（管理科学与工程专业论文）供应商参与新产品开发的影响因素研究.pdf

摘要 题目：供应商参与新产品开发的影响因素研究 学科：管理科学与工程 作者姓名：王巧 导师姓名：李随成教授 作者签名： 至堑 导师签名： 摘要 在供应链管理时代，制造商和供应商以相互信赖为基础的垂直合作进行新产品开发已 成为一种新的产品开发模式，即供应商参与新产品开发( s 心涫d ) 。研究我国企业实旌 s i n p d ，首先要分析实施s i n p d 驱动因素和使能因素，清楚地认识s i n p d 起源和促使 s i n p d 有效实施的影响因素。同时，企业在实施s i n p d 的过程中，需要怎样的情景条件 和管理行为以保证s i n p d 顺利实施，正是实施保障因素的研究内容。因而，系统地分析 s i n p d 驱动因素、使能因素和实施保障因素，并进行实证研究是很有必要的。 ， 本文对国内外大量有关供应商参与的研究成果进行了总结，为本研究奠定了理论基 础。在提取各类s 矾p d 影响因素的过程中，首先对s i n p d 驱动因素、使能因素和实施保 障因素进行文献资料元分析，初步提取出三类影响因素，其次通过探索性访谈对提出的因 素进行验证，并结合实际对原有因素加以修正，得出s i n p d 影响因素初步模型，在此基 础上，构建科学、合理的调查问卷，采用s p s s l l 5 和a m o s 7 0 对原有因素模型进行探 索和验证分析，得出最终的关键影响因素，并对各个影响因素进行了讨论，阐述每个因素 的内涵。 研究表明，外部竞争压力，国家创新政策引导，产品复杂、技术融合，r & d 依赖， 供应商依赖，以期获得绩效是s i n p d 驱动因素中的关键因素，这六个因素包含了外部、 内部、供应商和结果四个驱动源；在s i n p d 使能因素模型中，组织管理、人力资源质量、 合作关系和相互吸引力四个维度下的1 2 个使能因素是我国制造商实施s i n p d 使能因素中 的关键因素；高层管理者承诺、双方关系资产的投入、相互信任、信息共享、有效沟通、 冲突处理、监控协调和利益分配是s i n p d 实施保障因素中的关键因素。研究还表明，企 业类型的不同，s i n p d 影响因素作用程度也存在一定差异，因而企业在实施s i n p d 时， 需要根据自己的实际情况，制定符合自己实际的s i n p d 策略。 关键词：供应商参与新产品开发；驱动因素；使能因素；实施保障因素 本研究得到以下基金项目的资助： 国家自然科学基金：供应商参与新产品开发的驱动、使能因素及对产品开发的影响研 究( 7 0 6 7 2 0 9 0 ) ； 陕西省软科学基金：供应商参与新产品开发的关键因素及对产品创新影响的研究 ( 2 0 0 6 k r 5 4 ) 。 a b st r a c t t i t l e ：r e s e a r c ho ni n f l u e n c i n gf a c t o r sf o rs u p p l i e ri n v o l v e m e n ti n n e wp r o d u c td e v e l o p m e n t m a j o r ：m a n a g e m e n ts c i e n c ea n de n g in e e r i n g n a m e ：w a n gq i a o s u p e r v i s o r ：p r o f s u i c h e n gl i a b s t r a c t s i g n a t u r e ： s i g n a t u r e ： i nt h ee r ao fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s u p p l i e ri n v o l v e m e n ti nn e wp r o d u c td e v e l o p m e n t ( s i n p d ) h a sb e c o m ean e ww a yo fn e w p r o d u c td e v e l o p m e n t ，w h i c he m p h a s i z e st h ev e r t i c a l c o o p e r a t i o nb e t w e e nm a n u f a c t o r sa n ds u p p l i e r s t os t u d ys i n p d b a s e do nc h i n e s ee n t e r p r i s e s ， t h ed r i v i n gf a c t o r sa n de n a b l i n gf a c t o r sa r es h o u l db ea n a l y s e df i r s t l y ，w h i c hm a k eac l e a r u n d e r s t a n d i n go ft h eo r i g i na n dr e c o g n i t i o no fi n f l u e n c i n gf a c t o r si ne f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o n a tt h es a m et i m e ，i