（工商管理专业论文）中国建筑第五工程局主辅分离战略实施途径研究.pdf

工商管理硕士学位论文 摘 要 为推进企业组织结构调整，也根据国家颁布的主辅分离政策，中国建 筑第五工程局（简称中建五局）制定了主辅分离战略。但在战略的实施过 程中，一方面，由于种种原因，中建五局主辅分离战略的实施进展不大； 另一方面，随着国内市场进一步对外放开，建筑企业运营模式正在逐步发 生改变，一批实力不强、准备不足的企业将在这次洗牌中被淘汰出局，做 为传统国有企业，中建五局的运营模式已越来越不适应当前形势变化，如 何根据企业内部的现状和当前环境的变化，更科学地、更有效地实施主辅 分离战略，以改变企业的运营模式已变得尤为必要和迫切。 本文以中央出台“主辅分离”政策为背景，运用战略管理理论，针对 中建五局主辅分离战略的现状和战略实施中存在的问题，首先对战略的实 施环境进行了详细分析；其次研究了主辅分离战略的实施途径，围绕中建 五局主辅分离战略的三个关键环节（即主辅业划分、辅业改制、主业价值 链重构） ，划分了主业单位和辅业单位，提出了辅业改制的基本思路和操 作流程，指出了主业价值链重构的措施；论文最后对主辅分离战略控制和 实施策略进行了探讨。 关键词：中建五局；主辅分离；战略 i 中建五局主辅分离战略实施途径研究 abstract stand by promoting reform organizational structure, also according to the state councils policy of dividing subsidiary business from primary business (zhufufenli), the fifth bureau of china state construction engineering corporation(for short of 5bcscec) has drawn up the strategy of zhufufenli .but as re-checked this strategy, it found on the one hand, this strategy does not progress smoothly for some reasons; on the other hand, along with our domestic construction market is accessible to foreign competitors,the management model of construction enterprise is changing, those poor-prepared which fail to phase in reform of their operation will be inevitably washed out, therefore, it urgently requires 5bcscec to achieve a perfect understanding of the present situation and implement strategy more effectively to adapt this changing situation. this paper selects 5bcscec s strategy of zhufufenli as the question for discussion. employed the theory of strategy management, this paper firstly analyzes briefly the present situation of 5bcscec and the trouble of implementing strategy, assess the external and internal environment of implementing strategy, proposes a strategy keypoint. secondly ,this paper discusses the execution of strategy, which features three keys in carrying out this strategy: identification of primary business , reformation of subsidiary business, restructuring of value-chain for primary business. thirdly , this paper probes into the control of strategy and procedures to divide subsidiary business from primary business. key words: 5bcscec; divide subsidiary business from primary business; strategy ii 湖湖 南南 大大 学学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。 