（工商管理专业论文）康源电子厂有限公司差异化管理案例研究.pdf

摘要 摘要 中小企业是社会主义市场经济结构中不可缺少的组成部分。在现实生活中中 小企业表现出强大的生命力和发展后劲，但其发展道路也是十分艰辛的。究其原 因很重要的因素在于中小企业同质化现象严重，造成了企业的无个性。因此，中 小企业要生存及快速发展，必须实施差异化管理，找到适合于自身企业发展的道 路。 本论文是一个案例研究形式的论文。在探讨有关差异化管理理论的基础上， 结合差异化管理在康源电子厂有限公司的运用情况进行分析研究，探讨差异化管 理理论的实际运用道路。同时结合康源电子厂有限公司的实际情况，为公司 卜 - 步的发展制定新的战略及差异化管理措施。 本文首先对论文的研究背景和意义进行了分析，同时对差异化管理的相关概 念进行了归纳总结，进一步提出了问题。论文的第二章是康源电子厂有限公司差 异化管理运用的具体案例，可以作为单独的案例教学等使用。从论文的第三章开 始直到论文结束部分是针对康源电子厂有限公司运用差异化理论的实际案例分 析。从案例介绍到后面的案例分析，论文的主要逻辑思路是:从康源电子厂有限 公司所在的印制电路板制造行业内外部环境及康源公司自身内部条件分析入手， 对在康源电子厂有限公司实施差异化管理的重要性及紧迫性进行了分析，同时深 入分析和探讨了康源公司在产品差异化战略、全面优质管理 ( t q m )运用、 方针管 理运用等几方面的实际成功案例，最后为康源公司进一步的发展提出有建设性的 意见。 康源电子厂有限公司简介: 专业“ 印制电路板”( p r i n t e d c i r c u i t b o a r d简 称 p c b )制造商;成立于 1 9 7 7 年，全资附属于香港上市公司:航天科技国际集团 有限公司 ( 简称航科集团)，而航科集团是属于中国航天工业总公司下属在香港 注册并拥有的公司。因此康源公司是一家:具有国有资产背景的在香港上市的公 司。目前，康源公司除了在香港设有一部分市场部、采购部及财务部外，公司的 主体及生产基地设在广东省东莞市虎门镇。 截止2 0 0 3 年， 康源公司固定资产现值 约 7 4 0 0 万元港币，年销售额约 1 . 5 亿元港币，产品约7 0 % 出口。 关键词:差异化管理，康源公司，印制电路板 华南理工大学硕十学位论文 abs t ract t h e me d i u m a n d s m a l l e n t e r p r i s e s a r e t h e m o s t i m p o r t a n t c o m p o n e n t i n t h e m a r k e t e c o n o m y . n o w t h e m e d i u m a n d s m a l l e n t e r p r i s e s h a v e s t r o n g l i f e a n d d e v e l o p m e n t a l p o t e n t i a l , b u t t h e y d e v e l o p e d v e r y h a r d a l s o , b e c a u s e t h e h o m o g e n e i t y p h e n o m e n o n o f m e d i u m a n d s ma l l e n t e r p r i s e s ma k e s t h o s e e n t e r p r i s e s a n d t h e i r p r o d u c t s u n c h a r a c t e r i s t i c . i f t h e m e d i u m a n d s m a l l e n t e r p r i s e s w a n t t o s u r v i v e a n d t h e r e f o r e d e v e l o p f l e e t l y , t h e y m u s t i m p l e m e n t t h e d i f f e r e n t i a t i o n m a n a g e m e n t m e t h o d a n d f i n d t h e s u i t a b l e w a y f o r t h e i r o w n e n t e r p r i s e s d e v e l o p m e n t . t h i s t h e s i s i s b a s e d o n a c a s e r e s e a r c h . a c c o r d i n g t o t h e r e s e a r c h a b o u t d i f f e r e n t i a t i o n m a n a g e m e n t t h e o r y a n d c o m b i n i n g w i t h o u r a n a l y s i s a n d s u m ma r i z i n g i n t h e a p p l i c a t i o n o f t h i s t h e o r y t o h o n g y u e n e l e c t r o n i c s l