（工商管理专业论文）建安公司绩效管理体系研究与设计.pdf

摘要 绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是 业界的一个共识。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管 理者的关注。 如何设计套科学的、有效的、符合我国国情并满足企业在经济全球化时代发展需要 的绩效管理体系，对我国企业来说，是一个全新而重大的课题。尤其对于一些中小企业而 。，言，如何根据企业的实际情况，建立一套科学的绩效管理体系以提高企业竞争力，是这些 企业能否发展壮大的关键。 本文以绩效管理相关理论和方法为依据，系统介绍了绩效管理的一般模式，并结合建 安公司的实际情况，全面探讨了建安公司绩效管理中存在的问题，并设计出一整套与公司 相适应的绩效管理方案。通过对建安公司绩效管理体系的评价和分析，也可以看出当今经济 环境下的绩效管理体系存在的一些共性问题，提出了建设性的改进措施和方法。这对一些 企业在推进现代绩效管理系统改进上具有一定的借鉴作用。 本文引言部分，主要对本文研究的问题、背景、及结构安排作简单介绍。 本文第一章对建安公司的现状进行了分析，对该公司的人力资源管理现状和绩效管理 中存在的问题进行了调查研究，掌握了第一手的背景资料，使得绩效管理体系的设计方案 具有针对性。 本文第二章是绩效管理相关理论部分。对绩效、绩效考核、绩效管理的概念进行了区 分，并研究了它们之间的区别和联系，界定了什么是系统的绩效管理思想。对绩效管理过 程中常用的一些理论的目的、应用原则等进行了阐述，为建安公司设计绩效管理体系万案 提供了理论基础。 本文第三章对建安公司绩效管理体系设计思路、原则等进行了阐述。首先介绍了设计 思路，及在设计绩效管理体系统方案时所遵循的思想和原则。接着是绩效管理体系设计前 的准备工作，如引进目标管理、进行工作分析、建立完善岗位说明书等。最后是绩效管理 体系的设计方案，这也是本文的重点部分，本文分两章进行介绍，本章主要对制定绩效计 。戋 这一重要过程进行全面的阐述。 本文第四章是在上一章的基础上从新方案的实施、反馈及绩效评估结果的运用等方面 入手，完成了一整套方案的设计。 本文结论与建议部分对本文写作及改进后的绩效管理体系进行了总结。客观的指出了 该方案的优点和不足之处，并提出实施建议。 关键词：建安公司，绩效管理体系，考核，沟通 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r e p a r t o fh r m h o wt o i m p r o v et h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt oi n c r e a s et h ee f f e c t i v i t yf o rt h es t r a t e g yi m o i e m e n l a i i o n b e c o m e so n eo ft h ei m p o r t a n ti s s u ef o rm o r ea n dm o r em a n a g e r i a lo f f i c e r 。 b a s e do nt h eg l o b a l i z a t i o n ，f o rc h i n e s ee n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l y , f o rt h e s ef i r m s ，i ti sa n e w l yb u tc r i t i c a lp r o j e c to nh o w t od e s i g nas e to fs c i e n t i f i c ，e f f e c t i v ep ms y s t e mt of u l f i l l t h es t a t eo ft h en a t i o n ，a n dt oe n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s so ft h eo r g a n i z a t i o na l s o ，i ti s t h er i g h tw a yt om a k et h e s eo r g a n i z a t i o n sd e v e l o p i n gw e l l t h i sp a p e rc o n s i s t sf o u rc h a p e r sa n di se n d e db yac o n c l u s i o n i tc o m b i n e st h e r e l e v a n tt h e o r i e sa n dm e t h o dw i t ht h er e a lp r a c t i c e a f l e rt h ei n t r o d u c t i o no fj i a n a n c o m p a n y ss i t u a t i o n ，i te x p l o r e st h ep r o b l e m se x i s t e di nj i a n a nc o m p a n y sh r