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中文摘要 工程总承包项目管理工作流程设计 摘要 在当前，国外对于总承包模式的应用和研究已经达到了一定的广度和深度，采用工程总 承包模式可以使业主从繁琐的项目管理工作中脱离出来，能有效的提高工程质量、加快工程 进度、减少工程争议摩擦。早在上世纪8 0 年代，我国就开始提倡工程总承包模式，也出台了 相关的文件促进其在国内的发展。在近几年，我国在推行工程项目管理标准化的道路上做出 了不小的尝试，相继出台了建设工程项目管理规范和建设项目工程总承包管理规范 等规范性文件，这对于提高我国项目管理特别是总承包项目管理水平有很强的指导意义。建 立总承包项目流程体系，可以有效的对项目进行控制，使管理过程系统化、标准化，有利于 实现项目的目标。 论文首先对流程和工程管理全寿命集成化理论进行了分析研究，以此为基础对整个总承 包流程进行分析，建立了总承包项目的组织构架和总承包流程的划分体系。随后根据前面的 流程划分体系和流程设计的基本原理，从承包商的角度对总承包项目的整个流程体系进行重 新研究和设计。在流程设计中，力图在流程中体现设计、采购、施工之间的相互关系，体现 项目集成化管理的理念。流程反应的是一个基本的输入和输出过程，文章对于每个流程的基 本内容和主要过程信息进行了具体分析，使流程更加具体和实用，也是当前管理可视化的要 求。 本研究全面系统地分析了总承包项目管理工作流程，根据相关理论、标准和实际操作经 验，编制了一套适用性强、标准化的总承包项目管理流程体系，以期望能对总承包项目管理 的理论研究和实际应用起一些指导和借鉴作用。 关键词：总承包项目管理流程设计集成化全寿命周期标准化 英文摘要 w o r k f l o w d e s i g no np r o j e c tm a n a g e m e n t o f g e n e r a lc o n t r a c t i n g a b s t r a c t n o w a d a y s ，t h ea p p l i c a t i o na n dr e s e a r c ho ng e n e r a lc o n t r a c ti nf o r e i g nc o u n t r i e sh a v eb e e nd e v e l o p e ds o c o m p r e h e n s i v e l ya n dd e 印l y t h eu s i n go fg e n e r a lc o n t r a c tc o u l dp u l lt h eo w n e ro u to ft h eb u r d e n s o m er o l ei n p r n j e c tm a n a g m e n t , w h i c hc o u l di m p r o v et h ew o r kq u a l i t ya n ds h o r t e nt h et i m es p e n d i n g a l s ot h ec o n f l i c ta n d d i s p u t eb e t w e e nc o n t r a c t o ra n do w n e rc t ot h ee x t e n tb er e d u c e da se a r l y 船1 9 8 0 s c h i n ah a dt a k e nm o r e e m p h a s i so ng e n e r a lc o n t r a c ta n daf e wd o c u m e n t sa b o u tg e n e r a lc o n 仃a c tw e r ei s s u e db yg o v e m m e n t t op r o m o t e i t sd e v e l o p m e n ti nc h i n a t h e s ey e a r sc h i n ah a sm a d es o m ea t t e m p t sa n dp r o g r e s so i ls t a n d a r d i z i n gf o r c o n s t r u c t i o np r o j e c tm a n a g e m e n t s o m en o r m a t i v ef i l e sw e r ea l s or e l e a s e ds u c ha st h ec o d eo fm a n a g e m e n to f c o n s t r u c t i o np r o j e c ta n dt h ec o d eo f m a n a g e m e n to f e n g i n e e r i n gp r o j e c tc o n t r a c t i n gf o rc o n s t r u c t i o np r o j e c t s ， a n dw h i c hm a d eag r e a t e rc o n t r i b u t i o no ni m p r o v