t d . , w e p r o b e d i n t o t h e a c t u a l a p p l i c a t i o n r o a d o f t h e d i f f e r e n t i a t i o n ma n a g e m e n t t h e o r y . a t t h e s a me t i m e , i n o r d e r t o s o l v e t h e p r a c t i c a l p r o b l e m , c o n s i d e r i n g t h e a c t u a l c o n d i t i o n s o f h o n g y u e n e l e c t r o n i c s l t d , w e c a n m a k e n e w d i f f e r e n t i a t i o n s t r a t e g y f o r t h e n e x t s t e p o f d e v e l o p m e n t f o r h o n g y u e n . f i r s t l y , i d e s c r i b e d t h e s t u d y b a c k g r o u n d a n d m e a n i n g a t t h e b e g i n n i n g o f t h i s t h e s i s a t t h e s a me t i me s u mma r i z e d t h e d o c u me n t s o f r e l e v a n t d i f f e r e n t i a t i o n m a n a g e m e n t t h e o r y a n d p u t f o r w a r d t h e q u e s t i o n f u r t h e r . s e c o n d l y , t h e c h a p t e r t w o i s t h e c a s e o f t h e a p p l i c a t i o n o f d i f f e r e n t i a t i o n m a n a g e m e n t t h e o r y i n h o n g y u e n e l e c t r o n i c s l t d , a n d i t c a n b e u s e d a s a s i n g l e c a s e f o r t e a c h i n g . f i n a l l y， f r o m c h a p t e r t h r e e t o t h e e n d o f t h e t h e s i s i s a n a c t u a l c a s e a n a l y s i s o f t h e a p p l i c a t i o n o f d i f f e r e n t i a t i o n m a n a g e m e n t t h e o r y i n h o n g y u e n e l e c t r o n i c s l t d . t h e m a i n l o g i c c l u e o f t h i s t h e s i s f r o m t h e c a s e i n t r o d u c t i o n t o i t s a n a l y s i s i s : a t f i r s t , w e a n a l y s e d t h e i n n e r a n d o u t e r e n v i r o n m e n t a l c o n d i t i o n o f p r i n t e d c i r c u i t b o a r d i n d u s t r y a n d i t s o w n c o n d i t i o n o f h o n g y u e n e l e c t r o n i c s l t d . , a n d t h e n a n a l y s e d t h e i m p o r t a n c e a n d u r g e n c y o f t h e d i f f e r e n t i a t i o n m a n a g e m e n t a p p l i c a t i o n i n h o n g y u e n . a f t e r t h a t , w e a n a l y s e d i n d e p t h a n d p r o b e d i n t o t h e s u c c e s s f u l c a s e o f t h e p r o d u c t d i v e r s i t y s t r a t e g y , t o t a l q u a l i t y m a n a g e m e n t ( t q m ) u s a g e a n d t h e g u i d e l i n e m a n a g e m e n t