对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查 阅和借阅。 本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 1、保密，在_年解密后适用本授权书。 2、不保密。 （请在以上相应方框内打“” ） 作者签名： 日期： 年 月 日 导师签名： 日期： 年 月 日 工商管理硕士学位论文 插图索引 图 1.1 中建五局组织结构图2 图 1.2 战略管理结构图5 图 1.3 波士顿矩阵6 图 1.4 swot 分析法7 图 1.5 论文逻辑架构图9 图 2.1 中建五局主辅分离战略分三个阶段进行12 图 3.1 中建五局目前所处的企业生命周期15 图 3.2 中建五局竞争力比较24 图 3.3 中国建筑业结构调整方向24 图 3.4 国有经济在建筑业中比重的变化25 图 4.1 中建五局各产品在波士顿矩阵中的位置29 图 4.2 美国福陆集团组织结构图33 图 4.3 中建五局的项目管理链条34 图 4.4 中建五局目前理想的组织结构模式36 图 4.5 建筑企业内部和产业价值链构成42 iii 中建五局主辅分离战略实施途径研究 插表索引 表 1.1 2001-2003 中建五局主要经济数据3 表 3.1 中建五局应对环境变化的战略措施16 表 3.2 2003年上半年建筑业热点地区经济数据17 表 3.3 建筑业在经济构成中的比重20 表 3.4 2003年建筑业集中度状况20 表 3.5 中建五局与建筑业上市公司财务数据比较22 表 3.6 中建五局竞争力评价表22 表 4.1 中建五局合同额和营业额构成29 表 4.2 中建五局各产品的优劣势分析30 表 4.3 中建五局主业产品和辅业产品划分31 表 4.4 中建五局主辅业单位划分35 iv 工商管理硕士学位论文 第 1 章 绪 论 1.1 中建五局基本情况及选题背景 1.1.1 中建五局基本情况 1.企业概况 中国建筑第五工程局（简称中建五局）成立于 1977 年 11 月，前身是国家建 工部 061 工程施工指挥部。1968 年，061 工程施工指挥部改组为建工部 101 工程 指挥部。1971 年，奉国家建委命令，101 工程指挥部与 103 工程指挥部合并，成 立国家建委第二工程局。1976 年，河北唐山发生强烈地震，二局主力队伍移师 唐山参加灾后重建；同年，成立国家建委二局湖南指挥部。1977 年，在国家建 委二局湖南指挥部的基础上，成立国家建委第五工程局，负责领导二局留湘和当 时在安徽淮南施工的队伍。1982 年，中建总公司组建，国家建委第五工程局划 归其管理，并更名为中国建筑第五工程局。 中建五局目前净资产约 3 亿元，业务范围包括房屋建筑、路桥建设、设备安 装、土石方和基础工程施工、高级装饰、设计监理、设备租赁、建材生产经营、 房地产开发经营、教育培训、医疗服务等。主营业务为各类建设工程的施工总承 包和专业施工。 截止 2004 年上半年，中建五局共有在职职工 8000 余人，离退休职工 5300 人。在职职工中，在岗职工 5000 余人，占企业在职职工的 62.5% ;下岗、待岗、 内退及其他不在岗职工约 3000 人，占在职职工的 37.5 %。在岗职工中，有管理 人员 3250 人，占 65%；作业人员 1750 人，占 35 %。 建局以来， 中建五局承建了一大批国家和省市重点工程， 其中华能岳阳电厂、 江西昌九高速公路、桂林两江国际机场候机楼、湖南平和堂商厦、湖南广播电视 中心、长沙海关等 100 余项工程获得包括鲁班奖在内的省部级以上优质工程奖。 2.组织机构 中建五局总部设置了 11 个职能部门，共有二级单位 30 个，组织机构的具体 设置见图 1.1。 五局组织结构类似于分权事业部制的组织结构体系。拥有一公司、二公司、 三公司、五公司、七公司、装饰公司、机施公司、安装公司 8 家子公司，各子公 司为自主经营、自负盈亏的独立法人，同时承担向局总部缴纳管理费的义务，局 总部对其保留政策制定权、重要的人事任免权；设立了广东、上海、安徽、北京、 贵州 5 个直营分公司和温州、 广西、 青岛、 武汉等委托经营分公司 （地区事业部） ， 1 中建五局主辅分离战略实施途径研究 江西公司 陕西公司 青岛公司 广西公司 武汉公司 物业公司 路桥公司 温州公司 厦门公司 北京公司 贵州公司 上海公司 广东公司 安徽公司 控股子公司分公司事业单位全资子公司 幼儿园 子弟小学 中心医院 长沙建校 子弟中学 不二公司 冷扎扭厂 设计院 房地产公司 装饰公司 安装公司 机施公司 七公司 五公司 二公司 一公司 三公司 五局总部 市场营销部 办公室 人力资源部 企业管理部 工程技术部 商务合约部 财务部 工会办公室 党委工作部 审计监察部 资金部 图 1.1 中建五局组织结构图 各分公司按经济责任制度进行考核；作为传统国有企业，保留了学校、幼儿园、 医院等企业办社会机构，并给予了少量补贴。 