nt h ep r o c e s so fs i n p di m p l e m e n t a t i o n ，w h a tc o n d i t i o n sa n da c t i o n sn e e dt o e n s u r es i n p di m p l e m e n t e ds u c c e s s f u l l y ，w h i c hi st h ec o n t e x to fs e c u r i t yf a c t o r s t h u s ，i ti s e s s e n t i a lt om a k eas y s t e m sa n a l y s i so nd r i v i n gf a c t o r ，e n a b l i n gf a c t o r sa n ds e c u r i t yf a c t o rf o r s u p p l i e ri n v o l v e m e n ti nn p d a l a r g ea m o u n to fr e s e a r c ho ns u p p l i e ri n v o l v e m e n ti nd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lw e r e s u m m a r i z e di nt h i st h e s i s ，w h i c hp r o v i d e dab a s i sf o rt h i ss t u d y i nt h ep r o c e s so ff a c t o r s e x t r a c t i o n ，i tm a d em e t a a n a l y s i so fd r i v i n gf a c t o r , e n a b l i n gf a c t o r sa n ds e c u r i t yf a c t o r sa n d e x t r a c t e dk e yf a c t o r sf i r s t l y t h e n ，i tv e r t i f i e da n da m e n d e dt h ef a c t o r sv i ae x p l o r a t o r y i n t e r v i e w sa n dap r e l i m i n a r ym o d e lw a sp r o p o s e d b a s e do nt h i s ，t h ei n f l u e n c i n gf a c t o r sw e r e e x p l o r e da n dv e r i f i e db ys p s s l l 5a n da m o s 7 0v i aas c i e n t i f i ca n dr a t i o n a lq u e s t i o n a r e s u r v e y ，a n dd i s c u s s e di no r d e r t oe x p a t i a t et h em e a n i n g t h er e s u l to ft h i sr e s e a r c hh a sd e m o n s t r a t e dt h a tt h ee x t e r n a lc o m p e t i t i v ep r e s s u r e s ，t h e g u i d a n c eo fn a t i o n a li n n o v a t i o np o l i c y ，p r o d u c tc o m p l e x i t ya n dt e c h n i c a li n t e g r a t i o n ，r & d d e p e n d e n c e ，s u p p l i e rd e p e n d e n c ea n di no r d e rt or e c e i v ea c h i e v e m e n tw e r ek e y f a c t o r sa m o n g t h ed r i v i n gf a c t o r s ，w h i c hi n c l u d e de x t e r n a l ，i n t e r n a l ，s u p p l i e ra n dr e s u l ta s p e c t s t h e r ea r e1 2 e n a b l i n g f a c t o r s b e l o n g e d t o o r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t ，q u a l i t y o fh u m a nr e s o u r c e s ， r e l a t i o n s h i pa n dm u t u a la t t r a c t i o nw e r ek e yf a c t o r sa m o n gt h ee n a b l i n gf a c t o r sf o rs u p p l i e r i n v o l v e m e n ti nn p d t o