（工商管理专业论文）中铁八局集团项目经理激励机制.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 页 摘要 本文根据现代激励理论和方法，对中铁八局集团项目经理激励机制进行了全 面细致的研究和分析，并提出了套较为完整的激励方案。 全文共分六个部分，主要通过对中铁八局集团项目经理激励机制现状进行了 分析和研究，指出其现有激励体系存在的问题，特别指出了随着建筑业的进一步 发展，竞争将越来越激烈，特别是项目法施工管理在建筑施工领域的广泛使用， 对职业化的项目经理队伍如何保持有效的激励机制成为新的课题。 本文从薪酬、福利、培训、企业文化等方面研究入手，以现代薪酬和福利等 管理的先进理念及核心技术为手段，借鉴国内外企业，特别是同行业企业的先进 激励经验，完成了对中铁八局集团项目经理激励机制的再造方案。 本文对现代激励理论及企业薪酬、福利、培训和企业文化等管理的相关内容 进行了系统的阐述，并根据施工企业的实际情况，提出了项目经理综合激励方案， 对建立施工企业项目经理的激励机制具有一定的参考价值。 关健词：建筑企业项目经理激励 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t t h i sp a p e r 鲥v e sac o m p r e h e n s i v es t l l d vo nm o t i v a t i o nm e c h a i l i s m o fp r o j e c t m a f l a g e m e n ti nc r 8 e g a j l dp r e s e n t sa ni n t e g r a t e dm o t i v a t i o np r o g r a mw h i c hb a s e do n m o d e mm o t i v a t i o nt h e o r ya n dm e t h o d s t h ep a p e ri sd i v i d e di n t os i xp a r t s t h ep a p e rp o i n t so u tp r o b l e m sa n dw ea ：k n e s so f m o t i v a t i o ns y s t e mo fc r 8 e gb ya n a l v z i n gt h ep r e s e n tm o t i v a t i o nm e c h a t l i s mo f p r o j e c tm a n a g e la l o n gw i t ht h er 印i dd e v e l o p m e n to fc o n s t m c t i o ni n d u s t 阱p r o j e c t m a n a g e m e n ti sw i d e l yu s e di nc o n s t r u c t i o np r o i e c t s s oh o wt oe s t a b i i s ha ne 丘b c t i v e m o t i v a t i o nm e c h a n i s mt om o t i v a t ep r o i e c tm a n a g e r sh a sb e c o m ea ni m 口o r t a n ti s s u e t h ep a p e ru s em o d e mc o m p e n s a t i o na n db e n e 矗tm a n a g e m e n tt h e o r ya 士l dl e a m s 蠹o m s u c c e s s f u le x p e r i e n c eo fo t h e rc o r p o r a t j o n st or e c o n s t m c tt h em o t i v a t i o ns y s t e mf r o m a l la s p e c t si n c l u d i n gc o m p e n s a t i o n ，b e n e f i t ，t r a i n i n ga n dc o r p o r a t ec u l t l l r e t h i s p a p e rg i v e s as y s t e m a t i c e x p l a n a t i o no fm o t i v a t i o ns y s t e mi n c l u d i n g c o m p e n s a t i o n ，b e n e f i t ，t r a i n i n ga 1 1 dc o r p o r a t ec u l t u r e t h en e wm o t i v a t i o ns y s t e mc a n m a k ef i 】nu s eo ft h ep o s i “v i s ma n dc r e a t i o no fp r o j e c tm a n a 叠e r sa n dg i v e ss d m e i m p l i c a t i o n so fh o wt ob u i l da ne f 绝c t i v em o t i v a t i o nm e c h a n i s m k e yw o r d s ：t h ec h i n ar a i l w a ye i g h t hg r o u p ，p r o j e c tm a n a g e r ，m o t i v a t i o nm e c h a n i s m 西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 1 1 问题的提出 第1 章前言 1 1 1 建筑业发展的主要问题 随着中国改革开放的不断深入，市场经济的不断完善，中国建筑市场的竞争 将越来越激烈。特别是中国加入w 1 0 后，建筑业也将不断开放，国外的建筑企 业也将进入中国的建筑市场，与中国建筑企业同台竞技，由于国外建筑企业在资 会、管理和技术上比园内大部分建筑企业具有较强的优势，必将导致国内建筑业 的新一轮整合、兼并和重组。 在未来的建筑市场竞争中，归根结底还是人才的竞争，而建筑企业人才的竞 争，主要就是建筑企业的核心人才项目经理的竞争。现在，建筑企业全面实 行项目化管理工程的质量、工期、安全、成本、文明施工都主要依靠项目经理 的管理来实现。目前，建筑行业工程项目的中标价普遍偏低，企业的利润主要来 自于管理利润，如果项目经理在管理上稍有差错，很可能导致工程项目亏损。因 此，如何有效的激励项目经理管理好工程项目，如何发挥项目经理积极性，能动 性，如何增加项目经理的保障性、安全性等将是本文讨论的主要问题。 1 1 2 中国加入w t o 后对建筑业的影响 中国加入w t o 后，正式纳入世界经济一体化范围的进程，市场的开放会突 破封闭条件下需求和资源的制约，极大的提高我国的建筑资源配置效率，带动相 关产业的发展。国际承包商也将争先恐后的来到中国，与国内的建筑企业进行竞 争，同时他们也把先进的管理理念和技术带给中国，对国内建筑企业发展起到一 定的推动作用，不仅促使国内建筑企业向技术密集型转变和向国际化发展，而且 将大大促进国内建筑企业走向国际市场，扩大市场份额。 当然，我们更应该看到入世后对我国建筑业带来的严峻挑战。我国服务业本 身起步较晚，建筑业作为产业的概念直到八十年代初才被认可，虽然建筑业正在 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 成为我国的支柱产业之一但并没有改变经济效益低下的局面，产值利润持续下 降，整体水平仍然很穰。引吲打管唰邑手扼砌矧墅e 坠：班熏酽掣妇融翻搿需 掣e 塑募泌彰酐j 认为融礁瓣竹拈韭艨鞠泌奘群钱鞋莨酗醚引垦侈恻硼霓吾 孙省嚣型嚣焉瑶涩翟涩! 蹩甄矧岸j 扎篓艺撕一龇l ；一翼j 蝌零珂疆忆嘲滗溺 醚馨裂带赛犯舸i ：i | = 翮涌 程 ( 1 ) 调整理顺业务流程，明确各部门的工作职责制定部门职责说明书。在 制定全行各部门的职责说明书时，需要由该行绩效管理推进委员会办公室组织推 进，人力资源部牵头，各部门共同参与。在整个过程中，人力资源部门需要与其 他部门多次沟通，对照银行战略和内部规章制度重新梳理部门的工作职责，重点 是澄清部门职责中不合理以及界定不清楚的领域，从而减少协调、沟通和决策过 程中的不必要的障碍，以提高工作效率。制定部门职责是确定岗位职责的基础， 也是部门实施绩效管理的前提条件。因此必须由人力资源部门与相关部门核对后 报绩效管理推进委员会办公室批准。在具体方法上可以采取问卷调查法、访谈法、 经验总结法。 ( 2) 根据部门职责的不同，采用价值树分析法，分别从财务、客户、内部流 程、学习与成长四个方面分析部门创造价值的关键绩效领域，设计关键绩效指标。 ( 3) 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式、非正式的沟通 渠道，让各部门和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理。 2 、部门绩效计划的具体设计 根据经营管理职能的不同，该行的内设部门可以大致划分为两个类别：即经 营部门与支持保障类部门。 第一类别：经营部门 经营部门直接面对市场和客户，既有自身经营任务又有对分支机构的管理职 责。通过对该行战略的回顾，运用价值树分析法设计部门绩效计划。 第一步：梳理并确定经营部门职责( 略) 。 第二 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 ( 二) 项目部机构庞大。管理层、劳务层多元化，效率低下在当前的建筑市 场上，企业制度没严格执行，从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、 项目经理制、f i d i c 条款、i s o9 0 0 0 质量体系等等但是i s o9 0 0 0 质量体系仍 停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，浮于 事管理层、劳务层多元化，分包合同不清，内部矛盾、扯皮现象严重，极大地 挫伤了彼此的积极性，使项目部的工作效率低下。 ( 三) 项目部人员配置不合理，项目经理的责、权、利不统一。项目部职责 不清，人力资源配置不合理，造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强，影 响了项目部的各项管理工作。目前，项目部对项目经理的责任、权利方面的规定 比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊由于责、权、利不统一，造 成以下不良现象时有发生，一是项目经理吃“大锅饭”，认为干好、干坏与自己的 直接利益没有挂钩，所以，工作积极性、主动性也不大；另一种是没有全面考虑 项目和企业的经济效益。 ( 四) 成本管理观念淡薄，缺乏有效的成本管理手段项目成本管理未能体现 企业全员、全过程、全环节和全方位的管理，没有真正体现“责、权、利”的统 一，使得生产要素不能合理流动，难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。 因此，中铁八局集团作为一个新组建的大型建筑企业集团，在国际和国内市 场竞争加剧的情况下，要加强对项目经理的激励机制的建立，通过对项目经理的 激励，提高他们项目管理意识和项目管理水平，培养他们参与市场竞争的意识， 不断学习国际项目管理的先进经验，促进中铁八局集团项目经理的管理水平有较 大提高。 1 2 研究主题与方法 本文主要研究项目经理的激励机制。这就是指激发项目经理的工作动机和行 为，即用各种有效的方法去调动项目经理的积极性和创造性，使项目经理努力去 完成组织的任务，实现组织的目标。臣此，项目经理实行激励机制的最根本的目 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 的是f 确地诱导项目经理的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的 需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。 本文对项目经理的激励 x 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 动人们采取某种行动。( 2 ) 导向和选择功能。指动机总是指向一定目标，具有选 择行动方向和行为方式的作用。( 3 ) 维持与强化功能。长久稳定的动机可以维持 某种行为，并使之持续进行。 2 1 3 激励的原则 物质利益原则。马克思主义认为，人具有自然属性，是自然界的产物，又主 宰自然界，人的需求是以物质需求为基础的。激励应给予激励对象合理的物质报 酬。 公平原则。公平原则要求组织在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即 个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调；同时，组织还尽可能 从更广泛的领域和范围，追求激励中的社会公平。 差异化原则。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针 对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实 施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。 经济性原则。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效 结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。 及时和适度原则。及时和适度是互相联系、相辅相成的适度原则的核心，是 激励和功罪相一致。励大于功或小于功，罚大于奖都是不可取的，只有在适度下 的及时和及时下的适度才能最大限度发挥激励的作用和效应。 2 。l 。4 激励的基本形式 管理实践中常用的激励形式是： ( 1 ) 理想和目标激励：理想激励是通过教育和影响等方式，使员工树立远大 理想，并为实现理想而自觉努力和不断奋斗。大多数人都有成就的需要，希望不 断获得成功，成功的标志之一便是实现预定的目标。为激励对象确定一个合适的 目标，并为其实现目标提供全面的支持，往往能达到很好的激励效果。目标激励 除了个人目标具有很大的激励作用外，组织目标也会激励员工的斗志和工作热情。 ( 2 ) 组织制度和榜样激励：组织激励是指运用组织责任和权利对员工进行激 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并 认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这 是由于别人认识到他们的j 能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的 尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会 使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真力实学，而是徒有虚名，也 会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应 采取公丌奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要 的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公稚优秀员工光 荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。 自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我 实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独 立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已 在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高 层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现 需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。 重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性并非管 理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管 理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特 别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。 2 2 2 双因素理论 激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克。赫茨伯格 ( f r e “c kh e r z b e r g ) 提出来的，又称双因素理论。 2 0 世纪5 0 年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工 程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本 身或工作内容方面的：使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。 