o r l de c o n o m i ci n t e g r a t i o nt i m ea r r i v a l ，t h es c o p e w h i c hb e t w e e nt h ee n t e r p r i s ec o m p e t e sw a sr a p i de x p a n s i o n ，t h ee f f e c t i v e l y m a n a g e do ft h eh u m a nr e s o u r c e sa l r e a d yt ob e c o m et h ei m p o r t a n tw a yo ft h e e n t e r p r i s et og a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，t h ek e yo fh u m a nr e s o u r c e s e f f e c t i v em a n a g e m e n tw a st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h em o d e r nb u s i n e s s m a n a g e m e n tc o r ed u t yi sh o wt ou s et h eh u m a na so n ek i n do fl i v er e s o u r c e s f o rp e r f o r ma n dd e v e l o p ，a n dh o wt oi n s p i r ee m p l o y e e s e n t h u s i a s ma n dg o a h e a d i s ma n di m p l e m e n te f f e c t i v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i st h ec o r e m i s s i o nf o rm o d e r ne n t e r p r i s e s a d m i n i s t r a t i o n ，s of o re n t e r p r i s e s p e r s o n n e l m a n a g e m e n t t h i st h e s i st a k et h eo t cd i v i s i o no fk a n g m e ip h a r m a c e u t i c a lh o l d i n g c o ，l t da st h er e s e a r c ho b j e e t ，e l a b o r a t e df r o mt w oa s p e c t st h es y s t e ma n d f e a s i b i l i t yo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n te n t i r ep r o c e s s ，a n da n a l y s i st h e q u e s t i o nw h i c he x i s t e do np e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，h a sm a d et h ei m p r o v e m e n t o ne a c hl i n k ，i n c l u d et h ep e r f o r m a n c et a r g e th y p o t h e s i s ，t h ei m p l e m e n t a t i o n a n dm a n a g e m e n to fp e r f o r m a n c ep l a n ，t h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s e da n dt h e p e r f o r m a n c ef e e d b a c kf a c e t o f a c et a l ka n ds oo n a l s og i v et h ea p p r a i s a lt o i t si m p l e m e n t a t i o nr e s u l t t h eo t cd i v i s i o no fk a n g m e ip h a r m a c e u t i c a lh o l d i n gc o ，l t d ( o t c d i v i s i o n ) sp r o b l e m si n e s s e n c ei st h ei s s u et h a t t h e y h a da ni m p r o p e r o r i e n t a t i o no nt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，( w h i c hw a sc o n s i d e r e db yt h e ma s ad i s t r i b u t i v ei n s t r u m e n tf o rb e n e f i t s ) ，a n dr e s u l t e di na b s e n c eo fp e r f o r m a n c e f e e d b a c k 、p e r f o r m a n c eb e t t e r m e n t a n da n yo t h e rs i g n i f i c a n tp r o c e s s e s ，a s w e l la sp o