pm a n a g e m e n tc o m m i t m e n t ，a s s e t si n v e s t e db yt w os i d e s ，m u t u a lt r u s t ， i n f o r m a t i o ns h a r i n g ，e f f e c t i v ec o m m u n i c a t i o n ，c o n f l i c tm a n a g e m e n t ，c o o r d i n a t i o n ，m o n i t o r i n g a n dt h ed i s t r i b u t i o no fb e n e f i t sa r et h ek e yf a c t o r sa m o n gs e c u r i t yf a c t o r s t h es t u d ya l s o 西安理工大学硕士学位论文 s h o w e dt h a td i f f e r e n tt y p e so fb u s i n e s s m a yh a v e d f f e r e n ti n f l u e n c eo ns i n p do f i m p l e m e n t a t i o n ，t h er o l ea n dt h ee x t e n t o fk e yf a c t o r s t h u s ，w h e ni m p l e m e n ts i n p d ， e n t e r p r i s e ss h o u l dd r a w 印i t so w na c t u a ls i n p ds t r a t e g ya c c o r d i n gt ot h e i ro w np r a c t i c a l s i t u a t i o n k e y w o r d s ：s u p p l i e ri n v o l v e m e n ti nn e wp r o d u c td e v e l o p m e n t ( s i n p d ) ；d r i v i n gf a c t o r s ； e n a b l i n gf a c t o r s ；s e c u r i t yf a c t o r s i l 独创性i ：声明 秉承祖国优良道德传统和学校的严谨学风郑重申明：j 本人所呈交的学位论文是我 个人在导师指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除特别加以标注和致谢 的地方外，4 论文中不包含其他人的研究成果。i 与戎一同工作的同志对本文所研究的工 作和成果的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并已致谢。 本论文及其相关资料若有不实之处由本人承担一切相关责任 论支作者签名。之：垒堑一；n 删年。匆月：心目 学位论文使用授权声明 本人一垒曲：在导师的指导下创作完成毕业论文o 本人已通过论文的答辩， 并已经在西安理工大学申请博士硕士学位。本人作为学位论文著作权拥有者，伺意 授权西安理工大学拥有学位论文的部分使用权，。即：1 1 已获学位的研究生按学校规定 提交印刷版和电子版学位论文，j ：学校可以采用影印、j 缩印或其他复制手段保存研究生 ， 上交的学位论文，i 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索；2 ) 为 教学和科研目的，学校可以将公开的学位论文或解密后的学位论文作为资料在图书馆、 资料室等场所或在校园网上供校内师生阅读、浏览 本人学位论文全部或部分内容的公布( 包括刊登) 授权西安理工大学研究生部办 理。j 、 探索性访谈分析 实证分析 一r s i n p d 影响因素的变异数分析 0 结论与展望 图1 - 1 文章研究思路框架图 f i g1 - 1p r o c e d u r e so ft h i ss t u d y 9 西安理工大学硕士学位论文 2 相关理论与文献综述 2 1 新产品开发及供应商参与新产品开发 2 1 1 新产品开发 新产品开发是将市场机会或一组关于产品技术的假设转化为可销售产品的过程。新产 品开发对于企业的重要性，学者们已达成共识，新产品开发是产业的基本过程，也是竞争 力及其更新的来源( b r o w e n 和c l a r k , 1 9 9 4 ) ：新产品开发对于企业的活力也很关键，是一 种重要的核心能力( b r o w e n 和e i s e n h a r d ，1 9 9 4 ) 。 从2 0 世纪7 0 年代以来，国际上开始大量发表关于新产品开发的研究，其研究角度广 泛，包括营销、组织、工程设计和运作；研究内容非常丰富，包括产品绩效影响因素、跨 职能界面、上市时间、产品开发中的知识管理、集成产品开发等。 自1 9 1 2 年熊彼特提出创新理论以来，对创新的研究经历了三个阶段，即5 0 年代创新 理论的分解研究及技术创新理论的创立阶段，7 0 年代技术创新理论的系统开发阶段，8 0 年代以来的技术创新理论的综合化、专门化研究阶段。 产品创新管理早期起步于新产品管理。