（管理科学与工程专业论文）对it项目成本控制的研究.pdf

对i t 项目成本控制的研究 摘要 在当今快速多变、全球化的市场环境下，无论什么行业，项目管理都可以使企业通过 更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付 产品和服务，从而增加营收。 本文首先简明扼要地陈述了传统的项目管理的理论和方法，以及项目管理在国内外的 发展史。然后分析了i t 项目管理的发展现状以及存在的问题。通过分析得出i t 项目由于 其自身的行业特点，项目超支成了制约i t 项目成功的瓶颈，因此对i t 项目进行成本控制 的研究有重大的现实意义。 本文提出了传统的用实际发生成本与计划成本进行比较，来衡量项目进展情况的偏差 分析法不能全面地监控项目实施过程，借鉴了在目前项目管理实践当中被普遍采用的 一种有效的项目管理和控制技术：基于绩效分析的挣值法，其根本目的是要使用该挣 值指数分析项目工期和项目成本各自出现的变动情况、这些变动所造成的相互影 响、项目工期与项目成本的未来发展趋势。 最后，为了说明挣值法在实际项目中的应用，本文列举了一个软件开发实例， 实例运用项目s 曲线、成本与进度偏差表、绩效指数等工具对项目进展情况进行了 具体分析，并提出具体的控制措施。 关键词：i t 项目管理项目成本控制挣值法项目工期 t h e s t u d yo n c o s tc o n t r o lo fi t p r o j e c t a b s t r a c t n o w a d a y s ，u n d e r t h e q u i c k l yc h a n g e a b l e a n d g l o b a l i z e d m a r k e t e n v i r o n m e n t ， w h a t e v e rt h ei n d u s t r y , p r o j e c tm a n a g e m e n tc a nm a k ec o r p o r a t i o n si m p r o v et h e i rp r o d u c t i v i t y a n dr e d u c et h ec o s tb yb e t t e ri n f o r m a t i o ns h a r e ，a n dp r o v i d ep r o d u c t sa n ds e r v i c em o r eq u i c k l y w i t h i nl i m i t e dr e s o u r c ea n dw i t ht h el o w e s tc o s t a n ds oi m p r o v et h ei n c o m e f i r s t l y , t r a d i t i o n a lt h e o r ya n dm e t h o d sa n dp h y l o g e n yi nf o r e i g nc o u n t r ya n dc h i n ao f p r o j e c tm a n a g e m e n ta r eb r a c h y l o g i c a l l y s t a t e di nt h i st h e s i s t h e nt h es t a t u sq u oa n dt h e e x i s t i n gp r o b l e m so fi tp r o d u c tm a n a g e m e n ta r ea n a l y z e d w eg e tt h a tb e c a u s eo ft h e i ro w n i n d u s t r i a lc h a r a c t e r i s t i c s ，p r o j e c to v e r s p e n d i n gb e c o m e st h eb o t t l e n e c kt op r e v e n ti tp r o j e c t f r o ms u c c e e d i n g ，s ot h es t u d yo nt h ec o s tc o n t r o lo fi tp r o j e c th a sm o m e n t o u s r e a l i s t i cm e a n i n g i nt h i st h e s i s ，t h et r a d i t i o n a lw i n d a g ea n a l y t i c a lm e t h o dt h a tc o m p a r i n gt h ea c t u a lc o s tw i t h t h ep l a n n i n gc o s tc a nn o tc o n t r o lt h ei m p l e m e n t a r yc o u r s eo fp r o j e c t ，a r l te f f e c t i v ep r o j e c t m a n a g e m e n t a n dc o n t r o lt e c h n i q u ew h i c hi sv e r yp o p u l a ri nn o w a d a y si su s e df o rr e f e r e n c e - - - - - - - - e a r n e dv a l u em e t h o