他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。 保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防 疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措 施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认 为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因 素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不 是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些 能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工 作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的 激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系 的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意， 防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极 的激励。按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到保健因素是必需的，不过它一 旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们 有更好的工作成绩。 赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调 查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的 来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于 工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干 重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又 可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使 职工满意的结果。 但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别 是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我 们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要 西南交通大学硕士研究生学位论文第11 页 的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、 久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素， 的是要注意工作的安排，量才录用， 扬和认可，注意给人以成长、发展、 在激励的重要性越来越明显 2 2 3 公平理论 各得其所，注意对人进行精神鼓励 晋升的机会。随着温饱问题的解决 不能持 更重要 给予表 这种内 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励 理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性 的影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关 心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行 种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极 性。 一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的峙艮偿”( 包括金钱、工作安排 以及获得的赏识等) 与自己的”投入”( 包括教育程度、所作努力、用于工作的时 间、精力和其它无形损耗等) 的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他 才认为公平，如下式所示。 0 p i p = o c i c 其中0 p 表示自己对所获报酬的感觉；o c 表示自己对他人所获报 酬的感觉；i p 表示自己对个人所作投入的感觉；i c 表示自己对他人所作投入的感 觉。 当上式为不等式时，可能出现以下两种情况： 1 前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度， 以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入 或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为 比较对象以便达到心理上的平衡。 2 前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作， 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高 的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。 除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目 前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。 只有相等时他才认为公平。 即0 p i p o h i h 其中o n 表示自己对过去所获报酬的感觉；i h 表示自己 对个人过去投入的感觉。当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这可能导 致工作积极性下降。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不 会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。调查和实验的结果表明，不公平感 的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情 况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。我们看到，公平理论提出的 基本观点是客观存在的，但公平本身缺是一个相当复杂的问题，这主要是由于下 面几个方丽原因： 第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和 报偿都是个人感觉，丽一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过 低。 第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有 采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金改为奖学金才合理，有人认为应平 均分配爿公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。 第三，它与业绩的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对 平衡。但如何评定绩效? 是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、 资历和学历? 不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质 量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到， 有时不得不采用其他的方法。 第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我 评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定， 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。 