1 9 5 7 年，美国的b o o z - a l l e n 和h a n m i t o n 及其 所著的新产品管理一书中首次较为完整地提出了产品寿命周期理论，随后英国的g o p e r t 等人又建立了它的生长曲线数学模型。1 9 7 6 年，美国成立了致力于产品创新管理研究的 组织产品开发管理协会( p d m a ) ，同时，在1 9 8 4 年，创办了产品创新管理杂志， 标志着产品创新理论系统化研究的开始。纵观产品创新管理研究的历程，产品创新的重点 主要集中在新产品开发战略与评价理论研究、新产品开发绩效研究、新产品开发成败研究、 新产品开发创新组织理论的研究和产品设计功能成本研究五个方面。 r o c h f o r d 和r u d e l i u s 将产品开发过程分为构思产生、筛选、市场预评价、技术预评 价、生产预评价、财务预评价、市场研究、产品开发、产品试制、用户试用、市场评价、 财务评价和商业化1 3 个阶段，同时通过研究医药产品开发实践发现各阶段间信息的传递 和沟通对产品开发绩效具有重要影响。f o r r e s t 分析了日美生物技术产业中建立战略联盟 的意义，指出联盟存在的风险，还需要在技术创新过程中进行更有效的管理。b o n a c c o r s i 和l i p p a r i n i 通过案例研究发现，公司在产品创新中与供应商合作非常重要，它有利于缩 短开发周期，提高竞争力。 2 1 2 供应商参与新产品开发理论基础 新产品开发理论包含诸多的基本理论如工业产品概念、产品创新维度和产品创新技术 来源等，这些理论都是研究供应商参与新产品开发的基础。本部分主要从团队基础组织理 论和交易费用理论两个方面为供应商参与新产品开发理论奠定基础。 a 、团队基础组织理论 传统的组织理论以行政官僚组织为代表，这种组织理论研究建立在个人基础上的组 1 0 相关理论与文献综述 织，重点是研究如何通过制度安排、激励与约束机制设计，来最大限度地抑制个人动机对 组织的影响，以实现组织目标。与传统的组织理论不同，团队理论假设各成员的主要目标， 把源于激励的道德风险( m o r a lh a z a r d ) 、逆向选择( a d v e r s ee l e c t i o n ) 等问题先置于视野 之外。考虑的重点是如何协调团队成员之间的活动，尤其是成员之间采取什么样的信息共 享方式才能有利于成员之间的协作和交互工作。团队基础组织理论( t e a m b a s e d o r g n i z a t i o n ) 就是研究建立在团队基础上的组织。从现实要求看，环境的快速变化和知识 经济的到来，要求组织有快速反应能力、学习能力和创新能力，因此在组织形式上的最大 要求是组织结构的扁平化、组织运行方式的合作化和虚拟化，这一切要求彻底改变传统组 织层级化的组织结构、内部化和实体化的运作模式。 团队基础组织理论也是供应商参与的产品创新团队的基础理论，制造商核心企业建 立包括供应商在内的产品创新团队，团队成员企业有共同的目标，就是以制造商为核心， 组建包括供应商在内的产品创新团队，在最短的时间周期内、以最低的开发成本和产品成 本及较优的产品质量开发出符合市场需求的产品，提高制造商和供应商核心竞争能力，使 产品创新团队同样要求所有团队成员为这个目标共同努力。供应商参与的产品创新团队同 样要求团队组织有快速创新能力、反应能力和学习能力，同样要求组织结构的扁平化、组 织运行方式的合理化和虚拟化，团队基础组织理论为创新团队组织的构建和运行提供了坚 实的理论基础，以团队为基础设计产品创新的组织形式，对参与供应商的管理应该在团队 基础组织理论的基础上展开。 b 、交易费用理论 ( 1 ) 交易费用理论：交易费用理论是由科斯于1 9 3 7 年在其所著的企业的性质一 文中首先提出来的，该文按市场价格机制下交易费用的方法来研究企业存在的合理性，认 为市场和企业是资源配置的两种相互代替的手段。在市场上，资源的配置是由非人格化的 价格来调节，而在企业内，资源的配置是借助于权威来完成的。这两种配置方式都存在成 本，分别表现为市场价格的成本( 交易成本) 和企业内管理组织的成本( 管理成本) 。企 业之所以存在，是因为权威关系在一定范围内能降低交易成本，企业就是为了减少交易费 用而产生的经济组织，企业的边界取决于两种成本的比较。 ( 2 ) 交易费用与合作产品创新：根据威廉姆森交易费用理论，交易过程的特征可以 分解为三个维度，即资产专用性、交易的不确定性和交易频率。而交易费用与三个因素密 切相关于供应链管理模式下，建立支持产品创新的制造商供应商战略伙伴关系是一种新 的制度安排，顺应了企业节约交易费用的需要，正是从资产专用性、交易的不确定性和交 易频率三个方面降低了交易费用。 ( 3 ) 企业核心能力理论：根据c k p r a h a l a d 和g e r yh a m e l 的定义企业的核心能力是 “能使企业为顾客带来特殊利益的一种积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和 有机结合多种技术流派的知识 。企业核心能力理论认为企业内部的核心能力是企业获得 和保持竞争优势的源泉，是企业重要的资本。 西安理工大学硕士学位论文 现今对制造企业来说，不是依赖其核心产品而存在，而是依赖其核心能力形成的竞争 优势而存在。企业之间的竞争也不再是产品与产品的竞争，而是核心能力与核心能力之间 的竞争，甚至是供应链与供应链之间的竞争。 随着企业越来越注重于核心能力的培养和核心业务的开拓，从外部获取资源，通过新 产品开发以提升自身的核心能力已势在必然。