m ，t h e n ， b a s e do nt h et h e o r e t i c a lf r a m e w o r ko fh r m ，t h ea u t h o rt r i e st od e s i g nas y s t e m a t i ch r p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mt of u l f i l lw i t ht h ej i a n a nc o m p a n y sr e a lp r a c t i c ea n df o r f u r t h e ri m p l e m e n t a t i o n a f t e rt h ec o n c l u s i o n ，t h ea u t h o rg i v e ss o m ec o n s t r u c t i v e l y s u g g e s t i o n sf o rt a k i n gi n t or e f e r e n c e k e y w o r d s ：j i a n a n c o m p a n y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，a s s e s s m e n t ， c o m m u n i c a t i o n y a n g b a o h u a ( m b a ) d i r e c t e db y p r o f e s s o r x u d a z h e n 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他 机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做 的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。 作者签名：塑童錾日期：竺二：乞! ： 论文使用授权声明 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以上网 公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保 存论文。保密的论文在解密后遵守此规定。 作者签名： 、 霍鍪 导师签名： 广 必 胖 引言 随着中国的入世，中国经济与世界经济一体化的进程不断加快。在日趋激烈的 市场竞争中，我国的企业和企业管理者也终于认识到了，与竞争对手之间的最大差异 不在于技术、不在于资本、不在于行业经验，也不在于规模，而在于内部管理，在于 如何将以前那些经验式管理、个人英雄式管理变成科学管理、规范管理；在于如何提 升员工的素质和技能，并将他们有效的发挥出来，以此来获得持续的竞争优势。 为了提升组织的绩效，增强自身的竞争优势，许多企业也采取了各种各样的办 法，例如，进行组织结构调整、减员增效、制度公开化等等。这些措施尽管能降低成 本以提高生产力，但是，却不一定能提升绩效。因为他们只是提供了一个改善绩效的 机会。而真正能提高绩效的是组织员工绩效的提升和改善。在这种背景下，企业的人 力资源管理将成为企业获取竞争优势的重要来源，而其中的绩效管理又成为人力资源 管理的核心。 实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为绩效管理是一种提高组 织员工的绩效和开发团队、个体的潜能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略 意义的整和管理方法。它是人力资源管理的核心，是公司提高竞争力的重要手段。 绩效管理是企业目标得以实现的重要手段，基于战略的绩效管理的出现，使企 业战略不再仅仅是决策层几个人的事，而是企业所有人的事。一个成功的绩效管理系 统能把企业战略目标层层分解与传递，使各部门、各员工的活动与企业的战略目标保 持一致。绩效管理由此成为企业战略目标落地的载体。 绩效管理也是企业提升管理的有效手段。由于许多公司的部门主管都是从业务 骨干中提拔上来的，他们中的许多人缺乏基本的管理知识和技能，还是专注于具体的 业务工作，不知如何管人，如何发挥组织资源的效用。而绩效管理系统的制度性要求 强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工的工作作出评价，必须与下属充分 地讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。在许多实践中，绩效管理是提升企业管理技 。 能的有效方法，也是促进企业经营绩效提高的最直接方法。 通过绩效管理还可以暴露出企业的管理问题，如考核数据的获得、管理者的沟 通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等。而问题的暴露也会使企 业找到真正的管理方向。 然而，对于绩效管理，在我国的公司中，特别是一些中小公司，还存在着一些认 识上的误区和片面的了解，使得绩效管理流于形式，没有发挥出应有的作用，这对公 司的发展十分不利。首先，在一些领导者的观念和意识上，没有认识到在员工、团队、 组织之间存在一条绩效的因果链；其次，缺乏人本管理的观念，认为绩效管理就是对 员工的控制和监督。