（工商管理专业论文）并购企业的文化整合流程研究.pdf

提要 隧麓近年来嗣际、国内企业兼并的方兴宋艾，企业文化的整合闻题魂正目益 弓l 逛高度重裁，所戳，避年来并购后酌文纯整合嗣益被大家提翔一个相当的高度， 选窍诲多学者怼文化整合翁重要性及一些裙关模式傲了一些有益酌探讨弹西尝试。 既然大家已经意识到y 文化整合瓣重器蛙，毽楚为 哥在实浅中仍然涞糍产生螽葑 的效果咙? 本文认戈：选主要是在文化整会的过程孛缺乏执行力，不能蠢效纯解 文化冲突所致。本文试图借助勒温的组织变革模式：即解冻、变革劐冻结，寒构 建一种从并购前到并购后的文化整合流程，从雕为撮黠并购企业的文化整会效果 做一些脊益的尝试；也就是说，并购企业要构筑一个舆有执行力的文化整会流程， 而不是一种口号式、表面化的整合。本论文的生体部分由四章构成： 第一章是并购企业文化整合的相关理论回顾并提出了基于勒濑模式的文化 整禽流稷。基于勒温模斌的“解冻一变革一冻结”三个阶段，我们也相应她把文 纯整合流程刘分为三个阶段：邵并购前的文化整合准备、并购黼的文化整合以及 并麴后静文纯冻结。 第二章具体淹述熬楚文纯整会懿壤备工 筝。在并麴垒簸欲逡行文纯螯舍稀簧 使磐方弯令认犀蛉过程，扶爨想上毒一令鲻冻熬过覆。捧为文纯整合流覆靛第一 个阶段，我傩主要是要做好文化帑填谴妻、文化整合携力姻培养，弊赌蓑戆游逶 等项工作。 第三章主要论述的是并购后的文化整念的实旆过程。在并购芷式开始实旄 后，文化整合的工作也相应地进入实质阶段，这阶段是并购企业最为动荡的时 期。此时，我们要在文化整合领导小组的率领下切实做好沟通、培训等工作。 第翻章主谣论述的是文化整食厢的巩固和冻结工作。文化熬合是个长期的 过程，新文亿豹建立需簧持绥墟强仡。在本文中，企业文化被划分为精神层、制 度鬃、稻耪霞行梵菇三个层次，奁对并赡金渣实施文纯整合时也是按照三个层次 分裂整会瓣，耀应建本文仍然对文仡鹣三个瑟次分剩冻结，不_ j 蔓冻结盼手敬各不 楣嗣。攫据三粒文化屡次款不曩特点我镪分裂焉三穆不爨黪方式热豁瘟对。 关键诵：莽购文纯整仓流程 a b s t r a c t w i t ht h em & ae m e r g i n ga l lo v e rc h i n aa n dt h ew o r l d ，t h ei s s u eo fc u l t u r a l i n t e g r a t i o ni sg e t t i n gm o r ep o p u l a ra n dw i d e l ye m p h a s i z e db ym o r ea n d m o r ep e o p l e 。 s o m es c h o l a r sh a v et r i e dt of i n ds o m es o l u t i o n sb ym o d eo fi n t e g r a t i o n b u tid o n t t l i 政i ti se n o u g h n o wt h a tt h ei m p o r t a n c eo f c u l t u r a li n t e g r a t i o ni sa c c e p t e db yt h e m o s t ，b u tw h y t h er e s u l to f i ti ss t i l ln o ts a t i s f y i n g ? it h i n kt h er e a s o ni st h a td u r i n gt h e c u l t u r a li n t e g r a t i o ni tl a c ke x e c u f i y ea b i l i v ya n dw ec a n tr e d u c et h ec u l t u r a lc o n f l i c t i n t h i s p a p e r l w a n t t oe s t a b l i s h a p r o c e s s w i t h e x e c u t i v e a b i l i t y o f c u l t u r a l i n t e g r a t i o n f r o mp r e - m & at op o s t - m & a ，b a s i n go nt h el e w i n so r g a n i z a t i o n a lc h a n g eo f u n f r e e z i n g - - - e h a n g i n g - - r e f r e e z i n g 。