i n gt h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti nc h i n a e s p e c i a l l yo ng e n e r a l c o n t r a c t t h ep r o j e c tw i l lb ec o n t t o l l e de f f e c t i v e l ya n dt h em a n a g e m e n tp r o c e s sc a nb es t a n d a r d i z e da n d s y s t e m a t i z e dw i t ht h ee s t a b l i s h m e n to f w o r k f l o ws y s t e mf o rg e n e r a lc o n w a c t , w h i c hc o u l dg u a r a n t e et h eo b j e c t i v e o f p r o j o c ti sa c h i e v e df i n a l l y r k s t b y t h i s p a p e ra n a l y z e s t h e t h e o r y o f w o r k f l o wa n d “旺l l i f e - - c y c l e i n t e g r a t e d m a n a g e m e n t o f c o n s t r u c t i o n p r o j e n t t h ew o r k f i o wo fg e n e r a lc o n w d c ti sa n a l y z e db a s e do np r e v i o u ss t i j 屯t h e nt h eo r g a n i z a t i o nf l a m ea n d w o r k f l o wb r e a k d o w ns y s t e mo f g e n e r a lc o n t r a c ti se s t a b l i s h e da c c o r d i n g l y s e c o n d l yt h ew h o l ew o r k f l o ws y s t e m o f p r o j e c tm a n a g e m e n ti sa n a l y z e da n dr e d e s i g n e di nt h i sp a p e r t h i sp a p e rt r i e st os h o wt h er e l a t i o n s h i pa m o n g e n g i n e e r i n g , p r o c u r e m e n ta n dc o n s t r u c t i o ni nt h ep r o c e s so f w o r k f l o wd e s i g nw h i c hi st h en e c e s s i t yo f i n t e g r a t e d m a n a g e m e n t t h ew o r k f l o wr e f l e c t st h eb a s i cp r o c e s so fi n p u te n do u t p u t , t h i sp a p e rm a k e sad e t a i l e da n a l y s i so n t h ec o n t e n t sa n di n f o r m a t i o no fe v e r yw o r k f l o wc h a l 瞳t h ea i mf o rt h et h e s i si st om a k et h ew o r k f l o wm o r e u t i l i z a b l ea n dm e e tt h er e q u i r e m e n to fv i s u a l i z a t i o n t h i sp a p e rm a d eac o m p r e h e n s i v er e s e a r c h0 1 1t h ew o r k f l o wo f p r o j e c tm a n a g e m e n to f g e n e r a lc o n t r a c ta n d c o m p i l e dt h es t a n d a r d i z e dw o r k f l o ws y s t e mo fg e n e r a lc o n i a c tb a s e do ns o m et h e o r i e s ，c r i t e l i o na n da c t u a l e x p e r i e n c e s i tc 锄b ev e r yu s e f u lf o rt h es t u d yo nt h et h e o r ya n da p p l i c a t i o no fp r o