（工商管理专业论文）全优评价——更加合理高效地激励员工.pdf

摘要 摘要 历史的车轮转到二十一世纪， 对于企业来说， 企业的竞争能力越 来越依赖于员工知识和能力，员工的能力、知识和技能是企业发展的 基础， 为了对有能力的员工进行及时、 有效的激励， 来吸引优秀人才、 激发他们的创造热情和努力工作的热情，就需要建立以能力和绩效为 基础的评价制度，并在以能力和绩效为基础的评价体系基础上，完善 激励与奖酬制度。 因此， 本文作者在研究传统的评价方法的基础上， 探讨建立一种 更加合理、高效地激励员工的办法“ 全优评价”，这正是本文的 研究意义。本文正是以激励理论为墓础，在发现传统的评价方法的种 种弊端前提下，提出 “ 全优评价”的观点，阐述了为什么提出全优评 价， 进而提出全优评价的概念和内容， 最后说明了如何实施全优评价。 第一， 分析了当前经济特点， 提出 人才竞争的迫切性， 提出了 本 论文的研究目 的和意义，指出了论文写协作思路， 介绍了论文的框架 结构和主要内容。 第二，介绍了本文的理论基础激励概念及激励理论 第三， 对正面强化和负面强化的进行详细分析， 得出正面强化对 员工的激励更为有效的结论;同时在对人性假设分析的基础上，结合 正面强化，解释了为什么提出 “ 全优评价”。 第四，通过对评价概念的澄清，进而阐述了“ 全优评价”的具体 含义及其评价内容，并说明了如何发现员工的缺点和不足。 第五，详细介绍了“ 全优评价”的实施办法，同时详细地说明了 笔者在 “ 全优评价” 试行中的体会， 进一步说明了“ 全优评价”的可 行性及其激励效果。 第六， 简要总结了本论文观点的提出的意义， 在指出传统评价方 法弊端的基础上，着重又强调了 “ 全优评价”，呼应论文开头并结束 全文。 关键词:评价、正面强化、激励 ab s t r a c t ab s t r a c t i n 2 1 t h c e n t u ry , t h e r i v a l a b i l i t y o f a c o m p a n y m o r e a n d m o r e l i e s o n t h e s t a f f s . a l s o i t c a n b e s a i d t h a t t h e b a s e o f a c o m p a n y s d e v e lo p m e n t i s t h e s t a f f s k n o w l e d g e a n d a b i l i t y . i n o r d e r t o m o t iv e t h e s t a f f w i t h a b i l it y t i m e ly a n d e f f i c i e n t l y , a tt r a c t s p l e n d i d p e o p l e a n d m o t i v e t h e i r p a s s i o n o f c r e a t i o n a n d g r i n d a w a y a ft e r h o u r s , t h e e v a l u a t i o n r e g u l a t i o n b a s e d o n a b i l i t y a n d e f f e c t i v e n e s s i s n e c e s s a ry a n d i t i s a l s o n e e d t o p r e f e c t t h e r e g u l a t i o n o f m o t i v a t i o n a n d p r e m i u m. b a s e d o n r e s e a r c h i n g t h e t r a d i o n a l m e t h o d o f e v a l u a t e , t h e a u t h o r a p p r o a c h a r e a s o n a b l e a n d h i g h - e f f e c t i v e w a y o f m o t i v a t i o n - p a n - p o s i t i v e e v a l u a t i o n , t h i s i s t h e t a lk i n g p o i n t o f t h e t h e s i s . i t i s b a s e d o n m o t i v a t i o n t h e o r i e s a n d f i n d i n g m a n y a b u s e s o f t h e t h e t r a d i o n a l m e t h o d o f e v a l u a t e , p o i n t s o u t t h e p a n - p o s i t i v e e v a l u a t i o n a n d e x p a t i a t e t h e r e a s o n . a l s o i t e x p l a i n s t h e c o n c e p t a n d c o n t e n t o f t h e p a n - p o s i t i