i m p l e m e n t a t i o n i n h o n g y u e n e l e c t r o n i c s l t d . a t l a s t , w e p u t f o r w a r d a n e w p l a n a n d r a t i o n a l i z e d s t r a t e g y f o r c o m p a n y s f u r t h e r d e v e l o p m e n t . c o m p a n y p r o f i l e o f h o n g y u e n e l e c t r o n i c s l t d. : i t i s a p r o f e s s i o n a l p r i n t e d c i r c u i t b o a r d m a n u f a c t u r e r s e s t a b l i s h e d i n 1 9 7 7 . i t i s a w h o l l y - o w n e d s u b s i d i a r y o f c h i n a a e r o s p a c e i n t l l t d . ( c a s i l ) w h i c h b e l o n g s t o c h i n a n a t i o n a l s p a c e i i abs tract i n d u s t r y c o r p o r a t i o n a n d r e g i s t e r e d i n h o n g k o n g a s a p u b l i c l i s t e d c o m p a n y . s o h o n g y u e n i s a h o n g k o n g l i s t e d c o m p a n y w i t h t h e s t a t e o w n e d b a c k g r o u n d . h o n g y u e n s m a i n b o d y a n d p r o d u c t i o n b a s e i s i n h u m e n t o w n , d o n g g u a n , g u a n g d o n g p r o v i n c e b e s i d e s p a r t i a l m a r k e t d e p a r t m e n t , p u r c h a s i n g d e p a r t m e n t a n d f i n a n c e d e p a r t m e n t o f f i c e s i n h o n g k o n g a t p r e s e n t . u p t o 2 0 0 3 , t h e n e t p r e s e n t v a l u e o f c a p i t a l a s s e r t s o f h o n g y u e n c o m p a n y i s a b o u t 7 4 m i l l i o n h o n g k o n g d o l l a r s , a n n u a l p r o d u c t i o n v a l u e i s a b o u t 1 5 0 m i l l i o n h o n g k o n g d o l l a r s . a b o u t 7 0 % p r o d u c t s a r e e x p o r t e d k e y w o r d s : d i f f e r e n t i a t i o n ma n a g e me n t , h o n g y u e n e l e c t r o n i c s l t d p r i n t e d ci r c u i t bo a r d i i i 华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的论文是本人在导师的指导 卜 独立进行研 究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名日期: 小 1 产年 i t 月 扣 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权华南理工大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口，在_年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密可. ( 请在以上相应方框内打 “, / ) 作者签名 导师签名一 水 、 日期: d v q 年 r 月 3 0 日 日 期: 尸华 年， 1 月4 0 第一章 绪论 第一章 绪论 1 . 1研究背景和意义 中小企业管理是企业管理的主题之一。目前，我国中小企业数量约占到企业 总数的 9 8 % 强， 我国中小企业的工业总产值和实现利税分别约占到全国总数的 6 0 % 和 4 0 % ， 提供了大约 7 5 % 的城镇就业机会， 全国出口总额中约 6 0 % 来源于中小企业。 