o ra p p l i c a t i o no fa s s e s s m e n t sa n dw i t h o u ts y s t e m a t i z a t i o n a i m i n ga ts u c hc e n t r a lp r o b l e m sw i t h i nt h eo t cd i v i s i o no fk a n g m e i p h a r m a c e u t i c a lh o l d i n gc o ，l t d ( o t cd i v i s i o n ) sp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，w e f i r s tr e f i n e dt h eo r i e n t a t i o na n dt h e na d v a n c e dp r o p o s i t i o nt h a ti ts h o u l dt a k e p e r f o r m a n c ee l e v a t i o n 、r e a l i z i n ge m p l o y e e s ( o c d ) o c c u p a t i o n c a r e e r d e v e l o p m e n ta sp r i m a r yi n t e n t i o n t h e n ，w ea d v i s e dc e r t a i nc o n s i d e r a t i o n a b o u ti m p r o v e m e n t r e f e r r i n gt os u b s t a n t i v ec a s e so fe n t e r p r i s e s m a n a g e m e n ta n dt h ea u t h o r s e l f sp r a c t i c a lw o r ke x p e r i e n c e s ，t h i sp a p e rp r e s e n ta na p p r o a c ht oo v e r c o m e i i 工商管理硕士学位论文 t h eu n i l a t e r a l i s t so ft r a d i t i o n a la s s e s s m e n ta n di t s a p p l i c a t i o n ，w h i c h i s m a n a g e m e n tw i t he m p l o y e e c e n t e ra n dd e v e l o p m e n t a i m ，a n di m p e n e t r a t e e f f e c t i v ea n di n t e r a c t i v ec o m m u n i c a t i o na sm e a n s t h ec o n s t i t u t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sar e a ld i f f i c u l t a n dc o m p l i c a t e dp r o j e c t ，a n dm o s tc h i n e s ee n t e r p r i s e sa r es t i l li nt h es t a r t i n g a n dp r o b i n gp h a s e ，t h e r e f o r e ，t h i s p a p e rt r i e d t o p r e s e n t a na l l a r o u n d u n d e r s t a n d i n go fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h r o u g ha n a l y s i s 、d i s c u s s i o no f s u c h p r o b l e m s a n ds e t t l e m e n tw i t h r e d e s i g n o fp a s y s t e m ，w h i c h c o n t e m p o r a r i l y h a v es i g n i f i c a n ti n s t r u c t i v ea n dr e f e r e n c ev a l u e o nm o s t c h i n e s e c o m p a n i e s t os e t u p s c i e n t i f i ca n dc o n s u m m a t ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mb o t hi nt h e o r ya n dp r a c t i c e k e yw o r d s ：t h eo t cd i v i s i o n o fk a n g m e ip h a r m a c e u t i c a lh o l d i n g c o ，l t d ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ；g o a l sm a n a g e m e n t 康美药业o t c 事业部绩效管理体系研究与设计 插图索引 2 1 绩效管理循环图7 3 1 事业部组织结构图1 7 3 2 绩效管理过程图2 0 4 1 康美药业o t c 事业部管理工作流程图2 7 4 2 调整后的事业部组织结构图3 2 4 3 事业部的目标分解过程示意图3 5 4 4 事业部绩效考评流程图4 0 4 5 