i nv i e wo ft h i s , 1w a n tt od oa c e r t a i ns i g n i f i c a n t w o r ko nt h ec u l t u r a li n t e g r a t i o n i no t h e rw o r d s w en e e dt oe s t a b l i s ha l le x e c u t i v e a b i l i t yb a s e dp r o c e s so fc u l t u r a li n t e g r a t i o nr a t h e rt h a ns u p e r f i c i a li n t e g r a t i o n t h e b o d yo f t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t of o u rc h a p t e r s + c h a p t e r o n ei st or e v i e ws o m er e l a t e dt h e o r i e so f c o r p o r a t ec u l t u r eo nm & a a n d b r i n gf o r w a r dt h el e w i nb a s e dp r o c e s so fc u l t u r a li n t e g r a t i o n 。d e p e n d i n g0 1 1t h e t h r e e - p h a s ed i v i s i o no fl e w i n so r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ，w ea l s od i v i d et h ep r o c e s so f c u l t u r a li n t e g r a t i o ni n t ot h r e ep h a s e s ：t h ep r e p a r a t i o nb e f o r em & a ，o p e r a t i o no f i n t e g r a t i o n ，a n d 矗e z i n ga f t e rm & a c h a p t e r t w of o c u so nt h ep r e p a r a d o no fc u l t u r a li n t e g r a t i o n u s u a l l yt h e f o u n d a t i o no fc u l t u r en e e d sal o n gp e r i o do ft i m e ，t h e n ，t h ei n t e g r a t i o no fc u l t u r ei s t h es a m e ，w h i c hn e e dau n f r e e z i n gt i m e d u r i n gt h i sp h a s ew es h o u l dp a ym o r e a t t e n t i o nt os o m ew o r k sa sf o l l o w s ：d u ed i l i g e n c eo fc u l t u r e ，c u l t i v a t i o no fc a p a b i l i t y o nc u l t u r a li n t e g r a t i o na n dc o m m u n i c a t i o nb c f o r em & a c h a p t e rt h r e e i st od i s c u s st h es u b s t a n t i a lw o r ko fi n t e g r a t i o n , s u c ha s c o m m u n i c a t i o n ，s e t t i n gu pi n t e g r a t i o ng r o u pa n dc r o s s c u l t u r a lt r a i n i n g c h a p t e rf o u ri s t oe l a b o r a t et h ei n t e n s i f y i n ga n dr e f r e e z i n gw o r ko fm & a i n o r d e rn o tt ob er e b o u n d e d ，t h ew o r ko fi n t e g r a t i o nn e e d ss o m em e a s u r e st oi n t e n s i f y t 1 b e c a u s et h e c o r p o r a t ec u l t u r e i sd i v i d e di n t ot h r e e l a y e r s ：s p i r i t u a lc u l t u r e ， i n s t i t u t i o n a lc u l t u r ea n db e h a v i o r a lc u l t u r e ，a n dt h et h r e et y p eo fc u l t u r ei sa l s o i n t e g r a t e dr e s p e c t i v e l y , s ow ef r e e z et h i st h r e ed i f f e r e n tk i n d so fc u l t u r eu s i n gt h r e e d i f f e r e n tk i n d so fm e t h o d sr e s p e c t i v