v e e v a l u a t i o n a n d h o w t o c a r ry o u t . f i r s t , i t a n a l y z e s t h e f e a t u r e o f t o d a y s e c o n o m i c , p o i n t s o u t t h e i n s t a n c y o f h u m a n c o m p e t i t i o n , p u t s f o r w a r d t h e s t u d y p u r p o s e a n d s i g n i f i c a n c e , p o i n t s o u t t h e s p e c i a l t y a n d t h o u g h t s o f t h e t h e s i s a n d i n t r o d u c e s t h e c o n t e n t a n d s t r u c t u r e . s e c o n d , i t i n t r o d u c e s t h e b as i s t h e o ryt h e c o n c e p t a n d t h e o ry o f mo t i v a t i o n . t h i r d , i t a n a l y z e s a n d n e g a t i v e in t e n s i f ic a t i o n i n d e t a i l , t h e n p u t f o r w a r d t h e p o s it i v e i n t e n s i f i c a t i o n i s m u c h e f f e c t i v e t o m o t iv e t h e s t a f f . a l s o b a s e d o n a n a l y z i n g t h e h u m a n i s m h y p o t h e s i s , i n t e g r a t i n g w i t h t h e p o s i t i v e i n t e n s i f i c a t i o n , i t e x p a t i a t e t h e r e a s o n o f p r o p o s i n g t h e p a n - p o s i t i v e e v a l u a t i o n . f o r t h , i t d e f e c a t e s t h e c o n c e p t o f p a n - p o s i t i v e e v a l u a t i o n , a l s o e x p a t i a t e o n t h e m e a n i n g a n d c o n t e n t o f i t . a l s o i t e x p la i n s h o w t o f i n d t h e d i s a d v a n t a g e a n d d e f i c i e n c y . f i f t h , i t in t r o d u c e s t h e e x e c u t i n g m e t h o d o f t h e p a n - p o s i t i v e e v a l u a t i o n i n d e t a i l . a l s o i t e x p l a i n s t h e a u t h o r s e x p e r e n c e i n c a r ry i n g o u t t h e ab s t r a c t p a n - p o s i t i v e e v a l u a t i o n in d e t a i l . s o i t e x p l a i n s t h e f e a s i b i l i t y a n d m o t i v a t i v e e f f e c t o f t h e p a n - p o s i t i v e e v a l u a t i o n . s i x t h , i t s u m m a r iz e s t h e m a i n v i e w p o i n t a n d i t s s i g n i f ic a n c e . i t l i s t s t h e p r o b l e m s a p p e a r i n g i n t h e t r a d i o n a l m e t h o d o f e v a l u a t e a n d e m p h a s i s t h e p a n - p o s i t i v e e v a l u a t i o n , e c h o e s t h e b e g i n n i n g o f t h i s t h e s i s a n d f i n i s h t h e w h o l e p a p e r . k e y wo r d s : e v a l u a t e , p o s i t i v e i n t e n s i f i c a t io n , m o t i v a t i o n 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下取得的研究 戊 果，尽本人所知，除了文中特别加以 标注和致谢的地方外，论文中 下 包含其他人已 经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得北方交 甩 大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材料。