由此可见，中小企业已成为我国经济发展的主力军。但从另一方面来讲，中小企 业，这是 一 个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下 有多如牛毛的个体 工商业 者挤_卜 的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业必 须在夹缝中生存和发展的艰难性。 从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，大部分经营者均 认为是外部环境因素造成的。一是国家在政策、资金 r . 偏重于大型企业，地方政 府为解决城乡大量富余劳动力，则偏重于发展投资更少、见效更快、就业更广的 个体工商业一 是技术标准、环保标准等制约;三是市场疲软，消费需求不足， 导致竞争白热化，制约了企业扩大再生产。 但进一步对现存的中小企业进行考察后证明，外部环境制约因素只是对企业 的发展存在定程度的影响，但不是制约中小企业发展的决定因素。因为凡是基 于外部的如政策、资源、资金等优势只能是暂时的优势。 须知市场是不断变化的， 当市场发生变化时，真正可以支撑企业持续发展和繁荣的，是再生能力、应变能 力、适应能力和市场开发的能力。物竞天择，适者生存，真正制约中小企业发展 的瓶颈还是在于企业内部，目 具普遍性。特别是中小企业表现出来的同质化，极 大的限制了中小企业的进一步发展并且随时威胁到生存问题，主要表现为:一、 产品开发不够主动，亦步亦趋钻进市场成熟产品的围城得过且过，与多样化个性 化的消费市场不相适应:二、营销策略不够灵活，抱住拉关系找客户搞回扣的老 皇历不放，与现代企业营销信息化网络化步伐不够合拍。 中小企业的无个性造成中小企业这个群体内部行业布局、 产品结构严重失控， 产品重合度奇高，造成了目前市场_匕 绝大部分产品供过于求的态势，经营者众口 一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在于此。据国家经贸委市场局等单位联 合调查显示，2 0 0 2 年下半年，在全国6 0 0 种主要商品中，供求基本平衡的商品仅 7 2 种，供过于求的商品有 5 2 8 种之多，没有供不应求的商品。即使是在经济发达 地区也未能主动、有效规避这一点。譬如江苏省苏州市现有企业四万余家，集中 在轻纺、 服装行业的生产企业就达 5 0 0 0 余家，同时并存着数万家庭纺织、服装制 造者，全市年产各类布品达上百亿米，服装数十亿件( 套) ，其生产能力足可使全 第一章 绪论 第一章 绪论 1 . 1研究背景和意义 中小企业管理是企业管理的主题之一。目前，我国中小企业数量约占到企业 总数的 9 8 % 强， 我国中小企业的工业总产值和实现利税分别约占到全国总数的 6 0 % 和 4 0 % ， 提供了大约 7 5 % 的城镇就业机会， 全国出口总额中约 6 0 % 来源于中小企业。 由此可见，中小企业已成为我国经济发展的主力军。但从另一方面来讲，中小企 业，这是 一 个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下 有多如牛毛的个体 工商业 者挤_卜 的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业必 须在夹缝中生存和发展的艰难性。 从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，大部分经营者均 认为是外部环境因素造成的。一是国家在政策、资金 r . 偏重于大型企业，地方政 府为解决城乡大量富余劳动力，则偏重于发展投资更少、见效更快、就业更广的 个体工商业一 是技术标准、环保标准等制约;三是市场疲软，消费需求不足， 导致竞争白热化，制约了企业扩大再生产。 但进一步对现存的中小企业进行考察后证明，外部环境制约因素只是对企业 的发展存在定程度的影响，但不是制约中小企业发展的决定因素。因为凡是基 于外部的如政策、资源、资金等优势只能是暂时的优势。 须知市场是不断变化的， 当市场发生变化时，真正可以支撑企业持续发展和繁荣的，是再生能力、应变能 力、适应能力和市场开发的能力。物竞天择，适者生存，真正制约中小企业发展 的瓶颈还是在于企业内部，目 具普遍性。特别是中小企业表现出来的同质化，极 大的限制了中小企业的进一步发展并且随时威胁到生存问题，主要表现为:一、 产品开发不够主动，亦步亦趋钻进市场成熟产品的围城得过且过，与多样化个性 化的消费市场不相适应:二、营销策略不够灵活，抱住拉关系找客户搞回扣的老 皇历不放，与现代企业营销信息化网络化步伐不够合拍。 中小企业的无个性造成中小企业这个群体内部行业布局、 产品结构严重失控， 产品重合度奇高，造成了目前市场_匕 绝大部分产品供过于求的态势，经营者众口 一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在于此。据国家经贸委市场局等单位联 合调查显示，2 0 0 2 年下半年，在全国6 0 0 种主要商品中，供求基本平衡的商品仅 7 2 种，供过于求的商品有 5 2 8 种之多，没有供不应求的商品。即使是在经济发达 地区也未能主动、有效规避这一点。