e l y k e yw o r d s ：m e r g e r a c q u i s i t i o nc u l t u r a li n t e g r a t i o np r o c e s s i l i 升烟企业明义化整台流程研究 导言 一、研究缘起 2 0 0 4 年1 2 月8 日，中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣 布收购全球最大的i t 公司i b m 的全部p c 业务，完成收购后，按照双方2 0 0 3 年的销售业绩计算，新联想全球的出货量将达到1 1 9 0 万台，销售额一举升至1 2 0 亿美元，以7 8 的出货量成为仅次于d e l l 和h p 的全球第三大p c 厂商。这 是迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案，而且最令人所回味的是其具 有“蛇吞象”的传奇色彩。而国内早先上演“蛇吞象”大戏的企业还有李东生领 导下的家电巨头t c l 集团，它与全球第四大消费类电子供应商汤姆逊公司组建 全球最大的彩电供应企、_ ( k m t c l - - 汤姆逊电子公司。t c l 以占6 7 的股份成为 合资公司的控股股东，兼并世界5 0 0 强公司的主流业务，这是我国家电类企业的 首次。 以上两则案例揭示了不同于以往的外资对中资的并购，而是反其道而行之， 是在以国内著名企业联想集团、t c l 为主导下进行的中资对外资，特别是对世 界5 0 0 强企业的兼并。当然其主旨仍然是出于企业自身基于长期发展的战略需 要。 国内企业收购国外资产或公司的案例目前还尚属凤毛麟角，较为典型的不过 是诸如；中石化、中海油等一系列对海外油田和天然气的收购行动、民营企业万 向集团、华立集团的海外战略并购行动等。但随着我国企业实力的进一步增强， 中国企业海外战略并购的步伐也将进一步加快，我们一定会看到更多诸如像联 想、t c l 这样的案例。 由此，我们不难发现：不仅西方世界如美国等发达国家的并购活动由来己久、 持续不断，规模不凡，就连处于发展中国家行列中的中国也积极地参与到并购乃 至跨国并购的活动中来，甚至还能扮演“蛇吞象”的角色。可以说并购在我们当 今2 1 世纪来说，仍然是很多企业参与全球化竞争不可或缺的基本战略，正是基 于这样的背景促使笔者选择了与并购主题相关的内容为研究对象，试图对并购企 业能成功地进行文化整合做一些有益的尝试。 丹，瞄芷业酣卫似坚吉帆t 茎母t 九 二、研究意义 既然并购这种战略工具在世界范围内广泛受到重视，并广泛得到应用，那么 我们现在就不是去讨论要不要并购的问题而是能不能并购好的问题了。要想使并 购最终达到预期效果，则并购之后的整合能否成功应该是我们更加关注的焦点， 而其中整合过程中的文化整合又起了非常关键的作用。 ( 一) 研究的现实意义在于提高文化整合的成功率 然而从前人的历史来看，结果并不容乐观。自1 9 世纪末以来，全球已发生 了五次大规模的企业并购浪潮。不管从规模上还是从数量上，可谓一浪高过一浪。 但是世界各国的研究表明：与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相 比，企业并购的成功率并不高。 麦肯锡公司的一个统计是1 ：只有3 3 的并购是成功的。美国贝恩公司的调 查显示：1 0 0 家进行并购谈判和实现并购的企业中，有2 0 的企业由于谈判失败 而流产，有5 6 的企业虽然成功地达成了并购协议，但在之后的经营中不仅没有 创造新价值，反而破坏了原有价值，只有2 4 的企业通过并购创造了新价值。 另据科尔尼公司的调查显示2 ，在全球范围内，并购的成功率只有4 3 左右， 在那些失败的并购案例中，大约有8 0 以上直接或间接起因于新企业文化整合 的失败，在并购失败的决定因素中，文化差异位居首位。而其失败的实质就是由 于在文化整合过程中缺乏执行力。随着近年来国际、国内企业兼并的方兴未艾， 企业文化的整合问题也正日益引起高度重视，并且文化整合过程中的执行力问题 也在引起并购企业的高度重视。 同时，实证统计表明，企业文化整合的成败，对于企业最后取得的效益有重 要的影响。据库珀斯一莱布兰得会计咨询公司对英国最大的1 0 0 家公司中的高级 管理人员的调查统计，有8 5 的管理人员认为“目标公司管理层素质与文化差 异”是导致并购失败的原因，5 9 的人认为“文化上的优化组合”是并购成功的 原因，参见表1 。 1 ( 美) 普里切特著：凌晓萍译， 2 ” 的协同效应，那么如何解决并购各方的文化冲突，从而达到各方有效整合也就自 然成为我们并购过程中着重需要解决的课题了。 一、文化冲突的概念 企业并购后的冲突主要来自于两个方面1 ：一方面来自于直接物质利益上的 冲突，这种冲突可以用货币来衡量，通过货币来具体化和显现化，并且通过对货 币的重新分配和再分配可以找到并购双方较为满意的均衡点；另一方面来自于非 货币化的冲突，这种冲突难以用货币加以衡量。这就是我们所要讨论的文化冲突， 它是我们实施文化整合的对象及难点所在。 组织行为学上的文化冲突概念有广义和狭义之分2 。广义的概念包括积极的 文化冲突和消极的文化冲突，而狭义的文化冲突是指消极的文化冲突。