没有考虑到与员工之间的双向沟通和让员工参与绩效管理；再次， 把绩效管理孤立于其他管理活动之外，没有把绩效管理看作为管理系统的一个组成部 分，没有将绩效管理与人力资源管理的其他工作联系起来；最后，没有一套科学的绩 效考核方法，表现在考核结果严重受到考核者的个人价值观和偏见的影响，缺乏对考 核的反馈和评价，缺少对员工的绩效改进的辅导措施等。 本文以一家高科技公司为研究对象，从绩效管理的基础理论和绩效考核的基本方 法着手，结合公司的具体情况，对其绩效管理的现状进行分析，在此基础上探讨如何 。 在绩效管理理论的指导下，设计出一套绩效管理体系，使之具有科学性、实用性，以 期提高公司的竞争力。同时，也希望能为同类企业的绩效管理体系的建立提供一种思 。 路和方法。 在知识经济时代，高科技产业不仅是一个国家整体经济的构成部分，还是一国经 济得以快速发展的先导和支柱产业。而高科技产业的竞争模式较之以往也有了很大的 变化，即由产品的竞争演化为技术的竞争，谁更多的掌握先进技术、核心技术，谁就 会掌握市场竞争中的主动权。而技术的竞争归根结底体现为人才的竞争，因此，人才 争夺的白热化是未来公司之间竞争的主要特点。 建安公司是一家高科技公司，与其他高科技公司相似，建安公司出现的问题也是 许多企业中普遍存在的，这些问题困扰着企业的管理者们。虽然他们很想搞好企业的 绩效，但绩效管理运行的结果并不理想。绩效考核常被认为是流于形式，浪费时间， 各级人员对绩效考核的积极性也不高。绩效管理对于企业管理者来说犹如一块鸡肋， 不能不做，又不知如何才能做好。 本文结构安排如下： 引言。主要是问题的提出、意义、绩效管理的现状、本文的研究思路及结构安 排。 第一章建安公司入力资源现状分析。主要介绍了建安公司的入力资源现状 及绩效管理中存在的一些问题，并进行分析和诊断。 第二章 绩效管理基本理论。介绍了本文所要涉及到的绩效管理的相关理论。 ， 第三章建安公司绩效管理体系的设计之一一设计过程。是在前二章的基础 上，提出了为该公司设计这套绩效管理系统的思路、原则，并结合建安公司的实际情 况，对新绩效管理体系进行设计。本章重点阐述了绩效计划的设计过程。 第四章 建安公司绩效管理体系的设计之二绩效实施管理及结果应用。在第 三章基础上对新绩效管理体系中的实施、反馈及结果运用的设计和阐述。 结论与建议。是对该公司新绩效管理体系的评价和总结，并提出了相应的实施 建议。 2 第一章建安公司人力资源现状分析 第一节建安公司概况 上海建安电子有限公司是一家集研发、生产、销售于一体的高新科技企业，主 要生产和销售精密数控机床及其关键零部件、专用计算机软件等产品，并承接集成电 路设计。公司成立于1 9 9 9 年，现有员工2 0 0 余人，拥有一支在研发能力与制造技术 方面十分优秀的高素质队伍，高起点、高标准、不断开发新的产品，公司已通过 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量体系认证。 建安公司与相关科研机构长期合作，致力于智能线路板制作系统的研发，努力 打造中国最具活力的基础电子制造商。公司拥有完全自主知识产权的z y 系列线路板 制作机，以及1 2 0 0 型线路板专用钻孔机产品，经权威部门检测，技术达到国内领先 水平，已向国家专利局申报了数项专利技术。且产品具有先进、高效、精确、方便、 保密及价廉的特点，外型设计上美观、大方，而且，废除了传统方法对环境造成的污 染，是环保型的产品。产品在科研院所、军队及电子相关行业得到了广泛应用，并且 得到了高度的肯定与好评。作为高科技研发型企业，建安公司坚持“技术领先、质量 第一、用户至上、携手共进”的经营理念，专注于工具制造领域，不断改进技术、开 发新产品，以满足中国制造业日益增长的技术和工具需求。 第二节建安公司的组织结构 建安公司的组织结构比较简单，主要按照职能划分，同时也考虑了该公司的特性， 该公司主要有六大部门，即产品管理部、研发部、财务部、营销部、生产部、人力资 源部。这种组织结构反映了该公司的现实情况，与现在的发展阶段基本相适应。 图1 - 1 建安公司的组织结构图 第三节建安公司的人力资源现状 一人员特点 ( 一) 员工素质较高 建安公司是一家高科技公司，高素质的技术性人才占大多数，他们学历高，本 科以上的学历占了7 0 ，由于高学历人才具备了足够的知识资本，并且他们的工资 水平较一般工人高，因此，按照马斯洛的需要层次理论，谋生己不是他们的第一需要， 他们看中的是自我发展的机会。 ( 二) 员工流动率较高 五年来，平均每年的人员流动率是3 0 左右，流出人员中在公司不足一年的占 了4 0 ，如此高的人员流动率既有高科技公司高人员流动的特性，也有该公司自身 的原因。主要是由于该公司没有系统的人力资源职能，缺乏激励机制，福利保障制度 和后勤服务体系也暴露出很多阊题，员工普遍缺乏安全感。 ( 三) 员工年龄层次较低 该公司3 8 岁以下的年轻人占了8 0 ，年轻人有朝气，愿意学习新知识、新事 物，敢于拼搏。这对公司有利有弊，有利的是如能正确利用能使公司走上高速发展的 道路；不利的是如果他们感到在组织中学不到新知识，个人发展有阻碍时，就容易跳 一槽，使公司蒙受损失。 二人力资源相关机制现状 ( 一) 人力资源管理制度不健全 该公司人力资源部目前只有三个人力资源管理人员，各项工作还没有很好的开 展，公司的各项制度还不完善。