j o c tm a n a g e m e n to ng e n e r a l c o n t r a c t k e y w o r d s ：p r o j e c lm a n a g e m e n t , w o r k f l o wd e s i g n , i n t e g r a t i o n , l i f e - c y c l e ，s t a n d a r d i z a t i o n , g e n e r a lc o n w a c t l i 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 9 期：型 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 研究生签名：师签名：日期：加8 第一章问题的提出 第一章问题的提出 1 1 本文的研究背景 随着我国对外开放步伐的加快，对外交流日趋活跃国际上的一些先进的管理经验为我国所用，一些 国际惯例被我国工程管理界所接受，形成了具有中国特色又与国际惯例基本相一致的一些管理模式。如： 项目法人责任制、招标投标制度、工程建设监理制度、承包制等，这些都极大地促进了我国工程项目管理 理论水平和实践水平的提高。最近几十年，尤其是进入二十世纪就是年代以来，传统的平行承发包模式越 来越不能适用现代工程管理发展韵需要，并且全球范围内各国主要承包商都具备了工程项目总承包的能 力，所以总承包模式成了未来的发展趋势。尤其在一些欧美发达国家，采用各种形式的总承包项目的市场 占有率已经达到6 0 以上。采用工程总承包模式可以在项目全寿命周期的前提下进行项目管理，加快工程 进度，提高工程管理的效率和质量。 当前，国际上流行的总承包模式种类非常多，就目前的国际惯例看来，主要存在有以下多种的总承包 模式：e p c ( e n g i n e e r i n g p r o c u r e m e n t c o n s t r u c t i o n ) ，即设计采购一施工总承包模式；d + b ( d e s i g n + b u i l d ) 设计+ 施工总承包模式：c m ( c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t ) 施工管理总承包模式；国际上一些新 的融资模式，如b o t ( b u i l d 一0 p e r a t e t r a n s f e r ) 、p p p ( p u b l i c p r i v a t e p a 咖e r s h i p ) 、p f i ( p r i v a t e f i n a n c e i n i t i a t i v e ) 等也一般以总承包的形式出现。而在国内，从上个世纪八十年代我国全面推行建设 管理体制改革以来，传统的平行承发包模式仍然占据着国内建筑市场的大部分份额。但是在我国工程项目 管理发展的过程中，我国工程建设领域也发生了一系列的改革，国家在这个期间也出台了相关的政策文件 以支持工程总承包模式在我国的发展。1 1 】 ( 1 ) 1 9 8 7 年4 月2 0 日，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局关于设计单位进行 工程建设总承包试点有关问题的通知。 ( 2 ) 1 9 8 9 年4 月1 日，中国人民建设银行、国家计划委员会、物资部、财政部关于扩大设计单位 进行工程总承包试点及有关问题的补充通知。 ( 3 ) 1 9 9 2 年1 1 月0 7 日，建设部设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定。 ( 4 ) 2 0 0 3 年2 月1 3 日，建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见。 上述一系列指导性文件和规定，标志着我国工程总承包和总承包项目管理改革和发展的进程，大大推 进了工程总承包发展和总承包管理人才的培养。当今中国，工程总承包模式已经越来越多得应用到建设项 目中来，特别是那些投资大、质量要求高的建设项目，近年来我国推行的代建制模式也是这种趋势的体现。 同时，工程项目理论和实践的发展也使工程项目的规范化管理成为一种可能，这可以从以下三个方面 来具体阐述。 ( ”标准工程合同文件 在这一方面国际上主要有英国土木工程学会、英国咨询工程和土木工程承包商联合会等组织编写的 i c e 合同文件：英国皇家建筑师学会编制发行的建筑合同条款标准格式，被称为r i b a 合同条款和j c t 合同条款即建筑工程合同条款；美国建筑师学会制定的施工合同条款，俗称a i a 合同条款；以及国际 咨询工程师联合会出版发行的f i d i c 系列合同文件，相对于总承包模式国际上主要采用的是( e p c 交钥 匙项目合同条件俗称银皮书，我国也在参考借鉴这些合同的基础之上建立了符合中国国情的一套标准合 l 东南大学硕士学位论文 同体系文件，如施工合同标准文本、建筑工程设计合同等等。 ( 2 ) 项目管理规范性文件 在这方面国际上主要有美国项目管理协会p m i 编写的p m b o k 项目管理知识体系指南；国际项 目管理协会i m p a 编写的i c b 国际项目管理资质标准：国际标准化组织在参考p m b o k 的基础上编写 的规范性文本i s 0 1 0 0 0 6 ：1 9 9 7 质量管理项目管理质量指南。在我国主要存在有中国项目管理研究委员 会编写的c p m b o k 中国项目管理知识体系：建设部和质检总局于2 0 0 1 年颁布的建设工程项目管理 规范：建设部和质检总局于2 0 0 5 年颁布的建设项目工程总承包管理规范。 ( 3 ) 建筑企业项目管理规范体系 e n r 公布的在国际上知名的建筑承包商内部都有一套成熟的项目管理体系和制度，在它们典型的项目 管理组织机构中所采用的技术和手段主要包括以下几个方面： 项目管理手册( p r o j e c t m a n u a l ) 项目管理程序文件( p r o j e c tp r o c e d u r e ) 工程规定( g u i d e l i n e s p e c i f i c a t i o n ) 项目管理数据库 先进的计算机系统和网络体系 集成化的项目管理软件 最近几年我国的主要大型承包商在积累大量国际工程经验的基础之上，建立起了符合自身需求的项目 管理规范体系，在很大程度上提高了建筑企业的项目管理水平虽然中国的项目管理水平在经过多年的发 展之后有了很大的提高，但是总得说来和发达国家相比还是有很大的差距的，特别是在总承包这一领域， 差距更加明显，主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 市场对工程总承包的认同程度较差 目前我国建设市场对工程总承包的认同程度还比较差，这不仅是业主方面的认识不足问题，也有工程 建设公司和管理公司在总承包这方面缺少实施的积极性问题。在一些发达国家，市场的认同程度比我国高 得多，比如美国的各种总承包占有的市场份额已经超过全部工程项目的一半 ( 2 ) 具备总承包能力的工程公司发展缓慢 近来的调查研究显示世界顶级的国际承包商中，大部分都具有一流的包括设计和施工的能力，所以它 们都有能力去承接大量的总承包项目。我国的工程公司经过一段时间的培育，总承包企业在数量上也逐年 增加，但是我国总承包公司中单一的设计院比例太大，e p c 型的工程公司比例太小所以国内总承包公司 要完全形成具有e p c 能力的承包商还有很长的一段路要走 ( 3 ) 工程总承包的法律不健全口】 我国在总承包与国际接轨的同时，法律法规不健全问题也越来越突出现行我国推行的法律法规还是 针对于传统的平行承发包模式的，在新形势下根本不能适应总承包的发展，如建筑法、招投标法、质 量管理条例等尤其是在现在国内还没有一部关于适用予中国建筑市场的总承包合同文本出现，所有的 这些补足不利于我国工程总承包市场的健康发展。 ( 4 ) 项目管理体系不健全，项目管理水平较低 国际上大型承包商普遍在其项目管理中采用先进的计算机技术和先进的管理理念，极大了提高了项目 管理水平增加了盈利能力。我国由于缺乏相关的专业人才和技术手段，在这一发面发展缓慢，多数企业 还是应用传统手段和方法进行项目管理，耗时而且耗费相关资源，自然不能产生很高的效益。 2 第一章问题的提出 1 2 本文研究的目的和意义 项目管理是在项目活动中运用专门的知识、技术、工具和方法，使项目能够实现项目建设单位的需要 和期望，项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目生命期。项目管理过程一般归纳为五个过程：项目的 启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护1 3 】。它本身就是一个过程，流 程的概念，但是对于一个项目，项目管理各个过程需要反复多次使用许多过程会在项目绩效期间进行多 次重复和修改。同项目管理各过程相互关系有关的基本概念之一就是美国质量管理专家戴明博士首先提出 的“计划执行一检查行动”通常被称作p d c a 循环，该循环各个环节以结果相连，以过程的形式把管 理质量提高到一个新的高度。 对于本文所研究的工程项目这一种典型的项目类型，在工程项目管理过程中各个职能和管理部门相互 依赖、相互影响。它们之间有工作过程的联系，也有信息之间的传递和联系，构成了一个完整的工程项目 管理过程。对于工程项目管理，狭义上往往指的是施工项目管理，广义上可以把范围延伸到工程的各个实 施阶段。工程项目作为一个系统，人们可以从不同的角度来描述项目管理的工作流程。比如项目计划控 制系统、项目实施控制系统，项目收尾控制系统等等，在这个角度可以从整体上把握整个工程项目的运 行管理流程，把握各个主要职能之间的关系。当然常见的角度就是从项目的进度管理、质量管理、成本管 理、合同管理等方面对工程项目管理进行考虑，这当中可以包括各种各样的流程内容，项目管理系统设计 就是在理清流程的基础之上对整个管理系统进行整合设计，以利于项目的规范化管理。 工程总承包模式把原来分属于各个不同部门的管理任务集中在一个项目组织内部，组织环节更加精 简。使组织朝着扁平化的趋势发展，这极大地提高了不同部门信息沟通的效率和准确性。传统的平行承发 包模式下，业主要负责过多的协调任务，容易出现相互之间的责任盲区，导致在最后工程很多关键的问题 得不到很好的解决，严重影响项目的既定目标的实现。