集成化供应链管理作为一种全新的管理思 想，它强调企业如何打造自己的核心能力去和其他企业建立战略伙伴关系，而每一个企业 都集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程 序的重新设计和业务流程的快速重组，实现在新产品开发领域的双赢。供应商参与新产品 开发正是基于集成化供应链而展开，制造商以供应链节点企业作为合作对象，利用各节点 企业互补的核心能力组建产品创新团队，实现产品创新团队成员之间的多赢。而包括供应 商在内的团队成员拥有自己的核心能力，通过与制造企业和团队其他成员核心技术的融合 进行产品创新，创造更强的市场竞争优势。 ( 4 ) 委托代理理论：供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题，当企业以团 队的形式进行产品创新，即展开了合作对策的过程，企业之间通过一种协商机制，谋求双 赢的目标。因此可以将集成供应链合作伙伴关系的内在机制视为相互协作的职能代理模块 协作运作，此时可以认为合作伙伴之间的关系是一种委托代理关系。 进行产品创新的制造商与供应商的合作伙伴关系事实上也是一种委托代理关系，因此 也存在着信息不对称悖逆选择以及败德障碍的问题。其中制造商和供应商的败德行为是指 其利用自己的资源占有优势，通过减少自己的要素投入来实现自己利益最大化的目的。根 据委托代理理论，针对代理人的道德障碍，委托人无法识别代理人的实际能力或者知道 其实际能力，但不能肯定其努力程度。由于这种信息的不对称，使委托人不得不加大监督 的力度，无形中增加了管理成本，减缓了市场响应的速度。建立合作伙伴关系，只有信息 共享，才能降低监控的成本，提高团队的柔性。 ( 5 ) 合作博弈理论：博弈论强调合作双方或多方采用“以牙还牙 策略进行对话， 已达到双赢的目的。制造商和供应商建立合作伙伴关系进行产品创新的过程属于一种重复 性的合作博弈过程，制造商和供应商构成博弈双方，该博弈过程强调的是团队的集体理性、 团队的效率、团队成员之间的公平、公正和多赢。成员之间的行为可以用合作博弈的理论 进行分析，是基于产品创新流程的有限次重复博弈过程，其行为即策略可以用有限次重复 博弈理论进行解释和分析，其选择就是博弈模型的纳什均衡解。制造商与供应商经常进行 互相沟通，建立制造商和供应商不同合作阶段约束和管理激励机制，在各种可选策略中选 出各自最满意的策略，同时双方又互相监督，从而保证最满意策略的实施，团队产品创新 的绩效最大化。 1 2 相关理论与文献综述 2 2 供应链管理视角下的供应商合作伙伴关系 2 2 1 供应链合作关系的形成和发展 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化，许多企业( 典型例子是 汽车行业的企业) 都用用j r r 方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户需求变化 的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中，先进制造技术的发展要求企业将 自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的角度考虑 增值，所以许多成功的企业都开始于合作伙伴建立联盟的战略合作伙伴关系。 所谓供应链的合作伙伴关系，也就是供应链各节点企业之间的关系，对制造业来说， 主要是供应商与制造商的关系。马罗尼本顿( m a l o n ib e n t o n ) 对供应链合作伙伴关系的 定义是：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现 某一特定的目标或效益。供应链管理的精髓就在于企业间的合作，没有合作就谈不上供应 链管理。 供应链合作关系就意味着新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发 的共同投资。在供应链合作关系环境下，供应链合作关系也不再是只考虑价格，而是更注 重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的伙伴。但是，供应链合作伙 伴关系的潜在效益，往往在其建立后3 年左右甚至更长的时间，才能转化成实际利润或效 益。企业应以战略的眼光看待供应链合作带来的整体竞争优势。 供应链合作伙伴关系发展的根本变化是以产品物流为核心转向以集成合作为核心。 传统的供应关系向供应链合作伙伴关系转变大致经历了一下四个阶段： 2 0 世纪6 0 年代到7 0 年代以传统的产品买卖为特征，买卖关系是基于价格的关系。 买方让多个卖方进行价格竞争并通过在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制，买卖双 方只是短期合同关系。随着j r r 、t q m 等技术的应用，传统的供应关系实现向物流关系 的转变。 2 0 世纪7 0 年代到8 0 年代的买卖关系以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征。 除了价格，这种关系注重的是服务的质量和可靠性。 随着供应链节点企业间战略层合作的加强，不仅是物流、资金流、信息流的畅通要求 供应链节点企业间建立战略合作关系。