与我一起工作 自 同志对本研究所做的任何贡献已 在论文中作了明确的说明并表示了 射 意。 本人签名二 彝 赵 孰- 日 期 : z 些 年 立 月 丝 日 未经作考、 廿功 扛 问意 勿全文公 f1 研究背景及意义 1研究背景及意义 1 . 1 研究背景 在当今知识经济时代， 绝大多数企业己经充分意识到， 如果没有充 足的、高品质的人才资源作支撑，那企业就无法适应当今经济市场化、 知识化、 全球化的要求， 相反， 只会使我们与国际企业的差距越来越大， 甚至会被市场无情地淘汰. 现代企业管理越来越重视人的因素， 企业都 意识到人力资源的储备和开发在某种程度上决定了企业的生存和发展。 可以认为， 提高企业人力资源管理水平，充分开发、 培养、 挖掘、 造就 一支高水平、 高素质的企业员工队伍已 成为当代企业和社会发展的本质 要求。 而人力资源的有效利用依赖于 企业激励机制的建立。 这是因为激 励就是激发、 鼓励， 其本质就是吸引、 留 住企业核心员工， 并充分开发、 挖掘其潜能。 正如美国杜邦公司前董事长 握鲁德所说: “ 发展的秘 诀只有一个， 就是使公司的发展与从业人员的幸福融为一体， 因而不断 地给予员工最大的激励。 ” 那么如何激励员工呢?当今众多学者从企业文化、 薪酬激励、 股权 激励、 奖惩激励、 精神激励、 静态激励、 动态激励等等各个方面对激励 这一课题进行了 广泛、 深入的 研究， 可以说， 我们必须充分重视这些激 励手段并加以综合运用才能真正实现激励的目 的 使得员工能够为 企业的发展而奉献. 使得公司在激烈的 市场竞争中 傲立潮头。 但是 所有 这些激励手段的运用必须建立在评价的基础上， 只有建立在科学、 公正 评价结果上的运用激励手段， 才可能达到预期目 的， 否则， 很可能出 现 事倍工半， 甚至相反结果的情况。 这很好理解， 招聘需要评价应聘者的 素质、能力和过去的业绩，定岗、转岗要评价能力与岗位的匹配程度， 报酬要考评贡献和业绩，晋升要考评能力、素质、业绩、态度、潜力、 敬业精神， 培训要评价能力、 专业、 素质和培养前景， 奖惩要视评价贡 献或错误的程度和大小。可以说评价贯穿于 人力资源管理的各个环节， 企业在人力资源开发与管理中， 任何一个重要决策， 均需与评价相联系， 因此， 评价是人力资源管理各种功能中的核心功能和基础功能。 所以做 好评价工作是我们做好人力资源管理以及实施正确激励的最基础的部 分，尤其在当前形势下显得更具有理论意义和现实意义。 北方交通大学硕十学位论文 1 . 2 研究意义 那么当今企业又是如何进行评价的呢?我们先来看一个案例: p k公司原是一家校办企业， 主要生产一种为其他电 器配套的机电 部件，产品有较大的市场空间。从 1 9 9 7 年到 1 9 9 9年，公司的经营业 绩一直不理想。2 0 0 0年，企业实施了改制，变成了一家民营企业。此 后， 公司凭借技术实力和灵活的机制， 取得了良好的效益， 产品不仅为 多家国内大型电器公司配套， 而且还有相当数量的出口， 一时成了所在 区的纳税大户。 但是， 伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。 尽 管员工的工作条件和报酬比 起其他企业来都已 经相当不错， 但管理人 员、 技术人员乃至熟练工人都在不断 地流失; 在岗的 员工也大都缺乏工 作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。 为什么会出 现这样的问题呢?从以下几个具体事例也许能窥见公 司在人力资源管理， 特别是考评方面存在的问 题: “ 评比出矛盾”每到年底公司人力资源部便会组织一次在 全公司范围内的评价， 大都是按照强制评分法填写评价表， 对自己和其 他相关同事以及上下级进行评价， 最后由人力资源部汇总， 但公司规定 不论工作如何，必须分出a , b , c 三等， 将最后结果公之与众，并将 考评结果与待遇挂钩。 由于硬性规定要分出 三等， 加上涉及到个人切身 利益， 员工之间在评价时难免出现互相猜疑、 互相拆台， 管理者的个人 因素、管理者的 最终使得员工 之间、 员工与管 理者 之间 产生不少矛 盾， 而且矛盾越来越深。 据不完全统计， 公司2 0 0 1 年共发生 吵架1 3 6 0 次， 按照员工平均人数2 4 0 人计算，每位员工年度平均吵架竟达5 . 6 6 次之 多，其中管理人员直接参与的竟然占到总数的3 8 %a “ 扯皮” 现象更是 屡见不鲜，特别是被评为 c等的员工更是如此，领导分派的任务大都 被他们 “ 理直气壮” 推给那些被评为a等或b等的员工， 或将 “ 皮球” 直接踢回领导，而被评为a等或b等的员工根本也无心或无力去完成 这些 “ 额外工作” ，又将皮球踢了回来， 结果 使 “ 扯皮” 之风日 盛， 造 成企业巨大的内耗 “ 评价降效益” 企业每年年初都制定当年各部门的目 标( 包 括工作目标和成本控制目标) ，由各部门将任务分解到人。