（工商管理专业论文）摩托罗拉公司RCM项目实施的案例研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 随着信息化的迅猛发展，越来越多的企业认识到信息化是推动和实现企业创新、提 高核心竞争力的一个重要途径，因此投资了越来越多的项目来开展信息化建设。伴随着 信息化项目的大量出现，项目实施失败的案例也层出不穷，甚至据调查报告显示其比例 一度高达4 0 。有研究资料表明，项目失败的原因可以归纳为四大类：项目组织、需求 管理、计划与控制以及错误的估算。而这四个方面均可概括在项目管理的范畴之内，因 此重新研究、审视i t 项目过程管理，在目前信息化项目蓬勃发展的背景下有其特定的 意义。 本文所研究案例来自于摩托罗拉公司为提高市场响应速度、增强渠道管理能力而于 2 0 0 5 年末开始进行的零售渠道管理项目。该项目由i b m 咨询服务公司提供咨询和系统 实施服务，历时近2 年时间于2 0 0 7 年8 月底实施上线进行推广。作为国内甚至全球范 围内第一个在快速电子消费品领域实施零售渠道管理的项目，该项目具有复杂程度高、 涉及业务范围广、牵涉人员多、实施周期长等特点。在为时两年实施过程中，项目遭遇 到了各种各样的管理问题：项目不断延期、范围的持续变化、人员的频繁更换等。 本文在项目管理理论的基础上，采用案例研究的方法，对摩托罗拉公司零售渠道管 理( r c m ) 实施项目的案例进行了深入的分析和研究；并总结出案例中的问题主要突出的 表现在项目内容控制和计划管理、项目组织和团队管理两个方面。 从项目管理的角度，结合案例的实际情况，从这两个方面提出了符合这种大型、复 杂的i t 实施项目特点的、具备可操作性的建议：通过加强对客户的管理等方式来保障 项目计划制定和范围管理以及稳定项目组织和加强团队建设，从而提高项目管理能力确 保项目成功实施。 关键词：i t 实施；案例；项目管理；计划；组织 摩托罗拉公司r c m 项目实施的案例研究 ac a s es t u d yo fr c m i m p l e m e n t a t i o ni nm o t o r o l a a b s t r a c t t o g e t h e r 、i t l lt h ed r a m a t i c a l l yd e v e l o p m e n to ft h ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ，i t sw i d e l y r e c o g n i z e db ym o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e st h a ti n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yi s o n eo ft h ek e y d r i v e r st op r o m o t ea n dr e a l i z ei n n o v a t i o na n de m p o w e rc o r ec o m p e t e n c y ，a n dt h e r e f o r em o r e a n dm o r ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yc o n s t r u c t i o np r o j e c th a v eb e e ni n v e s t e d h o w e v e rt o g e t h e r 诵t 1 1t h ei tp r o j e c t sc o m i n g ，m a n yo ft h e m ，e v e nu pt o4 0 r a t i o ，h a v ef a i l e d t h er e a s o n s h a v eb e e ng r o u p e db ys o m er e s e a r c hi n s t i t u t e si n t o4 c a t e g o r i e s ：p r o j e c to r g a n i z a t i o n ，l a c ko f r e q u i r e m e n tm a n a g e m e n t 1 a c ko fp l a n n i n ga n dc o n t r o la n di n c o r r e c te s t i m a t i o n 甜lo ft h e s e f o u rc a t e g o r i e sa r ei nt h es c o p eo fp r o j e c tm a n a g e m e n t i t st h e r e f o r en e c e s s a r ya n d 、衍t h s p e c i a lm e a n i n g t or e v i e wa n dr e - s t u d yp r o j e c tm a n a g e m e n tu n d e rs u c hs i t u a t i o n 刀抢c a s es t u d i e di nt h i sd i s s e r t