db a s i n go np e r f o r m a n c ea n a l y z i n g ，t h em a i na i mi st o u s et h e e a r n e dv a l u ee x p o n e n t i a lt oa n a l y z et h ef l u c t u a n tc o m p l e x i o no ft h et i m e1 i m i ta n dc o s t f o ra p r o j e c t ，a n d a l lt h ei n f l u e n c e sm a d eb yt h ef l u c t u a n t c o m p l e x i o n ，a n d t h e d e v e l o p i n gt r e n do f t h et i m el i m i ta n dc o s tf o rap r o j e c t a tl a s t ，i no r d e rt o e x p l a i nt h ea p p l i c a t i o n o fe a r n e dv a l u em e t h o di na c t u a l p r o j e c t ，t h i st h e s i sb r i n g sf o r w a r da ne x a m p l e o fs o f t w a r ee x p l o i t a t i o n ，i nt h i se x a m p l e ， p r o j e c tsc u r v e ，c o s ta n ds c h e d u l ew i n d a g et a b l e ，p e r f o r m a n c ee x p o n e n t i a la n ds oo n a r eu s e dt oa n a l y z et h eh e a d w a yc o m p l e x i o no fp r o j e c t ，a n ds o m ec o n t r o lm e t h o d sa r e p u tf o r w a r d k e y w o r d s ：i tp r o j e c tm a n a g e m e n t ；p r o j e c tc o s tc o n t r o l ；e a r n e dv a l u em e t h o d ；t i m el i m i t f o ra p r o j c o t ； 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知， 除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包 含为获得盒卫王些盔堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 专祷 签字日期：b 印辱月7 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盒b 王些盍堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权盒胆王些盍堂可以将学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇 编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：毛爵着 签字日期：w r 矿忙6 月7 日 学位论文作者毕业后去向： 工作姚，临积椰 通讯地址： 名：钠丢诛 签字醐邢晶 日， 季嘶弛刁幅 邮编 致谢 值此论文完成之际，衷心地向辛勤培育我的导师杨善林教授表示崇高的敬意和深深的 谢意。三年来，杨教授不仅在学习上为我创造了良好的环境，而且在生活中也给予我极大 的关心和帮助，我所取得的每一点成绩都倾注了恩师的大量心血。杨教授严谨的治学态度、 丰富渊博的知识、敏锐的学术思维、精益求精的工作态度、积极进取的科研精神以及诲人 不倦的师者风范是我终生学习的楷模。刘银国老师在我平时的学习过程中以及论文完成阶 段给予了很大的帮助，在此表示衷心的感谢! 感谢合肥工业大学计算机网络系统研究所为本人提供良好的学习条件! 管理学院赵惠芳、江兵、凌海峰三位老师长期以来，无论在生活上还是在学业上，都 给予我很多关心和帮助。三位老师渊博的知识、忘我的工作精神、大公无私的胸怀让我毕 生难忘。在此对三位老师表示诚挚的感谢! 另外，在网络所三年的生活中，马溪骏、何建民、梁昌勇、刘心报、李兴国、刘业政、 朱卫东、左春荣、潘若愚等老师对我的学习和生活也给予了大量的关怀和帮助。在此表示 诚挚的感谢! 在三年的研究生生活中，蔡勇、金芳芳、查道鹏、李宏艳、刘振广、董军、张福安、 徐春、柏吴、李杰、陈贤博、周晓勇、陈旭、汪振安、蒋玉芳、于海蜂、胡剑、李亚飞、 叶强、郭承龙、陈蕊、朱国宗、明辉、王长勇、朱素媛、程峰、程小刚、陈军等同学在学 习和生活上也都给予我很大帮助，在此一并谢过! 感谢研究生院朱红、潘丽老师和管理学院的老师对我三年来的培养和帮助! 感谢各位评审专家在百忙之中抽出时间对论文进行了仔细的评阅! 感谢父母的养育之恩和亲人对我的支持! 作者：王彦春 2 0 0 4 年5 月 引言 现代市场经济社会处于风险和不确定性的包围之中，这些风险和不确定性 产生于众多的相互作用的力量和变量、快速进步的技术、不断上升的成本、不 断增加的竞争、频繁的资源短缺和众多的利益团体以及他们对于什么是最佳行 动路线相对立的看法等等。