3.法人治理结构 中建五局为中央在湘国有企业，隶属于中国建筑工程总公司（中建总公司是 国资委直接领导下的国有独资企业） ，在管理层次上实行三级管理体制，既中建 五局子公司项目，中建五局区域公司（分公司）项目。 中建总公司主要对中建五局行使出资人的职责，具体为：审议中建五局的发 展战略、经营目标、经营方针和中长期计划；审议中建五局年度预算并对预算执 行情况进行考核；评估论证中建五局限额以上的投资项目；决定中建五局的领导 层的任命和解聘等。 中建五局对中建总公司承担资产保值增值的责任，具体职责有：负责制订并 实施局的经营战略、方针、政策、改革与发展目标及计划，并组织实施；负责投 2 工商管理硕士学位论文 资、融资、贷款、担保、资产重组及资质管理等重大决策；负责统筹安排局年度 经营计划和财务预算；决定各子公司、直属分公司、附营及事业性单位领导人的 聘任或解聘；负责制定局的人事政策、用工政策与分配政策；负责推行现代化管 理，制订、审批局的各项规章制度等。 4.主要经济指标 近年来，中建五局的年合同额和营业额基本稳定在 22 亿元左右。进入 2002 年下半年以来，中建五局生产经营形势呈现良好势头，2003 年新签合同额 54.1 亿，比上年同期增长 143%，完成营业额 34.9 亿，比上年同期增长 29.8%。2004 年 1-7 月，新签合同额 40.22 亿元，同比增长 43%，完成营业额 27.38 亿元，同 比增长 66%。表 1.1 为中建五局 2001-2003 年主要经济指标。 表 1.1 2001-2003 中建五局主要经济数据 数据名称 2001 2002 2003 合同额（万元） 247146 223255 541920 主营业务收入（万元） 203386 269162 349373 利润总额（万元） -3062 -1575 289 流动资产周转率（%） 1.04 1.19 1.38 总资产周转率（%） 0.86 0.99 1.18 资产总额（%） 192873 208435 251722 资产负债率（%） 84.5 85.85% 87.55 总资产报酬率（%） -0.49 0.19 0.91 净资产（万元） 29234 29497 30944 净资产收益率% -13.24 -6.27 -0.16 职工人数（人） 10681 10431 9207 5.发展目标 中建五局的企业宗旨是：以推动社会建设和发展为己任，追求人类生活环境 的改善和员工个人价值的实现。长远目标是：通过点点滴滴、矢志不移的艰苦追 求，成为产权体制新、经营品位高、规模经济佳、经济效益好、令员工为之自豪 的、国内一流总承包施工集团。 “十五”经营目标是：到 2008 年，实现企业营 业额 70 亿，综合效益 1 亿。 “十五”管理目标是：初步实现经营模式从劳动密集 型企业向管理密集型总承包企业转变；发展方式从规模型向质量效益型转变；管 理方式从粗放型向精细型转变；企业结构由冗长向扁平化转变。 1.1.2 选题背景及意义 1.选题背景 2002 年 11 月原国家经贸委等八部委联合下发国有大中型企业主辅分离 3 中建五局主辅分离战略实施途径研究 辅业改制分流安置富余人员的实施办法 （国经贸企改2002859 号） ，这是国 企改革的一个重大突破，首次在中央层面提出可以用国有净资产对改制企业职 工进行经济补偿，折抵净资产是改制的成本，不是国有资产的流失。2002 年 12 月，财政部和国家税务总局联合下文规定，国有企业通过主辅分离和辅业改制 分流安置本企业富余人员而兴办的经济实体，3 年内免征企业所得税；2003 年， 国资委成立来， 为国有大中型企业主辅分离的实际操作颁布了一系列配套政策， 并明确提出：国资委监管的中央企业在未来几年内，将按上市公司的要求加以 规范，全面建立完善的现代企业制度。 按照 859 号文，中国建筑第五工程局（简称中建五局）实施主辅分离已是 大势所趋，为此，中建五局制定了主辅分离战略。但在战略的实施过程中，一 方面，由于种种问原因，中建五局主辅分离战略的实施进展不大；另一方面， 随着国内市场进一步对外放开，建筑企业运营模式正在逐步发生改变，一批实 力不强、准备不足的企业将在这次洗牌中被淘汰出局，中建五局的运营模式已 越来越不适应当前形势变化，以主辅分离战略为契机，改变企业的运营模式已 变得尤为必要和迫切。 2.选题意义 本文研究的是主辅分离政策出台和建筑业环境变化的宏观背景下微观企 业的应对措施，研究内容具有较强的针对性和和前瞻性，研究结果对企业的管 理活动有指导作用。 西方企业的产权主体大都是个人，企业自身能够主导产权变动，产权管理 是战略管理的一个重要内容， 产权变革与产业结构调整等战略是紧紧联系在一 起，产权变革往往是为企业的战略服务。而对于中国的国有企业，产权主体是 国家，国企产权管理的真正主导权在政府，产权变革为企业发展战略服务的作 用也就大打折扣。