a t i o nc o m e sf r o mt h em o t o r o l a sr e t a i lc h a n n e l m a n a g e m e n t ( r c m ) p r o j e c tt h a tw a si n i t i a t e da tt h ee n do f2 0 0 5t op r o m o t et h eg o - t o - m a r k e t s t r a t e g ya n di m p r o v et h ec o m p e t e n c yo fc h a n n e lm a n a g e m e n t i b m ，a st h ec o n s u l t i n ga n d s y s t e mi m p l e m e n t a t i o ns e r v i c ev e n d o r ，s p e n ta l m o s t2y e a r st ol e a dt h es y s t e mr e l e a s ea ta u g 2 0 0 8 a st h ef i r s td o m e s t i co re v e ng l o b a lp r o j e c ti nf a s te l e c t r o n i cp r o d u c tf i e l d ，i tw a sv e r y c o m p l e x ，g o tm a n yb u s i n e s sd e p a r t m e n t sa n dp e o p l ei n v o l v e d ，a n dh a dal o n gi m p l e m e n t a t i o n c y c l e i tt h e r e f o r ee x p e r i e n c e dm a n yk i n d so fi s s u e si nt h e2y e a r s ：a l w a y sd e l a y e ds c h e d u l e ， k e e p i n gc h a n g e ds c o p e ，f r e q u e n tr e p l a c e m e n to ft e a mm e m b e r ，a n ds oo n b a s e do np r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r y ，u t i l i z i n gm e t h o do fc a s es t u d y ，t h i sd i s s e r t a t i o n a n a l y z e st h er c mp r o j e c t a f t e rr e s e a r c ha n ds u m m a r i z e ，t h ep r o b l e m sa r ei d e n t i f i e do u t c e n t r a l i z e di n2p a r t s ：p r o j e c tp l a n n i n ga n ds c o p em a n a g e m e n t ，p r o j e c to r g a n i z a t i o na n dt e a m m a n a g e m e n t f r o mp e r s p e c t i v eo ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n ta n db a s e do nt h er e a l i t yo ft h ep r o j e c t ， s u g g e s t i o n s 也a tw a sf e a s i b l ea n ds u i t a b l ef o rt h eh u g ea n dc o m p l e xi ti m p l e m e n t a t i o n p r o j e c th a sb e e ng i v e n ：t oe n s u r et h es u c c e s s f u lp r o j e c ti m p l e m e n t a t i o nb ye n h a n c i n g e n s t o m e rm a n a g e m e n tt of a c i l i t a t ep r o j e c tp l a nd e f i n i t i o na n ds c o p em a n a g e m e n ta sw e l la s s t a b i l i z i n gp r o j e c tt e a ma n dr e i n f o r c i n gt e a mb u i l d i n g ， k e yw o r d s ：玎i m p l e m e n t a t i o n ；c a s e ；p r o j e c tm a n a g e m e n t ；s c h e d u l e ；o r g a n i z a t i o n i i 