当更需要对于变化的适应能力和快速反应的时候， 就需要更多“有机”的和“灵活”的管理组织形式，项目管理就应运而生了。 项目管理是目前国际上新兴的一项学科和行业，自2 0 世纪5 0 年代成为热 点以来，正迅速成为越来越多的行业的管理方法。项目和项目管理在工业、商 业和公共部门组织中的作用越来越重要。几年前，项目管理还被认为主要应用 于石油、化学、国防和建筑行业中。今天，项目管理的应用已经远远超出这些 行业及其自身陈旧的结构类型，发展到许多非传统的行业，并发展了更多的无 形的应用，大大小小的项目都需要“项目管理”。大的项目用3 年时间修建一栋 摩天大楼，小到翻新一下厨房，几个星期就能完成“1 。 以往的企业业务管理，由于缺乏现代项目管理方法，使得业务管理常常处 于无序状态，造成人员忙乱、效率不高、资源浪费。而项目管理就是针对上述 弊病，通过规范有效的技术与策略，从根本上提高中层管理人员的工作效率， 在规定的时间和预算内，按照特定的要求，完成任务，达到目标。实际上，如 今的公司都已经认识到，要想获得成功，就必须熟悉并能够运用现代项目管理 方法。虽然项目管理在运作方式和思维模式上能最大限度地改善管理人员的工 作流程，提高工作效率。但是，项目管理作为一门新兴的学科，虽然其理论的 发展已经取得了很大的成果，但是还不太成熟，项目失败率还很高。根据 s t a n d i s hg r o u pc h a o s 报告中的描述，2 0 0 0 年全球有2 6 的软件项目成功完 成了。那也就意味着有多达7 4 的软件项目失败了! 失败的数字令各种规模的 软件公司感到同样沮丧。在大型公司里的项目成功率仅仅为9 。在规模中等 和小型的公司成功的比例分别为1 6 2 和2 8 ，成功率还稍微显得高一些。 经过一系列总结研究发现，制约项目成功的瓶颈是如何在预算内完成项目，因 此对项目进行成本控制是一个研究的难点和热点。 传统的对项目成本进行控制分析的方法，主要局限于向后看的偏差分析法， 而现在趋于采用基于美国国防部c s p e c 的向前看的挣值绩效分析法。虽然，这 种分析形式以及与之相联系的结构化方法早就有了，但只是最近几年才被采用， 并在私人领域里被广泛接受和使用。 挣值绩效分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种 项目绩效衡量技术，它综合了范围、时间和成本数据。它的独特之处在于以预 算和费用来衡量工程的进度与资源的利用情况。挣值法包括三个基本参数：计 划工作量的预算费用( b c w s ) ，是指在给定时间内计划所要完成工作的预算成 本，或是指在给定的时间内预计的努力水平。该值正是项目要达到的目标。 b c w s 也可以说是应该遵照的计划。通常b c w s 值由给定时间内工时数与支付 的投入人员的单价计算得到，时间以天或周为单位；已完成工作量的预算成本 ( b c w p ) ，是指在给定时间内实际完成工作的预算成本。b c w p 也称为挣值， 用于测量完成多少工作：已完成工作量的实际成本( a c w p ) ，是指在给定时间 内完成工作的实际支出成本。该值反映的是在给定时间内完成上述工作实际支 付给员工的成本( 仅指工资，不包括材料费) 。四个评价指标：费用偏差( c v ) ， 用b c w p 与a c w p 比较得到，用c v 可以判断项目超支、节省还是按原计划 进行；进度偏差( s v ) ，用b c w p 与b c w s 比较得到，用s v 可以判断项目超 进度、落后于进度还是按原计划进行；费用执行指标( c p i ) 、进度执行指标( s p i ) 等，以及项目s 评价曲线、横道图、绩效报告分析、挣值法参数分析与对应措 施表等工具。 本论文基于挣值绩效分析法，探讨项目成本管理中费用控制的方法和技术， 对项目过程中发生的费用进行预算、评估，通过探讨影响费用的各种因素，分 析项目过程中实际费用与预算费用之间的偏差及其产生的原因，提出控制的一 些对策或降低成本的措施。严格、准确地控制和核算项目过程中发生的各项成 本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项 目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理、降低成本、提高经济效益、 实现成本控制的最终目标：经济效益最大化。“。 第一章绪论 项目管理是2 0 世纪5 0 年代发展起来的一种计划管理方法。在2 0 世纪8 0 年代之前，项目管理工作主要还是集中在向高级管理层提供进度和资源的数据 信息。2 0 世纪9 0 年代以来，随着经济的快速发展和市场的变化，商业环境比 过去几十年要复杂得多，当今的项目管理所包含的内容也要多得多”1 。如今， 新技术在对许多企业来说已经成为一个极为重要的因素。计算机硬件、软件、 网络以及跨学科的甚至是遍及全球的工作团队已经彻底改变了我们的工作环 境。这些变化进一步促进了对复杂项目的需求，同样也就增加了对先进的项目 管理的要求。 1 1 问题的提出 软件工程学强调用开发的可见性来支持开发管理，提出系统建模、信息工 程、软件体系结构、面向对象、软件复用等诸多形式化方法和设计规约“1 ，然 而时至今日，人们发现“软件危机”并没有得到彻底解决，先看下面一份研究 报告”。： 1 9 9 5 年，斯坦迪什咨询集团公布了一项被经常引用的题为“混沌”的研究 报告。这家权威的咨询公司在美国国内调查了3 6 5 位信息技术高层经理人员， 他们管理着8 3 8 0 多个不同的信息技术应用项目。