譬如江苏省苏州市现有企业四万余家，集中 在轻纺、 服装行业的生产企业就达 5 0 0 0 余家，同时并存着数万家庭纺织、服装制 造者，全市年产各类布品达上百亿米，服装数十亿件( 套) ，其生产能力足可使全 华南理工大学硕士学位论文 国人民年年换新衣。如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境，成为 中小企业持续、 稳定发展过程中最大的拦路虎。 中小企业的同质化是十分危险的。 面对这种越来越严重的同质化现象，中小企业的出路在哪里?笔者认为在中 小企业推行差异化管理是解决这一问题的很好的办法。 木课题研究的目的及意义在 于: 1 、 通过对康源电子厂有限公司运用有关差异 化管理的实际案例总结及分析， 探索理论指导实践的途径; 2 、 对康源电子厂有限 公司高层决策及下一步的工作开展具有参考价值和现实意义; 3 、 对其它中小企业 在实践中运用差异化管理具有一定的参考价值; 4 、 对木人今后的工作具有参考价 值 。 1 . 2差异化管理概念综述 根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品r1 场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企 业必须的、首要的发展.钱略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品 而不仅仅是价格低廉时，他就把 自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企 业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果 实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。 什么是差异化管理与差别产品? 差异化管理，就是企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独 特的某一部分 ( 或全部)不同于其它企业的优势，并用来做为指导企业持续、稳 定发展方向的一种管理方法。通过差异化管理制造出差别产品，以实现持续的发 展问题。 所谓差别产品，是指不同于普通大众化产品，并且具有鲜明特点，可以为企 业带来超额利润的产品，一般其具有较高的技术含量或无形资产含量，一般概念 上讲其具有很强的 “ 相对性”。它是企业市场细分及目标市场选择与构建的基础。 按照产业组织理论，产品差异是市场结构的一个主要要素，企业控制市场的 程度取决于他们使自己的产品差异化的成功程度。 除了完全竞争市场( 产品同质) 和寡头垄断市场 产品单一)以外，通常产品差异是普遍存在的。企业对于那些 与其他产品存在差异的产品拥有绝对的垄断权，这种垄断权就构筑了其他企业进 入该市场或行业的壁垒，形成竞争优势。同时，企业在形成产品实体的要素上或 在提供产品过程中，造成足以区别于其他同类产品以吸引购买者的特殊性，从而 导致用户的偏好和忠诚。这样，产品差异化不仅迫使外部进入者耗费巨资去征服 现有客户的忠实性而由此造成某种障碍，而且又在同一市场上使本企业与其他企 业区别开来，以产品差异为基础争夺市场竞争的有利地位。因此，产品差异化对 华南理工大学硕士学位论文 国人民年年换新衣。如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境，成为 中小企业持续、 稳定发展过程中最大的拦路虎。 中小企业的同质化是十分危险的。 面对这种越来越严重的同质化现象，中小企业的出路在哪里?笔者认为在中 小企业推行差异化管理是解决这一问题的很好的办法。 木课题研究的目的及意义在 于: 1 、 通过对康源电子厂有限公司运用有关差异 化管理的实际案例总结及分析， 探索理论指导实践的途径; 2 、 对康源电子厂有限 公司高层决策及下一步的工作开展具有参考价值和现实意义; 3 、 对其它中小企业 在实践中运用差异化管理具有一定的参考价值; 4 、 对木人今后的工作具有参考价 值 。 1 . 2差异化管理概念综述 根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品r1 场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企 业必须的、首要的发展.钱略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品 而不仅仅是价格低廉时，他就把 自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企 业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果 实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。 什么是差异化管理与差别产品? 差异化管理，就是企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独 特的某一部分 ( 或全部)不同于其它企业的优势，并用来做为指导企业持续、稳 定发展方向的一种管理方法。通过差异化管理制造出差别产品，以实现持续的发 展问题。 