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：l 哗日期：丑之五互二l 人连理f j 人学专业学位硕十学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位 论文版权使用规定，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送 交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理 工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也 可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名： 导师签名： 矽舰 研鹱 尘坐吐月王日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 摩托罗拉是最早进入中国手机市场的移动设备提供商，它曾经以绝对的优势垄断了 中国的手机市场。然而近年来由于没能及时调整市场战略，随着手机市场竞争的日益激 烈，其在市场上的领先地位日益下滑；为改变自己的竞争策略、积极主动地以市场导向 出发、配合市场营销推广策略扩大市场分额，摩托罗拉公司于2 0 0 5 年末开始计划实施 一个大型项目r c m ( 零售渠道管理) 来帮助这次战略转型，并选取了i t 咨询公司i b m 作 为合作伙伴进行实施。 从2 0 0 5 年末启动，到2 0 0 7 年8 月底项目二期实施上线，历时近两年的项目在开展 过程不同的阶段遇到了各种各样的问题。笔者有幸作为m m 团队的一员从项目起始之 初就加入直到项目上线结束，对期间所发生的一些问题深有感触，意识到有许警问题是 具有共性和普遍性的，是影响项目成败的关键因素；也认识到必须学习、研究和掌握项 目管理理论并将其应用到实践中去，才能为企业和服务商甚至项目团队带来最大的投资 回报。 1 1研究意义及目的 从理论本身来看，现代项目管理理论从上世纪五十年代已经开始应用并迅速的发展 起来，也已经发展成为项目管理逐渐发展成为一个单独的学科分支。随着项目管理的发 展，也迅速运用到了各个领域，例如i t 、医药、金融等行业。虽然项目管理已经不是一 个崭新的课题，然而作为一个管理问题，由于它有很强的环境依赖性，在现实实践中的 应用会大相径庭。另外，由于社会、经济、文化等背景的不同，以及我国现阶段所处的 高速信息化发展阶段赋予了在我国研究项目管理的新意义。 随着企业信息化建设的迅猛发展，包括信息化基础架构的建立和信息化概念的应用 和推广普及，越来越多的企业尤其是大型企业都开始投资更多的i t 项目以加快信息化 建设的步伐。有项目，就会有项目管理问题；尤其是对于信息化项目，因其难以量化度 量等特性引起项目管理的难度增大，特别是大型的信息化项目更是如此。因此，研究大 型信息化项目会碰到什么样的典型问题，怎样解决这样的问题来提高项目实施成功率是 非常有意义的。本文对摩托罗拉公司的实施项目的案例研究中所碰到的项目管理问题以 及相应提出的建议，可以为将来大型的i t 实施项目提供借鉴和参考。 摩托罗拉公司r c m 项目实施的案例研究 本文以摩托罗拉公司零售渠道管理实施的项目为背景，结合公司组织和项目管理相 关的研究理论，着重研究这种大型i t 项目实施过程中的计划和范围管理以及组织和团 队管理两方面的问题，并针对该问题提出可操作的建议。 1 2 研究思路及方法 项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目( 过程) 和“管理( 过 程) ”相结合的产物。理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识 领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采 购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、 项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。这九大知识领域和五个过程其实就是管 理中的个专业问题和一个过程的问题。 每个信息化实施项目所面临的管理问题因其自身情况而各有不同；不过，由于信息 化项目难以定量把握范围以及交付物等特点，计划和范围的管理成为最常见也是最难以 控制的问题；同时，由于信息化项目对人员的依赖性远远大于其它类型的项目，尤其对 于大型项目，因其组织架构的庞大和团队组成的复杂，对项目管理带来了额外的难度。 本文也将着重于从计划和范围管理以及团队管理两个方面对案例中的问题尽心分析研 究。 本文将站在项目管理的角度，采用案例分析的方法，首先进行项目背景介绍，然后 陈述项目过程中所发生的问题，其次在项目管理理论的指导下进行问题分析和原因查 找，并在最后依据本项目的实际特点提出相关建议。 大连理工火学专业学位硕士学位论文 2 案例介绍 2 1案例背景 摩托罗拉曾因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。