我们就拿 销售部来说吧，2 0 0 0年制定目标是完成销售额 5 0 0 0万元， 实现毛 利润 4 0 0 7 共有人员 5 ，销售部的全年销售成本控制在 8 0 万元。销售部当时 ( 含一名经理) ，分解到每位销售人员的任务是完成销 元人 研究背景及意义 售额4 0 0 万元，实现毛利8 0 万元， 销售成本为 1 6 万元。结果2 0 0 0 年在销售部全体人员的努力下，当年完成销售额 6 5 0 0万元，实现毛 利润 5 8 0 万元，全年销售成本为4 8 万元。公司规定销售人员按照超 过任务量的部分计算奖金，所以当年每位销售人员都拿到一笔可观的 奖金。在年底的评价中，公司对销售部的工作成绩给予充分肯定，并 对其他表现不佳的部门 在公司范围内 给予批评，并辅之以严肃惩罚。 会后一个月，公司开始制定 2 0 0 1年度工作计划，在这个计划会上， 其他部门一致要求公司提高销售部的任务指标，同时降 低那些没有完 成任务部门的指标。在大家的强烈要求下，公司 领导也不得不大幅度 将销售部的指标定位在:完成销售额7 5 0 0 万元，实现毛利润 6 5 0万 元，全年销售成本控制在 7 0万元。任务指标一下来，销售部人员普 遍感到今年肯定无法完成这些任务，从上至下均产生了较大的抵触情 绪，结果2 0 0 1 年该部门仅完成销售额4 8 0 0 万元，实现毛利润 3 5 0 万 元，全年销售成本为6 9 万元。 p k公司出现的问题具有典型性。 由于其直接后果是组织效率下降 和人员的流失，这反过来又加剧了企业对员工的不信任和对人员培养 的忽视，从而制约了企业的长期稳定与发展。 透过上述事例，我们可以看出，p k公司存在以 下几个问题: 问 题一、 容易产生员工之间的矛盾且越来越深，不利于企业充分 发挥团队协作精神; 问题二、容易产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成 为被攻击的对象 ( 枪打出头鸟) ; 问题三、由于管理者的角色是警察，考核就是挑员工的毛病，因 此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突; 问题四、当员工发现无法达到工作标准的时候，自 暴自 弃，放弃 努力，或归因于外界和其他人: 问题五、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面 的责任 ( 失去责任主体) ; 问题六、单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了 对各种过程 的控制和督导:这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏 工作能力与经验的资浅员工; 问题七、在进行考核后，往往将结果束之高阁，即不跟被评估者 见面沟通，也不做任何处理的依据，等到下一年再行一次。这样做的 后果是，久而久之，不再有任何人认真对待考核，也不愿参与; 问题八、没有把员工的发展放在评价所要实现目 标的位置上，使 得员工没有归属感和安全感，不利于员工充分发挥其优势; 北方交通人学硕士学位论文 问题九，评价缺乏标准，单纯根据上年评价结果制定下年任务指 标，严重地打击了员工积极性; 也正因为如此， 我们提出 “ 全优评价” ， 其荃本含义就是通过对员 工优点的评价，从而更有效地激励员工，同时检索其优点是否充分发 挥，提高潜力有多大，并帮助员工根据其自身优点设计职业生涯及发 展方向，从而实现企业与员工共赢。可以说 “ 全优评价”是上述评价 方法的所出现各种问题的一种较好的解决办法，是在传统评价方法的 基础上提出的一种新的评价办法，这也正是本文研究的意义所在。 1 . 3 研究思路和主要内 容 本文研究的恰恰是激励中最基础的部分评价，作者拟在理论 结合实际的基础上，从激励角度去研究如何更有效地进行评价，进而 提出全优评价思路，并对全优评价的概念、含义进行阐述， 最后提出 了全优评价的实施方法。 本论文的第一章首先指出加强人力资源开发与管理， 充分激励高 素质人才已 成为时代的必然要求。而各种激励手段的运用以 及人力资 源管理的有效实施必须以评价为基础，在对传统的评价方法的种种弊 端进行研究的基础上，提出一种全新的解决办法“ 全优评价” ， 这也是本论文的选题背景和研究意义所在。 做为m b a 论文，本论文的重点在于研究、论述新形势下我们如何 进行评价，进而实现最有效激励，希望对企业的人力资 源工作者提供 更好的评价方法和建议.但是管理实践应该有相应的理论指导才能更 科学、更有效，因此本论文第二章重点介绍了相关概念和支持理论。 本论文第三章主要从 “ 全优评价”和传统评价方法的重大区别点 出发，深入探讨我们应该选择正面强化还是负面强化， “ 自 我实现人” 还是 “ 经济人” ，进而通过对 “ 1 0 0 % 俱乐部 “ 和 “ 只公布最好的”的 分析，回答了为什么我们要提出 “ 全优评价， 。 本论文第四章通过对评价概念的 澄清， 进而阐述了“ 全优评价” 的具体含义及其评价内容， 最后说明了 我们在进行 “ 全优评价”时如 何去发现员工的缺点和不足。 