事业部年终考核图示4 4 4 6 绩效考核成绩的应用图5 2 4 7 考核结果与任职资格标准的比较图5 4 4 8 事业部员工职业发展流程图5 5 5 1 事业部试行新的绩效管理制度后员工满意度调查6 3 图图图图图图图图图图图图 工商管理硕士学位论文 兰= = = = = ! ! = = = = = 皇= = = = = ! = = 詈暑= = = = ! = = = 皇= ：= = =：= = ：= = = = = ：= = = = = = = ： 附表索引 2 1 绩效管理与绩效考核的区别l l 3 1 事业部员工考核指标表1 8 3 2 地市级办事处主管的绩效考核表1 9 4 1 事业部绩效管理培训课程表3 3 4 2 个人绩效指标体系构成3 4 4 3 事业部绩效指标体系构成3 6 4 4 事业部员工业绩指标体系3 7 4 5 不同管理层级员工的权重分配表3 8 4 6 各项绩效评价分数所占的权重分配表3 9 4 7 员工考评不同目的权重分配表3 9 4 8 考核时间安排表4 2 4 9 康美药业o t c 事业部员工月度考核表4 5 4 1 0 常规绩效标准与卓越绩效标准举例4 6 4 1 1 部门员工绩效评估分数分布参照表4 7 4 1 2 沟通方式及其适应性表4 9 4 13 事业部员工反馈面谈记录表5 0 4 1 4 关键事件记录卡5 0 4 1 5 个人绩效改进计划表5 t 4 1 6 个人发展计划表一5 6 4 1 7 个人发展计划表二( 升迁用) 5 6 5 1 康美药业试行实施绩效管理后部分财务报表6 1 v 一 表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得 的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承 担。 作者签名：日期：2 埤l1 月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库 进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“4 ”) 储签名：胁y 导师签名： 日期抛年ff 月z 日 日期：沙- s 年f f 月i6 日 第1 章绪论 1 1 本文选题背景及研究意义 1 1 1 研究背景 随着知识经济的到来，技术创新不断加速、市场竞争日趋剧烈，企业管理面 临着越来越多的挑战和冲击。如何提高企业的核心竞争力，是企业在市场中立足 的基石。而人力资源正逐步超越资本资源和信息资源的地位，成为企业保持竞争 优势的最关键资源。1 9 9 2 年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指 出，发达国家资本的7 5 以上不再是物质资本，而是人力资本i 。企业如何提高 人力资源管理的能力，保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少 人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖 锐的问题。 俗话说“三分靠技术。七分靠管理”，作为企业管理最关键的人力资源管理 已日益体现出其重要性，而续效管理是人力资源管理中最重要的组成部分。随着 国外人力资源管理先进思想和理论传入我国，越来越多的企业都建立了绩效管理 体系。然而，实施有效的绩效管理并不是一件容易的事情，它可能是人力资源管 理领域中最棘手的任务。而且，在我国许多的学术专著和企业老总在谈到绩效管 理时，往往只强调绩效评估，而忽略了绩效管理的全过程，这种理解是很狭隘 的，它过分关注评估的结果，没有对工作本身和制约工作的各种因素进行分析， 往往导致绩效管理的方案形同虚设。最后的结果是员工害怕，经理反感，人力资 源管理部门伤透了脑筋，但绩效却老上不去。国内一项调查研究资料，通过对已 建立绩效制度的9 2 家大、中型企业进行的调查表明：我国大约有6 5 的公司对 他们的绩效考评制度有一定程度上的不满，有1 5 以上的公司人为现有绩效考 评制度不能满足公司的发展需求。国外有些管理权威甚至将绩效考评称为管理的 七大致命疾病之一口】。因此，如何在企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合 本企业在日益激烈的人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞争力，确保持 续稳定的发展是至关重要的。 1 1 2 研究意义 随着全球经济一体化的发展和我国加入世界贸易组织，国内医药市场成为一 个国际性的竞争市场已勿庸质疑。同其他医药企业一样，康美药业也将面对大型 跨国企业而不仅仅是国内其它企业的挑战，如果不进行改革并加速国际化进程就 康美药业0 t c 事业部绩效管理体系研究与设计 会在竞争中被淘汰出局。本文通过对康美药业o t c ( 非处方药的简称) 事业部 绩效管理体系的研究，不仅事业部本身受益匪浅，对于急需解决绩效管理问题的 其他国内企业也具有现实的意义。 ( 1 ) 对企业绩效管理的研究，有助于提高事业部的整体绩效，增强事业部 的核心竞争力。绩效管理是企业从设定目标、实施计划到绩效考核、结果运用的 一个完整的管理流程，它所关注的对象也就是管理的过程一一在工作的各个阶段 和环节对管理对象进行监控、支持。一个好的真正发挥作用的绩效管理体系具有 清晰的具体的绩效管理目标，而企业的目标体系，可以用来激励员工，让员工因 目标而行动，通过目标体系，能够使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大 目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作意义和价值，从而激发员工的工作热 情。