所谓差别产品，是指不同于普通大众化产品，并且具有鲜明特点，可以为企 业带来超额利润的产品，一般其具有较高的技术含量或无形资产含量，一般概念 上讲其具有很强的 “ 相对性”。它是企业市场细分及目标市场选择与构建的基础。 按照产业组织理论，产品差异是市场结构的一个主要要素，企业控制市场的 程度取决于他们使自己的产品差异化的成功程度。 除了完全竞争市场( 产品同质) 和寡头垄断市场 产品单一)以外，通常产品差异是普遍存在的。企业对于那些 与其他产品存在差异的产品拥有绝对的垄断权，这种垄断权就构筑了其他企业进 入该市场或行业的壁垒，形成竞争优势。同时，企业在形成产品实体的要素上或 在提供产品过程中，造成足以区别于其他同类产品以吸引购买者的特殊性，从而 导致用户的偏好和忠诚。这样，产品差异化不仅迫使外部进入者耗费巨资去征服 现有客户的忠实性而由此造成某种障碍，而且又在同一市场上使本企业与其他企 业区别开来，以产品差异为基础争夺市场竞争的有利地位。因此，产品差异化对 第 一 章 绪论 于企业的经营活动具有重要的意义。 中小企业如何有效制造差别产品? 首先来分析一下差别产品的形成原因。从客户需求的角度来看，产品差异包 括客户对类似产品的不同态度。因而，产品差异的原因就包括了引起购买者决定 购买某种产品而非另一种产品的各种原因。具体地，差别产品的形成原因可以概 括如下) 七 方面: 1 、质量或设计方面的原因导致的差异。 2 、 信息闭塞或不完整的原因。 即消费者对所要购买的产品的基本性能和质量 不了解引起的差异。 3 、由销售者推销行为， 特别是广告、 促销和服务引起的牌号、商标或企业名 称的差异。 4 、同类企业地理位置的差异。 5 、提供的不同的增值服务所带来的产品上的差别。 6 、生产效率的高低所带来的产品成本上的差异。 7 、企业整体运作效率的不同所产生的产品差异。 8 、消费者心理上对使用不同产品的差异。 如何通过差异化管理制造出差别产品以增强企业竞争力，笔者认为主要从以 下几个方面开展工作: 第一、重视市场需求变化的研究，善于发现新的市场及开发新的产品，最大 程度的满足市场不断变化的需要。在营销策略中，市场定位是十分重要的。中小 企业应尽可能地强调 自己产品的特色，以便区分市场、提升价格、增加效益。在 市场竟争中，中小企业首先必须研究好市场需求，通过研究市场需求为公司寻找 合适的定位，并为r 孔环径 英文全称为: t o t a l q u a l i t y m a n a g e m e n t o 表2 - 4传统质量管理与全面优质管理的比较表 内容传统质量管理全面优质管理 权责可通过授权给品质部门去进行由高层管理理直接领导 范围品质及生产、工程等相关部门企业所有部门并包括供应商及客户 目标局限于品质表现，较短期与企业经营发展目标结合，长远 员工参与性从被执行到各级员工参与全m参与，上下一心，群策群力 顾客导向着重假设知道顾客的需要， 偏重于 客户反馈及投诉处理 主动了解顾客现在及潜在的需要，不断改 善，满足顾客的期望 不断改善产品及服务品质的不断改善强调企业经营管理的不断改善和可持续发展 第二章 差异化管理一 康源公司生存发展的秘诀 传统质量管理与 t q m 管理的关系，可以用图 2 - 7 表示: q c :质量控制 质量保证 全面质量保证 全员质量保证 全面优质管理 a二 aom ac叹wc otct 图 2 - 7传统质量管理与 t q m q c c :质量控制圈 的关系图 从概念上来说，t q m 包含了q c , q a , t o 和 c w q a的四种概念，它既有事后检 测检查，事前保证，全部门合作的保证，又有全员参与品质保证的理念。所以是 整体性的、全面性的、高度参与性的，业需要卓越领导的。而t q m与上述四种传 统的管理方式的最大区别在于更正面地突出了顾客导向的重要性，更主动、更频 密、更深刻地去了解顾客现有、及潜在的需要。然后运用不断改善的方式，精益 求精，务求能比竞争对手更能满足顾客的期望。 康源电子厂有限公司近几年，通过推行全面优质管理，不断改善，在经营中 管理中取得良 好的绩效，现分析案例如下。 1 、高层策动，全员参与推行 “ 全面优质管理” 康源推行 “ 全面优质管理”的目标: 在高层管理的策化和推动下， 全员参与， 以客户为主导，不断改善，全面提高管理水平和员工质素，以具竞争力的成本， 提供优质的产品、服务，争创一流的效益。 康源推行 “ 全面优质管理”提倡的基本理念: .“ 第一次便要做好，每一次都要做好” .“ 不让一块坏板在自己手中产生” .“ 达致优异品质，由每一个人做起，由每一件小事做起” 康源公司专门成立了全面优质管理委员会，由董事总经理担任主席。下设五 个委员会， 分别由其它公司高层管理人员负责。图2 - 8图示说明了康源电子厂有 限公司t q m委员会的组织结构。 根据公司发展的不同阶段， t q m 委员会定出 “ 全面优质管理” 的中心内容和 华南理 l 大学硕士学位论文 目标，有计划、 1 9 9 5 年 1 9 9 6 年3 月 1 9 9 6 年1 0 月 1 9 9 8 年 1 9 9 9 年 2 0 0 0 年 2 0 0 1 年 2 0 0 2 年 2 0 0 3 年 2 0 0 4 年 有步骤地推行。