目前，国家出台主辅分离、辅业改制政策实际上是为国企自 身主导产权变动松开了一个小口子，在这种情况下顺势而为，从战略的高度研 究主辅分离政策，一方面探讨企业在目前的环境下，应如何分离辅业，进行企 业结构调整，才能适应发展的需要；另一方面研究辅业分离后，主业应如何根 据环境的变化重构价值链，提升核心竞争力，无疑具有十分重要的实践指导意 义1。 1.2 战略管理理论综述 1.2.1 战略管理的概念 战略管理是全方位的管理，涉及到企业上上下下各个方面；战略管理是一个 过程，从战略制定、战略实施到战略控制，形成一个循环体。战略管理的一种综 4 工商管理硕士学位论文 合性模式如图 1.2 所示。 根据这个模式，战略管理过程应从对内、对外环境因素的 swot 分析开始， 包括战略制定、预选方案形成、战略评估、战略决策、战略实施和战略控制这六 大要素。同时，必须利用“信息流”来进行战略的反馈控制，而企业文化则是整 个战略管理过程中始终不能忽视的“影响流” 2。 战略控制 偏差分析 战略调整 企业文化 战略制定 经营使命 经营目标 战略评估 评判标准 方案比较 sw ot 预选战略 战略途径 多种方案 战略决策 参与决策 确定方案 信息反馈 战略实施 结构调整 实施细则 图 1.2 战略管理结构图 战略管理研究是把战略问题作为一个多因素、多层次的复杂体系来处理的， 既包括调整企业与外界环境之间的联系，又包括调整企业自身的内部结构，既重 视技术、经济变动的因素，又考虑政治、社会和心理方面的变动因素。战略管理 把战略规划与实施、控制结合起来，成为一个统一的战略过程。它更重视研究战 略形成的创造性以及战略实施和控制问题， 重视研究人的行为变化对战略管理过 程的各种影响。 战略实施就是将制定的战略转化为行动。 “一个合适的战略如果没有有效的 实施， 会导致整个战略失败。 有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功， 而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害 3。”一般认 为，战略实施是一项行政性的管理工作，是在企业最高管理层的监督和指导下， 由企业的中下层管理人员组织实施的。对于大多数企业来说，较之企业战略的制 定，他们不得不将更多时间用于把战略计划付诸行动，设法使其在客观条件的允 许下顺利地进行。在战略实施中，需要将企业的内部结构和经营活动与企业战略 相适应。这种适应反映在以下几个方面：战略与企业组织结构相适应；战略与企 业的技术与能力相适应；战略与企业的资源分配相适应；战略与企业的组织激励 系统相适应；战略与企业的内部政策和工作程序相适应；战略与企业职工的价值 观念相适应；战略与企业的预算和计划方案相适应。 主辅分离是中建五局的一个战略，因此应该按照战略管理的理论来进行研 究，由于中建五局的主辅分离战略已经在事实上形成，本文着重对这一战略的实 施展开研究。 5 中建五局主辅分离战略实施途径研究 1.2.2 战略管理分析工具 1.波士顿发展矩阵 波士顿发展矩阵由美国波士顿咨询公司设计提出（图 1.3） ，是目前采用最 普遍的一种规划企业产品业务的组合分析方法。这种分析方法主张，在确定各经 营业务发展方向的时候， 企业应首先确定到该项经营业务的市场增长情况以及企 业在该市场上的相对竞争地位，然后可以将企业各项经营业务分为四个部分： 明星业务 问题业务 现金牛业务 瘦狗业务 转变 高 市 场 增 长 率 低 相对市场占有率 高 放弃 收获或 清算 低 图 1.3 波士顿矩阵 “现金牛”业务、 “明星”业务、 “问题”业务、 “瘦狗”业务。波士顿分析法通 过将企业所有的经营业务综合到一个平面矩阵图中， 使决策者可以简单明了地看 出现有业务中哪些是企业资源的生产单位，哪些是企业资源的最佳使用单位，依 此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来发展方向和发展战略，因此，该分 析法是企业经营决策的一种非常有用的工具4。 比较理想的业务组合状况应该是：企业有较多的明星和现金牛业务，同时有 一定数量的“问题”和极少量的“瘦狗”类业务，这样企业在当前和未来都可以 取得较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业 务过多，企业发展就易陷入现金不足的陷阱中；相反，企业目前并不拥有需要重 点投入资金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。 根据企业现有经营业务各自特性和总体组合的情况， 可以根据以下两条原则 来确定产业发展战略：一是把“现金牛”类业务作为集团公司近期利润和资金的 主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；二是本着有选择和集中运用企业 有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“问题”类业务上， 并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“问题”类业务。