同时建立一个与本事业部相适应的绩效管理体系，并将绩效管理与任职资 格、职业化发展相结合，可以营造一种良好的工作氛围，在辅助员工个人能力提 升的同时，事业部实现资源的最有效利用，从而提高部门乃至整个企业的绩效， 获取最优的市场竞争力，最终实现企业与员工共同的利益最大化。 ( 2 ) 对企业绩效管理的研究，有利于提高事业部的整体管理水平。管理水 平低是影响企业发展的瓶颈，传统的以财务指标考核绩效的方法已经不能适应企 业管理的要求，如何提高企业的管理水平，一直深受国内企业界的关注。我们都 知道，国外很多企业的管理水平都相当高，一个重要的原因是他们非常重视对绩 效管理的研究，从传统的绩效考核到现代的绩效管理，从单一的财务指标考核到 现在广泛应用的目标管理法，关键指标考核( k p i ) 、平衡计分卡等先进管理方 法，它们无不受益于此。据调查，世界企业5 0 0 强有6 0 以上的企业采用了平 衡计分卡的管理方法 3 1 。近年来，中国一些企业也引入了平衡记分卡，但遭遇了 大面积的失败。这并不说明平衡记分卡不适应中国企业，而是中国企业缺乏对绩 效管理的研究，仅仅是把它作为一种考评工具，忽略了战略统筹。同时，不同的 企业也需要选择不同的管理方法，盲目的追崇是难以选择到合适的。通过对事业 部绩效管理的研究，选择合适的管理方法，设计相匹配的考核体系，对于提高事 业部的管理水平是有重要意义的。 ( 3 ) 对企业绩效管理的研究，能为企业的人力资源管理与开发等提供必要 的依据。绩效管理在企业人力资源管理系统中处于核心的位置。通过建立事业部 绩效管理体系，能为事业部员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供 必要的依据，同时也能解决员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有 据，比传统的用人制度更合理和科学，有助于事业部激励员工，留住优秀人才。 ( 4 ) 对企业绩效管理的研究，能促进事业部组织内部信息流通和企业文化 建设。事业部绩效管理体系非常重视员工的”参与”，它改变了以往纯粹的自上而 下发布命令和检查成果的做法，将管理者与员工全部纳入管理活动，从绩效目标 一2 - 工商管理硕士学位论文 的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结 果的运用以及提出新的绩效目标都需要员工的参与，需要管理者与员工的相互沟 通。这种参与式的管理方式加快了事业部信息的交流，增强了事业部管理的透明 度，体现了对员工的尊重，不仅满足了员工的生理需要，同时满足了员工的尊重 需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。因此，绩效管理对于事业 部创建一个民主的参与性的文化是非常重要的力量。 1 2 文献综述 绩效管理始于绩效评估，绩效评估有着悠久的历史，据考证，中国人至少在 公元三世纪就已经开始应用正式的绩效评估。古代的考评思想是以庞大的官僚机 构为基础，与官吏的考评制度紧密交织在一起，并随着历史的进程不断地深化和 发展的。在西方工业领域，罗伯特欧文斯最先于1 9 世纪初将绩效评估引入苏 格兰。美国军方于1 8 1 3 年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始 对政府公务员进行绩效评估州。 随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的 局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形 成和发展起来的。最早的绩效管理思想来自贝尔实验室的舒哈特( s h e w h a r t ) 于2 0 世纪3 0 年代提出的品质持续改进循环圈，即众所周知的p d - c a 。在绩 效管理过程中，就是建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较( 即绩效评 价) 以及分析结果改进绩效。实际上，绩效管理本身就代表一种观念和系统，在 2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代早期逐渐成为一种非常流行的观点。目前，绩效 管理为管理者早己达成共识一一无论我们关心的是组织层次、个人层次，还是其 间任何层次的业绩。都应对绩效进行管理。绩效管理已成为一种重要的管理职 能，它不仅有利于员工的能力开发与职业发展，也是企业实现公司战略目标的重 要手段与途径。绩效管理是一个现代人力资源管理的概念，它与传统意义上的绩 效评价有一定的差异。从管理理念上看，绩效管理是传统的员工绩效考核的升 华。 绩效管理到底是什么? 国外学者有三个主要观点。 ( 1 ) 绩效管理是管理组织业绩的系统。b r e d r u p 和r o g e r s 认为绩效管理是 管理组织绩效的全过程【5 】。如b r e d r u p 认为绩效管理应包括三个过程：计划、改 进和考查。绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进 是一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活 动；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。这种观点的核心在于决定组织战略以及 通过组织结构、技术、事业系统和程序等来加以实旋，员工不是主要考虑对象。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工业绩的系统。是一个周期。艾恩斯沃斯 3 一 康美药业0 t c 事业部绩效管理体系研究与设计 ( a i n s w o r t h ) 和史密斯( s m i t h ) 认为绩效管理的周期分为计划、评估和反馈三 步。