本论文第五章重点对 “ 全优评价”的实施办法进行介绍，同时对 笔者在 “ 全优评价”试行过程中的体会作了详细的说明，进一步说明 了 “ 全优评价”的可行性及其激励效果。 理论基础 2 理论基础 任何实践活动都离不开理论支持，我们所提出的 “ 全优评价”也 不例外。“ 全优评价”本身不是一种目的，而是一种手段，其本质是 一种激励手段。笔者查阅了大量书籍，并在充分运用学习期间所学到 的理论知识，认为激励概念和激励理论能够支持本文所提出的 “ 全优 评价的观点。所以我们有必要先对激励概念和激励理论做一下简单介 绍 。 2 . 1 激励的含义和特点 2 . 1 . 1 激励的含义 管 理 理论 的 专 业术 语“ 激 励” 一 词 对 应的 英 文是“ m o t i v a t e ( 动 词) 。m o t i v a t e 一词来自 拉丁语，有两层含义: 提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意; 通过特别的设计来激发学习者的兴趣 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境， 以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保 持和归化组织成员的行为，以 有效实现组织及其成员个人目 标的系统 活动。 简单而言，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者 的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。 2 . 1 . 2 激励的特点 激励是激发人的内在潜力，开发人的发展能力，调动人的积极性 和创造性。 要在实践中灵活自 如地运用激励的方法，我们还有必要了 解一下激励的特点: a . 激励要遵循人的心理规律 由激励所激发的原动力是一个内在的变量，是内部的心理过程。 所谓心理过程，是心理活动发生、发展的过程，即在客观事物的作用 下，在一定时间内大脑反映客观现实的过程。激发人的动机的心理过 程模式可以表示为:需要引起动机，动机支配行为，行为又指向一定 北方交通人学硕十学位论文 的目标，如图 2 - 1 所示。 需要动机行为目标 图2 - 1激励的心理过程模式图 人的行为由动机支配， 是在某种动机的策动下， 为达到某个目 标 而进行的有目的的活动。而动机则是在需要的基础上产生的。心理学 研究表明，人的动机是由他所体现的某种未满足的需要或未达到的目 标引起的。当这种需要产生时，人的心理就会产生不安和紧张;为了 缓和这种心理紧张状态，需要就转化为意向和愿望;有了愿望还要选 择或寻找目 标;当目标找到以后， 就产生一种内驱动力， 这就是动机。 在动机的直接推动下，进行满足需要以 求实现目 标的活动，当目 标达 到后，在需要不断得到满足的过程中，动机逐渐减弱，满足需要的行 为就告结束，人们的紧张心理得到消除。然后又有新的需要发生并转 化为新的动机，引起新的行为。 这样周而复始，循环往复，使人不断 向新的目 标前进， 直至生命的终结。 这就是人类的通常模式， 如图2 - 2 所示。 需要 洲心理紧张 r 叫 动机目标达到激励解除 一 一 一 洲 新 的 需 要卜 一 图 2 - 2人类行为的模式图 组织的管理者应善于根据激励的基本原理， 利用员工的内心渴求， 激发其主动性，调动其积极性。通常，一个高水平的管理者，往往能 敏锐地观察员工的需要，并通过设置一定的目 标和条件，激发他们不 断努力。在他们达到目 标和条件后，组织再通过一定的形式满足他们 的需要。 通过这种激励， 即可使员工个人努力的方向与组织目 标一致， 从而收到最佳管理效果。 b .激励对象的差异性 在实际中，激励对象的差异性主要是来源于需求和动机的不同。 理论基础 不同的人的需求与动机不同; 同 一个人处于不同时期其需求也不同， 其中 年龄的影响很大。心 理学家的一项研究表明:当一个人进入中年之后，需要层次会呈现回 归的趋势，即对物质的需求更为迫切。 同一个人处在不同的等级需求不同， 因而激励方式也应有所不同。 如前所述，人的需要是随着事业的发展而发展的，事业的成功程度必 然会影响到需求的变化。 。 激励的前提在于员工的潜力 激励不能超越人的生理限制，只有在员工有潜力可挖的前提下激 励才是有效的。所以，我们首先要通过各种测试方法来测出员工的潜 力所在，然后有针对性地制定激励的措施，把激励的重点放在有潜力 的员工身上。 激励的目的 激励的目 的是使员工的潜能得到最大的发挥， 使工作效率得到提 组织目 标得以实现。 激励理论 ，自 高2. 近一个世纪以来，在激励理论这个领域可谓异彩纷呈。众多的中 外学者浸淫于其中， 取得了丰硕的成果。在这些众多的研究成果中， 我们重点介绍一下与 “ 全优评价”相关的激励理论，具体如下: 2 . 2 . 百x - y 理论 a . x 理论 1 9 1 1 年，泰勒出 版了 他的 ( 科学管理原 理一书， 这标志着管 理 学作为一门科学正式建立。泰勒的理论对人的基本观点是:假设人性 本质为 “ 经济人” 。这种假设开始从经济的角度寻求人类进行劳动的 毫主要动机，认为人不是完全被动的，人的活动是由经济的动机驱使 的。