摩托罗拉 公司创立于1 9 2 8 年，是提供集成通信解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者； 它1 9 8 7 年进入中国，首先在北京设立办事处，并于1 9 9 2 年在天津注册成立摩托罗拉( 中 国) 电子有限公司；目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国 和世界其他市场。 一直以来全球手机保持着三足鼎立的格局，诺基亚、摩托罗拉和三星分列前三。但 近年来风云突变，三星和索尼爱立信地位迅速攀升开始颠覆格局，与此同时摩托罗拉业 绩大幅下滑，这家手机顶级俱乐部的厂商正面临加速陨落的危险。一时间，几乎所有问 题都开始爆发：从产品定位不明晰、低端与高端产品严重失衡、感性营销错位以及对市 场的响应钝化。 为了能更好地促进销售，加快市场响应速度，摩托罗拉开始进行渠道调整：例如取 消压货，公司销售人员会到经销商那里收订单，按照消费者的需求去生产；同时扩充到 五大渠道模式。包括保持两大全国代理；直供6 0 多家如苏宁在内的大卖场渠道以及加 强运营商定制；同时，摩托罗拉推出为“省级直控分销商的f d ( 履责经销商) 模式，这 是一个物流、现金流和服务的平台。 为了支撑这种渠道调整的需要以及建立以市场为导向的竞争策略，摩托罗拉公司于 2 0 0 5 年底开始着手实施r c m ( 零售渠道管理) 项目。经过多轮的选型、招标，最终摩托罗 拉决定选用s i e b e l 作为系统实施软件包，并由i b m 公司作为实施服务商来进行实施。 在亚太地区甚至世界范围内，在电子快速消费品领域内的零售渠道管理无论对摩托 罗拉公司还是对i b m 来说也是个崭新的案例；而且摩托罗拉作为一个全球的重要客户， i b m 非常重视此项目，于2 0 0 6 年初成立专门的项目团队入场进驻摩托罗拉公司开展项目 工作。摩托罗拉公司也非常重视本项目，由北亚地区的移动事业部业务负责人r a j v 和 中国区信息总监0 1 i v i a 负责本项目。 在项目启动大会上，摩托罗拉公司项目负责人r a j v 对零售渠道管理的重要性以及 对公司未来发展的重大意义进行了阐述；并介绍了项目团队组织结构( 图2 1 ) 和i b m 公司的项目团队以及相关业务团队的负责人。 i b m 项目团队也藉此机会也向摩托罗拉团队介绍了对项目的理解、项目计划以及项 目实施方法。 摩托罗拉公司r c m 项目实施的案例研究 图2 1r c m 项目组织架构图 f i g 2 1 r c ma r o j e c to r g a n i z a t i o nc h a r t 在这个最初的项目计划( 表2 1 ) 中，项目被定义了四期，从一期的功能实现以及试点 运行一直到最终四期的北亚地区推广；其中一期和二期按计划将于2 0 0 6 年9 月结束。 i b m 在项目中将采用成熟的项目实施方法论( 图2 2 ) ，该方法论将项目的每一期 工作分为五个阶段：定义、设计、开发、测试以及投产；同时基础架构的搭建、变革管 理、可实现收益分析以及项目和项目群的管理贯穿于整个实施周期的始末。该方法论已 经在国内多个大型实施项目中有过成功应用，将会应用到本项目的各个阶段中来指导各 个团队成员开展相关工作。 整个零售渠道管理项目实际的执行过程中主要经历了两个阶段：( 1 ) 项目第一阶段数 据整合和分析，从2 0 0 6 年2 月到2 0 0 6 年9 月底结束；( 2 ) 项目第二阶段流程梳理及 功能实施，从2 0 0 6 年7 月开始到2 0 0 7 年8 月底结束。案例的具体进展情况将按照这两 个阶段进行陈述。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 表2 1r c m 项目时间表 t a b 2 1r c m p r o j e c tt i m et a b l e 2 2 项目数据整合分析阶段介绍 项目在2 0 0 6 年2 月拉开了帷幕，i b m 团队开始进驻摩托罗拉公司现场。项目开始前 期，所需要解决的第一个问题就是项目团队的搭建。由于i b m 公司一直强调的本土化， 通常的国内项目的团队都会由国内的顾问组成和主导，另外可能加上从国外请来的i i b m 行业或技术专家( s m e ) 参与：然后由于本项目作为一个全球的项目加上项目的复杂性和 无先例可参照，摩托罗拉公司明确指出希望能够请国外相关方面的专家和管理人员来进 行领导这个项目，同时规定了很多担任项目经理的硬性要求：例如1 5 年以上的从业经 验，5 千万美元以上项目管理经验等等。因此，考虑到客户的需求和项目的要求，i b m 公司提供了国外的资深专家和管理人员并通过摩托罗拉公司的面试之后，请这些国外人 员担任项目的领导角色，包括项目经理的担任；同时从国内顾问团队中选取有相关 摩托罗拉公司r c m 项目实施的案例研究 定义设计 开发测试投产 z 鬈缆 匿上线后 f 瑚 单元测试 秀 i衰退 蓬 ；“ 支持策略 囊 规格 i 墨 。 测试 荔 、 ! i“ 蠢i 系统测试il 3 ： 方案部署 7 溪 毒 ，旁上线l 镬 弼 雾 综合 髻 耄 墨 ： 蠹 ： i 试 参 嘞影一一7 7 ， ；露 鬻 罗“。节髟j 影嘴缓 副配箕掣与，曛 !薹 配宵|i l i ：l 鍪到，。德。1臻，耋 需身：定义 _ _ 研寸会 扩 ， ： 。 势巾 l 接u 没计与规范 彰， r ， ： _ _ 办案定义| 卜 7 会 性能 差鸶塞载l 和压力 与规格 j 测试i 荔 验收| ：荔 ，“ j 化 i 。”