如果企业对 各业务单元不加区分，采取一刀切的方法，规定同样的目标，按相同的比例分配 资金，往往是对“现金牛”和“瘦狗”类业务投入了过多的资金，而对企业未来 生存发展真正需依靠的“明星”和问题“类业务则投入不足。 2.swot 分析法 6 工商管理硕士学位论文 swot 分析法又称企业内外部优劣势分析，其中： “s”是指企业内部的优势； “w”是指企业外部的机遇； “o”是 指企业外部的机遇； “t”是指企业 外部的威胁。swot 分析发实际是通 过对企业的内外部环境分析，指出 外部环境的变化可能给企业带来的 威胁或提供的机遇，同时根据企业 内部资源与能力情况，使企业制定 的战略目标与内外部条件相适应， 取得三者之间的平衡（图 1.4） 。 环境机会 内部劣势 （s） 内部优势 （w） 分散性战略 紧缩型战略 稳定型战略 增长型战略 环境威胁 swot 分析法将企业面临的外 部机会和威胁与企业内部具有的优势和劣势进行对比，得出四种组合方式，分别 可由图 1.4 中四个区域表示。 图 1.4 swot 分析法 区域是理想的结合，这时的企业业务面临许多机会，并具有较多方面的优 势，使企业足以利用外部机会。在这种情况下，企业应倾向于采取稳定型发展战 略，以充分利用环境机会和内部能力优势。 区域中的业务以其主要强势面对不利环境，应采取分散性战略。对这种情 况可持两种态度：一种是利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，这是 具有其他发展机会的企业常采取的态度，企业利用了业务上的优势，又避开了威 胁性条件。另一种态度是以企业的优势克服环境设立的障碍。一体化战略和多样 化战略就是实现克服环境威胁目的所采取的战略， 不过企业只有在优势表现得十 分突出，企业实力较强，特别是企业的财力很强时才适用采取与环境直接正面斗 争的态度，如果失败，企业将受到很大的伤害。 区域内的业务具有较大的市场，同时内部弱势也较明显。这些业务的战略 重点应放在介绍内部弱势，同时有效利用市场机会，应采取增长性战略。 区域是最不理想的形式， 处于该区域中的企业或业务在其相对弱势处恰恰 面临着大量的威胁，在这种情况下，企业最好采取紧缩性战略5。 3.价值链分析 自 20 世纪 80 年代以来，随着企业环境变化，竞争更加激烈。企业战略研究 的重点逐步从以外部环境、 市场分析为基础转移到更注重能力分析的竞争战略理 论阶段。美国哈佛大学教授迈克尔波特创造性地构建了价值链分析模型，成为分 析评价企业竞争优势的一种新的战略工具6。 所谓价值链，是指一系列创造价值的活动，企业内部和外部是一系列相互依 存的、创造价值活动构成的一个系统，在这一系统内，各项活动之间相互联系， 即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。波特将其划分为内部联系 7 中建五局主辅分离战略实施途径研究 （企业价值链）和纵向联系（产业价值链）两大类。 企业价值链由两种价值活动构成，包括基本增值活动和辅助性增值活动。基 本增值活动包括生产经营的各个环节，如内部后勤（包括材料购进、产品开发、 生产加工、成品发运等） 、生产经营、外部后勤（如材料、设备供应等） 、市场营 销和售后服务。辅助性增值活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和 采购管理。 企业价值链概念是用来描述企业内部价值创造流程中各个构成环节的 功能及相互关系，说明企业活动的结构形态。 与企业价值链相对应的还有产业价值链。所谓产业价值链，是指在一个产业 内部的不同企业承担不同的价值创造职能， 产业上下游多个企业共同向最终消费 者提供服务（产品）时形成的分工合作关系。产业价值链又称为产业链、产业生 态链或产业生态系统。 产业价值链概念则是描述行业内各类企业的职能定位及其 相互关系，说明产业市场结构形态。 价值链管理的对象是在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信 息的全部过程。管理的目标是在协调工作活动的进程中，高效率和高效果相辅相 成，更好地实现组织的目标。价值链管理在此方面也不例外，要使管理活动有的 放矢地进行，首先要将管理的具体环节和要素确定下来作为实施管理的对象，这 就需要对产品从供应终端到售后终端做清晰的梳理和分解。 在价值链管理中这一 点非常重要，哪些环节是价值的创造者，哪些环节不参与价值的建构而仅仅是不 必要的消耗，分清楚了这些，控制成本，提高综合效益，确认价值来源才有可能； 减少了企业运行中潜在的风险和浪费的同时能够及时廓清责任， 对亏损进行弥补 和挽救。 价值链管理绝不是要把企业的运营过程拆解得支离破碎，恰恰与此相反，它 是应更好进行全面的量化控制这一客观需要进行的。在会计学中，期末常用成本 法和永续盘存法来盘查财务报告年度资金、资产的损耗和增值情况，以此来计算 收入支出比，进一步确定利润多少。这样的办法缺陷是：执行优秀的环节得不到 应有的鼓励，存在问题的环节也得不到及时的整顿，对于成本的控制是相当不利 的，更重要的是，企业无法进行自检，问题一直潜伏下去将成为企业的隐患。