本文主要 讨论狭义的文化冲突，它是指不同形态的组织文化之间相互对立、相互排斥的过 程，它集中体现人们在价值观念上的分歧，表现在人们对问题的认识角度、思维 方式和判断标准的差异上。企业文化冲突是企业制度、机制、组织和心理冲突的 集中体现，是内化于企业的根本性冲突。 二、文化冲突的根源 从企业文化所包含的内容来看，我们可以按照其可视性大致划分为三个层 面，如图1 - 2 所示。 1 居同交，“企业并购后的文化重组”，经济改革1 9 9 9 年第1 期。 2 廖泉文“企业并购的文化整台动园、障碍分析及模式选择”，管理科学r2 0 0 3 年第1 期。 1 0 井心企业日刁卫_ 艺整苗流程竹艽 隐 图1 2 文化冰山图 资料来源：作者设计 如图可以得知企业文化最基础、最核心的部分是企业的价值观和理念等精神 层文化，这些未必是我们很容易看得见的，但是它却是最重要的。企业当中我们 能够看到或轻易感知的管理制度、决策习惯、处事方法、行为方式都是由精神层 文化所决定的，可以说价值观等精神文化就是企业的神经中枢，统领企业的行为。 另外，美国著名的文化人类学家莱斯利一环特曾提出了一个有科学根据的命 题：“行为是文化的函数”1 。该命题认为：人类的行为，包括个人和集体行为， 一方面是由其生物性结构决定的，另一方面又是由被称之为文化的一组超有机体 现象所决定的。此命题可用公式表示为：oxc b ，其中o 代表生物因素， c 代表超有机体和超生物学的文化因素，而b 则代表所产生的行为。怀特的关于 “行为是文化的函数”的命题，对于我们研究文化冲突根源问题有很强的借鉴作 用。根据上面我们所构建的文化冰山结构图，我们也可以找到一个函数关系，即 显性文化是由隐性文化所决定的，其函数表达式可以表示为：f ( v 户s + b ，其中 v 代表价值观等隐性文化，s 和b 分别代表制度和行为等显性文化。 所以，从表面上来看文化冲突表现为管理制度、决策习惯、处事方式、行为 方式等显性文化的冲突，实质上文化冲突的最深层次的根源是由价值观等不易被 觉察的隐性文化所决定的。 三、文化冲突的表现 企业文化作为一种组织文化，是不同形态的文化特质所构成的复合体，是企 业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的管理风格。它贯穿于企业的 ( 美) l a 怀特，文化的科学人类与文明的研究，山东出版社，1 9 8 8 年，第1 4 7 页。 1 1 井煳企业的文化整合流槎蚪宄 日常生活和生产经营活动之中，根植于员工的心里。而企业并购是对原有企业文 化模式的打破，在吸收双方文化优势的基础上，形成一种新的企业文化，这就决 定了原有的两种文化( 特别是落后文化) 耍受到很大的冲击，使整个整合过程都 伴随着抵触与合作，落后与先进的较量，从而在整合过程中矛盾重重、冲突不断。 因此，文化冲突不可避免，它是企业冲突的集中体现，具体表现在以下几个方面： ( 一) 精神文化冲突 企业精神文化处于企业文化的深层，是企业价值观、企业精神、企业经营理 念和经营哲学等意识形态的总和。企业并购重组中，精神文化首当其冲受到强烈 的冲击。企业精神文化作为企业文化的核心层是难以改变的，由于企业原来的价 值观已成为员工的思想行为准则，企业精神己被员工所认同和接受，当企业并购 重组时，这种主体意识受到冲击或否定，员工的精神支柱会发生动摇，甚至完全 崩溃；原有的企业经营哲学、经营思想和经营方式被否定，员工们发现“干了 2 0 年的工作方式”突然间变成“一文不值”，因而会感到失落、迷惘和不知所措。 这样，企业原有的两种文化便会相互抵触和排斥。 ( 二) 制度文化冲突 企业制度文化是为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方 式，如企业的规章制度、组织机构、管理制度、企业风俗和行为准则等。企业的 制度文化位于企业文化的中间层。企业并购重组后一般会对被并购企业原有的组 织机构、管理制度和行为规范，进行调整和重构，有时并购企业在有关制度方面 也要作一定的改变。在这一过程中，员工常有一种怀旧心理，难以适应这个转变， 往往更加迷信、尊重、怀念原管理体制和领导指挥，以致对新的制度文化，在意 识上和行为上，有意无意地抵触，新旧制度文化的冲突在所难免。 ( 三) 物质、行为文化冲突 企业物质、行为文化往往以显性的形式出现，是企业文化的外在表现和载体。 如企业标识、产品式样、包装、企业环境、企业信誉、企业广告等。行为上的冲 突还包括来自不同性质企业的人员在表达方式上( 语言、神态、手势和举止等) 存在着差异，导致理解上的误会等。行为文化是企业文化的基础，行为是可以观 察得到的，但不是很容易解释清楚的。行为从更深层来讲是对价值观等精神文化 的反映。特别是对于跨国并购，这方面的冲突更为明显。如某并购企业中，有一 卅坤4 _ ：1 i 三蚍d j j o j t 芷d 帆1 土w l ，l 位舞方经淫时常拖躲员工对饿不友好，舔透是稳经常看掰牵方员工在秫惠辩聚在 超谈笑瓣生，磊每当镱走运嚣重，镌霞傻教开，没人璎毽，麓嚣继谈必员工对毡 不友好。箕实这是一秽慰潜意识语言理瓣上豹差努夏产生黪误越。殴为在孛藿， 由于受黄统等级双念浆影响，罄逶员工见到舆有较高地位的领导射，绽往下意识 地表现出谦恭的行为1 。 