正像题目所含的意思那样，信 息技术项目正处于一个混沌的状态。在2 0 世纪9 0 年代初期，美国公司每年要 在大约1 7 5 0 0 0 多个信息技术的应用开发项目上花费2 5 0 0 多亿美元。其中有主 管机动车的州政府部门的新数据库系统开发，新的汽车租赁与旅馆预定系统的 开发，银行系统客户服务器结构的设计与实施等等。调查发现，大型的公司在 一个信息技术开发项目上平均要投入2 3 0 万美元；中型公司要花费1 3 0 万美元 以上；而小公司也要在4 3 4 万美元以上。他们的研究还表明，所有信息技术项 目的平均成功率只有1 6 2 。他们把成功定义为在计划的时间和预算内实现项 目目标。研究还发现，仅1 9 9 5 年一年，有3 1 的信息技术在完工之前就被取 消了，花掉了美国公司和政府有关部门8 1 0 亿美元的投入。报告的作者坚决认 为信息技术业的项目管理有改进的必要。他们说：“软件开发项目正处于混沌状 态，我们再也不能效仿这样的三种人了，即听不到失败、看不见失败、从不说 失败。” 斯坦迪什公司在1 9 9 8 年做的后续研究中有关统计资料显示，信息技术项目 已经有所改进a 1 9 9 8 年失败项目的投入从1 9 9 5 年的8 1 0 亿美元下降到大约7 5 0 亿美元。成本超支也从1 9 9 5 年的5 9 0 亿美元急剧下降到1 9 9 8 年的2 2 0 亿美元。 最新的研究还表明，有2 6 的信息技术项目成功地实现了范围、时间和成本目 标。尽管有了这些提高，但仍有4 6 的信息技术项目超出预算和最后期限，另 有2 8 的项目没有成功“”。 近年来，我国在信息技术，特别是软件技术和软件产业方面取得了长足的 进步，但从总体来看，让用户认可的好产品还不是很多。我们大都有这样的感 觉，在国内i t 界，有些单位的研发人员都十分努力，很有才华，个人水平也 很高，但由这些人组成的项目最终取得的结果却不尽人意，成果的先进性、完 整性和可用性不能保证，能按期、在预算内完成的项目很少很少，因而产品在 市场上就很难有竞争力，也难以产生应有的社会效益和经济效益。实际上， 要使一个项目成功，除了技术方面的原因外，需要在项目的各个环节进行有效 的组织和管理，包括需求分析、立项、总体设计、详细设计、规范的制定、开 发、测试、产品化、商品化等诸多环节，如果其中的一个环节出了问题，或者 这些环节之间互相脱节，那么整个项目就会出问题。 项目管理者认为，i t 领域研发项目的成败不仅与开发过程中严格的科学管 理有关，同时也与项目的确立，项目与市场的需求，以及项目完成之后的维护 和持续发展有着十分密切的联系。项目开发，不仅仅是一个技术问题，而且还 是一个战略问题，是一个复杂的管理问题。非常遗憾，恰恰在后两个问题上， 我们比较薄弱。 项目超支是i t 项目失败的一个主要原因，因此对i t 项目进行成本控制尤 其重要。 1 2 国内外研究的现状 项目管理是一股国际潮流。“项目管理”始于美国，最初被用于研制原子弹 的曼哈顿计划和航天领域的登月计划，后来被推广到其他行业，逐步形成了一 套完整的知识体系与方法。 美国白宫行政办公室、世界银行、i b m 、a b b 、m o t o r o l a 、a t t 、 朗讯、n o k i a 、h p 等著名大公司，其运营的核心部门都采用”项目管理”的模 式，并取得了明显的效益。 美国学者d a v i dc l e l a n d 称：“在应付全球化的市场变动中，战略管理和项 目管理将起到关键性的作用。美国著名杂志财富( f o r t u n e ) 预测项目经理 将成为2 1 世纪年轻人首选的职业。这一动向提醒我们，项目管理正成为社会管 理和企业管理现代化的重要内容。甚至可以说，项目管理将是知识经济的旅伴。” 1 9 9 9 年，f e r n 在其“t i m e - t op r o f i tp r o j e c tm a n a g e m e n t ”一书中，强调 新商业产品开发项目的管理目标不仅仅是发布一种新产品，更是要从该产品在 市场的销售中获取利润。“现在，几乎所有首席执行官都想知道自己何时可以获 取收益、预期收益程度如何，而不是项目何时结束、费用多少。解答这些问题 的进程和系统仍然处于发展阶段，远远没有达到成熟的地步。”( h a r p h a m2 0 0 0 4 第4 页) 。有时候需要任命一个“业务变化经理”来负责项目收益的获取。 戴维克利兰说：“学习项目管理，重在变革观念。” 在英国，由a p m 集团代表英国政府的商务部( o g c ) 及其p r i n c e 2 和 其他项目管理的发起人，针对培训机构、培训师、咨询顾问、项目参与者及其 组织在不同领域的项目管理能力进行认证和评估。o g c 的“成功交付工具箱” 可以从以下网站下载：w w w o g c g o v u k s d t o o l k i t 。该工具箱包含o g c 的项目 成熟度模型，该模型是a p m 集团最近开发的一个成熟度水平评估工具，用于 组织确定其当前项目管理成熟度的水平。 在日本，一项关键的、重要的研究正在进行：由日本工程发展协会( e n a a ) 开发的项目和项目群管理p 2 m ( t a n a k a2 0 0 3 ，t a k e t o m i2 0 0 3 ) 正在进行中，该 项目得到了日本政府经济、贸易以及工业部( m e t i ) 的研究资金的资助。来 自澳大利亚的l y n nc r a w f o r d 教授称“p 2 m 模型可能是企业在整合、接受项目 管理和项目群管理这一角色中最重大的进展。