而 在价值链管理体系中，这种问题被有效地克服了，因为价值链管理保持了对价值 来源的不懈追踪。 1.3 研究思路和逻辑架构 对于国家而言，主辅分离政策的出台起的是引导作用，根本目的是促进企 业改革、建立现代企业制度。对于企业而言，主辅分离辅业改制是国企系统化 改革的一个组成部分，根本目的是促进企业发展，因而不能本末倒置，为了分 离而分离，为了改制而改制，不能只主张体制的改革，忽视机制的改善，不能 8 工商管理硕士学位论文 只注重政策的执行，忽视战略的需要。基于这一认识，本文的研究思路是：主 辅分离的实施应该从企业内外的现实情况出发，以改善机制、提升企业竞争力 为目标，站在有利于长远发展的高度，按照战略实施和控制的过程，对企业主 辅分离实施方式、策略和控制机制的进行思考和定位。 论文研究分为四个部分；第一部分介绍主辅分离战略及现状分析，第二部分 研究主辅分离战略的实施环境，第三部分研究主辅分离战略的实施途径，第四部 分提出主辅分离战略的控制措施和实施策略。 图 1.5 介绍了本文研究的逻辑思路: 第一部分提出问题，介绍中建五局主辅分离战略的现状。第二部分是研究战略实 施途径的基础，对战略实施的环境进行 swot 分析，对企业的竞争力及建筑业 的发展趋势进行分析。第三部分是本文研究的核心，围绕战略实施的三个关键成 功因素，对战略如何实施展开研究：从产品结构调整和组织结构调整两个方面展 开对中建五局的主辅业划分的研究；明确辅业改制的基本思路和具体操作；提出 对中建五局主业价值链重构的措施。第四部分从如何保证战略的有效实施出发， 从战略控制和实施策略的角度进行分析。 第四部分： 主辅分离战略实 施的控制和策略 第二部分：主辅分离 战略实施环境分析 第一部分：主辅分离 战略的现状 第三部分：主辅分离 战略实施途径 图 1.5 论文逻辑架构 9 中建五局主辅分离战略实施途径研究 第 2 章 中建五局主辅分离战略及现状分析 2.1 中建五局主辅分离战略 2.1.1 中建五局主辅分离的历史尝试 西方企业的产权主体大都是个人，企业自身能够主导产权变动，产权管理 是战略管理的一个重要内容，产权变革与发展战略是紧紧联系在一起，产权变 革往往是为企业的战略服务。而长期以来，中国的国有企业产权主体是国家， 国企产权管理的真正主导权在政府，产权变革为企业发展战略服务的作用也就 大打折扣。 中建五局是老牌国有企业，企业内部机构林立，企业办社会严重，结构很 不合理。中建五局自身也早就意识到这个问题，在历史上曾多次做出主辅分离 的尝试，如 1993 年向主管部门提出关于日本不二门窗购买我局金属门窗厂的 请示报告 ，1998 年提出关于我局路桥公司整合的报告 ，1999 年提出关于 我局中小学移交社会的报告 ， 2000 年提出 关于我局医院股份制改造的申请 ， 但均未获成功。 2.1.2 国家主辅分离政策的出台 2002 年 11 月原国家经贸委等八部委联合下发国有大中型企业主辅分离辅 业改制分流安置富余人员的实施办法 （国经贸企改2002859 号，简称 859 号 文） ，作为中央层面出台的改制文件，相比以往的指导国企改制的全国性政策， 其突破性体现在：产权制度的突破：明确要求改制企业必须实现产权多元化， 鼓励改制企业改造为非国有控股企业；对改制成本的认可：首次提出可以用国 有净资产对改制企业职工进行经济补偿，折抵净资产是改制的成本，不是国有资 产的流失；默认了对国有净资产形成的贡献包括：国有资本金的投入和职工的 剩余劳动价值创造。明确和肯定了职工身份的双置换：国企职工的身份必须转 换成打工者，同时也可以自愿成为股东7。2002 年 12 月，财政部和国家税务总 局联合下文规定， 国有企业通过主辅分离和辅业改制分流安置本企业富余人员而 兴办的经济实体，3 年内免征企业所得税；2003 年，国资委成立来，为国有大中 型企业主辅分离的实际操作颁布了一系列配套政策，并明确提出：国资委监管的 中央企业在未来三年内，将按上市公司的要求加以规范，在 2006 年全面建立完 善的现代企业制度。 859 号文及相关政策的出台，为国企自身主导产权变动松开了一个小口子， 对中建五局来说，既是机遇，又是挑战： （1）从政策本身来看，中央政府为国有企业主辅分离提供了强大的政策支 10 工商管理硕士学位论文 持和税收优惠，这对中建五局的战略调整和布局是一个很好的机遇，但另一方 面，政府又对这项政策的优惠期限作了时间上的限定，对中建五局来说，如何 来最大限度的利用这项政策，既保证辅业改制平稳成功地实现，又保证主业不 受冲击、完成战略转型提升竞争力，是摆在眼前的一个挑战。 （2）从建筑市场环境看，建筑业是完全竞争型行业，随着我国加入世贸， 国内建筑市场的开放是大势所趋，不仅要向国内进一步开放，也要加大向国外 开放的力度，建筑市场供大于求的局面不会从根本上改变，国内建筑业将迎来 “强者更强，弱者淘汰”的重新洗牌，国有企业正面临拥有体制和机制优势的 民营企业和拥有管理、技术、资金优势的外资企业强力竞争。所以，对中建五 局来说，把主辅分离作为目前战略调整的一个最重要的实现途径，按照市场的 要求调整企业结构、优化企业价值链，彻底地摆脱计划经济体制下遗留的烙印， 是培育自身的核心竞争力、在市场拼杀中立于不败之地的必由之路。 （3）从自身情况看，中建五局目前存在的主要问题是：产权结构不合理， 体制不顺，机制不活；组织结构不合理，管理链条过长，同时二级单位的发展 极不平衡；经营结构不合理，企业内部存在同业竞争现象，经营资源分散；人 员结构不合理，一方面人才流失严重，另一方面富余人员群体庞大，分流困难； 历史包袱沉重，企业办社会现象严重等。因而，从主辅分离战略实施的研究入 手，使企业体制变革系统化、配套化、有条不紊地沿着正确方向向前推进，优 化组织结构、产业结构、业务流程，是中建五局彻底治愈体内顽疾，真正建立 现代企业制度的良机。 2.1.3 中建五局主辅分离战略的形成 859 文出台后，根据国家的政策要求，2003 年中建五局确定了主辅分离战略 的基本思路： “坚持以市场为导向，以优化资产、扩大经营、增加赢利、发展 企业为目的，以建立明确的责任中心为载体，以集团化经营和专业化分工有机 结合为原则，加大资源整合力度，实施精干主业、剥离辅业、开拓新业战略， 获取市场竞争的成本领先优势，推进企业业务结构的战略性重组。 ” 同时确定了 战略的具体实施大致分为三个阶段： 1. 剥离辅业，促进资产结构、组织结构、人员结构的优化。 对各级次非主业单位， 应根据各单位的具体情况， 原则上按照 “人随资产走” 的原则，采取重组、转让、出售、歇业、无偿移交、注销关闭、托管、对外租赁 等多种方式予以剥离，放开搞活，变现资产，分流人员。 2精干主业，加快主营业务的规模扩张和效益提升。 按产品或专业细分市场，设置相对独立、单独核算的分支机构，代表局总部 统一管理本系统的生产经营活动， 并承担经营责任。 从资源整合和体制创新入手， 11 中建五局主辅分离战略实施途径研究 按照专业化、规模化、集约化原则，聚合主业竞争资源，加快主营业务的规模扩 张和效益提升。 3、开拓新业，寻找新的利润产出点。 针对市场需求，根据自身资源和价值链增值的需要，在经过充分论证、严格 审批，并同新业务实体建立清晰的产权关系、同新业务实体雇员建立清楚的劳动 关系的前提下，通过兼并、收购、联合、多角经营方式，实现扩张，积极开拓新 业务、开辟新市场，为增加新的利润产出点寻求市场空间（图 2.1） 。 第二阶段 (2005-208) 精干主业，加快主 营 业 务 的 效 益 提 升和规模扩张; 市场竞争策略：成 本领先; 市场定位：挑战者 第一阶段 (2003-2006) 剥离辅业， 盘活资产， 实现企业结构调整 市场竞争策略：差异 化; 市场定位：追随者。 第三阶段(2008-？) 开拓新业，寻找新的 利润产出点 市场竞争策略：成本 领先; 市场定位：领先者。 图 2.1 中建五局主辅分离战略分三个阶段进行 2.2 主辅分离战略实施的现状分析 2.2.1 主辅分离战略实施的现状 按照主辅分离战略思路，中建五局划定了二、三级辅业单位共计 20 家，涉 及资产 2.7 亿，净资产 5500 万，需分流安置的职工 3659 人，并于 2003 年底采 取“总部指导，分层实施”的策略开始组织实施，计划分三年完成，即 2004 年 完成 10 家，2005 年完成 6 家，2006 年完成 4 家。但从实施近一年的情况来看， 进展很不理想，表现在： （1）完成改制的单位只有一家。截止到 2004 年 10 月底，中建五局真正完 成辅业改制的单位只有上海公司租赁站一家，分流职工 35 人。 12 工商管理硕士学位论文 （2）正在进行改制的单位进展不顺利。目前，中建五局正在进行的改制单 位中， 由于资产评估、 债权债务纠纷、 职工劳动关系处理和经济补偿等种种问题， 造成职工上访、怠工、不愿意参与改制，严重影响到主辅分离战略的实施进度。 （3）主业职工（包括领导）对主辅分离存在分歧，尤其是在对一些效益较 好的单位进行改制的问题上，相当一部分主业职工不能理解，甚至持反对态度。 （4）老职工（4050 人员）对分离改制的严重抵制。受传统观念的影响，相 当部分老职工对与中建五局脱离关系在心理上和感情上不能接受。 （5）改制成本超过预期。改制成本的主要构成为经济补偿金，按照国资委 政策，职工经济补偿金的计算基数为在职职工平均工资；而按照湖南省在 2004 年颁布的政策，职工经济补偿金的计算基数为在“岗”职工平均工资。由于对职 工国资委政策的坚决抵制，中建五局采用了相对较高的湖南省的政策，这一举措 使中建五局的改制成本比预期增加了 1000 万。 2.2.2 战略实施中存在的问题分析 笔者认为，造成中建五局主辅分离战略进展不顺的原因是多方面的，既有政 策本身造成的，更主要的是在战略实施中的一些失误。政策本身存在的问题有： （1）政策对主业改制与辅业改制的没有衔接。国有企业大中型企业建立现 代企业制度、推行改革改制是大势所趋。但目前的政策仅对辅业职工的分离、经 济补偿作出了规定，并未涉及主业单位的何时改、职工身份如何处置问题。对于 大多数企业而言，主业和辅业在分离前实际是一个整体，执行相同的工资和福利 政策，主辅分离辅业改制在某种程度上可以这样理解：在一个企业集团中有选择 的分割一部分进行改制，但对另一部分如何改、何时改却没有说明。