第兰节文化整合流程的提出一戳戴姆勒二克莱骺勒案势倒 1 9 9 8 年5 嚣7 疆，畿秀汽车工渔史主邃来了懿所来有的大行耱，德国静戴姆 勒一奔驰汽车公司岛美嚣戆克菜絷勃汽车公霹寰耀合并。溺惠一密，举 璧震惊， 蠢大称这接“嫒姻”是“天髂之合”；姿射，宠荣袈教公司是世赛上熬裂熊力最 强豹汽车划造囊，露戴姆教一舞驰公司则以燃界头号惠级轿车生产者溪称，这场 舍并当时拨称为汽攀业强强食并的新典型。2 人们对于合并后所能产擞的协同效 应满怀期待，但是事实并非如此。 、合并过稷 戴姆勒一癸驰公司和克莱撷勒公司的会弗不仅是汽车行业，也是整个世界王 业史上最大的行动。巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂辫，前后只用了不到4 个月 的时间。戴姆勒一奔驰汽车公镯和克莱斯勒汽车公司合并之后的斯公词称为戴姆 勒一克莱斯勒汽车公司。合并通过股票匿换的方式进行。通过对双方上市资本、 市盈率及各自藏利状况的评估，戴姆勒一奔驰公司的股东占新公司股份的5 7 克莱斯勒公司的股东刚占4 3 。两家公司合并所牵动的市场资本高达9 5 0 亿美 元，锖售额名弼全球第纛，繁箍美菌两太汽率制造商遴用释福将。 = 、合并看的韭缓 在合并之翩，就有一种冷静的声音在提醒双方合并可能会带来静困难和隐 忧，德莺著名酌法兰壳福汇报议为：虽然合并之螽癀模大大增船，僵蔻这弗 不能解决掰存闯蘧，其中一个关键游蘧楚塞蠡双方重大戆文纯蓑异上。蛩 究德美 金业文纯粒人士指出：嚣国垒娃人员在麓装方式、与上运懿谈话方式及批谨员工 1 瘁永骧，“窘惹蚕弱躺辑孛船台鎏众韭孛抟文鼗；孛突”，垒戴袋究，2 0 0 3 年第2 甥。 3 王东张秋生编著，企业兼并岛收购蒸例，北京。清华太学出版社2 0 0 4 苹第3 2 3 页。 1 3 井购企业的文化整合流程研究 时的措辞是崴接还是委婉方丽存在着巨大的菠异。 霉实证翻，人髓靛疆皖不无道瑾。2 0 0 0 笨第二攀度，虽然梅塞德斯一奔融汽 车部门的业务利润增长了2 2 ，但原克莱斯勒的业务每况愈下，第二季度赢利下 降1 2 ，将熬个公司的业绩搬平。2 0 0 0 年第三季度，戴姆勒一克巢斯勒公司的 克菜疑勒部门近9 冬米第一次亏损，且亏损离达5 ，1 2 亿美廷。戴姆勒一竟椠凝 勒公闭的股粼价格下降了一半，4 9 0 亿美元的市值化为乌有。结果两家在一起的 毒毯还不裂戴姆赣一雾穗公霹摹独一家l l 幸懿审僮。竞菜袈羲一壹连续亏损6 个季 度，赢到2 0 0 2 年第一季度才开始有热赢利。 三、合并后的剧蕉文化冲突 簸姆璇一克萘酝勒在会势羼鲍筑期悫窭现了严鬟懿逡熬，其嚣霾是多方瑟 的，如市场形势的变化、管理者的决策失误替，其中一个重灏原因是两种异质文 蘧熬津突，露黻姆羲一竞蓑新羲要然对魏凑蓊不是。 克莱斯勒公司在过去长期的经营中所形成的策略是：缩短每一种产品的擞命 瘸麓，不新穗研究、设计和嚣发薪产箍：有辩候，为了快岛新晶，宁愿降低一些 质量，这也是荚国企业的一般策略。但这与德国企业的经营爆路大糨径庭，德国 入视质量为擞命并报少涉及商风险的新产品汗发领域，双方的工作作风要想融为 一体劳非易拳。 公司的总部设在镳圆，由德国人掌管大权，可是公司规定的通用谣言是英语， 这零褰在公霹离层警纛老之楚造藏诲逶霾鼹。会并宣枣之螽，美鏊入发现这势不 是原先标榜的“对等台并”，德国人明显占据上风，他们在发号施令，操纵众业 戆鑫涎蠡己豹公镯已经“卖给”了井国人。合并螽静第二年，豫克莱藉勒割 起了阵人才离职风，上至总裁斯多坎普( s t a l k a m p ) ，下至中层骨干。其实， 总裁颧多坎普是被炒的，毡静经营理念与以施伦普为代表的德国人格格不入，冲 突激化，遭到戴姆勒人嫉恨。原克莱擀勒的薰睾长伊顿( e a t o n ) ，在裁公司鲍“共 同董攀长”位置上还朱坐稳就退休了。 鼗姊，覆克菜戆勘鸵营瑾人黑的工资收入一般宓德霪方嚣裹窭2 4 绩，露 戴姆勒的经理喜欢在职消费和文山会海，双方都彼此滑不惯对方。文化上的冲突 导致嚣克莱搿麓太士气低落、元气大伤，遴褥造残经鬻鳖续熬下潺。为了正镶克 莱斯勒进一步亏损，2 0 0 0 年底，施伦普才成立了一炎由七人组成的“克莱斯勒 1 4 升9 蚓业业叫，止1 也坚苗狮l 程伽r 艽 救护队”，采取了降低采购成本、削减克莱斯勒生产线、与三菱合作等一系列方 案，帮克莱斯勒重整旗鼓。具有讽刺意味的是，这支工作组( 仅两名德国人) 是 戴姆勒一克莱斯勒公司第一个真正意义上的由德国人和美国人共同组成的管理 队伍。 四、案例启示 并购行为结束并不代表并购就一定成功，判断合并成功与否的一个普遍观点 是合并后企业在长期内的盈利性。当然导致并购失败的原因很多，其中一个重要 原因就是并购后的文化整合问题，这也是并购过程中的“最大困难”，不同的企 业，必然存在不同的技术路线、管理风格和文化理念，一旦合并，就可能带来巨 大隐患，如果处理不好，就很容易导致并购失败。很多人对德国的戴姆勒一奔驰 公司与美国克莱斯特公司合并保留意见，就是因为这两家企业基本上保持“独特” 的状况，各顾各的，且并不认同对方的文化。此案例中文化整合存在的问题主要 表现在以下几个方面： ( 一) 并购前缺乏文化整合准备 企业在并购行为发生前，缺乏文化整合意识，或者说没有做好文化整合的准 备工作。认为企业文化是很虚的东西，是“软性化”的，不属于并购中应考虑的 因素，而认为只要合并双方的资产、债务、产品等所谓的“硬性”东西，“软性 化”问题就自然容易解决了。