奎因也提出了一个三步过程：计划、管理和评估。类似地，汤瑞顿 ( t o r r i n g t o n ) 和霍尔( h a l l ) 也将其分为三步：计划支持和考查业绩。他们有 一个共同的观点，即管理者与员工之间在对雇员的期望问题上达成共识，投入和 参与是大力提倡的达成一致意见的途径。 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工业绩的系统。持这一观点的人认为，有必 要在几个层次进行绩效管理。例如，鲁姆勒( r u m m i e r ) 和布拉奇( b r a c h e ) 详细阐明了三个相互依存的绩效层次：组织、过程和工作执行者。c o s t e l l o 提出 绩效管理通过将各个员工与管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支 持公司或组织的整体事业目标。w a i t e r s 提出绩效管理就是结合组织需要对雇员 进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。 如何进行企业的绩效管理，国外许多学者对其进行了研究，美国学者罗伯 特d 巴泽尔( r o b e r td b u z z e l l ) 等学者将企业战略与绩效联系起来，运用 p i m s ( p r o f i ti m p a c to fm a r k e ts t r a t e g i c ) 方法研究公司绩效问题；罗伯 特g 英格尔斯( r o b e r tg e e l e s ) 认为产品质量、消费者满意程度、市场份 额和创新能力等能够反映企业的经济状况和发展前景的指标组合来评价企业绩 效。英国学者罗杰斯( r o g e r s ) 认为企业绩效管理是一个一体化的年度管理周 期。包括制定财政政策、资源目标和方针，制定详细的绩效计划、预算、目标、 指标和标准；定期地、有组织地对所有经营业绩进行考查。 1 3 研究的主要内容 本文试图在绩效管理理论的指导下，通过对国内外成功企业的绩效管理系统 的研究，结合康美药业o t c ( 非处方药) 事业部当前实际和未来发展目标，建立 一套与康美药业o t c 事业部( 简称事业部) 发展战略相匹配的、可行的绩效管理 系统。 为此本论文主要研究康美药业o t c 事业部如何建立适合自身的绩效管理体 系，我们将从“通过员工个人绩效的管理进而提升组织绩效”这一角度来探讨康 美药业o t c 事业部如何实施绩效管理的问题。本论文研究将由绪论、绩效管理 的理论研究、康美药业o t c 事业部绩效管理体系现状评价、康美药业o t c 事业 部绩效管理体系设计、康美药业o t c 事业部绩效管理新系统评估和总结等五大 部分组成。 第一部分介绍论文的选题背景以及论文的研究框架，简要说明了康美药业 0 t c 事业部建立绩效管理系统的意义。 第二部分绩效管理的理论研究部分从绩效管理的一般原理出发，深入探讨绩 效管理与组织战略的关系，绩效管理在人力资源管理中的重要地位及作用，以及 一4 一 康美约业0 t c 事业部绩效管理体系研究与设计 ( a i n s w o r t h ) 和史密斯( s m i t h ) 认为绩效管理的周期分为计划、评估和反馈三 步。奎因也提出了一个三步过程：计划、管理和评估。类似地，汤瑞顿 ( t o r r i n g t o n ) 和霍尔( h a l l ) 也将其分为三步：计划支持和考查业绩。他们有 一个共同的观点，即管理者与员上之间在对雇员的期望问题上达成共识投入和 参与是大力提倡的达成一致意见的途径。 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工业绩的系统。持这一观点的人认为，有必 要在几个层次进行绩效管理。例如，鲁姆勒( r u m m l e r ) 和布拉奇( b r a c h e ) 详细阐明了三个相互依存的绩效层次：组织、过程和工作执行者。c o s t e l l o 提出 绩效管理通过将各个员t 与管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支 持公司或组织的整体事业目标。w a i t e r s 提出绩效管理就是结合组织需要对雇员 进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。 如何进行企业的绩效管理。国外许多学者对其进行了研究，美国学者罗伯 特d 巴泽尔( r o b e r td b u z z e l l ) 等学者将企业战略与绩效联系起来，运用 p i m s ( p r o f i ti m p a c to fm a r k e ts t r a t e g i c ) 方法研究公司绩效问题：罗伯 特g 英格尔斯( r o b e r tg e c l e s ) 认为产品质量、消费者满意程度、市场份 额和创新能力等能够反映企业的经济状况和发展前景的指标组合来评价企业绩 效。英国学者罗杰斯( r o g e r s ) 认为企业绩效管理是一个一体化的年度管理周 期，包括制定财政政策、资源目标和方针，制定详细的绩效计划、预算、目标、 指标和标准；定期地、有组织地对所有经营业绩进行考查。 1 3 研究的主要内容 本文试图在绩效管理理论的指导下，通过对目内外成功企业的绩效管理系统 的研究，结合康美药业o t c ( 非处方药) 事业部当前实际和未来发展目标，建立 一套与康美药业o t c 事业部( 简称事业部) 发展战略相匹配的、可行的绩效管理 系统。 为此本论文主要研究康美药业o t c 事业部如何建立适合自身的绩效管理体 系，我们将从“通过员工个人绩效的管理进而提升组织绩效”这一角度来探讨康 美药业o t c 事业部如何实施绩效管理的问题。