由于人员少，加上一些人力资源管理技能还有待提高， 因此在具体的管理工作中，显得有些力不从心。 4 ( 二) 绩效考核体系有待完善 该公司没有完整的绩效考核管理制度，缺乏规范的考核体系，没有科学、合理的 考核程序，并且在考核过程中缺乏双向沟通，考核流于形式，考核结果没有真正体现 出员工的业绩和贡献，常使员工有不公平感。 ( 三) 薪酬、激励机制不健全 该公司在收入分配机制上沿用传统方式，没有形成新的机制。主要表现在几个方 面：科技人员的收入与同行业相比，处于中游水平；分配制度没有创新，技术入股在 。公司中没有实施；激励内容过于单一，常以金钱为主，少有精神鼓励。对年轻人来说， 除了物质利益外，还追求自我认同感。 。( 四) 缺乏合理的人员培训系统 员工一般只进行浅层次的岗位培训，没有人才的发展培训。主要原因有：一是 公司人才流动率高，公司不想作别人的“培训学校”；二是公司没有建立人员培训机 构，也缺乏相应的人才，人才培训也就无从谈起。 第四节建安公司的绩效管理存在的问题及改革的必要性 该公司经理和员工都对绩效管理存在片面的了解。如经理常常这样认为：“公司 用的表格没有什么意义，是乏味的文书工作”；“我不愿意与员工谈论绩效考核，因为 不管我怎么做，员工都觉得受到了攻击，真令人很不舒服”；“给员工反馈有难度，甚 至他们在做什么我都不知道，我不能够总是盯着他们”。而员工经常不知道绩效管理 的意义或者没有看到绩效管理对他们有什么好处，当员工对将要发生什么事没有底 时，他们会感到担心，这时，他们要么很激进，要么很保守。 该公司绩效管理中存在的问题主要有以下几个方面： 一绩效管理没有系统性，认为绩效管理就是业绩考核 这是一个认识上的误区，他们认为绩效管理就是业绩考核，只要设计好考核表， 年终时交给被考核者的上级就行了，至于绩效管理中的绩效计划、持续沟通、绩效反 馈面谈从没有认真施行过，把绩效管理系统过程等同于单一的绩效考核。 二考核指标有效度较低，考核结果不能服众 作为高科技公司，研发部门是公司的重要的职能部门，而该公司对研发人员却缺 少有效的考核方法，考核指标不完善，考核结果没有发挥出应有的作用。这造成了大 部分研发人员缺少工作压力和积极性，研发项目进展缓慢，同时导致其他部门员工的 不满，影响高效公司氛围的形成。而销售人员的考核没有根据公司销售的特点进行， 公司的销售要求团队协作比较多，但是对此缺乏考核，对于回款、客户开发等指标没 有加以考虑，量化指标仅仅是销售量指标，而且考核结果没有同激励措施挂钩，发挥 不了考核的控制、监督、提高作用。在员工心目中会形成“干好、干差一个样”观念。 三考核方法不科学，考核周期太长 考核主要由上级打分，考核结果被考核者无从知晓，并且，该公司所有人员均每 年年终考核一次，没有根据不同岗位设计出不同的考核周期，无法及时衡量员工的业 绩，并作出针对性的激励措施，不易调动员工的积极性。 四考核缺乏标准，考核结果不公开、不反馈 考核标准主要取决于领导对员工的工作态度、积极性、对待工作的热情等主观判 。 断，这样容易产生光环效益、近因效应、以偏概全等考核中常犯的错误。另外，由于 考核结果不公开也不反馈给个人，员工无从知晓自己如何能够给公司创造更大的价 值，造成考核不能够起到提高员工业绩的作用。 正是由于上述这些问题的存在，制约了公司的发展，而绩效考核是企业人事决策 的重要依据。为了找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法，该公司进行了诸多艰 苦的探索。然而，由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，考核 难以取得令人满意的效果。因此，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根 本出路，绩效管理的改革势在必行。 第一节什么是绩效管理 第二章绩效管理基本理论 一绩效与绩效考核 相对于不同的对象，绩效有不同的含义。对组织而言，绩效就是在数量、质量 及效率等方面的情况；对员工来说，则是指他们的经过考核的工作行为、表现及其结 果，即上级和同事对自己工作状况的评价。绩效具有三种特性：多因性，指绩效的优 劣不是取决于单一因素，而是受主、客观的多种因素影响；多维性，指绩效需从多个 角度或多个方面去分析和考核；动态性，指员工的绩效是会改变的。 绩效考核，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全 面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是 考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评估，它是管理者与员工之 间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。 由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随着管 理的需要而变化。