这种观念是错误的。虽然企业实现了兼并，但兼并 后的企业仍然各行其道，没有融为一体。 ( 二) 并购后缺乏文化整合的有效执行 虽然企业并购行为结束，但在短时间内很难形成一个牢固的、适合新生组织 发展需要的企业文化，一时间会在企业之间产生“文化真空”。这更容易使本来 就不牢固的新组织又多了不稳定因素，很难号召员工共同努力度过“紧要关头”。 双方缺乏有效沟通，缺乏彼此的尊重和信任；德国方甚至以领导者自居，缺乏沟 通的诚意，导致美国方面的原克莱斯勒人才大量流失，而且是重量级人物的流失， 从而导致企业绩效大幅下滑，“1 + 1 2 ”成为空谈。 并购一旦进入实质阶段，至少应该有一个由企业高层领导亲自挂帅，并由并 购双方人员共同组成的文化整合小组或委员会全权负责双方的文化融合工作。但 是在戴姆勒一克莱斯勒合并案中，我们看到的是在宣布合并已经两年半后，新公 升删珐业u 0 卫儿融d “l 性w f 几 面的董事长才缀建超个跨文纯圉驮，蔼诧菡敬静z 作璧点楚否是撬行文诧整舍 懿工终还是朱躲数。 ( - - ) 企韭共贿巾文纯整会熬必要性 嚣个企业逶过所凑权的转移成功劳购后，只是达到了“貔”似一个企业，丽 要想在“专孛”上成为一个企业，企业文化整合就显键尤失重要。两个企业共购后， 毅企业内部就会出现两种相异的主流文化。两种棚异的主流文化并存予一个企 业，如果不进行有效整合，就会出现一系剿问题：员工襻在着两种不同的理想和 信念、两种不同的价值取向、两种不同的行为准则。由于存在着这些羞异，员工 农战略、战术和操作上就会产生不可调和的分歧，从而使新企业工作效率缓慢， 生产效率降低，那么并贿行为就失去了原有的意义；更裔甚者，这些差异可会 导致新企监的分裂、破产。要解决遂些闻题，只有通过文佬整合静途校。 第四节并购企业中的文化整合流程 上节戴姆勒一克莱斯勒的案例已经说明：簧想达到并购预期，没有双方的协 同效应是不行的。而世界上的众业几乎没有完全同质化的，这就需要整合，而且 不仅仅是需要设备、技术、财务等宥形的、可控制、可衡量方面的整合，文化等 无形的、难控制的、滩衡蠢的藏合更是并购否成功的关键。而在戴辩勒党莱 新勒静案铡中，我儡遥看翮箍韵的文纯整会获舞始就缺乏一个鸯效酶漉程来指 葶l 。 一、文化整合的概述 ( 一) 文亿整合 文亿整舍惫撂各释文傀蛰诞为蘩体熬过稷或整体健黪状态。文亿整合毒薄令 突出懿特点：一是文纯整台表零各耱文睨在续搀、形式、功戆、意义土豹改变， 絮不是麓尊敬集会，艇是经过选择、瀵化、融含达剥掰的适皮；二是文化整合一 方额改变人们的思想、星栝、宗教信仰、行为规范及心理情黪等，男一方面也是 形成新的文化模式的过程，因此，它将改变某些文化特征，使之产生新的特征。 陈重，公司黧组与管理整台，北京：企业管理出版社，2 0 0 1 年，第3 2 7 页。 1 6 并购企业的文化整台流程研究 ( 二) 并购企业文化整合 并购企业文化整合就是并购企业内原来各自不同的文化经过相互影响、相互 融合、吸收和放弃，达到整体协调、认同一致的过程1 。 并购企业的文化整合不是要完全消灭原先并购前企业个性文化的差异，而是 使各种亚文化健康地发展，使不同亚文化问互相协调，在并购企业统一愿景和价 值观的引领下结合为一个整体。因此，企业文化整合的目标是：第一，协调各种 亚文化之间的关系，避免其间的严重对立和冲突。一定程度的文化冲突可以使企 业文化具有活力，但亚文化的对立和过于严重的冲突则可能使人们难以取得一致 的看法，产生思想上的混乱，从而破坏企业的统一行动。第二，使各种亚文化得 到健康的发展。既然不能消灭各种亚文化，而它们又具有各自的积极作用，企业 就应在统一文化的指导下，鼓励每一种亚文化的合理发展。第三，在企业内部各 层次、各部门中，确立统一的价值观、信念、宗旨和行为模式，以统一的最高目 标指引各自的行动方向，以统一的行为模式规范人们的行动。 ( 三) 并购企业文化整台的一般模式 企业文化整合是并购企业与被并购企业双方之间的互动过程，不同企业在与 被并购企业的互动关系中可产生不同的文化整合模式。根据并购双方企业文化互 动作用及并购企业获得被并购企业控制权的程度，现有研究一般把并购企业文化 整合的模式分为四种，即注入式、协同式、分立式和新设式2 。 1 注入式 是指被并购企业拥有落后的文化，并购企业将一整套先进的企业文化输入到 被并购企业，使落后的企业文化彻底消亡，从而完全取代被并购企业文化的一种 文化整合模式，这种模式是当前许多企业在并购中所采取的一种较为常见的文化 整合模式。青岛海尔集团就是运用这种文化整合模式的典范，而且做得很成功。 2 协同式 是指并购双方企业文化都很优秀而且双方文化优势均等，但也存在一些缺 陷，并购双方都很欣赏对方的企业文化的优点，且有调整或改变自己企业原有文 化中的一些不良因素的愿望。在企业并购中的强强联合，一般都选择这种文化整 合模式。 1 黄最上“并购中的文化整合”，( 管理科学文摘，2 0 0 4 年第4 期。 2 张藕香“并购企业文化整合研究”经济与管理，2 0 0 3 年第9 期。 j 7 并购企业的文化整台流程研究 3 分立式 是指并购双方的企业文化各具特色，并有较强的优质文化，并购后双方原有 文化基本没有变化，保持文化的独立性的一种文化整合模式，运用这种模式的前 提是并购双方都具有文化优势且势均力敌。