之所以获得这些重大进展，原因 在于获得了来自政府、工业界以及专业协会的支持；获得了企业内部预期的支 持和应用；是第一个企业项目( 群) 管理方法的指南。该模型从一个全新的企 业的角度而不是从传统的项目的角度来进行项目( 群) 管理，传统的项目管理 模式是在大型的、单一的物理项目中、在以项目为基础的组织的日常业务中发 展起来的”： 直接关注项目群管理( 而不是仅仅关注单一项目) 。 识别快速变化的、多项目关联方的项目环境的复杂性并且加以响应。 识别、标识项目以及项目群的系统本质。( 摘自t a n a k a2 0 0 3 ，第2 页) 。 在项目管理这个领域中，最引人关注的是成本控制方法的研究，现在应用 最广泛的是基于美国国防部c s p e c 的向前看的挣值绩效分析法。英国著名的项 目管理大师f l 哈里森在其高级项目管理一书中写道：“以挣值为基础的绩 效分析为管理提供了种有效的分析项目数据的方法，每一个管理者和团队都 能快速可靠地获得对他们绩效的测量结果。这也可以大大增加积极性，特别是 当它与工作在项目上的其他团队进行比较的时候。用任何一个项目控制的结构 化方法都可以进行绩效测量，但是c s p e c 成本进度控制系统方法是最佳的。 这里用了一句越来越多地被用在项目控制软件包中的行话隐语。也正因如此， 所有的项目经理应该变得更加熟悉这个行话。” 十年前，项目管理对大多数中国人来说，还是个十分陌生的概念。随着中 国加入w t o 后，企业的管理方式发生变化，项目管理模式日益受到企业青睐。 中国人对项目管理的认识发生了巨大的变化。美国项目管理学会、国际项目管 理协会的专业资格认证工作已经在中国生根。许多企业正在进行项目管理模式 的改革，北京、广东、上海等地还引进了国外项目管理的认证考试和培训。据 2 0 0 1 年十月份i t 经理世界调查，项目经理职位的需求量，北京是2 4 9 3 个。 上海1 5 3 2 个，广州6 3 2 个，深圳4 3 2 个。i b m 公司曾于1 9 9 8 年3 月和1 1 月 分别在北京大学和浙江大学举办了两起“项目管理师资培训班”，推动项目管理 在中国的普及和发展，资助高等院校( 如复旦大学) 编撰项目管理教材等。 但是另一方面，由于项目式管理在我国刚刚起步关于项目管理制度实施的现 状与问题、关于项目管理认证，关于项目管理与传统管理关系，关于项目管理 的实施策略等问题，还存在许多未明的问题。 2 0 0 0 年1 月1 日开始，我国正式实施全国人大通过的招标投标法。这 个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。 我国项目管理1 5 年来已取得重要进展，但目前质量事故、工期拖延、费用超支 等问题仍然不少，在这个领域与发达国家相比还有相当差距。 北京航空航天大学科学决策与项目管理研究发展中心主任、教授、博士生 导师，中国项目管理研究会副会长，国际项目管理专、j k ( i p m p ) 资质认证中国认 证委员会委员邱菀华教授长期从事项目管理、决策分析与应用、系统工程理论 与方法和系统仿真等领域的科研、教学与实践工作，主持承担过造船工程、卫 星、核电站、航空航天、新长城规划和文化教育等多个工程或行业的科研项目 与管理任务，邱教授指出：“项目管理就是提供一套按工期、预算和要求去优质 完成任务的简单且具体的规范方法。它的精髓是：以可能的最高效益执行每一 样工作。项目管理是与国际接轨的必然，也是企业生存竞争的金钥匙。随着动 态市场、技术发展、环境变化，项目管理将成为一门多维、多层次、综合性的 管理学科。” 关于项目经理人，邱苑华教授曾对记者说：“总体而言，项目经理人的核 心素质可分为两类：主观经验和客观能力，对成功的项目经理人两者必不可少。 客观知识用于制定目标和程序，而主观经验可以确保人们达到目标。”根据多 年的培训及实践经验，北京航空航天大学项目管理中心副主任杨爱华教授认为， 项目经理人的客观能力是指其应具备的有关项目管理的完整结构体系和知识技 巧。其中包括范围管理能力、时间管理能力、成本管理能力、人力资源管理能 力、风险管理能力、质量管理能力。 杨雄飞是清华大学经济管理学院的m b a ，去年通过了i p m p 考试，他认 为m b a 强调的是“做正确的事”，偏于决策；而项目管理强调“正确地做事”， 长于执行。“很多人觉得既然学习了m b a ，再学习项目管理就没有什么意义了。 也有人提出i p m p 全面超越m b a 的想法。但通过我的学习和实践，感到两者 在管理中处于不同层面：m b a 教育是宽泛的管理职业教育，涉及市场营销、 财务、人力资源、战略等企业管理的各个方面，主要锻炼管理综合控制能力； 而i p m p 注重执行能力，强调对事件的一次性解决能力。所以m b a 课程和项 目管理各有侧重，不应该一概而论。”杨雄飞说。 6 1 3 本文的主要内容与论文框架 本文在分析当前国内外i t 项目成本控制现状的基础上，结合l t 项目开发 的过程与特点以及当前的成本管理体制，研究阐述了目前项目成本控制最受欢 迎的工具一一挣值分析法，运用项目s 曲线、绩效分析表、成本与进度偏差分 析表等工具对i t 项目实施过程的进度与成本进行分析与预测，为项目进展提 供清晰的成本控制信息。最后列举了一个软件开发实例，分析了基于绩效的挣 值分析法在软件开发项目中的实际应用。 全本共分六章，具体框架如下： 第一章为“绪论”。主要提出了本论文所研究的问题、国内外研究现状、 论文研究的主要内容与框架安排。 第二章为“项目管理的有关定义及其在国内外的发展史”。