然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的 绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立， 尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注 意列被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公 平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题 上造成恶性循环的主要杀手。 为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一 种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资 的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比较而产生不公平感。 团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法，它注重 团队技能的提高以保证进行有效的团队合作。这种培训i 包括对团队功能的感受、 知觉、信念的检验与讨论，并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的 团队绩效上。团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。 ( 一) 探险性学习也称为野外培训或户外培训。它是利用结构性的室外活动 来开发受训者的团队协作和领导技能的种培训方法。该方法最适应于开发与团 队效率有关的技能，如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担 能力等等。利用探险性学习的方法，其户外练习应和参与者希望开发的技能类型 有关。练习结束后，应由一位有经验的辅导人员组织关于学习内容、练习与工作 的关系，以及如何设置目标，将所学知识应用于工作等问题进行讨论。探险性学 习的不足在于：它对受训者的身体素质的要求高，以及在练习中常常会让受训者 之问发生接触，会给组织带来一定风险，这些风险有时是因私怨、感情不和而导 致的故意伤害，而不能将其归咎于疏忽。因此，探险性学习的采用应慎重。 ( 二) 团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标 的方法。团队培训方法多种多样，可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能， 也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 会。团队培训i 的主要内容是知识、念度和行为。团队行为是指团队成员必须采取 可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动；团队知识是 使团队队员记忆力好、头脑灵活，使其能在意料外的或新的情况下有效运作；团 队队员对任务的理解和对彼此的感觉或态度因素有关。同时团队的士气、凝聚力、 统。性与团队绩效密切相关。研究表明，受过有效培训的团队能设计一套程序， 做到能发现和改正错误、协调收集信息及相互鼓舞士气。如波音公司利用团队培 训提高了设计波音7 7 7 的工作团队的有效性。在波音公司有2 5 0 个工作团队，每 队有8 1 5 个成员从事飞机设计工作。队员包括不同专业背景的工程师、可靠性 能专家、质量专家及市场营销专业人员。这种类型的团队叫做同期工程团队，其 优点在于设计和营销方面的问题可在组装过程前期被发现，这正是工程师与市场 营销人员在一起工作的结果。 团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。交叉培训即指 团队队员熟悉并实践所有人的工作，以便团队队员离开团队后而其他成员容易承 担其工作。协作培训即指对团队进行如何确保信息共享和承担决策责任的培训以 实现团队绩效的最大化。团队领导技能培训即指团队管理者或辅助人员接受的培 训，包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。 ( 三) 行动学习即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让团队 队员合作解决并制定出行动计划，再由他们负责实施该计划的培训方式。一般地， 行动学习包括6 3 0 个员工，其中包括顾客和经销商。团队构成可以不断变化。 第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中；第二种构成是群体中包 括牵涉同一个问题的各个部门的代表；第三种构成是群体中的成员来自多个职能 部门又都有各自的问题，并且每个人都希望解决各自问题。例如惠而浦公司 ( w h i r p 0 0 1 ) 利用行动学习来处理公司曾多支付了从巴西进口的压缩机关税的问 题。行动学习法涉及的是员工实际面临的问题，所以可使学习和培训成果的转化 达到最大化，它有利于发现阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 2 2 4 期望激励理论 这是美国行为科学家爱德华。劳勒和莱曼。波特提出的种激励理论。这个 模式的特点是： 1 “激励”导致一个人是否努力及其努力的程度； 2 工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的 深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否 将自己的努力指向f 确的方向，抓住了自己的主要职责或任务； 3 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务 才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖 励将不能成为提高绩效的刺激物； 4 奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如 果他认为符合公平原则，当然会感到满意。否则就会感到不满。众所周知的事实 是，满意将导致进一步的努力。 1 9 6 7 年，波特和劳勒还在他们合作的成绩对工作满足的影响一文中表示 了成绩对满足影响的一种理论模式： 这种模式的具体内容是，一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。 一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次 论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定 量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因 素的考虑，不完全取决于个人成绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在 报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。 另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如 感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高 层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的 线连结了“成绩”与“内在报酬”。 是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢? 答案是否 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说， 一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相 符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬 低于“所理解的公f 报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感 到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。 波特劳勒期望激励理论在2 0 世纪6 0 至7 0 年代是非常有影响的激励理 论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、 采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励 一努力一绩效一奖励一满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、 奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设雹、管理水平、考核的公正性、领导作 风及个人心理期望着多种综合性因素。 