传统模式下，承包商只负责施工现场管理工作，很 多施工企业都没有精力和动力去改善项目管理中的流程问题，它们往往把过多的精力放在如何在竞标中胜 出这个环节中，最后导致工程成本失控，出现质量问题最后还是要施工单位自己垫付这一部分成本，产 生很大一部分的成本浪费。国家虽然在上世纪9 0 年代推行以设计单位作为工程总承包的试点企业，但是 从发展的结果看来，设计企业很难形成真正的工程总承包能力，因为真正项目管理核心资源还是掌握在施 工企业之中，所以常见的是设计企业和施工企业组成联合体进行工程管理，这样实际上又在无形之中增加 的管理的跨度和难度，也就失去了工程总承包原来的目的。 当前在工程项目管理流程方面主要存在着诸多的问题主要是项目管理流程中缺少某些重要环节；某 些管理业务流程不明晰，不健全。这种情况带有较大的普遍性，主要原因是没有充分重视管理的规范化和 标准化；项目管理中个别管理环节程序颠倒，使得管理次序紊乱。h 工程项目流程设计的主要目的就是通 过业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整、人力资源结构的调整，使项目组织在生产效率、 响应速度和工作满意度等关键部分产生巨大的变革。同时更重要的是，通过对工程项目流程的重新设计使 组织由传统的以职能为中心的模式，转变为以流程为中心的新型流程导向型组织 在企业管理领域流程的概念已经渗透在其生产和经营的各个环节，应用最为广泛的就是业务流程再 造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e d n g b p r ) 技术。通过业务流程再造技术，企业的各种经营活动可以 归结为在一定组织结构体系下跨部门形成的各种业务流程【5 】企业摆脱了现行系统回归到生产经营的原 点，通过流程使企业的绩效或得了最大的提高，具体可以从以下角度进行分析。1 6 1 ( 1 ) 企业结构 b p r 企业通过纵向压缩、横向集成，增加管理幅度，缩减中间的管理层次，减少作为企业管理信息催 3 东南大学硕士学位论文 存储器、协调器和监控器的管理人与啊，形成以过程为中心、以顾客为导向、层次平的有机式企业结构形 态，增加了企业的应变能力，提高了顾客满意度。 ( 2 ) 组织成员行为方式 在b p r 企业中，流程在重新设计和整合后，原来由多个专业人员完成的多项工作，变成一个人或几 个人组成的“流程小组”来完成，所需的决策也由小组成员自己决定，对每个企业成员都提出了更高的要 求，他们必须具备新流程中所要求的几乎所有的能力这种变革需要在人力资源方面改变原有的评估和培 养模式。 ( 3 ) 企业文化和价值观 b p r 企业流程改变的同时，企业的文化和价值观也发生了改变，b p r 企业倡导横向和纵向交流的畅 通，信息的及时共享、赋予员工更大的责任与权利以及以顾客为中心。文化和价值观的改变，消除了企业 成员在变革时表现出来的惰性，避免了原有的文化阻力。信息的共享、决策的及时制定等新文化适应了企 业动态变化的内外环境，为企业的循环、持续的变化打好了软基础。 工程项目管理是一个操作性极强的工作需要管理者不光有管理的艺术也要有相关的技术背景作为支 撑。国外著名的大型旅工企业都建立了实用性极强的现场管理规范，如日本的大林组、清水建设等，它们 所强调的是一套规范化的管理流程和管理标准，虽然国内不少的承包商也有类似的管理体系文件，但是缺 乏可操作性很大一部分都流于形式对于总承包项目，由于其集成度比较紧密，参与的部门也较多，需 要明确各方面的工作任务，这就需要由流程来导引项目的运行，完成各部门的信息交流和协调。但是工程 项目还有个显著的特点就是它的“一次性”特点。各个项目都有它自己的特殊性所以流程设计的目的 是找出项目共同之处，用流程的语言来阐述项目管理使整个项目组织真正在流程的作用下产生可持续性 的变化，也符合项目管理的可视化要求它的意义在于：使管理业务完成过程优化；促进管理业务完成效 率提高；使管理复杂问题简单化；使管理系统整体优化。1 7 1 1 3 国内外研究领域分析 1 3 1 国外研究领域分析 1 ) 。流程”i s i s 迈克尔哈默把“流程”定义为“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。” i s 0 9 0 0 0 把。流程”定义为：。业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。” 2 ) 。业务流程再造”定义【1 q 【1 1 1 1 9 9 3 年，哈默教授和钱皮对企业再造进行了精辟的论述，称企业再造是工商管理史上的一次革命。 把分工理论直接作用的领域业务流程作为革命的突破口，提出要彻底改造业务流程 1 9 9 5 年，哈默与斯坦顿联合推出了再造革命一书，是对业务流程再造的丰富和发展 1 9 9 5 年，哈佛商学院c 巴特雷特和伦敦商学院的s 高寿对业务流程再造所需的文化再造进行 了论述他们认为现存的企业文化通常具有以下特征：服从、控制、合同、约束 1 9 9 8 年南卡罗林那大学的三位学者对评估b p r 的风险及提高b p r 成功的希望进行了研究，他们 发现组织的创新能力、信息技术的成熟度、以及战略信息交互这三个因素影响着b p r 的成功与否。 