，彬。，。缓端， i 锄? ，兹。科镌燃 ，“7 ”。6 ，? ? j j | 强鬣翰辍| j 。 j 。7 。一7 。r ? + i j 。j 。j 魄 的顾问进入项目。从而一个最初的中外结合的项目组织就形成了。 到项目组织的时候，必须要提及的一点是：由于i b m 的人员成本很高，对员工 一直控制很严，另外考虑到项目的资金预算等问题，i b m 会在项目中通常会使用人 包公司的员工来减少成本，同时派自身的员工来带领和管理这些外包员工。本项目 例外，团队中包含了很多来自不同i b m 的合作外包公司，如文思、新锐、探智等的 。同样的，摩托罗拉公司基于同样的考虑在项目中也使用了一些它合作外包公司， 软、塔塔、i n f o s y s 等的人员。另外，由于项目中使用的系统是o r a c l e 公司的s i e b e l 包，因此项目中还包括来自o r a c l e 的顾问和客户经理。总而言之，这个团队是一 多国联军 。 组成之后，接踵而来的另外一个问题就是项目的范围和计划的明确。尽管在项 动之初已经有一版项目计划，其中也描述了项目的主要内容和范围，然而该计划是 定环境下制订的：i b m 公司有固定的销售团队跟踪市场机会和关注重点客户，从前 谈到最终的合同签订基本上都是由销售团队主导进行的；由于销售团队的关注重点 如何尽快地签订合同，因此在与客户谈判及签订项目范围时会做较多的承诺，也不 大连理工大学专业学位硕士学位论文 会非常细化认真地制定计划。而一旦合同签订之后，项目就会移交到交付( d e l i v e r y ) 团队。 因此，项目团队真正接手开始工作之后，很快经过调研和对前阶段文档的研究分析 发现，之前在销售期间撰写的方案计划中存在的问题较大： ( 1 ) 定义的阶段和内容划分不合理。一期的内容过多。因为一般对这种大型项目， 为了更早展示项目成果，取得客户的认可从而能够更好的推动项目进展，一般会采取一 个速赢( q u i c k w i n ) 的策略，即在尽可能短的时间段内完成一些目标，作为阶段性成果汇 报。这种做法也可以减少项目的风险，同时也是符合变革管理的策略。 ( 2 ) 计划的时间安排太短。最初的计划中6 个月完成基本上8 0 的功能需求，2 个 月完成推广，在经过初步调研之后就发现这基本属于“不可能完成的任务”。 基于这些发现，项目团队考虑重新定义项目计划和调整范围划分。在制定新的计划过程 中，主要考虑了：第一：加强对现有情况的调研和分析，包括业务及i t 系统；第二： 由于摩托罗拉公司之前没有使用这种s i e b e l 软件包的经验，需要在一期进行教育培训； 第三：速赢( q u i c kw i n ) 。太多的功能在项目一期如此紧张的时间表里实现难度太大。 但如果单一的延长一期的时间表，则没有阶段性的成果展示，会对整个项目的推广和在 管理层的认可带来负面影响。经过研究讨论，调整制定了新的项目计划( 表2 2 ) 。 这种新的阶段划分及计划的制定，不可避免地给项目带来了负面的影响；尽管i b m 公司项目组内部与摩托罗拉公司进行了大量的沟通和解释，摩托罗拉公司也最终接受了 这个新的方案，但始终认为这是i b m 公司的过错导致这种巨大的变更；同时由于关于变 更的沟通期间双方的磨合问题，i b m 的项目经理和一些国外专家被迫离开项目。i b m 也 重新在全球的人才资源库中寻找了一些管理人员进入继续领导项目开展。项目管理层的 如此迅速的变动给项目带来了一丝阴影。 这种新的阶段划分及计划的制定，不可避免地给项目带来了负面的影响；尽管i b m 公司项目组内部与摩托罗拉公司进行了大量的沟通和解释，摩托罗拉公司也最终接受了 这个新的方案，但始终认为这是i b m 公司的过错导致这种巨大的变更；同时由于关于变 更的沟通期间双方的磨合问题，i b m 的项目经理和一些国外专家被迫离开项目。i b m 也 重新在全球的人才资源库中寻找了一些管理人员进入继续领导项目开展。项目管理层的 如此迅速的变动给项目带来了一丝阴影。 新的计划制定完成之后，项目团队成员很快就开始了现状调研和系统分析设计。一 期的内容是数据的整合和统计分析报标的开发，其中重点在于如何把数据从现有的分散 的业务支撑系统中整合到新的系统中。 摩托罗拉公司r c m 项目实施的案例研究 表2 2r c m 项目时间表 t a b 2 2 r c mp r o j e c tt i m et a b l e 注1 ) 二期会从2 0 0 6 年6 月份开始，与一期并行开展。 在数据整合的过程中，需要对原有系统的数据进行质量评估；此时发现原有系统的 数据质量存在着很多的问题：例如在系统中已经有手机的卖出记录，居然还没有工厂发 货的信息。针对诸如此类的数据质量问题，项目团队和业务部门一起花了大量的时间来 评估、抽查、清洗、转换历史数据，避免在新的系统里出现垃圾数据以保证业务系统的 准确使用和报表系统的有效统计分析。 由于前期对数据质量问题的估计严重不足，即使在第二版的计划中也没有包含充分 的时间缓冲( b u f f e r ) 。因此，由于处理数据质量问题不可避免带来的额外时间和人力消 耗引起一期上线的延期：最终一期系统的上线从计划的8 月中旬推迟到9 月底。在i b m 顾问和开发人员日以继夜的加班加点中，终于一期系统在9 月底推出了。