作为管理者的企业家和作为被管理者的工人同时都是 “ 经济人” 。 后来，管理学家麦格雷戈通过对传统管理中的人性假设不 川于 为科 北方交通人学硕十 学位沦文 学关于人性假设的系统分析，指出了它们的要点和分歧，并把这种假 设称为 “ x 理论” ，其理论要点如下: 为了经济的目的，管理部门要负责把生产的各项要求组织起来， 如货币、物资、设备和人员。 * 就人员方面而言，这是一个指挥他们工作、激励和控制他们的行 为、调整他们的活动以满足组织需要的过程。 如果不通过管理部门的积极二 预，人们会对组织需要采取消极的 一县至对抗的态度，因此必须对他们进行奖励、惩罚和控制。 一 般人生性懒惰，尽可能少做工作。 * 他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被别人领导。 * 他们天生就以自 我为中心，对组织需要漠不关心。 他们轻信而不明智，易被骗子和野心家蒙蔽。 麦格雷戈认为，从这种x 理论的人性假设出发，便产生了传统管 理以处罚为主要手段的严格的管理，以鉴赏为主要手段的温和的管 理，以及以两者的折衷为特征的所谓的 “ 严格而公平”的管理。这些 管理方式或者以 “ 蜜糖”为诱饵，或者以 “ 皮鞭”相威胁，都是企图 通过外力的刺激来提高员工的工作热情。 b .丫理论 y 理论即“ 自 我实现人” 假设，是中期人际关系学派的人性假设， 代表人物有马斯洛、阿吉利斯等， 在2 0 世纪4 0 , 5 0 年代开始盛行。 其主要观点是: 人是具有主观能动性的，在某些情况下， 人们乐于工作就如同 乐 于游戏或休息一样，当人们的物资生活需要基本得到满足时，他们就 追求良 好的人际关系，提高自身的社会生活质量;而当社会生活需要 满足到一定程度时，他们的优势需要或者说主导需要就是精神生活的 需要了。 麦格雷戈把 “ 自 我实现人” 假设概括为丫 理论，他认为y 理论的 基础是关于人性和人类动机的更恰当的假设。 一般人并非天生好逸恶劳。人们从事脑力劳动和体力劳动如同休 息和游戏一样，都是人的天性，是人与生俱来的需要。如果环境 适当，工作同样是人们取得满足的 源泉。 来自外界的控制的惩罚的威胁并非促使人们实现组织目标的惟一 方法。人们在自己对目 标负责责任的工作中能够实行自我指挥和 理论墓础 自 我控制。 * 人致力于实现自己参与的目标是因为达到目 标会得到自己希望得 到的报酬，如自 我意识和自 我实现的满足，是努力实现组织目 标 的直接产物。 在适当的条件下，一般人不仅能学会接受责任，而且能够学会主 动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般说来是经 验的结果，不是人的天性。 在解决组织问 题方面， 大多数人都具有相当高的想象力和创造力。 在现代工业化的条件下，仅仅部分地利用了一般人的智力潜能。 麦格雷戈认为， 丫 理论的假设 “ 表明了人的成长和发展的可能性” ，从 丫理论派生出来的组织原则是一体化原则，即 “ 创造性一种条件，使 组织成员通过努力争取企业的成果，以最好地实现个人目 标” 。由于 这一假设与人类发展和当今时代的要求比较匹配，所以，已成为大家 公认的理论模型。 全优评价与传统的评价方法的基本区别也就在对人性假设上是不 同的，全优评价是基于 “ 自 我实现人”的人性假设基础上的，而传统 的评价方法是基于 “ 经济人”的人性假设基础之上的，而我们通过上 面的介绍不难发现“ 自 我实现人” 更符合当今时代员工的特点， 所以， 这正是本文为什么提出 “ 全优评价”的原因之一。 2 . 2 . 2强化理论 强化理论是美国心理学家斯纳金首先提出的。该理论认为人的行 为是其结果的函数。如果人们因为采取某种行为而受到奖励，则这种 行为就最有可能重复出 现;如果某种行为没有得到奖 励或受到惩罚， 则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以 使人们的行为符合组织目 标，根据强化的性质和目的，强化可以分为 四种类型: 正强化:即奖励符合组织目 标的行为，以使这些行为得到加强并 重复出现; 负强化:即惩罚不符合组织目 标的行为，以使其削弱直至消失; 即取消正强化; 即采取批评、 警告等强制措施， 以避免某种行为再次发生。 退罚 消惩 全优评价与传统的评价方法的另外一个重要的区别就是全优评价 坚持正面强化，而传统的评价方法却以负强化为主。那么我们到底应 北方交通大学硕 卜 学位论文 该选择正强化还是负强化昵?在本文下一章我们会做重点阐述。 2 . 2 . 3 需要层次理论: 1 9 4 3 年美国著名行为学者马斯洛 ( a.ii .m a s l o w )在 人类动 机论一文中首次提出了需要层次理论，并于 1 9 5 4年在其名著 动 机与个性中作了进一步阐述。马斯洛把人类的多种需要归纳、划分 为五个层次， 详见图2 - 3 马斯洛需要层次。 a .生 理需 要 这是人维持生存的基本需要，也是需要层次的基础，包括空气、 食物、水、性等。当这些维持人们生命的需要还未满足时，其他需要 将不能激励他们。只有这些生理的需要得到相对满足， 人们的注意力 才会集中到高一个层次的需要上去。 b .安全需要 即保护自己免受生理和心理伤害的需要。这就需要通过企业采用 安全的设备、医疗保险和退休福利等措施来满足。 c .社会需要 包括爱、 友谊、归 属及接纳方面的需要。