3 ) “流程管理一【1 【1 奉勒倡导对工作流程进行系统的分析，流程管理在当时主要是指对原科加工零件加工，分装和 总装活动在整个车间内的组织和物流工程的控制 4 第一苹问题的提出 2 0 世纪7 0 年代，以日本为先导的全面质量管理( t q m ) 更加强调流程思考和流程改善 e l z i n g a 等学者( 1 9 9 5 ) 对流程管理作了如下定义：“b p m 是一种以提高产品和服务质量为目标， 分析、改善、控制和维持流程的系统化、结构化方法。” p u c c i n e l l i ( 2 0 0 3 ) 认为：“流程管理是人、应用程序、技术和流程活动相互作用的整合。” 1 3 2 国内研究领域分析 1 ) 。流程管理”【1 哪【1 5 l 【1 e l 黄艾舟和梅绍祖( 2 0 0 2 ) 对流程管理的定义是：“流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越 业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 王玉荣( 2 0 0 2 ) 的描述：。流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切人，关注流程是否 增值，形成一套( 认识流程、建立流程、运作流程、优化流程) 的体系，并在此基础上，开始一个。再认 识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术与工具。” 岳澎等( 2 0 0 6 ) 认为：“流程管理，通俗地说，就是按照( 流) 的连续性、通畅、简捷原则对流程 中的各个活动和环节进行紧密衔接、贯通、有机组合或集成，使之更快捷更有效率：也就是让相关的要素 能够按照既定或者持续改进的程序化方式进行流动。” 2 ) “业务流程再造”1 1 1 1 9 9 6 年复旦大学管理学院教授徐渊先生写了一本公司再造，这本书从背景知识、学说主旨， 实践例证等诸方面对再造进行了系统详尽的论述。 1 9 9 7 年，丙明杰与钱平凡在再造流程一书中，全面地总结和分析了“再造流程”的实质，并 重点研究了流程问题，给出了再造理论的流程图。 裴金林对b p r 的失败原因进行了研究，得出一些可供借鉴的失败原因 纵观管理业务流程的研究和实践，很多是应用在企业的层面上，而在项目管理层面上研究的不是很多， 这在很大程度上是因为项目是一种一次性的活动，对于工程项目也是如此。并不像传统的企业内部有着经 常性的业务活动，如订单流程仓库管理流程等。但是这不能抹杀工程项目管理中的流程管理的思想，我 国于2 0 世纪6 0 年代华罗庚先生引进网络法以来到这些年来网络图计划法施工的大规模使用，工作流程 管理已经渗透到了工程的每一个部分。 而当今在制造业等领域先进的管理模式如：准时制生产( j u s t i n h m e ) ：精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) ： 敏捷制造( a g i l em a n u f a c c u n n g ) ；计算机集成制造系统( c o m p u i e ri n t e g r a t e dm a n u f a c t u r i n gs y s l e m ) ； 工作流管理技术( w o r k f l o wm a n a g e m e n t ) 等在很大程度上强调流程管理的概念。同时这些先进的管理技 术和模式已经成功地应用到建设项目中来，如：耩益施i ( l e a nc o n s t r u c t i o n ) ：计算机集成建造系统 ( c o m p u t e ri n t e g r a t e dc o n s t r u c t i o ns y s t e m ) = 即时施工( j u s ti n 1 3 m e ) 等。 1 4 本文的研究内容和路线 1 4 1 本文的研究内容 本文主要分为7 章。第1 章是问题的提出，主要分析了论文的研究内容、研究意义和相关文献综述； 第2 章是总承包项目工作流程设计理论体系研究，主要对流程设计的相关理论，工程项目的全寿命集成化 管理进行研究，井且构建了总承包流程划分的体系：第3 章是总承包项目前期工作流程设计，主要是对项 目的前期策划，招投标等过程进行分析设计：第4 章是总承包项目设计阶段工作流程设计，主要是对设计 业务过程、设计管理过程进行分析设计；第5 章是总承包项目采购管理工作流程设计，主要是对总承包采 5 尘苎尘三竺三三兰兰兰一一 购阶段的业务过程、采购管理过程进行分析设计；第6 章是总承包项目施工管理工作流程设计，主要是对 施工阶段的职能管理工作进行分析设计：第7 章是小结a 1 4 2 本文的研究路线 本文先从国内外相关领域的研究背景出发，提出对项目管理工作进行流程再造的必要性。然后通过对 流程设计和总承包项目理论体系进行研究建立了总承包项目管理工作流程的设计框架，最后通过各个阶段 的流程进行设计研究实现管理流程的可视化，全文的研究框架如图i - 1 所示。 