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 在系统上线过程中，在团队间的协作中发生了一系歹j j d , d , 的摩擦。例如，数据整合 需要大量的数据转换和移植，而这些任务是对性能的要求很严格，但在在临上线前的测 试过程中出现过几次大的性能问题。通常来讲，系统性能由两方面来决定：硬件、系统 环境配置和应用程序配置，因此在进行性能调试过程中需要两方协调进行，然而负责硬 件和系统环境的系统结构组是由摩托罗拉公司直接负责领导的。在通过多轮的测试甚至 论证之后，虽然最终查出是硬件的问题，因此对硬件提出了新的更新需求。在硬件的问 题解决过程中，彼此的争执、因此而引起对项目进度的冲突以及硬件的更新费用超出了 项目的预算等等所暴露出来的问题，让双方都不甚满意。 随着一期系统的上线投入使用，按照摩托罗拉公司的计划，i b m 项目团队开始移交 系统给摩托罗拉公司的全球合作伙伴塔塔进行之后的日常维护。然而，摩托罗拉公司很 快发现，塔塔在s i e b e l 软件包上的技术能力根本不足以维护整个系统的运作；因此马 上招标寻找维护商。 由于i t 业竞争的逐渐激烈，i b m 全球业务咨询服务部门提出了新的竞争策略，作为 其中之一的深化客户关系( d e e p e rc l l e n tr e l a t i o n s h i p ) 就明确提出了要争取系统维护 这个市场来保持与客户的长期合作关系和发现新的业务机会而避免一锤子买卖。因此对 于摩托罗拉这样的客户以及如此大的一个项目，i b m 也非常重视，专门有a m s ( 应用系 统管理服务) 团队的项目经理一直在跟这个项目，也在争取这个维护的项目机会。 当时投标竞争维护项目机会的包括：i b m 、塔塔、i n f o s y s 以及文思等几家公司，其 中文思是一家i t 人员外包的国内本土公司，也一直是i b m 的人员提供商。最终结果委 实让人大跌眼镜：一级和二级支持交由塔塔来做，三级支持由文思来做。一级是作初级 的支持，例如呼叫中心，创建激活用户等基本的系统操作；二级是作一些业务层面地 分析和支持，例如坏数据处理等；三级是对于现有系统的技术改动，例如新需求或者b u g 的出现而引起的系统改动。 当然，从摩托罗拉公司的角度来看，这样做的原因显而易见：塔塔作为全球的合作 伙伴，由于高层的关系，因此一定要介入到这个维护里来，但是他们在这个系统方面的 专业能力明显不够，甚至没有这方面的能力，因此就让他们来做一些基础的支持；i b m 具有这样的能力，但是作为系统维护来讲成本太高；之所以用文思，是因为：这些本土 的服务商成本很低；系统维护只要保障系统安全稳定的运行以及问题的修复，这只需要 技术能力就可以。而如前面提及的，在这个项目里也有一些文思的开发人员作为i b m 项 目团队的外包人员参与进来，摩托罗拉公司的技术人员跟这些人员也有些接触，认为他 们的技术能力也是合格的。因此，就出现了上面的竞标结果。然而，这样的结果出来却 i b m 大为光火：自己的合作下包伙伴居然在自己参与的项目投标中抢走机会；这相当于 摩托罗拉公司r c m 项目实施的案例研究 把徒弟带出来却抢掉了自己的饭碗。i b m 公司高层人员开始关注这个项目，而且在之后 公司的年会上，特地指出这点强调以后要加强对供应商的管理防止类似事情发生 一期系统上线的推迟以及在实施过程中双方的冲突，使得摩托罗拉公司方对i b m 项 目团队尤其是管理层提出了很多抱怨；同时i b m 公司及项目内部也基于各种考虑，在一 期项目结束之后，就重新换取了另外一批项目管理人员入场，不过仍然是国外的一些资 深项目管理专家。 2 。2 项目流程梳理及功能实施阶段介绍 一期工作大张旗鼓开展的同时，二期的前期工作也在有条不紊的进行着。从2 0 0 6 年6 月份开始，i b m 二期团队的业务顾问就逐渐入场开始逐步展开调研。初期的团队只 包括了业务分析顾问，其他技术顾问及开发、测试人员在完成前期的需求分析开始进行 差异性分析和流程定义的时候逐渐参与到二期中。同时为了方便管理，把二期的团队进 行了分工，分成了几个组；每个组各自负责一块业务。 二期项目的初期阶段，项目团队由美国来的专家m i a c h e l 领导、组织开展了一系列 的研讨，对快速电子消费领域及其他行业的渠道管理进行研究，同时开始与摩托罗拉公 司相关业务负责人包括财务、销售运营、渠道管理、运营商管理等部门举办研讨会进行 业务调研。 然而，大量的问题接踵而来。最突出的问题是随着时间的推移，项目进入1 0 月份， 一期已经上线投入使用，依然没有看到二期有任何阶段性成果出来。顾问们埋头于跟客 户开会或者面谈来收集业务场景，整理业务需求，但是交付不出双方都认可的交付物， 整个项目几乎陷于停滞。从顾问到客户再到项目经理们，每个人都筋疲力尽。 顾问们每天都在排队跟业务负责人预约谈话，并且每次都受到客户的新问题的挑 战。同时，从项目组内部，项目经理们每天焦头烂额的被客户和i b m 高层整天催进度， 但从顾问这里得到的反馈总是负面的：每天都有新问题，每个问题都是不确定的；项目 进度一天天在推迟。其间，为了管理项目进度，项目管理办公室出台了一系列的办法来 收集当前进展情况和预测完成时间，例如每天例会来向每位顾问进行询问，来检查每一 块的进展情况，并且由顾问来估计还需要的时间，并根据这个估计进行跟踪。