本论文研究将由绪论、绩效管理 的理论研究、康美药业o t c 事业部绩效管理体系现状评价、康美药业0 t c 事业 部绩效管理体系设计、康美药业o t c 事业部绩效管理新系统评估和总结等五太 部分组成。 第一部分介绍论文的选题背景以及论文的研究框架，简要说明了康美药业 o t c 事业部建立绩效管理系统的意义。 第二部分绩效管理的理论研究部分从绩效管理的一般原理出发，深入探讨绩 效管理与组织战略的关系，绩效管理在人力资源管理中的重要地位及作用，i ；f 及 效管理与组织战略的关系，绩散管理在人力资源管理中的重要地位及作用，以及 - 一 绩效管理过程中应注意的问题。 第三部分对康美药业0 t c 事业部绩效管理体系现状进行分析，运用绩效管理 理论，从客观的角度分析该事业部原绩效管理模式，并就原模式存在的问题进行 诊断。 第四部分是康美药业0 t c 事业部绩效考评体系设计部分，探讨了绩效考评 体系设计的目标及特点，绩效考评体系设计流程，绩效考评体系的主要内容，方 法选择及指标设计，并介绍了事业部绩效考核结果的运用。 第五部分对康美药业0 t c 事业部绩效管理新系统的评估和总结，对新系统 进行了评估。最后综合性概括了本文的研究结论。 1 4 研究的基本思路和方法 在研究架构的设计上，本论文将遵循运用绩效管理的相关理论，根据康美药 业0 t c 事业部绩效管理的实际状况进行分析，找出存在的问题，从客观的角度 分析该事业部原绩效管理模式，并就原模式存在的问题进行诊断，并利用研究结 果得出相关结论，进行改进设计，最后在实证的过程中发现并解决问题，推动事 业部绩效管理体系的不断完善和绩效管理水平的不断提高。 在具体的绩效管理体系改进中，本文从绩效管理的一般原理出发，深入探讨 绩效管理与组织战略的关系，探讨了绩效考评体系设计的目标及特点，绩效考 评体系设计流程，绩效考评体系的主要内容，方法选择及指标设计。得出适合事 业部现阶段的以关键指标体系为基础的，以目标管理为核心的绩效管理指标体 系。晟后探讨了事业部绩效管理的实旌及绩效管理的效果评价，进行绩效管理体 系的再诊断，并提出持续改进的建议。 在研究方法上，我们主要采用了以下三种研究方法： 1 比较分析方法 本文将康美药业o t c 事业部的绩效管理实施前后人力资源情况做比较分 析，找出旧的绩效管理制度的缺陷和不足，完善新的绩效管理制度。 2 基于绩效管理实践的理论分析 本文主要运用关键指标体系( k p i ) 绩效管理理论和目标管理法( m b o ) 绩效 管理理论结合事业部的具体实践和实际情况，进行问题分析和应对策略研究，探 索先进绩效管理理论与实践结合的最佳途径和方法。 3 因果分析法 在提取事业部绩效考核关键指标的过程中，围绕影响分事业部业绩完成的各 种因素进行了因果分析，以揭示各种因素与分公司业绩的因果关系，从而找出科 学、适用的关键业绩指标。 一5 一 康美药业0 3 ( 3 事业部绩效管理体系研究与设计 第2 章绩效管理理论综述 2 1 绩效管理理论概述 绩效从管理学的角度看是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不 同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。个人绩效是员工在 工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值 大小，是员工对组织的承诺。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之问 的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承 诺。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，个人绩效的完成与否决定组织绩 效。 绩效具有以下几个特征：第一、绩效是一个很难量化的集合概念，它是由很 多个显性绩效因素和隐性绩效因素构成的；第二、绩效是人们行为的后果，是目 标的完成程度。是客观存在的；第三、绩效应当体现投入与产出的对比关系；第 四、绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效；第五、绩效贯 穿于工作中的每一件事，存在于每个人和每个组织当中。 2 1 1 绩效管理 随着绩效理论全面发展普及，越来越多的管理者和研究者意识到简单评估的 局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形 成和发展起来的。绩效管理思想由舒哈特于2 0 世纪3 0 年代提出后，很多学者 参与了绩效管理的讨论，布雷德拉普认为绩效管理由计划、改善和考察三个过程 组成，并提出了相应的模型；麦克菲和钱帕尼在1 9 9 3 年提出了绩效管理循环理 论；罗杰斯提出了一个更为详尽的包括雇员绩效的集体模型；拉姆勒和布拉奇于 1 9 9 5 年提出了三个相互倚赖的绩效层次：组织、过程和工作实施人；施潘根伯 格提出了一个非常全面的集体模型，并阐明了绩效的三个层次：组织、过程和团 队。这些模型在强调雇员管理和整体性的同时，更重视对组织绩效的管理。 面前普遍以为绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中t 组织、管理者和 员工全部参与进来，在持续不断沟通的前提下。明确组织、管理者和员工的绩效 目标，并由管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮 助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效 管理是一种重要的管理职能，它不仅有利于员工的能力开发与职业发展，也是企 业实现公司战略目标的重要手段与途径。 