0 0 0 圆圈圆圆 8 竺竺兰竺兰 j 6 第二章总承包项目工作流程设计理论体系研究 第二章总承包项目工作流程设计理论体系研究 2 1 工作流程设计的理论研究 流程是工作之间的传递和转移关系，分为业务流程和管理流程，业务流程就是“工作的流动”( w o r k f l o w ) 是业务与业务之问的传递或转移的过程。一般理解的业务流程是指面向用户和市场的日常经营生产 的流程，体现市场导向、用户为中心的流程。例如，常见的市场推广流程、用户服务流程，新产品开发流 程a 流程的概念最早出现在办公自动化领域和生产制造业领域，在工程领域，也存在着各种各样流程的形 式和概念。比如，在现场施工中，各个施工过程实际上就体现了流程的思想，只不过它更多的是一种工序 上的衔接关系，是一种更加直观的流程形式 相对于业务流程，管理流程就是“管理工作的流”，管理流程是管理工作之问的传递或转移的动态过 程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中一f i , 。在企业管理中，存在如资金管理、人力资 源管理、财务管理流程等。可以这么说，工程项目中业务流程是工程项目中的。硬件”，而项目管理则是 工程项目的“软件”。项目管理中的“软件”包括各种职能管理任务，如质量管理、成本管理、进度管理、 安全管理等。 业务流程和管理流程这两个方面是不能把它们割裂开来的，事实上，管理流程和业务流程相互影响、 项目制约，二者之间具有动态的适应性。从广义上来说业务流程包含着管理流程，因为管理流程是为业 务流程服务的，管理流程是业务流程增值过程的支撑体系。在工程项目中比如一道工序和下一道工序之间 总是要经过一道p d c a 管理循环过程，项目是无法在两个方面脱离的状态下运行的。j i 9 1 狭义上的业务流程 和管理流程是分开的本文所讨论的就是广义上的流程体系，因为这在项目管理中显得更加重要。 2 1 1 工作流程设计的基本原则 项目管理流程反映了建设工程生产的客观规律和管理活动的特点，将工程项目过程中所需要的信息流 和物质流进行有机结合，并为工程项目业务过程和管理活动输入行为、物质条件运作规则，促使其产出 预期的结果。无论是项目还是项目管理的一切运转都是由大大小小的流程构成的工程目标都是通过流程 的正常运转实现的。对于工程项目，尤其是总承包项目有其特殊性，所以进行项目管理的流程设计需要遵 循一定的指导原则： ( 1 ) 确定项目管理流程设计的对象 工程项目的参与方的构成比较复杂，一般可以称为项目相关者、或者是项目的利益相关者 ( s t a k e h o l d e r ) 。1 1 1 从总体上，项目管理任务的主要承担者包括：业主( 投资者) 、承包商、供应商、勘察 和设计单位、咨询单位( 包括项目管理公司或者是监理单位) 。由于各个主体的管理任务都有很大的不同， 所以进行项目管理流程设计首先需要确定流程管理的对象。在现代工程中，业主越来越趋向将工程项目的 全部任务交给一个承包商来完成，既采用各种各样的总承包模式，所以承包商将承担越来越多的管理协调 任务。本文就试着从总承包商的角度对项目管理流程作定的研究和设计。 ( 2 ) 确定项目管理模式，建立以流程为导向的组织机构。 本文前面也已经讨论过，国际上现行的总承包模式种类很多，所以项目管理组织机构相应有多种的类 型。实际上这种多样性对于流程设计来说会有很多的不确定因素，如各种类型流程的输入、输出就会有很 7 东南大学硕士学位论文 大的不同，很难确定一个统一的流程形式。在传统的管理模式下面，劳动分工使各部门具有特定的职能， 同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。流程贯穿了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来 完成业务的所有步骤。总承包项目很难避免会出现某项工作对其进行分包处理，虽然这样有利于实现资源 的最优化。但是对于流程设计就增加了一个新的协调和管理节点，使流程过于复杂化，影响流程管理的性 能。所以本文在流程设计的过程可以把一些工作全部规划在总承包商内部，以这种方法对流程进行简化。 同时项目管理组织的各种体系，结构、绩效评估、员工培训以及文化建设也要以流程为基础进行相应的变 革。 ( 3 ) 确立核心流程、进行规划和再设计业务流程 这一部分工作需要专门的人员来完成，在流程设计之前，由专业人员把隐藏在组织内部的核心流程进 行可视化处理( 建立清晰的流程模板或者文档) 。在这个阶段，各个部门的合作最为重要，因为在这个阶 段障碍最多来自组织和人事方面。工程项目可以分为多个业务阶段，总承包项目应该在每个阶段识别并再 造优化各个阶段的核心流程。在核心流程的基础之上，再对整个项目管理的流程做出规划，选择那些对工 程项目目标有较大影响的管理流程进行再造工作。 ( 4 ) 建立通常的交流渠道，对流程进行持续改进 工程项目面临着变化万千的外部和内部的环境系统。所以组织的状态也不是一成不变的。即使完成了 特定项目流程化设计过程，也要在项目运行的过程中对流程进行改进。工程项目流程管理和设计应该保持 在不断改善的状态之下，使管理流程发挥最大限度的效用。前文已经提到，为了便于设计和研究的方便， 本文对总承包模式傲了一些最基本的简化在实际情况下，工程项目会遇到这样或者那样的拆分组合，从 而产生各类的项目管理的组织模式。