近 1 0 年来t q m活动具体案例分析发下: 成立推行 “ 全面优质管理 ”筹备小组 成立 “ 全面优质管理”委员会 以工程、品质、生产系统 “ 软件技改”为中心的 “ 全面优质管 理 ” 建立i s 0 1 4 0 0 0 环保体系 以人事、采购、行政系统 “ 软件技改”为中心的 “ 全面优质 管理” 建立q s 9 0 0 0 管理体系 全面开展t q m 小组、q c c . 7 s . t p m 等活动 根据实际需要进行组织架构的调招 以公司整体调整、恢复、转型为主导工作重心 快速发展并建立新的软板制造中心， 筹备t s 1 6 9 4 9 系统的建立 和推行 图2 - 8 t q m 委员会组织架构图 2 、康源质量管理进化图示 ( 由图2 - 9图示说明) 第二章 差异化管理一 康源公司生存发展的秘诀 图2 - 9康源质量管理进化图 3 、全员参与的t q m小c活动形式多样: t q m 小组活动分布在各工序、 部r ， ， 主要成员为该部门的 “ 五大员”( 质量员、 技术员、物料控制员、统计员、安全员) ，他们参加质量、技术、成本控制、生产 统计、安全等活动，每周以书面报告反映情况，提出建议。每月召开主题会议总 结，并安排次月计划。 q c c 活动: . 以典型品质缺陷为优先减少对象的专题小组 .控制开路/ 短路小阻 .控制板氧化、污渍小祖 .控制板面刮花、毛刺小姐 到2 0 0 3 年，通过q c c 活动使上述三类缺陷较1 9 9 9 年降低了约4 0 % 左右，取得明 显成效。 技术革新活动: 跨工序、部尸 ， 的技术革新活动: .钻房/ 压板革新小组 . 电镀湿流程革新小组 华南理工大学硕士学位论文 .干流程革新小组 . 电测试、终检革新小组 仅2 0 0 2 年，四小组配合公司新产品、 新工艺研究开发数十项， 解决了l / f 抗电 镀、脉冲电镀和沉 n i / a u 等工艺中的技术难点。 $ 7 s 活动: 7 s ”指得是:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约等7 个方面 各部门、班组对现场、设备做到:全员参与、常年坚持、严格现场管理、文 明生产。 其结果是: . 提高了工作效率 . 减少了设备故障 . 降低了制程缺陷率 t p m活动: 全体设备操作员和专职维修人员共同参与设备的日常维护及点检t作。结合 电脑化的设备管理软件，实施全面预防性设备维护保养工作，提高了设备的有效 运转率，降低了设备故障率。 4 、人力资源管理: 在所有资源中，人力资源是第一位的，长期以来，康源把招聘人才，培养人 才，管好人才，用好人才放在重要的位置。 共同的价值观: 康源的管理层和员工在公司成长发展的过程中，形成了共同的价值观，这就 是 “ 创业为乐，奉献则荣， ; “自强不息、发展康源，回馈社会” 。员工把个人利益 与公司利益结合在一起，把公司利益放在第一位，同心同德，全力拼搏，充分体 现自身的价值，实现企业目标。康源内部提倡的是 “ 学习、实践、开拓、创新” ， 要求员工，尤其是管理人员要不断学习，努力实践，实事求是，尊重科学。对于 管理人员，努力开拓、积极创新，是放在第一位的。同时要求管理人员有高度的 使命感、危机感、紧迫感，有事业心、责任心和团结心，有团队精神。长期以来 形成了一个有战斗力的整体，企业也得到了不断的发展与壮大。 招聘与培训工作: .每年从国内名牌大学招收应届毕业生，做好人才储备工作，立足于自己培 养人才 . 对新员工进行有系统的入职教育和工作岗位技能培训 . 工作过程中的各种形式专题培训 . 部门/ 班级的现场培训 . 中、高层管理人员学习m b a 课程 第二章 差异化管理一 康源公司生存发展的秘诀 .每一位新员工试用期间均由直属上级对其培训效果进行考核/ 评定: .管理人员实施日常工作报告制度，每月评核; 激励工作: .在公司内部推行目标管理 .工资按业绩和工作表现在一定幅度内浮动 .精神奖励与物质奖励结合;“ 产品品质零缺陷员工”奖励计划; . 灵活及有效的福利政策 .选拔优才，择优使用 如公司的 “ 产品品质零缺陷员工”奖励计划，如果员工在连续六个月的工作 中无一例失误造成产品返工、报废、设备故障等，可以获得公司授予的 “ 产品品 质零缺陷员工”称号，同时公司给予经济上可观的奖励。该称号获得者，生产的 产品可以免检。实施这项措施以来，激励了员工的表现欲望和成就感，取得了非 常明显的效果和实际效益。 5 ,善用资源，减少污染，保护环境 . 建立环境管理体系 一 1 9 9 8 年 1 0月取得 i s o - 1 4 0 0 1 环境管理休系国际标准 证书 .制定并实施环境管理方案，持续改善: o 1 9 9 5 年 一 在大陆工厂建立污水处理系统 令 1 9 9 6 年 一 完成电镀车间空气改善工程 令 1 9 9 7 年 一 完成发电机噪音改善工程 令 1 9 9 8 年 一 建立并通过了i s 0 1 4 0 0 0 环保管理体系 令 1 9 9 9 年 一 完成了污水处理系统改善工程 工业粉尘处理等共 1 3 项工程 夺 2 0 0 0 - 2 0 0 2 年 一完成有机废水分流处理、废气检测并达标、厂区绿化、 水循环再用等共5 5 项环境保护及改善工程 4 2 0 0 3 - 2 0 0 4 年 一 重点完成污水处理扩容工程， 整体污水处理能力得到大 幅度的提升 . 