但是后来 发现，进展情况每天在变化，估计也在变化；顾问整天跟在业务负责人后面进行面谈和 问题确认却仍进展困难。摩托罗拉公司的业务负责人也深受其苦，抱怨说整天被顾问们 缠着，已经影响到日常工作开展。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 尽管项目团队被分为几个小组分别负责一部分内容，然而由于任务繁重，从整个项 目层面也没有定义明确的沟通流程，小组各自为战，各自忙着做自己的需求收集、流程 梳理以及设计方案，但没有正式的流程和机制把各个小组集合到一起来交流。此时，顾 问们在跟业务用户谈需求的时候就经常受到类似于这样的质问：“这件事情我已经跟x x 谈过了，已经专门开会讨论过也有结论了，怎么你不知道? ! ”，“x x 跟我说这样是可 以的，怎么还在你这里就不可以了! ! 实在不行，我们就再一起开个会讨论 ，“这 个事情应该由i b m 来讨论给我们结论和提建议，而不是由你们一而再再而三的跟我们来 讨论! ! 诸如这样的问题，使得顾问们在业务用户面前逐渐丧失了信任度。 与此同时，顾问们对业务部门用户也同样有着各种各样的抱怨：有常常是排队约了 业务主管去谈需求，好不容易约到时间却在开会的时候碰到这样的场景：“不行，这个 问题我说得不算，只能算作参考，确切的东西得找) ( ) ( 来确认。”，“这个事情我们这 边没问题，不过还得要财务那边同意才行。 或者“不对，他们说得不对，这个事情得 找x x x 就这样，顾问找不到正确的人去寻求正确的答案，或者需要花很大的精力 去寻找正确的人上。顾问们开始抱怨摩托罗拉公司没有人真正懂得自己部门甚至自己在 做些什么事情，也没有任何真正可用的文档或流程，更惨的是没有人愿意或者敢于作结 论。整天疲子奔命的顾问们最大的感受就是累。 同时，项目内部也开始有不和谐的声音冒出来。请国外团队的资深经理进入项目并 在关键岗位上担任领导职位，是基于各种考虑；当然其中很重要的因素是希望他们把国 外的先进管理经验、行业知识以及最佳实践带入项目中进行应用。但是很快，这种设想 很快被打破。首先这个项目在全球范围内也是第一次在这个行业里做，基本上没有案例 可以借鉴；另外国外的渠道运作和国内的有很大的差别，所以这些行业知识没有太大的 帮助；国外专家所带来的最佳实践和国内团队一直使用的方法论不一致，并且由于摩托 罗拉公司本身也是一个很遵循流程以及讲究方法论的公司，根据摩托罗拉的要求项目必 须遵循公司自己的m g a t e 方法论。这因此需要项目组根据m g a t e 方法论来裁剪自己的方 法论。对于方法论的裁减，实际上就是双方对各自做事习惯、方法甚至专业理论以及之 前经验的一个修改和重新定义，因此不可避免的引起了双方的各种争执和冲突：国外专 家认为既然我来了，定义了这样的流程和方法，团队成员就应该无条件遵循和执行；由 于国外团队在前期项目过程中没有显示出自身的优势，国内团队成员认为国外专家没什 么价值：不懂中国的市场和管理方式，也不做什么具体的事情，整天拿着巨额的补助过 来指手画脚，心里自然不满。所以即使最终妥协由国外团队定义了方法和流程之后，国 内团队也不习惯和情愿配合使用。而这种矛盾甚至暴露到客户的面前，甚至期间客户经 常会从国外团队和国内团队会听到两种截然不同的声音。在项目进入胶着的这种情况 摩托罗拉公司r c m 项目实施的案例研究 下，国外团队甚至在i b m 国内和国外的高层甚至客户面前，抱怨国内团队不够胜任。国 内团队自然也是怨声载道。 三方互相抱怨，几乎陷入了僵局。这时随着项目的开展和日益深入，项目的范围日 益扩大，原有人员每天在超负荷工作，管理层不得不寻求更多的人来加入项目。同时， 原有的办公场所已经不能满足项目需要，摩托罗拉公司特意在公司旁边的写字楼租了一 个楼层专门为项目组使用，所有的项目成员都集中到这个楼层办公。 此时，由于项目所涉及的人员、经费以及时间日益增长而项目的进展不如人意，也 引起了i b m 公司高层的高度重视，特地抽派i b m 中国的高层进驻现场参与管理，包括c r m 部门的合伙人c h e n 以及整个咨询业务单元的资深合伙人j a n e 。 c h e n 和j a n e 进入项目之后，很快注意到了这种三方之间的不协调情况，经过多方 探讨相应的作了一些措施：定义每个业务线的所有者。对所涉及到的业务部门，都指定 了相应的所有者来配合项目团队，并作相应的决定；并且，在收到相关的业务询问之后， 必须在限定的时间内做出答复，否则默认为认可i b m 提供的方案。另外设置奖项，由项 目经理和顾问共同估计时间来确定需求完成时间，在指定时间之前拿到客户签字的需求 文档，就可以给该项目小组一笔现金由项目小组内顾问和涉及到的业务所有者共同支 配。这些措施出台之后，规定了职责，也给出了流程，并且重新把业务人员和顾问们放 到一个战壕内共同作战，来完成目标：争取奖金。项目团队开始逐步回到正规。 与此同时，国内与国外顾问的矛盾也暴露在了管理层的面前。两者矛盾几乎已经到 达不可调和的地步，甚至i b m 中国的一些经理数次在公开场合问：“m i c h a e l 走了没有? ! 怎么还没走，他不走我走! 在这种情况下，i b m 高层经过多方面考虑，也经过与摩托 罗拉公司高层的多次沟通，摩托罗拉公司终于也意识到这种矛盾的存在对项目的巨大影 响，终于同意让这些国外的管理人员们离场。