主要介绍了项 目管理的一些定义及特点，项目管理、i t 项目管理、项目成本控制在国内外的 发展历史及现状等。 第三章为“项目成本管理的理论”。主要介绍了成本管理的一些观念，项 目成本管理的涵义，项1 9 成本管理的过程，有关成本与控制的概念，项目成本 控制的重要性等。 第四章为“项目成本管理的理论”。主要介绍项目成本管理的涵义极其重 要性、项目成本管理的一些观念、项目成本管理的过程等。 第五章为“项目成本控制所用工具及方法的研究与应用”。主要介绍基于 挣值法的绩效研究与分析，c s p e c 绩效分析，c s p e c 绩效分析法用到的一些参 数，典型的项目s 曲线分析，成本与进度偏差表等在成本控制中的作用。 第六章为“基于挣值法的成本控制应用案例”。主要介绍软件开发项目的 开发方法、所用工具、操作环境以及项目的一些基础资料，最后用基于绩效分 析的挣值分析法分析项目各个阶段的费用控制和进展情况，并提出了相应的控 制措施。 第七章为“总结和展望”。主要介绍论文总结、论文中存在的问题及对 后续工作的展望等。 第二章项目管理的有关定义及其在国内外的发展史 在发达国家，经过长期的探索和总结，项目管理已经发展成为一个完整的 学科。项目管理作为管理的一个分支得以发展的主要原因是：传统组织形式和 管理技巧不能有效地处理项目工作。 2 1 项目管理的有关定义 由于项目管理是一个新兴学科，有关项目管理还没有一个标准的、被认可 的定义，在这里介绍一些具有代表性的定义。 2 1 1 项目的涵义及其特征 ( 1 ) 关于项目的典型性定义 项目可定义为：没有惯例，不重复的一次性任务，一般具有独立的时间、 财务和技术绩效目标o3 。 项目是指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性事业( 或任务) 。例 如，一项开发，一项科研，一项设计，一项建筑物( 或构件物) 的施工等都可 以称为项目”1 。 项目就是为了达到特定目标临时调集到一起的资源组合，它与常规任务 之间关键的区别是，项目通常只做一次n 。 项目：项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、 特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平1 。 官方的项目管理学会( 美国) 对“项目”的定义参见项目管理知识体系 ( p m b o k ) 4 - 3 页：项目就是定义了起点和目标，并以此确认完成的任何一项 任务。实际上，大多数项目都依赖于用以实现目标的有限资源。 ( 2 ) 项目的基本特征 一次性( 也称单件性) ，是指每个项目完成后，不会再有与其完全相同的 项目出现。该特征意味着一旦项目管理工作出现较大失误，其损失具有不可挽 回性。 目标性和约束性，任何项目都具有特定的目标。同时，这一特定目标的实 现总是具有一定约束条件的。当然，项目目标和约束条件也可能在项目实施过程 中发生变化。一旦这些变化发生，项目的管理工作就要随之做出相应的调整。 系统性，项目包括人力、物资、技术、时间、空间、信息、管理等各种 要素。这些要素为实现项目的目标而相互制约、相互作用，构成一个相对完整的 系统。 多界面性，项目与外部环境的各种约束之间，项目内部各种要素之间，项 目全寿命周期的各个不同阶段之间，存在着众多的界面。这些界面往往是项目管 理工作的重点和难点。 风险性，项目是唯一的，一次性任务，必然含有风险。 冲突性，项目具有时间、成本、质量等多个目标，这些目标是相互冲突 的，例如缩短时间周期必然增加项目的成本，也可能损害项目的质量。 生命周期性，项目的一次性决定了项目的生命周期性，在生命周期的不 同阶段，项目所需投入要素的种类和数量都会有所不同。因而管理的形式、内容 和方法也会有所不同“。 投 入项目 时间 图2 1 项目生命周期 2 1 2 项目管理及其特点 ( 1 ) 关于项目管理的典型性定义 项目管理可以定义为：通过人来实现项目目标，包括对分配给项目的资 源的组织、计划和控制，以及发展所有人( 公司内部和项目涉及的其他公司) 的建设性人际关系“。 项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使 项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望1 。” 项目管理是在一定的时间及有限的资源限制条件下，为实现某种目的而 对项目进行的计划、组织、实施、协调和控制活动。 总之，项目管理，就是通过合理地组织、利用一切可以利用的资源，按照 计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。在项目实旌过程中，目标很 可能会发生变更，那么成本和进度都需要作相应的调整。 项目管理可以帮助企业通过把日常工作标准化、减少可能被遗忘或被忽略 的任务，来达到客户的期望值：项目管理也能使可利用的资源以最有效的方式 得到最佳的利用；项目管理还能使高级管理者洞察到组织内正在发生的和将要 9 发生的事件。在当今的i t 行业更加鲜明地体现了上述“项目管理特色”。 ( 2 ) 项目管理的特点 项目管理与传统的按部门和专业分工管理相比，其最大特点是注重于全面 综合管理，并且项目管理注重目标、整体效率、领导和团队建设，具体说来。 项目管理的特点如下： 项目管理是以项目为对象的系统集成管理方法，通过组建专门化、柔性、 高效率的团队组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项 目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。