众多的因素推动这种合作关系的形成，其中主要因 素包括研究和开发成本的大幅度提高、实用新技术的风险提高、新产品淘汰更快、产品和 工序系统复杂性的增加、产品创新性和生产柔性的要求。越来越激烈的市场竞争对企业的 柔性和敏捷性提出了更高的要求，企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、 群体决策等方面的合作应该提升到战略高度，供应链企业的战略性合作伙伴关系是必然的 结果。这种合作关系强调基于时间( t i m e b a s e d ) 和基于价值( v a l u e b a s e d ) 的供应链管 理。 在2 0 世纪9 0 年代之后，供应链合作伙伴关系的发展有了实质性的变化，具体表现为 1 3 西安理工大学硕士学位论文 以实现集成化合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术的高度发展以 及在供应链节点企业间的高度集成，使供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源 关系。 和传统的企业关系相比，供应链的合作关系更强调合作和信任，强调新产品技术的 共同开发、数据和信息的交换、市场机会的共享和风险共担。 容易看出，供应链管理条件下的合作伙伴关系的目的是实现供应链节点企业的双赢， 其核心思想是充分利用外部现有资源和服务，战略合作伙伴关系具有以下几个鲜明的特 征： ( 1 ) 高度的信任机制。 ( 2 ) 双方有效的信息共享、信息交换，包括成本、进程与质量控制等信息的更为自 由的交流，大量运用e d i 和i n t e m e t 。 ( 3 ) 供应商直接参与购买方的产品开发，共同寻求解决问题和分歧的途径，而非寻 求新的伙伴。 ( 4 ) 长期稳定的供应合同。 2 2 2 建立供应链合作关系的驱动力 企业经过多年的内部生产力改善之后，一些大型企业内部的生产力泉源开始枯竭，正 如杜立( s h a w nt u l l y ) 在财富杂志中的一篇文章中指出：“今天企业的经常性开支都 不会超过公司平均制造成本的3 ，而劳动力成本通常也不会超过6 。即使是最有效的 费用削减，或者是将生产过程中老动力密集的部分进行全面的自动化，对总成本的改善还 是微乎其微 ( 安德鲁坎贝尔，2 0 0 0 ) 。要想组织内部找寻有效提高生产力的来源越来越难 实现了，也就是说，企业已经没有太多赘肉可减了。这时，在消费市场和企业内部均不能 有太大作为的情况下，企业与供应商的合作关系就成了决胜市场的关键性因素。可以毫不 夸张地说，谁拥有了原材料市场，谁将拥有终端市场。 与供应商建立合作关系实际上是一种“创利益大饼，吃更大块的饼 策略。正如一些 有远见的企业家所提出的“为什么我们必须和供应商拼得你死我活来抢吃现有的这块饼 呢? 这块利益大饼一定就只有这样大吗? 何不联手来把它做的更大，让双方都同时受益， 一同吃更大的饼呢”( j o nh u g e se t c ，1 9 9 8 ) ? 目前，在一些行业中，如高科技产业、电器 行业、物流业与专业服务业等行业，已经普遍地建立了这种合作关系，而且这种影响在不 断地扩大，但在某些产业中这种转变则还只是崭露头角而己。 合作关系的形成是很多因素所起作用的结果，比如产品生命周期的缩短，顾客需求的 日益提高等，但其主要作用的是以下最基本的驱动力：核心竞争力、不断变化的顾客期望、 外包战略。其中核心竞争力是企业自身的优势保持和发展的内在驱动力，顾客期望的不断 变化是伙伴关系得以产生的外部压力，伙伴关系可以说外包含义的延伸和深化。 ( 1 ) 核心竞争力企业自身的优势保持和发展的内在驱动力 从长远考虑，企业竞争力来源于比竞争对手更低的成本，更快的速度去发展自身的能 1 4 相关理论与文献综述 力，来源于能够产生更高的，具有强大竞争力的核心能力。尤其企业的所拥有的资源都是 有限的，不可能在所有的业务领域都能获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心 业务上，将非核心业务交由合作伙伴来完成，以集中精力培养核心竞争力。 ( 2 ) 不断变化的顾客期望揪伴关系得以产生的外部压力 顾客需求是企业生产的驱动源，生产的产品只有到达顾客手中，才真正实现了产品的 价值。对顾客需求的关注是供应链所有成员的首要任务，随着消费者消费的理性化和消费 品市场的发展，顾客的需求期望也不断变化。 ( 3 ) 外包战略伙伴关系可以说是外包含义的延伸和深化 外包就是把不属于自己核心竞争力的业务交给其他企业来完成，而自己专注于核心业 务的做法。这种新经营理念的兴起促进企业对现有模式进行重组，把企业所有资源集中在 能使企业取得绝对优势、能为客户提供无可匹敌价值的核心能力上。 外包能够给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品 或复杂系统的组成部分时更是如此。多个一流的供应商同时生产一个系统的各个组成部分 会降低企业的设计周期，而且每个供应商既具有更多的专业人才，又具有专业领域方面的 复杂技术知识，能更高质量地支持专业设备。同样的道理，战略性外包把企业对零部件和 技术发展所承担的风险转移到大量的供应商身上。供应链合作伙伴关系就是在某种特定形 式的外包战略。 尽管合作关系有着很多积极作用，但是也有可能带来一定的负面影响。关系双方必须 通过关系的专用性投资，才可能建立起合作关系( 赵先德，谢金星，1 9 9 9 ) 。