2 2 5e r g 理论 美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗( c 1 a y t o n a l d e r f e r ) 在马斯洛提出的需要层 次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要 理论。奥尔德弗认为，人们共存在3 种核心的需要，即生存( e x i s t e n c e ) 的需要、 相互关系( r e l a t e d n e s s ) 的需要和成长发展( g r o h ) 的需要，因而这一理论被 称为“e r g ”理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛 提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要 的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达 成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后， 奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马 斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。 除了用3 种需要替代了5 种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是， 奥尔德弗的“e r g ”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用； 如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变 得更加强烈。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必 须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是， “e r g ”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和 相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3 种需要可以同时起作用。 此外，“e r g ”理论还提出了一种叫做“受挫回归”的思想。马斯洛认为 当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直 到获得满足为止。相反地，“e r g ”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要 层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如， 如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工 作条件的愿望。与马斯洛需要层次理论相类似的是，“e r g ”理论认为较低层次的 需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是， “e r g ”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层 次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，管理措施应该 随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相 应的管理策略。 2 2 6 成就动机理论 麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从2 0 世纪4 0 5 0 年代起就开 始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的”三种需要理论”。 麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机 或需要： 1 成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3 亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工 作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 8 页 题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来 的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度 有关：社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰发现高成就需要者的特点是： 他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步； 他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些 在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心， 敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。 高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不 喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然 性性的成功机会无法满足他们的成功需要：同样，他们也不喜欢成功的可能性很 大的工作，因为这种轻丽易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。 他们喜欢设定通过自身努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均 等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。 权力需要是指影响和控告4 别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程 度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人”发号施令“， 注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境， 他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的入那样是为了个人 的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权利需 要是管理成功的基本要素之一。 亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要者渴望友谊， 喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的 人际关系更为敏感。有时，亲合需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人 际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先在人员的选拔和安置 上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要 的意义。其次由于具有不同需要的入需要不同的激励方式，了解员工的需要与动 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 9 页 机有利于合理建立激励机制。再次麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此 可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。 2 2 7 期望理论 维克托弗鲁姆，著名心理学家和行为科学家。弗鲁姆对管理思想发展的贡献 主要在两个方面：是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形念比较 完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策 方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按 照一系列基本法则，经过7 个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断 选择模型。 弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目 标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的 需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价 值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所 能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种 结果的期望概率。用公式可以表示为：m = v x e 其中：m 一激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指 调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。v 一目标效价，指达成目标后对 于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度； e 期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果 的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断：显然， 只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生 强大的激励力。 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些 也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望 通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会 有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 0 页 有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。 人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上 的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工 作热情，否则就可能没有积极性：第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希 望自己所获得的奖励能满足自己某方亟的需要。然而由于人们在年龄、性别、资 历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的 程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同， 能激发出的工作动力也就不同。 对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般 的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某 一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之 间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心 理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量； 而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效 价相适应。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 l 页 第3 章中铁八局集团概况 3 1 中铁八局集团简介 中铁八局集团有限公司( 以下简称集团) 是国有控股的特大型施工企业，注 册资本为3 1 4 亿元，现有职工1 1 0 0 0 余人，其中高、中级专业技术及管理人员3 0 0 0 余名，拥有各类先进的工程机械设备2 5 0 0 余台( 套) ，主要从事铁路、公路、房 屋建筑、市政公用设施、城市轨道交通、桥梁隧道、机场、电站、港口、大型土 石方、水利水电和铁路铺架、通信、信号、电气化等国内外大型工程项目的施工、 勘测设计，以及水泥制品生产，机电设备、大型模具制造，年施工、生产能力6 0 亿元以上。 集团各成员企业先后承担、参与了国内3 0 余条铁路新线、复线、电气化改造， 2 4 个省、市、自治区的公路、水利、城市轨道交通、高层建筑、市政公用工程、 通信等大中型建设项目的施工和勘测设计，为6 0 余条铁路提供优质预应力混凝土 桥梁6 0 0 0 余孔。国外的坦桑尼亚、赞比亚、伊拉克、科威特、苏丹等国也留下集 团的一系列精品工程。其中，钢筋混凝土箱型连续梁悬灌法、顶推法施工，支架 法与悬臂法相结合施工跨多股电气化铁路桥梁，后张t 型梁的预制、架设，桥梁 挂篮施工，高墩翻模施工，隧道全断面控爆开挖，不良地质层浅埋暗挖隧道，软 基处理，富合流沙地质超深孔桩人工开挖，大型土石方施工，新型无砟轨道等技 术实力成为了集团丌拓市场的拳头产品，向社会奉献了4 项国优工程，4 7 项省部 级优质工程，生产的混凝土轨枕评为国家级优质产品。 集团将继承和发扬各 成员企业的光荣传统，进一步倡扬和培育“团结进取、务实求效”的企业精神，遵 循“以人为本，创新兴业”的经营理念，峰持科技兴企和依法治企，按照“做强施工 主业，拓展相关产业，把中铁八局建成科技型、管理型、效益型的现代企业集团” 的发展战略，勇于创新，敢于超越，不断推动集团向“公司化运作、多元化兴业、 国际化经营、科学化管理”方向发展。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 2 页 3 2 中铁八局集团项目经理激励模式现状 3 2 1 物质| 生激励 中铁八局集团薪酬体系主要由三种工资制度构成。现场工人主要实行计件工 资制，一般员工实行岗位绩效工资制，项目经理实行年薪制。 项目经理的年薪分为两部分。一部分为基本薪金，它根据项目的等级( 项目 的等级根据工程项目的合同价、工期、安全和施工难度等因素确定) 实行按月预 支。另外一部分为风险薪金，年终根据各项考核指标( 主要有安全、质量、工期、 成本和文明施工等) 完成情况，综合评定风险薪金。 项目经理还拥有一定的职务消费：比如通讯费、书报费、大量的招待费。能 够随意享受公司的汽车、享受企业福利房( 积资建房) 等。 企业为项目经理等优秀管理人员设立了特殊贡献奖，一年一次，奖励金额2 万元。( 在薪酬外奖励) 项目经理享受企业的各项津贴：野外施工津贴、技术职称津贴等。 项目经理享受企业的各项福利：项目经理享受比较高的住房公积金待遇，享 受补充养老保险待遇。建立了公积金和集资建房的制度。特别是现在房价不断攀 升的今天，住房福利为企业提供，可以吸引和留住人才的重要福利。 项目经理享受企业的各项保险待遇：企业为项目经理建立了养老保险、生育 保险、医疗保险、失业保险和工伤保险。 3 2 2 非物质激励 项目经理对所在项目拥有很大的权力。项目经理在项目是第一管理者，在项 目拥有绝对的话语权，掌握项目的人、财、物，可以支配项目的任何资源，从项 目经理职位来说，还是拥有很大的吸引力。 为项目经理建立了一定的晋升渠道。项目经理在施工管理中有突出表现，管 理特别有特色，做出了重大贡献的，可以调动到公司职能部门当负责人或公司领 导，从晋升的渠道来浣，有一定的局限性。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 3 页 每年评选优秀项目经理和特殊贡献奖。对优秀的项目经理实行精神鼓励，在 每年的生产工作会上进行表彰并给予物质奖励。集团公司对优秀的项目经理给予 特殊贡献奖，并组织获奖人员去旅游。 选派项目经理参加i p m p 培训。选派项目经理去参加i p m p 的培训，开拓项目 管理的视野，提高他们项目管理的水平，掌握国际项目管理的规则。 推荐项目经理参见考察访问。组织项目经理参加国内的项目经理的活动，学 习、借鉴其他先进的项目管理模式。 3 _ 3 中铁八局集团项目经理激励模式存在的问题 1 激励方法有限。目前的激励方法主要是物质性激励为主，薪酬占了很大一 部分，没有真正的根据项目经理的需要来进行激励机制和方法的研究和探讨，激 励的方法比较单一。 2 激励收效不好。由于激励方法的有限，对项目经理的激励效果不太理想， 导致项目经理在项目管理的水平和能力没有相应的提高，同时有的项目经理还有 严重的离职倾向，总体来说，激励的成效不理想。 3 缺乏激励的过程控制。对激励的效果为进行评估，不能准确反映激励的成 效，缺乏对激励需求。