6 一 工商管理硕士学位论文 绩效管理同样是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成 的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受 益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。绩效管理是一种防止绩效不 佳和共同提高绩效的工具，最重要的是绩效管理意味着经理与员工之间持续的双 向沟通，包括听和说两个方面嘲。 绩效管理是一项系统工程【7 1 ，它包含： 绩效计划：经理与员工共同讨论，弄清在计划其间，企业需要达到一个什么 样的目标，员工应该做些什么，怎么做，应达到什么要求，什么时候应做完，以 及员工的权利和决策级别等相关具体内容。 持续的绩效沟通：在整个计划过程中，双方共同了解工作进展情况，扫清影 响绩效的障碍，把问题解决在萌芽状态。 数据收集、观察和做文档：全面了解内外部信息，并记录下来，通过分析找 到改善和提高组织或个人绩效的方法。 绩效评价会议：经理与员工共同评价目标的完成情况，并记录成文档资料。 绩效诊断与辅导：对于存在的业绩问题，经理与员工一同找原因，并帮助员 工提高绩效的过程。 绩效反馈：上级通过反馈面谈的形式与直接下属进行沟通，将下级的优缺点 指出来，并达成一致意见。 基本结构如图2 1 所示； 网 i _ j 圈鬯型 i 与辅导il 会议l 图2 1 绩效管理循环围 由图可见，绩效管理的过程是一个封闭的循环，包含控制、指导和调整三个 环节，确保了绩效管理系统的可控性和提升能力，同时绩效管理系统是动态的， 而不是静态的，它不像我们平常上楼梯那样一步一个台阶往上走，而是上去几步 一7 一 康美药业o t c 事业部绩效管理体系研究与设计 又可能返回到起点这样一种不断变化的动态过程【8 1 。在这个过程中，沟通无处不 在，如果企业、部门或员工偏离了目标的方向，或者是遇到了影响绩效的障碍， 我们可以在最短的时问去处理它，及时调整计划，对员工进行绩效辅导，从而确 保业绩不断改进和提高。 2 1 2 绩效管理的三种主要方法 目前，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理方法主要有以下几个【9 】： 1 关键业绩指针法( k e yp r o c e s si n d i c a t i o n ，简称k p i ) k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指企业业绩指针的设置必 须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段，一个企业战略 上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来的 企业组织结构的迅速膨胀、员工队伍的极力扩充、管理及技能的不断短缺，流程 和规范的不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题成为企 业在该阶段战略决策的关键所在，绩效管理体系则必须相应地针对这些问题的解 决设计管理指针。 k p i 的注意力是在绩效指针与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：第一，虽 然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指 针来保证，却没能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。第二， k p i 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指针框架体系【1 0 】。 2 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰创立的 平衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关 系，又提出了套具体的指针框架体系。b s c 的框架体系包括四部分( 或称为 四个指针类别) ：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些 不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系( 即学 习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的 基础 企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良 好的财务效益) 的表述阐明了该体系的深层哲学含意。b s c 说明了两个重要问 题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的( 因此有“平衡计 分”之说) ：二是强调了对非财务性指针的管理，其深层原因是财务性指针是结 果性指针( r e s u l ti n d i c a t o r ) ，而那些非财务性指针是决定结果性指针的驱动 指针( d r i v e ri n d i c a t o r ) 。 特别要指出的是，b s c 明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每 天的行动都与企业的战略挂钩。由于b s c 所具有的强有力的理论基础和便于操 作的特点，自9 0 年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达 8 国家的企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以b s c 为 主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1 9 9 7 年，美国财富