一般而言，专 用新投资都有同样的后果：契约双方现在知道他们将从相互交易中有所得，供方和买方事 先都在竞争性的许多备选企业中选择对方。最后，形成事后的双边垄断，使得它们的积极 性彼此交易，而不是与其它方交易。由于战略伙伴关系是个连续博弈的过程，企业进行专 用性投资就会面临得不到由此产生的全部成本节约( 或者说价值的增值) 。而另一种则以 事后永不交易进行威胁，以得到该企业的成本节约中的部分。这种现象在交易成本理论中 成为机会主义( h a r l a n dc m ，1 9 9 6 ) 。长期的合作关系使得企业还要面临被敲竹杠、套牢 以及道德风险等问题。随着关系的延续，滋长了一些因素，减弱了因长期关系中的信任、 承诺、交互作用等带来的好处。 2 3 供应商参与新产品开发综述 2 3 1 供应商参与新产品开发起源与发展 供应商参与新产品开发实践，国外对此研究比较多，最初始于2 0 世纪4 0 年代的日本 汽车制造业。1 9 4 9 年n i p o n d e n s o 公司成为丰田最重要的电子元件供应商，丰田工程师直 接加入n i p o n d e n s o 公司开启了供应商早期参与研发的先河，后来引起西方国家的关注及 重视。2 0 世纪8 0 年代日本汽车制造业开始在美国设厂生产，施乐集团开始导入“供应商 参与研发 ，成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业。2 0 世纪8 0 年代末，克莱 1 5 西安j e y - 大学硕士学位论文 斯勒成为美国汽车厂中首次开展“供应商参与新产品开发 的企业，2 0 世纪9 0 年代，“供 应商参与新产品开发( s i n p d ) 便在欧美等地的各行各业中蓬勃地发展起来，并逐渐成 熟。 最初研究供应商早期参与的是i m a i ，n o n a k a & t a k e u c h i ( 1 9 8 5 ) ，他们的研究重点是 供应商早期参与对新产品开发过程的作用。继之以后，c l a r k & f u j i m o t o ( 1 9 9 1 ) 等通过 实证研究强调了这种模式的重要性，随后在2 0 世纪9 0 年代这方面的研究不断增多，当时 关于s i n p d 的研究主要关注于供应商参与的动机研究( b i d a u l te ta 1 ，1 9 9 8 ) ，供应商参 与的文化比较( l i k e re ta 1 ，1 9 9 6 ；s o n g 和p a r r y ，1 9 9 7 ) 以及在开发周期( l a m m i n g ，1 9 9 3 ； f u j i m o t oe ta 1 ，1 9 9 4 ) 和柔性方面的作用( n i s h i g u c h i ，1 9 9 4 ) 。 事实上，以往关于s i n p d 研究的一个推动力主要是期望寻求缩短西方和日本制造商 之间的差距影响因素( b i d a u l t se ta 1 ，1 9 9 8 ) 。大量研究已经得出日本制造商比西方竞争 者在新产品开发领域中具有更高的效率，如研制时间、柔性、成本和质量，并且日本制造 商在新产品开发中更加广泛地利用供应商的专门技术，他们将竞争优势归功于独特的供应 链关系性质，在强调供应商早期参与时，可以在制造商和供应商之间利用互补的知识和能 力( b i d a u l te ta 1 ，1 9 9 8 ；l i k e re ta 1 ，1 9 9 6 ；l a m m i n g , 1 9 9 3 ；n i s h i g u c h i ，1 9 9 4 ；s o n g 和p a r r y ， 1 9 9 7 ) 。受到日本汽车制造商成功的启示，跨地理边界的制造商和工业部门已经越来越倾 向于让供应商参与到新产品开发流程中。最终，供应商参与问题上升为自2 0 世纪9 0 年代 初最高研究议程之一。 先驱学者之一i m a ie ta 1 ( 1 9 8 5 ) 认为在新产品开发中，亚洲制造商比西方竞争者更 广泛地利用供应商的专长。l a m m i n g ( 1 9 9 3 ) 在关于日本和西方汽车工业的比较研究中也 得出了类似的结论，认为日本汽车制造商突出的产品开发能力归功于独特的供应商参与， 越来越多的西方制造商效仿，但由于制造商与供应商关系的根本差异，导致结果并不理想。 在这个领域里一个重要的贡献是c l a r k ( 1 9 8 9 ) 关于日本、美国和欧洲的跨文化比较 研究，日本的制造商在新产品开发中供应商的参与程度是西方竞争者的四倍多，并且较高 程度的供应商参与大大缩短了产品开发周期、提高了产品质量和降低了产品成本。这个论 点在s i n p d 实践中已经被广泛接受。一些学者研究表明，相对于西方供应商，日本供应 商在相当复杂单元的设计上负有责任( c l a r k 和f u j i m o t o ，1 9 9 1 ) ，并且日本供应商明显地 有助于提高生产网络的整体生产率和柔性( n i s h i g u c h i 和i k e d a ，1 9 9 6 ) 。因此，与传统的 西方供应商角色不同，供应商的创新能力有助于制造商用低的成本更快地引进新的设计。 但是，不同研究表明在非日本地区的许多公司，尤其是西欧和北美已经在2 0 世纪8 0 年代末采用了这一方法。就如西方制造商采用许多其他日本管理实践一样，他们也采用了 s i n p d 实践。