当生理和安全需要得到 相当满足时，社会需要便占了主导地位。 d .尊重需要 内部尊重因素包括自尊、自主和成就感:外部尊重包括地位、认 可和关注等。人一旦满足了他们的社会需要，就要求自 尊和受别人尊 重。 e . 自我实现需要 当上述的需要均得到满足时，自 我实现的需要就上升到首要位 置。自 我实现的需要是一种追求个人极限的内驱力，是最大限度地发 挥发挥自己潜能的需要。 理论从础 自 我实现的需要 尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要 图2 - 3 马斯洛需要层次 上述五种需要的次序是严格地按低到高逐级上升的。人最迫切的 需要是激励人的行为的原因和动力，激励是动态的，它处在一步步的 连续发展变化之中，行为是受人们不断变化着的最迫切的需要所支配 的。 由于马斯洛当时提出问题的局限性，他没有提出人的另一种更高 层次的需要奉献需要。奉献需要包括很多方面，例如救灾当中的 奉献，扶贫当中的奉献，还是一些大型贩灾活动中的奉献等等。奉献 需要与其他需要相区别的最显著特点就是，奉献需要不需要回报，而 其他需要均需要回报，下面我们将重点阐述以上各种需要与工作效率 的关系。 2 . 2 . 3 各种需要与工作效率关系 评价的一个显著的目 标就是使组织和个人目 标均能充分实现，而 要实现既定目 标的最佳途径就是提高工作效率，那么这需要层次理论 中提及这些需要与工作效率有什么样的关系呢?根据宋守信老师的 研究， 我们发现了 其关系图形， 详见后附图 ( 图2 - 4 ) 0 生存需要曲线:在低程度时，随着需要实现程度的提高，工作效 率明显增强。达到一定程度以后，工作效率的比率逐渐减少，但是仍 在增加。 生命安全曲线:在低程度时，随着需要实现程度的提高，工作效 率明显增强。达到一定程度以后，增幅减少，但是仍在增加。 北方交通大学硕士学位论文 职 旷 安生存 获 币 安全 尊重 友谊 工作效率 成就 实现程度 图2 - 4各种需要与工作效率关系图 职业安全曲线:在低程度时，随着需要实现程度的提高， 工作效 率明显增强。 达到一定程度以后， 工作效率开始减少， 到程度较高时， 减小的比率较大。说明在职业安全受到威胁时，员工的工作效率会明 显增强 ( 这不包括企业濒临破产时的职业威胁) p 友谊曲线:随着需要实现程度的提高，工作效率逐渐增强，而且 程度越高， 增幅越大。宽松和谐的工作环境， 有助于员工自 如地发挥 才能。 但是，如果是放任自 流，则有害于工作效率的提高。 尊重曲线:尊重曲 线与友谊曲线比 较相似， 只是尊重曲 线的增幅 要大于友谊曲线。 成就曲线:随着需要实现程度的提高，工作效率逐渐增强，达到 一定程度之后， 工作效率明显增强。 在低程度和中等程度时幅度较小。 在这个区iu l ，人的成就感不是很强，所以对工作的驱动作用不大。成 就需要的实现达到一定程度以后，成就感对于人的激励作用明显增 大， 工作的创造性和工作成绩也随之提高， 所以工作的效率明显提高， 增幅明显增大。 奉献曲线:随着需要实现程度的提高，工作效率增强。但是达到 一定程度以后开始减弱。实施上，无论是救灾当中的奉献，扶贫当中 的奉献，还是一些大型活动中的奉献，所产生的效益占全部效益的比 理论基础 例是很有限的。因为社会的发展毕竟不可能依靠人的无私奉献来推 动。这种精神需要提倡和发扬，但是目 前不宜做为推动工作的主要措 施。 通过以上分析，我们不难发现，尽管随着各种需要的满足均可以 不同程度地提高工作效率，但是职业安全需要、生存需要、生命安全 需要以及奉献需要在实现初期工作效率就己 经达到顶峰了，即使后期 再投入很大精力也没有多少提高，甚至出现下降， 所以说这些需要只 能是初级需要，不能作为当今组织长远发展所要着重解决的问题。而 尊重需要、友谊需要,成就需要只有在较高的实现程度上工作效率才 有比较明显地提高，这些需要才是组织得以长远发展的核心间题，而 全优评价正是通过对员工优点和长处的评价，实现其尊重需要和友谊 需要，通过设计职业发展方向和员工发展计划的实施，实现其成就需 要，所以说全优评价是并解决组织发展的核心问题的较好的方法。 1 七 方交通人学硕 学位论文 3全优评价概述 在前面的理论分析的基础上，下面我们重点谈谈 “ 全优评价”提 出的原因。在阐述为什么提出 “ 全优评价”之前，我们应首先对全优 评价的实质做一下简要的分析。 3 . 1 全优评价的实质 我们在前面研究背景及意义中实际上己经对 “ 全优评价”做了简 要说明，不妨我们在回忆一下: “ 全优评价” 就是通过对员工优点的 评价，从而更有效地激励员工，同时检索其优点是否充分发挥，提高 潜力有多大，并帮助员工根据其自 身优点设计职业生涯及发展方向， 从而实现企业与员工共赢。 从上面对全优评价的阐 述， 我们不难发现，全优评价的实质是评 价员工的 优点，而达到激励的目 的。 而传统的 评价方法 例如对评 价结果进行排序、末位淘汰等等， 重点放在了评价员工缺点上。结合 前面对理论的分析，我们发现全优评价与传统的评价方法的区别有两 个方面，一方面，全优评价正是强调了运用 “ 正面强化” ，而传统的 评价方法却正好相反，强调运用 “ 负面强化” :同时，全优评价基于 的人性假设至少在 “ 自 我实现人”的基础上，而传统的评价方法基于 的人性假设却停留在 “ 经济人”的基础之上。