尽管这些国外顾问逐渐离场，但是他们带 来给项目的影响却一时难以消除，例如有些前期在国外顾问的影响下所制定的一些流 程、模版，甚至在客户处所宣传的方法论，在项目中已经使用或者很难以改变。 项目内部的冲突逐渐的到缓解，然而项目组所面临的问题依然很多。最让人头疼的 莫过于项目计划。按原有计划( 表2 2 ) 所示，项目需要与2 0 0 6 年1 2 月份完成二期所 有工作，包括流程梳理和再定义、需求收集和分析、系统设计和开发、以及系统上线等 。然而，1 2 月时整个项目还处于流程定义和需求收集的前期阶段，并且从整体上来看还 属于“看不清、摸不着 的情况。从各个小组的实际进展情况和估计来看，整个项目必 然往后推延。然而对项目上线的时间大家莫衷一是：有乐观的认为0 7 年三月份就可以， 有的估计得0 7 年1 1 月份；当然项目时间的计划是必须基于项目范围的，而项目范围随 大连理丁大学专业学位顷十学位论文 着项目推动和深入遂步的扩大导致了计划的难度；而且由于业务流程之间彼此有依赖 在计划控体时间表时，必须对此有充分认识和考虑。项目管理办公室对此也是很头疼 在客户、公司以及项目成员内部来心斡旋协调，也难以定下最终的时阃表和项目范围 幽23i 蹦公叫的r 删项目训划 f i g23 i b m sr c m p r o j e c tp l a n 期间，为推动项目进展，曾经制定“ 台了一个计划计划2 0 0 7 年7 月系统上线， 然而该计划出台2 后，遭受了广泛的质疑尤其从项目团队内部：并为了这个计划做了人 量的无休止的谈判和会议，浪费了大量的时日j 和精力，也让很多的顾j 们感慨：“这个 项目做的不仅身体累，更多的是心累! ”。 最终，由j a n e 出面协调，定义了这样个计划t 定于2 0 0 7 年8 月1 0 号系统上线 命名为r e l e a s ec 所包含内容如图2 3 所示：其他未在r e l e a s ec 内包含的内容可以 在之后的r e l e a s eo 或将来的三期内实现：相关的项目组的子计划根据这个时阳点作调 整。 此时已经是2 0 0 7 年l ，j 底二期已经过去了七个月；不过值得庆幸的是，项目的 范围和时间表、项【j 成员( 包括业务部门负责人) 的职责终于界定清楚。随着计划的确 摩托罗拉公司r c m 项目实施的案例研究 定，项目团队逐渐平静下来，各个项目小组各自定义自己的计划，各司其责；项目逐渐 进入正常轨道，有条不紊的高速运转起来。 接下来总体项目进度基本上是按照项目计划进行。但是里面也有些插曲： ( 1 ) 在上面的双方磨合过程中，由于项目计划及其他各种问题的出现，摩托罗拉公 司开始质疑i b m 公司的专业能力和项目的执行情况，于是就定义了一些监理和审查的流 程来管理项目的交付物，包括业务流程图、需求文档、系统设计文档、开发文档、培训 资料等等。同时又指明要求i b m 顾问在每个项目里程碑结束之时( 例如需求、设计等) 都需要对相应的项目文档进行开会讲述并回答问题；只有在上述两项内容都被通过之 后，项目团队才可以允许执行下一步。从流程设计上，这并没有什么问题；但是由于这 些流程的执行者和参与者既没有参与前期项目也对s i e b e l 没有任何了解，就只能从文 档的规范性来入手进行审查；同时因为对整个项目没有基础的了解，在交付文档之后的 讲解就成了每个顾问头疼的问题：甚至需要为这些文档再次准备大量的说明和多次会议 才能得到审批。这些流程的存在也客观上拖迟了一定的时间。 ( 2 ) 在2 月，摩托罗拉公司内部发生了一些调整，原有的国内四个大区调整为五个 大区，相应的组织结构以及人员职位架构都发生了较大的调整。这对整个项目产生了较 大的影响。项目团队对此特别花了额外的两周时间来重新分析和调整现有的设计。 ( 3 ) 在4 月，项目完成前期业务流程定义、需求采集和分析、系统设计，正在进行 开发和测试期间，项目成员发现二期的数据质量存在很大问题，会严重影响系统功能和 上线时间。这包含了历史数据的移植和一期数据n - 期数据的转换两方面。发现和提出 后，问题的严重性让项目团队和摩托罗拉公司都很吃惊，并为此成立了专门的数据管理 小组，协调各个小组的数据需求，并和业务部门沟通定义数据清洗、转换规则等等。但 由此，项目组也受到了从摩托罗拉方面的一些指责和挑战：为什么一期的数据模型在二 期就不能够使用? 系统设计的前瞻性受到了质疑，也引发了摩托罗拉方面对二期设计的 质疑，重新组织人手进行审计二期的设计。项目团队在此也花了很大的精力做相关的研 究和解释工作。 ( 4 ) 4 月份之后，项目进入了开发和测试阶段，需要有相应的开发、测试环境等支 持。然而在项目的组织结构里，系统架构组是属于摩托罗拉公司完全自己控制的，并且 定义了一套自己的流程来申请和使用。与此同时，由于摩托罗拉公司自己对该系统并不 了解，而且由于一期的原因，文思独立的向摩托罗拉公司提供开发人员，系统架构组的 组成就是由摩托罗拉公司的t o n y 带领文思的开发人员担任。但是由于文思的开发人员 经验比较缺乏，很多问题解决不了。这样就造成了开发团队很大的抱怨：当需要找系统 大连理工大学专业学位硕士学位论文 架构组申请使用系统环境或者帮助解决个问题，不仅需要走一堆流程，可能绕了一圈之 后系统架构组解决不了还需要再回来找开发团队帮忙解决；而一旦出了问题架构组又会 把皮球踢回来说是开发团队建议的这样互相扯皮的事情发生过几次之后，开发团队 和系统架构组