因此，西方和亚洲制造商开始致力于这一方面。例如，l i k e re ta 1 ( 1 9 9 6 ) 研究得出尽管在美国和日本汽车制造商的供应商管理实践之间存在着轻微的不同，但是新 产品开发的早期参与和广泛的信息共享存在于共同的文化背景。与典型描述不同的是，美 国制造商在供应商参与进程中的某些方面比日本的有更大的影响。 1 6 相关理论与文献综述 尽管有大量的学者研究s i n p d 实践，但他们的研究背景均没有超出日本和美国。它 们主要关注于亚洲和西方制造商的s i n p d 实践之间的差异，或其他应用模式，如非日本 国家是否正确地应用这种模式，或是哪些方面阻碍了非日本国家应用这种模式。既然日本 的供应商管理方法是其他国家制造商集成供应商参与的基准( l i k e re ta 1 ，1 9 9 6 ) ，因此精 确地对非日本国家的s i n p d 作用的研究是很有必要的。 2 3 2 供应商参与新产品开发作用研究 让供应商有效参与新产品开发是解决从外界组织获得新的科学和科技知识的一种方 法。由于在先端科技工业( c u t t i n g e d g ei n d u s t r y ) 的供应商是创新的温床( n i s h i g u c h i 和 i k e d a ，1 9 9 6 ) ，因而通过和供应商建立共同的合作目标，融合供应商的科技知识以弥补自 己的不足，产生强大的竞争协同。 表2 1 供应商参与新产品开发所带来的作用或收益 t a b2 - 1p o t e n t i a la d v a n t a g e sf o rs u p p l i e ri n v o l v e m e n ti np r o d u c td e v e l o p m e n t 优势性质潜在优势作者 有关创新和技术的优势： 战 略 效 增加未来项目合作的效率和效果 d y e r 和o u c h i ( 1 9 9 3 ) 性 果 的 r a g a t ze ta 1 ( 1 9 9 7 ) ；b r a c ee ta 1 ( 1 9 9 5 ) ； 、 效 更好地获得技术资源和知识 长 力 b o n a c c o r s i ( 1 9 9 7 ) 期 v 技术策略的长期联盟 b o n a c c o r s i ( 1 9 9 2 ) 的 影响未来技术投资的可能性 w y n s t r a ( 1 9 9 8 ) 有关响应市场的优势： c l a r k ( 1 9 8 9 ) ；k a m a t h l i k e r ( 1 9 9 4 ) ；h a r t l e y & z i r g e r ( 1 9 9 7 ) ；w a s t i l i k e r ( 1 9 9 7 ) ；r a g a t z e t 缩短研制时间 a 1 ( 1 9 9 7 ) ；b o n a c c o r s i l i p p a r i n i ( 1 9 9 4 ) ；b r a c e e ta 1 ( 1 9 9 5 ) 效 有关开发成本的优势： 率 c l a r k ( 1 9 8 9 ) ；b o n a e c o r s i l i p p a r i n i ( 1 9 9 4 ) , ， 降低开发成本( 提高资源利用率) d o w l a t s h a h i ( 1 9 9 8 ) ；b i r o u & f a w c e t t ( 1 9 9 4 ) ； 还 h a r t l e y e ta 1 ( 1 9 9 7 a 和1 9 9 7 b ) ；w a s t i & 作 的 l i k e r ( 1 9 9 7 ) 、 短降低交易成本 d y e r 和o u c h i ( 1 9 9 3 ) 期 的 有关产品成本的优势： 提供有关可提高产品质量功能低成本 的替代原材料 d o w l a t s h a h i ( 1 9 9 8 ) 效 降低制造成本 d y e r 和o u c h i ( 1 9 9 3 ) ；k a m a t h l i k e r ( 1 9 9 4 ) ； 果 m e n d e z & p e a r s o n ( 1 9 9 4 ) 有关产品质量的优势： 更好地设计开发，提高产品绩效减少产 c l a r k ( 1 9 8 9 ) ；k a m a t h & l i k e r ( 1 9 9 4 ) ；r a g a t z e t a l ( 1 9 9 7 ) ：b o n a c c o r s i & l i p p a r i n i ( 1 9 9 4 ) ； 品质量问题 m e n d e z p e a r s o n ( 1 9 9 4 ) ：w a s t i l i k e r ( 1 9 9 7 ) 对于s i n p d 的作用研究，主要是通过对日本和美国汽车制造业的s i n p d 进行实证研 1 7 西安理工大学硕士学位论文 究，很多研究都证实s i n p d 可以带来很多收益，综述以往研究，将s i n p d 所带来的作用 或收益总结于表2 1 。 表2 1 中列出了各种不同的收益。可以看出，潜在收益随着被获取的时间维度和对公 司显现方式的不同而不同。短期收益是存在于一个或多个项目中，而长期收益并非能在 s i n p d 的某一项目中显现出来。供应商参与