这样做可能 造成的问题是：对于一些辅业职工而言，可能会对留在主业、不参加分离改制有 更好心理预期，却没有这样的机会；而对于一些留在主业的职工而言，可能对辅 业改制后的前景更看好，对参与辅业单位的分离改制有更好的心理预期，但也得 不到进入辅业单位参与改制的机会。最终的结果是，主业职工和辅业职工都可能 对分离改制存有不满情绪，造成推进主辅分离的阻力。 （2）经济补偿金的计算办法存在不公平因素。按照目前规定，职工身份置 换的经济补偿金计算办法是，以职工解除合同前 12 个月的平均工资乘以工作年 限。此规定的逻辑依据是：职工的工资晋升严格按工龄和资历进行，职工贡献与 其改制前工资密切相关，工资越高，对企业的贡献越大，获得的经济补偿也就越 高。但目前的实际情况是，很多辅业单位已经完成了工资制度改革，实行了绩效 工资、承包工资等多种形式的工资制度，职工每年的收入总额具有很大的不确定 性，在这种情况下，如果执行以上规定，实际上是假定职工在企业工作所有年度 内的贡献都与过去一年对企业的贡献相同，以改制前一年的、具有一定偶然性的 平均工资来衡量职工在企业工作多年的贡献， 并没有考虑职工在企业大多数年度 13 中建五局主辅分离战略实施途径研究 的实际贡献，显然是不公正的。 以中建五局一家辅业单位为例，目前年纪大（4050 人员）的员工大都在后 勤管理机构，执行的是岗位技能工资，工资收入较低，而年轻的员工大部分在项 目管理一线，执行的是绩效考核工资，工资收入较高。如果严格按照以上规定计 算经济补偿金，很可能出现年纪大的员工和年轻员工的经济补偿金相差不大，甚 至年轻员工获得更多的经济补偿现象。这对受到分离改制冲击最大的 4050 人员 明显不公平，成为这类人员抵触改制的一个重要原因。 （3）国家政策的横向不统一。目前全国上下都在进行企业改制工作，而对 经济补偿金的补偿办法不一， 以湖南建行为例， 其经济补偿并未执行国资委政策， 对职工的补偿金达到 4000-5000 一年，远高于中建五局的标准，这使得中建五局 职工改制的心理预期提高，给主辅分离造成不利影响。 从实施战略的过程来看，更主要的是在战略实施中的一些失误，包括： （1）没有对战略实施的环境进行透彻的分析。主辅分离政策出台后，中建 五局没有对战略实施的环境进行很好的分析， 导致对战略实施中出现的问题准备 不足。 （2）主辅业划分的不科学。主业和辅业的划分仅仅是根据企业组织结构调 整的需要，由下属公司层层上报，而没有从整体的角度按照企业的发展战略和市 场环境对 “战略进入和维持”和 “战略退出”领域进行界定，造成主辅业划分 的不科学。导致一部分职工担心： “辅业分离后，主业做什么。 ” （3）辅业分离改制经验不足。在辅业分离改制过程中，五局没有聘请外来 机构，而是组织内部职工进行操作，由于过去没有操作经验，在操作过程中存在 程序不规范现象，部门之间也没有很好协调，走了很多弯路。 （4）精干主业的思路不明确。精干主业作为主辅分离战略的一个环节提出， 但没有进行深入的规划， “辅业的分离”并不意味“主业的精干” ，在如何精干主 业的问题上，中建五局没有进行研究。这也是主业职工对主辅分离战略困惑的一 个原因。 14 工商管理硕士学位论文 15 第 3 章 中建五局主辅分离战略实施环境分析 所有企业都是在一种不断变化的环境下运营的， 一个理智的战略必须反应出 管理层在制定计划时对环境做出的分析和判断，同时在实施战略时，也必须敏感 地捕捉到环境的变化，预测环境的发展趋势，这是企业成功实施战略的必要条件 8。针对主辅分离战略实施中遇到的问题，有必要对主辅分离战略实施中面临的 内外部环境做进一步分析。 3.1 内部优势分析 （1）企业内部实施战略的时机合适。进入 2002 年下半年以来，随着领导班 子的调整，一系列改革措施的出台，使得中建五局生产经营形势呈现良好势头， 2003 年新签合同额 54.1 亿，比上年同期增长 143%，完成营业额 34.9 亿，比上 年同期增长 29.8%。2004 年 1-7 月，新签合同额 40.22 亿元，同比增长 43%，完 成营业额 27.38 亿元，同比增长 66%。可见，五局上升势头很快，并已具备一定 规模，但与此同时，企业内部的官僚体制造成效率不高、管理不流畅现象依然严 重。按照企业生命周期理论（图 3.1） ，规模的扩张导致了专业化协作、技术管 理水平等生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了 成本，但是，当规模达到一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生 产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济，这时，企 发展阶段 变革阶段 领导危机 通过创造成长 自治危机 通过督 导成长 控制危机 通过授 权成长 繁文缛节危机 通过协 调成长 危机？ 通过合 作成长 中建五局 阶段五：合作 阶段四：协调 阶段三：授权阶段二：督导 阶段一：创造