从内涵上说，其有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二 是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就 是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察记录、分析和评价，主要有三层含义： 一是从公司经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于公 司经营目标的实现；二是作为人力资源管理的组成部分，运用一套系统一贯的制度性 规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作显示出来的工作能力、工作 态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。 在传统的人事管理中，绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息这一 层次上，只注重个人评价和奖励的分配过程，是“立足现在看过去”的一种考核方法。 而在现代人力资源管理中，绩效考核的工作信息收集只是评估过程的一个步骤，关键 在于信息如何以公司需求为衡量标准及时反馈给员工，不断改进绩效。所以现代人力 资源管理的绩效考核是“立足现在看将来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更 加注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时 更注重工作过程。现代人力资源管理理论将绩效考核上升为一种重要的管理方法，提 出了绩效管理这一概念。 二绩效管理 对于绩效管理的定义，主要有三种不同的观点： 第一种观点，认为绩效管理是员工绩效的系统。绩效管理，作为人力资源一部 7 分工作看待时，仅仅针对员工个人极小的计划、管理、考察、奖励和发展。 第二种观点，认为绩效管理是管理公司绩效的系统，其特征在于它是团体的系 统，具有一体化年度管理周期的特点，其中包括下列三个主要过程一一计划、改进和 考察。绩效管理与战略计划和作业管理难分难解地结合在一起。 第三种观点，认为绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。绩效的目的是 挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目的与公司战略结合在一起， 来提高公司的绩效。 采用绩效管理的目的是为了提高组织绩效和组织竞争力，只有通过对员工绩效 和组织绩效的综合管理，才能达到这一目的。如果只片面强调对员工的管理，那么绩 效管理就成为控制员工的工具，这样必然会引起员工的反感，而如果只强调对组织的 管理，员工对绩效管理的认识不足，这样很容易使绩效管理流于形式。因此笔者认为， 第三种观点更正确，也更符合实际。 绩效管理将绩效考核作为一个系统来看待，而不是仅仅将绩效考核作为一个单 一的过程。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核 心过程，而且将公司文化、公司战略以及人力资源政策对绩效考核的影响纳入其中， 同时把绩效考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系 起来。因此，在人力资源的各项工作中，绩效管理最具有系统性。绩效管理系统的模 型见图2 1 ： 圈圈 ii t 图2 一l 绩效管理系统模型 ( 参考资料：郑晓明编著现代企业人力资源管理导论清华大学出版社2 0 0 2 年) t 从模型可以看出，一个良好的绩效管理系统一般由三个部分组成。 ( 一) 定义绩效 定义绩效，即界定绩效的具体纬度及各纬度的内容和权重，也就是让各个层次 的员工都明白自己努力的目标。这是进行绩效考核的基础，也是绩效考核的关键。在 这个部分中，职务说明书为定义绩效的内容提供一般意义上的支持，公司文化、公司 战略为定义绩效、确定绩效明确了方向。这种方向( 通过加大某一纬度的权重实现) 要求定义的绩效保证员工努力的行为和方式与公司战略和公司文化相一致。 另外， 公司的人力资源政策也影响定义绩效。比如，当一个公司有从内部提升的惯例或政策 时，对于各层次管理者而言，工作绩效的考核中必然有一项重要的内容是，培养开发 下属的能力。 ( 二) 考核绩效 这是绩效管理系统的主体部分，表现在定义绩效的基础上制定出一个健全合理 的考核方案并实施绩效考核。考核方案包括考核内容、考核方法、考核程序、考核的 组织者、考核人与被考核人以及考核结果的统计处理等。其中，选择合适的考核方法、 设计出可行的考核表是最关键、也是最困难的。 ( 三) 反馈绩效 向员工本人反馈对其工作绩效的考核结果，是为了让员工了解自己的工作情况。 但在绩效管理系统中，反馈的意义不仅在于此。客观、合理的考核结果可以真实地说 明员工达到组织历期望的标准的程度，而不足之处经过分析，即可成为有针对性的培 训需求。同样，员工绩效的考核结果可以使上级了解该员工的优缺点和个人特点等， 管理者根据考核获得的信息与员工进行面谈，并对员工进行适当、明确的指导，可以 使员工的个人发展与组织目标结合起来，从而达到提高绩效的目的。另外，一个公司 的公司文化对反馈绩效的方式、重视程度都有很大影响。 综上所述，绩效管理系统使绩效考核的内涵更丰富，实施过程更系统、更全面， 并与其它人力资源职能衔接得更紧密，从而使绩效考核在现代人力资源管理中发挥出 更强大的功能。 三绩效考核与绩效管理比较 通过上面分析，绩效考核与绩效管理是不同的，绩效考核是事后考核工作的结 果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。