下面我们就这两个方面 重点予以讨论，从而说明为什么我们要提出 “ 全优评价 ， 。 3 . 2 选择正面强化还是负面强化 3 . 2 . 1 正面强化与负面强化的区别 企业管理取得成效无非两条，一条是通过正面强化进行管理，另 一条则是通过负面强化进行管理。如果两者能够殊途同归，那么我们 又何必在意采取哪种管理方式呢? 我相信如果正面强化和负面强化都能取得完全相同的结果，人人 都会选择使用正面强化。这是为什么呢?首先人们更喜欢正面强化， 因为它产生的压力较小。仅仅出于这一原因，我们也应该多采取正面 强化的管理方式。 然而对于多数企业来说，采取正面强化还有一个更具有吸引力的 全优评价概述 原因是正面强化可以 最大限 度优化员工的表现， 而负面强化只能使员 工的表现达到某个足以达到的层次足以逃避或避免会出现某些 不愉快后果的层次。 例如某个员工小组按时完成了一项棘手的工作任 务， 但小组成员心理都明白， 他们原本可以在短时间内完成这项工作。 正面强化和负面强化都可以增加行为，但是两者所增加的行为是 不同的。正面强化所增加的行为是随行为之后会出现一种合乎期望并 且有意义的后果，这种行为会大大超过对行为的最低要求;而负面强 化所增加的行为，是因为行为者希望逃避或避免某种令人不快的后 果，这种行为只会达到行为的最低要求。下面我们对负面强化进行重 点分析。 3 . 2 . 2 负面强化是如何发挥作用的 下面我们来分析一下负面强化是如何促进表现改进的: 如果由于近期工作变动， 一个表现很差的员工被派到你手下工作， 而你很清楚这个员工有能力作出上佳表现，因为他以前的表现要比现 在好得多，但是由于种种原因，他的表现一落千丈，到了令人无法忍 受的地步。由于他是老职工，以前的主管对他的差劲表现向来是睁一 眼闭一眼。 而现在，由 于竞争压力越来越大， 每个人都必须改进自 己 的工作，因此， 你不可能再对他放任自 流，他的表现必须达到标准。 于是，你去对那名员工说: “ 每小时生产7 0 个零件根本不符合要 求。从今天开始，如果你不能在 3 0天之内提高工作效率，达到每小 时 1 0 0个零件的水平，那你就别怪我让你走人了。 ”我们假设那名员 工深信你说到做到，他会为了避免某种不愉快后果 ( 被解雇)成了这 名员工的改变自身表现的动机。但是他会在什么时候达到要求呢?会 在你提出警告的第二天吗?如果你了解后果发挥作用的方式，你就知 道这根本不可能。原因何在呢? 最后限期允许人等待。 规定以3 0 天为限的目 标就等于告诉被要求 者只要在最后时刻到达目 标便可万事大吉。这可能并不是你的本意， 但假如那名员工果真等到最后一天才达到目 标， 他便可以 在你规定的 条件下免遭解雇。表现的这种发展趋势如下图所示: 北方交通大学硕士学位论文 1 0 0 五求冲名始皿日伴 3 0天数 图 3 - 1 天数与实现目 标的关系 在这样的条件下， 表现只会在规定期限的最后几天才达到目 标。 我 们不妨从员工角度来看这个问 题。 员工如果在这个月的头几天就达到目 标， 他的收获仅仅是保住自己的饭碗， 而等到最后一天再达到目 标， 后 果也完全相同， 在某些情况下， 人们更担心过早达到目 标后会被提出更 高的目 标。因此，大多数人都会等到最后时刻才采取行动。 达到目 标允许人止步不前。 现在， 我们假设这个“ 有表现问 题”的 员工达到了每小时生产1 0 0 个零件的目 标。 那么， 他在达到目 标以后会 怎么做呢?他很可能会在这一目 标附近止步不前。 他知道， 即使自己能 够做得更多， 等待也是最好的选择， 因为这个目 标可能过不了多久便会 进一步提高。 如果他现在有所隐瞒， 下一次就很可能轻易达到新的目 标。 w爱德华兹 戴明在对这一目 标/ 表现现象进行大量观察之后， 得到的结果与我们所举例的结果完全相同， 故此， 他告戒企业管理者应 该杜绝使用目 标和标准之类的管理手段。 他认为这类管理手段会制约员 工的表现。 那么， 制定目 标果真会制约员工的表现吗?不一定， 关键要 看所制定的目 标是什么性质， 如果像上例一样， 起到负 面强化作用， 那 当 然会制约员工的表现， 但如果是正面强化的前因，则情况正好相反。 总而言之， 负面强化只能促使表现在最后时刻得到改善， 并仅仅达 到 “ 适可而止”的水平。 3 . 2 . 3 负面强化的控制错觉 全优评价概述 许多人认为负面强化比正面强化更有效。这其实是一种错觉。人 们往往误认为负面强化可以省时、省钱、省力。然而事实并非如此。 这种错觉只是凭个人经验得出的结论，并不具有科学性。下面，我们 对这种错觉进行分析。 其实很多人担心正面强化会导致 “ 失控” 。然而事实是， 负面强化 根本起不到控制作用。采用负面强化会出现以下几种失控情况: a . 时间失控 要想使负面强化完全发挥作用，就必须无时无刻不对错误行为发 出惩罚威胁，也就是说，只要老板本人在场，他就能让员工表现达到 某种水平。 但是，当惩罚者不在场，威胁不复存在时，员工的表现便 会随即下降。这意味着采用负面强化的管理者本人或其代理人必须时 时刻刻紧盯着员工不放。一些公司通过安装录像设备监视员工的表 现，通过设置计算机程序监视计算机的使用情况 ( 是用于工作还是个 人目的) ，通过检查电话帐单来确保往来电话只涉及公司业务。但令 人啼笑皆非的是，所有这些做法都要求原本己经忙得不可开交的管理 者抽出大量时间来监视员工. 在以负面强化进行控制的情况下， 你不可能相信员工能够自 觉行