对于不同组织模式的流程改进可以根据基本的流程设计方案进行实 施，在原有的基础上进行细部的修改以适合具体的情况。例如，可以对一些工作包进行保留或者直接委托 其他组织进行管理，然后由对以此引起的其他流程的变化进行修改。 ( 5 ) 流程图表达完整、简洁，可计算机化h ” 流程设计一般通过各式各样的流程图来最终表现流程设计的结果，所以在图形表达方面也有一定的要 求主要表现在：流程表达的完整性。表达的完整性是指流程图要能充分的描述出流程主体、流程的 各个组成活动及相互关系，通过完整的流程图，人们就能很清楚看到流程之间所包含的活动组成参与人 员和所需资源流程简洁扼要。在很多时候，流程中嵌套小流程，因此在研究设计流程需要确定究竟 要深入到哪个层次有的流程可以不必要复杂化，流程应该让人一目了然 流程的可计算机化。计算 机技术的发展，使流程逐步地和最新的i t 技术相融合，运用计算机技术可以模拟流程的运营状态，对流 程进行绩效评估，有助于流程的改进但是目前只有为数不多的流程可以用计算机来模拟，这样流程的设 计者不光要有专业的管理知识和实践，也需要设计者有一定的i t 理论支撑。 2 1 2 工作流程设计的基本目标 业务流程再造是管理组织战略层次的管理革命，正确的选择对战略目标起最大作用的重组流程是流程 再造取得成功的基础。【2 1 1 目标是对预期结果的描述，目标管理就是指目标指导行动。工程项目是在特定的 资源和环境的约束条件下，具有明确目标的一次性任务。所以工程项目管理是属于目标管理的范畴，通过 完成一个一个的预定目标使项目获得成功在承包商与业主签订工程合同之后项目总的目标就已经确定 下来，承包商将按照合同的要求结合自身的实际情况制定具体项目的目标体系。针对一个项目总的目标( 战 略性目标) ，可以细分为项目成本目标、项目质量目标、项目进度目标、项目h s e 目标( 子目标) 等等 田1 子目标可以再次细分，比如：质量目标可以分为设计质量目标、旆工质量目标等。当然在这过后还可以 b 第二章总承包项目工作流程设计理论体系研究 再细分，呈现出一种层级结构，这反映了工程项目的目标系统。 因为工程项目是典型的以目标为导向的，所以在进行流程设计的时候要反映工程项目的目标系统。那 些和工程项目的目标直接相关或者相关度很大的过程是流程建模重点考虑的对象参考工程项目的目标划 分体系，可以发现项目目标和工作流程之间的关系，如图2 1 所示： ：】：一。 关键影响田索- 一一主一一一 ! 曰圈圈- 围 图2 - i 工作流程和项目目标的关系 工程项目工作流程的设计要满足工程项目的目标系统，工程项目的目标也是通过一个个工作流程的实 现来完成的。所以流程设计的基本目标就是：建立以流程为核心的新的项目管理组织模式。确认与 工作流程和项目目标有关的关键因素确保工程项目通过流程的重建使项目目标的顺利实现。 2 1 3 工作流程设计的基本过程 流程设计的核心内容就是过程建模，它是过程分析和过程重组的重要基础。通常可以从组织、资源、 业务流程和信息这四个方面来考察一个组织的业务过程，同时建立相应的组织视图、资源视图、过程视图 和信息视图，如图2 2 口3 】所示。 薯韶蔑由 ，4 承弦， 舟e * 一 i 乩 镕菇膏 毖氆】 ei喱避程视田 图2 - 2 工作流程模型的组成 过程建模主要可以分为以下几个阶段： ( 1 ) 收集与流程相关的资料数据 过程建模的第一的步骤就是搜集相关的资料数据，工程项目资料数据主要包括两大类：组织外部 资料数据。例如，工程项目相关标准文件c - r 程技术标准、工程管理标准等) 、国家政策法规( 如建筑法、 招投标法等) 。组织内部资料数据，这是流程设计的主要参考依据流程设计的好坏关键看对组织各项 9 过程模型 东南大学硕士学位论文 工作的程序的理解程度。例如，承包企业规章制度、质量安全体系文件、项目过程文件、各种报等。在资 料数据收集的过程中，与组织人员的沟通是一项非常重要的环节。流程设计工程师要在q & a 过程中，尽 可能收集包含反应关键流程的各方面信息实践中可以通过设计资料表格，将收集到的信息归入表格，如 表2 1 1 所示。 表2 - i 过程信息收集工作表 过程活动 f 资源描述持续时间过程输入 过程输出触发条件 ( 2 ) 建立项目管理组织模型 工程公司采用项目管理有很多种组织模式，如：项目的线性组织结构、项目的职能型组织结构、项目 的矩阵型组织结构、事业部项目组织结构。( 电厂工程总承包项目管理组织研究硕士学位论文) 根据收 集的信息资料建立项目组织模型使得模型能反应项目组织管理与被管理之间的关系建立项目管理组织模 型需要流程设计工程师工作主要有：进行项目管理组织结构的整体构建，确定各个组织单元的名称， 明确上级和下级的关系。建立组织各个单元对过程的责任分配矩阵，确定组织约束条件。确定项目 管理组织内部和组织外部的可能相关关系。 ( 3 ) 建立项目管理工作流程 在完成的相关数据的收集和组织建模之后，专业人员就要对各种信息进行分类，信息的种类也对应着 相应流程的类型工程项目往往有很多种工作流程，每一个业务流程都有多个相关逻辑的相关的活动组成。 根据流程的层次不同，一个业务流程又有可能包含一个或者多个子过程。建立针对项目管理工作流程主要 解决的问题如下： 划分工程项目中的业务过程，明确工程项目中那存在哪些业务流程、管理流程