可见， 绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。 有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需 要有效的绩效考核来支撑。二者的比较见表2 - 1 表2 - 1 绩效考核与绩效管理的比较 区别点 过程的完整性侧重点出现的阶段 一个完整的管理侧重于信息沟通与绩效提伴随着管理活动的 绩效管理 过程高，强调事先沟通与承诺全过程 管理过程中的局侧重于判断和评估，强调事只出现在特定的时 绩效考核 部环节和手段 后的评价期 9 第二节绩效管理的目的 绩效管理主要有三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。 一战略目的：绩效管理应当将员工的工作活动与注重的目标联系起来，界定为了实 现某种战略所必须的结果、行为以及( 在某种程度上还包括) 员工的个人特征，然后 再设计相应的绩效管理和反馈系统，从而确定员工能够最大限度地展现出这样一些特 征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。 二管理目的：组织在多项管理决策中都要用到绩效管理信息( 尤其是绩效评价的信 息) ，比如薪资管理决策、职务调整决策、去留决策、对个人绩效的承认等。 三开发目的：绩效管理的第三个目的是对员工的进一步开发，以使他们能够有效地 完成工作，当员工的工作完成情况没有达到所应当达到的水平时，绩效管理就要寻求 如何改善他们的绩效。绩效管理系统不仅仅要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找 出这种绩效不佳的原因所在。 由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开 来，从而会误导绩效管理的目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目 标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，应贯彻指导、评价、 区分、激励、沟通等管理措施，使管理更为有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源 的开发和利用，达到员工持续成长，绩效持续改善的目的。 第三节绩效管理流程 绩效管理的过程通常被看作一个循环，可以分为五个步骤：绩效计划、绩效实 施、绩效考核、绩效反馈与面谈及绩效应用。见图2 2 ： 一绩效计划 绩效计划是绩效管理流程的第个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩 效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间 - 需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的 工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，并 且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的活动。 二绩效实施 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。绩效计划并不是在 制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在工作的过程中， 管理者要对被评估者的工作经常指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并根据实 际情况对绩效计划进行调整。从而保证员工的工作能正常开展，使绩效实施过程顺利 1 0 进行。 图2 2 绩效管理流程图 ( 参考资料：绩效管理付亚和许玉林主编复旦大学出版社2 0 0 3 ) 三绩效考核 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，考评者对下属的绩效目标完成 情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始双方达成一致意见的关键绩效指 标，同时，在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和 事实，也可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。 四绩效反馈与面谈 绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，考评者还需要与被 考评者进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使被考评者了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有那些方面有待改进，工作应该做到何种地步；并且，被 考评者也可以提出在完成绩效目标中遇到的问题和困难，请求上级的指导。 