一般来说，当并购和被并购的双方文 化( 民族文化) 差异较大，企业文化改变相当困难时，为了避免强烈冲突而采用 这种模式。如联想并购m m 目前就主要用这种整合模式。 4 新设式 又称“消亡式”，是指并购双方企业文化都较弱且文化上均存在很大缺陷， 同时双方都想改变、放弃原有企业文化，僵又不愿接受对方文化，这样并购后在 引入其它优秀企业文化的基础上而形成的一种全新的企业文化，从而使双方原有 企业文化完全消失的一种文化整合模式。这种模式多见于两个弱势企业之间的并 购。 二、基于执行力的文化整合流程 现阶段对于企业并购的研究已经基本达成共识：企业的文化整合在并购中占 有举足轻重的地位，并且大多数的企业已经开始重视并购后的文化整合，甚至很 多并购企业已经有了明确的文化整合策略。很多企业现在还是局限于文化整合的 模式选择，但是，再完美的战略、模式或目标并不一定能保证企业的最终成功， 因为在战略与结果之间还有一个鸿沟勃。行力。所以说，要想使文化整合的策 略得到有效实旄，就要构建一个具有执行力的文化整合流程。 那么怎样才能建立具有执行力的文化整合流程呢? ( 一) 文化整合漉程的理论依据 首先，我们先回顾一下文化整合的概念：企业文化整合就是并购企业内原来 各自不同的文化经过相互影响、相互融合、吸收和放弃，达到整体协调、认同一 致的过程。其实，从文化整合的概念中，我们也可以看出文化整合也是一种文化 变革，即打破了企业并购前各自单一的文化格局而形成一种新的、并购后的企业 文化。 其次，既然都是变革，那么文化变革的阶段划分可以参照组织变革的阶段划 分理论。即可以把组织变革或文化变革划分为解冻、变革、冻结三个阶段。 第一个提出组织变革的阶段划分并对组织变革理论产生重大影响的是德裔 并购企业的文化整台流程研究 美籍著名组织管理学家库尔特勒温( k u r t l e w i n ) 。企业组织变革( o r g a n i z a t i o n a l c h a n g e ) 是他在2 0 世纪4 0 年代首先提出的。他提出了著名的“解冻变革 重新冻结”的组织变革三步曲理论，即现状的解冻( u n f r e e z i n g ) 变革 到新的状态( c h a n g i n g ) 重新冻结新的现状限e 能e z i n g ) 的连续过程。1 该理论用 力场分析法来解释组织变革现象。他认为，组织中的环境条件和组织的表现水平 是两种力的平衡，一种是驱动力，另一种是阻力。驱动力推动组织变化并达到预 期的条件和表现，阻力则限制这种变化。要使组织变革顺利完成，就要增加驱动 力和减少阻力。驱动力也是组织变革产生的原因所在，对于一个企业而言，市场 条件的改变、竞争对手经营策略的变化、政府推动新的政策等都可能成为变革产 生的原因。勒温的组织变革模型奠定了组织变革理论的研究基础。 ( 二) 文化整合流程的阶段划分 文化整合流稷是并购氽业为了达到文化和谐与协同效应而按照一定次序、相 羹镁接、穰互作用瓣一组连续煞文缳活动。 勒温用力场分析法来解释组织变革，并提出完成组织变革要处理好驱动力和 阻力静关祭。丽瑾，我们发现在文纯整合警中也存在驱动力和阻力，驱动力就是 “协恩效_ 溆”，阻力就是“文化差异”，面瓣决之道就是建巍具有执行力的义忧整 舍流程。黧予勒溢模式的“解冻一变革一冻结”三个阶段，我们也相应地搬文化 整会流程划分为三个阶段：邓并赡1 l 蓼的文识整舍壤罄、势熬惹鲍文豫整合及蒡 购后的文化冻结，如图1 。3 所示。 文 化 整 含 流 1 齐摞宏“企北组2 程 医翮 华中剖年华中l 苎些兰全1 年 并蝻企业的文化鳖音流程蚪究 组 织 变 董 流 程 资料来源：作者设计 图1 3 文化整合流程图 卅：心企业盯卫化监苗砒癌埘氕 第二章并购前的文化整合准备 文化的形成需要历经一个相当长的过程，而且一旦形成就变得十分稳固。比 方说，为什么中国人到了国外定居、生活，但是“心依然是中国心”，文化无时 无刻不对我们的行为产生强大的约束力；企业的文化一旦形成也会对组织成员产 生约束作用。既然文化的形成不是短时期就能成就的，那么文化的变革或是文化 的整合也不是一蹴而就的。在并购企业欲进行文化整合前要使各方有个认同的过 程，从思想上有一个解冻的过程。作为文化整合流程的第一个阶段，我们主要要 做好文化尽职调查、文化整合能力的培养，并购前的沟通等项工作。 第一节文化尽职调查 并购要想取得成功，领导人都应该铭记“凡事预则立，不预则废”。尽管失 败会受到惩罚，一心向往合并的企业最高领导却往往忽略下面这样个关键因 素，即文化冲突可能导致并购失败而未能达到原先所期望的协同效应和财务回 报。 下面这个案例就以失败而告终1 。桂格公司( q u a k e ro a t s ) 的董事长威廉姆史 密斯伯格和s n a p p l e 饮料公司总裁伦纳德马仁都深信两家公司1 9 9 4 年的合并是 天作之合。他们坚信这次交易额达1 7 亿美元的合并缔造了双方在人员和产品上 的全新组合，将以创造巨额利润的形式进入下一个千禧之年。但事后证实这次交 易并未达到预期效果。1 9 9 7 年初，桂格公司被迫出售s n a p p l e 这个包袱，售价仅 为3 亿美元，成为9 0 年代最不成功的巨额交易之一。失败的主要原因就是双方 间的文化冲突。