善用资源 令 改善排版设计，提高板料利用率 命 污水处理后进行循环再用， 回用水占总用水量比率到2 0 0 4 年上半年已达 到:7 0 % 夺 边角料、各类电镀废渣、废液回收利用 令 执行水、电、柴油等资源节约计划 6 、组织架构的调整以适应不同形势的要求: 康源公司建立了有效的管理架构，并且明确规定了各层次的职责，授予适当 的权力。更重要的是，根据公司发展的同阶段，及时变革管理架构，以实现高弹 华南理上大学硕士学位论文 性、高效益。 2 0 0 3 年开始，根据康源经营发展需要，管理人员状况，将树枝形的 管理架构逐步变革成扁平的管理架构，以适应资讯科技的发展，并向现代科学管 理的模式靠拢， 提高管理架构的效率和企业的市场竞争力。 图2 - 1 0 图示说明了康 源公司组织结构扁平化的情况。 康源原来的组织结构 康源现有的扁平化的组织结构 图2 - 1 0康源组织结构的变化图 7 、以 “ 滚动式投入”的方式持续进行设备及固定资产投资和技术改造 康源公司作为具有 自己特色的中小型企业，不能盲 目模仿大企业一次性大规 模投资的模式，康源公司主要是以一种 “ 滚动式投入”的方式持续进行设备及固 定资产投资和技术改造。近几年来基本上保证每年有 1 5 0 0 万元至2 5 0 0 万元左右 的设备及固定资产投资，并且取得了较好的实际效果。这种 “ 滚动式投入”主要 有如下特点: 紧密配合市场发展和客户产品的需要 紧密配合康源产品结构的特点和发展路向，保持和增强竞争优势 令令 令 投资的重心放在制程、工艺能力和品质保证能力的提升方面，同时适当 投入增加生产能力的设备，解决生产中的 “ 瓶颈” 第二章 差异化管理一 康源公司生存发展的秘诀 命 利用经营利润作 “ 滚动式”的投入 利用这种 “ 滚动式投入”的优点主要有以 下 儿点: 令 减低市场变化带来的投资风险 令 具有较高的灵活性和弹性，更好地适应市场和客户产品的变化 今 减轻财务负担 令 将折旧和维修保养费用控制在最适宜的水平 令 保证设备产生最大效益 2 . 2 . 7案例三:康源公司方针管理运用案例 1 、方针管理的基本特点: 康源公司根据竞争环境的需要，从2 0 0 1 年开始就在公司内推行了方针管理。 所谓 “ 方针管理”是组织以“ 方针”来带动 p d c a 之管理循环的转动，来达成公司 的各阶段目标及企业经营目的一种方法。区别于传统的目标管理，方针管理主要 是以品质保证体系为核心来进行改善;其在注重管理结果的基础上，更注重管理 过程的不断改善;同时将企业的中长期目标与短期目标协调一致将部门目标与公 司整体目标进行有机、系统化的整合。在克服传统的目标管理之本位主义的缺陷 上，方针管理能把公司的有限资源 ( 人、财、物、信息等)做整体有效的分配， 以发挥管理的最大功效。第 2 s页 图 2 - 1 1 为方针管理的实施图。 方针管理的特点:简单地讲，方针管理可以看作是目标管理、策略规划和日 常管理的整合，从其实施运作的特点上来看: 个 在时间上，中长期方针与年度方针相结合 令 在组织体系上，总经理方针贯穿各部门方针 令 在资源上，人力 令 在管理上，利用 、设备、资金、物料、资金等做最佳分配 p d c a的运转 令目标、策略、行业、方向相一致 命 重结果，更重过程;重突破，更重日常维持与改善 2 、康源公司的方针管理实际运用: 康源公司的基本战略方针: 公司在实施方针管理的过程中， 应首先确立自我的基本经营目标与发展策略， 基本方针的运作就是要完成公司使命。当然，一个企业的基本方针不可能是凭空 形成的。它是由经营者及高阶主管共同制订，因此自 然会受到公司经营理念以及 高阶主管的经营哲学与价值观的很大影响，而经营理念、公司使命与基本方针又 是一脉相承、紧密连结在一起。 第二章差异化管理一康源公司生存发展的秘诀 夺利用经营利润作“滚动式”的投入 利用这种“滚动式投入”的优点主要有以f 几点： 令减低市场变化带来的投资风险 夺具有较高的灵活性和弹性，更好地适应市场和客户产品的变化 夺减轻财务负担 夺将折旧和维修保养费用控制在最适宜的水平 夺保证设备产生最大效益 2 2 7 案例三：康源公司方针管理运用案例 1 、方针管理的基本特点； 康源公司根据竞争环境的需要，从2 0 0 1 年开始就在公司内推行了方针管理。 所谓“方针管理”是组织以“方针”来带动p d c a 之管理循环的转动，来达成公司 的各阶段目标及企业经营目的一种方法。区别于传统的目标管理，方针管理主要 是以品质保证体系为核心来进行改善；其在注重管理结果的基础上，更注重管理 过程的不断改善：同时将企业的中长期目标与短期目标协调一致将部门目标与公 司整体目标进行有机、系统化的整合。在克服传统的目标管理之本位主义的缺陷 上，方针管理能把公司的有限资源( 人、财、物、信息等) 做整体有效的分配， 以发挥管理的最大功效。第2 8 页图2 - 1 l 为方针管理的实施图。 方针管理的特点：简单地讲，方针管理可以看作是目标管理、策略规划和日 常管理的整合，从其实施运作的特点上来看： 夺在时间上，中长期方针与年度方针相结合 夺在组织体系上，总经理方针贯穿各部门方针 夺在资源上，人力、设备、资金、物料、资金等做最佳分配 夺在管理上，利用p d c a 的运转 夺目标、策略、行业、方向相一致 夺重结果，更重过程：重突破，更重日常维持与改善 2 、康源公司的方针管理实际运用： 康源公司的基本战略方针： 公司在实施方针管理的过程中，应首先确立自我的基本经营目标与发展策略， 基本方针的运作就是要完成公司使命。当然，一个企业的基本方针不可能是凭