比如项目管理中采用三维 管理即是一例：( 1 ) 时间维管理。即把整个项目的生命周期划分为若干个阶段， 从而进行阶段管理。( 2 ) 知识维管理。即针对项目生命周期的各不同阶段，采用 和研究不同的管理技术方法。( 3 ) 保障维管理。即对项目人、财、物、技术、 信息等的后勤保障管理。 项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的整个过程进行管理。它 是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控 制的手段，以便进行精确的时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进 行营理。 项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。项目经理在项目管 理中起着非常重要的作用。通过合理的目标分解，使得企业战略目标以从来未 有的方式深入人心，落实到企业每一个组织成员身上。而合理的授权、分工与 合作是确保这些目标能够实现的根本保障。 项目管理的柔性组织提高了灵活性与效率。项目管理的另一个明显的特 征就是其组织的特性，表现在以下几个方面：项目管理的突出特点是项目本身 作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源、避免了资源的闲置和浪费；项 目管理一般是采用矩阵型的组织结构，与传统的直线职能结构相比，有利于组 织各部分的协调与控制，提高了灵活性和效率；项目管理的组织和管理方式是 柔性的，即是可变的。项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据 项目生命周期各个阶段的具体需要，适时地调整组织的配置和采用非f 式的项 目管理模式、以保障工作和组织的高效、经济运行。 项目管理通过创建高效的团队和经常性的团队建设，创造和保持一种 使项目顺利进行的环境。有人认为，“管理就是创造和保持一种环境，使置身于 其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的使命和目标。”这一特点说明了项 目管理是一个管理过程，而不是技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管 理的主要工作。 - 项目管理是一项复杂的工作“。项目管理一般有多个部分组成，项目 工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有 或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每种因素有常常带有 1 0 不确定性；还需要将具有不同经历且来自不同组织的人员有机地组织在一个临 时性的组织中，在技能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等 等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作。此外项目管理的复杂性 还表现在项目管理具有不确定性和风险上。 项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险 又必须发挥创造性。这也是与一般重要性管理的主要区别。项目的创造性依赖 于科学技术的发展和支持。 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。 总之，项目管理作为一种先进科学的管理方式，有效地解决了大型组织的 效率低下和小型组织面临的风险增加的问题，以组织的机动灵活、面向客户和 资源的利用高效率而适应了当今社会的激烈竞争和变革的需要。 2 2i t 项目管理 2 2 1i t 项目管理的特点 i t 业的项目管理与其他行业的项目管理相比，有其自身的行业特点： 大多产品的不可触摸性。其他行业如：航空，汽车等，很容易看到原材 料、在制品，但i t 产品我们一般只能在其完成后得以看到全貌，中间过程只 能通过一些辅助手段间接观察、控制。 在项目展开过程中，一般很少有清晰的理解。这对项目的预测产生了不 小的障碍，主要是因为产品的不易可见性。 超大规模的i t 项目管理非常复杂，以往的经验在此项目中的利用价值不 大。 2 2 2i t 项目管理的过程 不论i t 解决方案用于哪个行业，也不管用什么技术，一个i t 项目工程通 常有下面几个阶段。 1 确定网络、系统、软件模式、开发环境和r & d ； 2 制定详细技术规范； 3 软件、数据库、网络设计； 4 编程和单元测试、准备发表产品使用说明书： 5 集成、性能评估和分发安装测试： 6 在实时集成环境中检测和调试； 7 在客户站点安装应用软件、与客户在站点测试、 客户要求提供的资料； 8 培训客户使用系统和系统维护。 2 2 2 i t 项目管理的一般原理 时间分配比例：准备编程一一从第2 步到第3 步 移交产品使用说明书及 编程一4 步，和测试 一一从5 步到7 步，一个成功的项目时间分配比例常常为2 ：2 ：l 。你必须在 做编程之前充分了解客户的问题，你必须在编程前能用通俗的语言描述将怎样 解决问题，因此，完整的文件是很重要的。如今，人力资源的变化是很频繁的。 小的模块会越来越易做，唯一的挑战是整个工程。