桂格公司推崇高度集中的大规模市场经营风格，而s n a p p l e 公司 则秉持离奇、创业式和以经销商为导向的风格。桂格公司显然低估了这两者之间 的文化差异。那么有什么好的解决方案呢? 那就是“文化尽职调查”。 一、文化尽职调查的概念 黄伟东，“文化整合从并购前开始”，中国企业家2 0 0 5 年第4 期。 2 l 并购企业的文化整台流程研究 文化尽职调查也称文化审慎调畿( d u ed i l i g e n c eo fc u l t u r e ) 就是指在并购 翦对并购善方企韭文傀状况鹃价值躐、行为方式等邋行调查和配较，再敷报裔的 形式提供初步的数据，帮助并购方对可能存在的文化差异的性质和程度进行分 析，进而了锵并购发生后这黩文化麓异将会产生怎样的影响1 。它题一种评估收 赡者与收赡对象双方文化鲍系统方法，具有快速和低成本的特患。农企业并购魄 过程中，人们往往容易低估众业文化方面所遇到的挑战；即使形式楣近，实际上 锈哥9 2 程差警远，爨弦黉赡魏戆文镬：尽瑷调囊裁寿窝重要豹意义。 二、文化尽职调查的主要内容 由于文化的改变需要软硬结合，函此文化尽职调豢必须对公司文化进行定性 霞定爨分提，包括煮观鲍表述，诸熊农羞援藏、办公丽境蠢嚣、年发擐告、撼骋 宣传簪册和员工相互交流以及不太崴观的公阋价值溉和对公闭经营方式的假设； 然基将分辑络果撂数纯，彗主德簿量鸯会劳意翔双方静文往差鞭，撬蹬与这静麓踅 相关的风险_ 萃口成本，并制定相应的解决方案。最后，如果交易实现的话，“文化 尽获调查”产生静分析结果还将在念并磊整合酚最发挥促成含著双方结合酌作 用。 了解企救文化可以从戳下1 0 个阿题入筝，无论在任何豳家、任何行业、规 模的太小、战略如傅簿等，众业都器簧直西一些企她文化最基本的阕题：( 盎珏表 2 1 所示) 袭2 1 众业文化蒸本翘题袭 1个人在组织的重要性 2 用奇：评估决定奖励和升级的行为规范 3热谤承认帮表彰俊秀兹表凌 4 人际关系的性质一友善述是紧张? 5 领零风格秘营理权力的方式 6 对培调豹投入 7 沟通的方式和沟通内容的一致性 8 对容声熬态度 9 创新和单纯标新立异的界限 l0如何处理饿机和变革 资辩来源，作者攘理 三、文化尽职调查的步骤 t ( 美) 盍尔斯甘瑟尔著；干誊晖译。并购中的企业文化楚台北褒：中国人民大学出版社，2 0 0 4 年 第1 2 6 夏。 2 2 开购企业明文化整合流程”究 为了有效地进行文化尽职调查，我们可以借助由组织行为学家罗布戈菲和 加雷斯琼斯于1 9 8 8 年开发的凝聚力交际性模型( 如图2 1 所示) 来对并购双方 进行文化评估。该模型主要是对并购双方文化当中的精神文化、制度文化、行为 文化作仔细分析，然后，依据分析结果把合并双方分别放到一个旨在衡量两者文 化差距的方格模型当中确定双方的坐标定位。并购方在选择并购对象前应先进行 自我文化评估，找出自己在方格模型当中的对应位置，从而当企业需要迅速采取 行动的时候，将会大大节省时间。 交 际 性 高 低 网络型 共有型 碎片型惟利是图型 低凝聚力高 图2 1 凝聚力废际性模型 资料来源：黄景上，“并购中的文化整合”，管理科学文摘，2 0 0 4 年第4 期 凝聚力交际性模型的四个象限区域分别表示四种主要的组织文化，各公司 都可以在某个象限内找到自己的位置。例如：“网络型”文化代表的是轻松和友 好，而“惟利是图”文化代表的是为了利益而不择手段。横坐标“凝聚力”表示 雇员与雇主间的关联或认同程度，而纵坐标“交际性”用来衡量员工间的热情和 友好程度。采用这种明确的方法进行文化尽职调查实际上是把戈菲，琼斯方格作 为一种文化构图来分析。在具体操作中，这一方法可分为五个步骤1 。 ( 一) 收购前甄选 在并购方已经有了一、两个收购目标后，要马上成立一个文化尽职调查小组 并且马上对并购双方做文化评估，确认文化冲突、风险、机遇和成本。小组将进 行大量深入的数据采集工作，以此对其企业文化进行了解；这一过程的时间一般 不宜超过三周。小组成员将收集有关目标企业文化中的精神文化、制度文化、行 罗伯特汤姆森，“如何跨越文化鸿沟”，上市公司2 0 0 1 年第5 期。 2 3 升蜊止, t e f f j 卫化整占曲l 干至计九 为文化等方面的信息。他们还将对某些关键问题的答案进行探讨，譬如：该公司 的行事方式是怎样的? 如何进行决策? 哪种人和行为受到公司奖励? 有哪些成 文和不成文的“游戏规则”? 每种可能的信息渠道都应加以利用，其中包括管理机构的档案、年度报告、 商业出版物上刊登的文章、招聘人员、商学院教授、曾在目标公司工作过的本企 业员工，甚至是网络聊天室。 尽管无法与目标公司最高管理层直接接触，小组还是应该力图在其报告当中 对目标企业进行文化方格定位，衡量目标与收购企业之间的文化距离，并且估算 出合并后备种整合方法的成本。由于此阶段信息有限，这种估算只能是粗略的估 计。 最后，公司最高管理层将对照文化审查小组的发现与律师和财务分析人员得 出的结论，做出是否收购的决策。一般来说，如果并购双方分别处于方格对角线 的位置，就应该引起特别关注。 ( 二) 公布后的综合性文化评估 在宣布合并或收购计划之后，文化评估便可协恳双方力量共同向前推进。此 时，同时组建两个小组，各小组由双方人员共同组成。其中一个小组负责审查并 购企业，另一个负责被收购对象。小组中应包括负责日后协同运作的人员，还有 对交易抱怀