不管人力资源怎么变化，围 绕工程的详细周全的文件是工程顺利和成功的保证。 编程必须遵循某些标准，某些规则。如每一个程序都必须有题头和注释， 必须模块化：必须具有检错、容错机制，内存管理必须严格把关；界面、组件、 人员、团队间的交互，有关各方必须仔细研究，全员决策；如果界面必须改变， 必须通知有关各方，进行讨论，为保整个工程顺利按时完成，局部必须做出让 步。 对每一步，你必须作出好的计划和时间估计。总是保持计划领先，思想领 先和准备领先。你不能过高或过低估计项目，以以往的经验，最普遍的错误是 过低估计项目，原因常常是没注意到人力因素和新工具新技术的介入引起的复 杂性。软件设计有一个一般准则叫k i s s 原理一一总是保持简单纯朴( k e e p i t s i m p l es t u p i d ) 。 从我国i t 企业特点和目前项目管理实施情况来看，i t 项目管理与传统项 目管理在项目管理的输入、输出及中间环节上都存在着显著的不同： 1 市场及客户方面 客户也是发展中的客户，导致i t 行业客户需求的多样性、多变性和不确 定性。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、 挖掘，因此客户与企业具有很强的互动性。i t 企业不仅要着眼于技术的变化， 而且要同步或超前了解客户的业务需求。 2 资源方面 i t 企业对项目经理的需求量大，但目前专业化的项目经理十分缺乏。项目 经理多是技术出身，他们能够把握技术方面，但缺乏专门的项目管理训练，尤 其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理等方面急需完善。 3 管理控制方面 i t 企业的组织结构和业务流程的复杂度增加。i t 企业在发展到一定阶段 后，都纷纷对企业组织结构进行调整，进行组织再造。i t 项目的组织形式，已 不再仅仅局限于职能型、项目型和矩阵型三种传统的项目组织形式，学习型组 织、虚拟企业、分型企业( f r a c t a le n t e r p r i s e s ) 等现代组织方法已逐渐被i t 项目采用。 4 知识员工的个性化与项目团队建设。 一方面，i t 企业员工大多需求有创意的工作和颇具个性化的发展空间；另 一方面，任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，因而要求员工有良好 的团队精神。如何正确解决好这一对矛盾的两个方面，是i t 企业项目管理的 一顼藿要工l 乍。 2 3 项基管理在国内外的发展历史及现状 项目管理是第二次氆界大战厝期发鼹起来的莺大新管理技术之一。虽然在 此之前项目管理已广泛应用予许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发， 僵赢到第二次世界大战期阀以及战后，它作为管理技术复杂的活动，藏需要多 学科协作活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目瓣理成为 一种穗对采说较新的管瑾方法，褥嚣迅速发震莘疆不断究普。 2 3 1 项目镑理在阐外的发展历史及现状 瑗嚣管理专家把矮嚣篱理翻分麓嚣个蹬段； 8 0 年代之前为传统的项目管理阶段。 8 8 年代之盖菇瑶代矮嚣管理除段。 名称产生年代具体应用 线条圈二战前军事工稷程民用建设 项目 里程碑系统5 0 年代大型项目 关键线路法 1 9 5 6歉邦公司的一个纯工 ( c p m )项圈 计划评审技术 1 9 5 8美国海军豹蔻辍詹导 ( p e r t )弹项目阿波罗载人登月 计划 表2 - 16 0 年代前传统的项目管理 项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物( 如羡国研制原子弹的曼哈 顿计划) ，在四五十年代主要应用于国爨郛军工矮基“。近代矮娶管理学科起 源于5 0 年代，在美国出现了c p m 和p e r t 技术。2 0 墩纪5 0 年代至8 0 年代， 项目管理被羲作是致力于预算、舰划和达到特定目标的小范围内的活幼。其主 要内容包括4 个方箍：范围管理、时滴管理、费用管理、入力淡源管理“。美 国在6 0 年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项鼹管理。7 0 年代 项基管理奁新产晶开发鞭域中扩袋到了复杂毪繇低、交化迅速、环境阮较稳定 的中型企业中。到7 0 年代后期和8 0 年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项 嚣餐理，穗其灵潘穗运建予垒照潺动静管理中，项嚣管理技本及其方法本身瞧 在此过程中逐步发展和完替，项圈管理理论与系统论、组织理论、经济学、篱 理学、铃篷工程、诗莫橇技拳等譬秘稳鼙渗透，壤愆瑗强管嚣理论发蒺成为一 1 3 门完整的交叉学科“。 到8 0 年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目 标的良好方法。自8 0 年代初，项目管理就成为管理领域的热点。8 0 年代以 后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域。 进入9 0 年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成 为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化，管理人员发现许多在制造