五绩效结果的应用 在绩效管理这个循环中，绩效评估的结果并不是束之高阁，置之不理的，而是 与其他管理环节相衔接的。首先，绩效评估的结果可以用于员工工作绩效和工作技能 的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针 对性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工 对公司的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和报酬的调整。此外，通过员工的 绩效状况，也可以发现员工对现有的职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标 准的程度，决定相应的职务调整，使员工能够从事更适合自己的职位等。 第四节本方案设计过程中需要的其他理论支持 r 一目标管理 目标管理是由美国管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 在管理的实践一书中提出 一 的，根据他的观点，管理必须遵循的一个原则是：每一项工作都必须为达到总目标而 展开。目标管理的指导思想是以y 理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人 们能够对自己负责，它具备几个特点： ( 一) 重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度。 也是一种把个人的需求和组织的目标结合起来的管理制度。这一点正与该高科技公司 的员工素质特点相符合。在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任 和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。 ( - - ) 建立目标链与目标体系。目标管理部门通过专门设计的过程，将组织的整体目 标逐节分解，转换为各部门，各员工的目标。在目标分解的过程中，权力和责任已经 明确。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有每个人 完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。 ( 三) 重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。至于 完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。因此在目标管理制度下，监督 的成分较少，而控制目标实行的能力却很强。 二工作分析 工作分析就是将组织的各项职能有效的分解到各个职位上，针对每一个职位， 明确地规定它的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所需完成的各项任务， 。 并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个职位与组织内外其他单位和个人 所发生的关联关系，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本素质要求。工作分 析的意义主要表现在以下几个方面： ( 一) 为各项人力资源决策提供了坚实的基础。有了工作分析，公司的各级管理人员 不论是选人、用人，还是育人、留人都有了科学依据。 ( 二) 通过对员工能力、个性等条件的分析，使人尽其才。工作分析的结果可以使员 工的使用达到“合适的时候把合适的人才安排在合适的岗位上”的目的，从而避免“大 材小用，小材大用”的现象。 1 2 ( 三) 通过对工作职责、工作流程的分析，使“才能尽其职”。避免人力资源浪费， 提高工作效率。 ( 四) 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。使员工 才能尽其用，职能尽其用，以完成组织的目标。 ( 五) 能科学地评价员工的业绩，有效地激励员工。通过工作分析，了解员工与岗位 各方面的信息，有助于科学地选拔员工、考核员工、奖励员工，达到激励的目的。 三考核的权重及设计原则 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，是指该指标在整体指标中的 相对重要程度，以及该指标由不同的考核主体评价时的相对重要程度。 在设定权重时，主要遵循以下几条原则： ( 一) 系统优化原则 在评价指标体系中，每个指标对系统都有它的作用和贡献，对系统而言都有它 的重要性。所以，在确定它们的权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各评 价指标之间的关系，合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则，把整体最优化作 为出发点和追求的目标。 在这个原则指导下，对评价指标体系中各项评价指标进行分析对比，权衡它们 各自的作用和效果，然后对它们的相对重要性做出判断，确定各自的权重。既不能平 均分配，又不能片面强调某个指标、单个指标的最优化，而忽视其他方面的发展。在 实际工作中，应该使每个指标发挥其应有的作用。 ( - - ) 评价者的主观意图与客观现实相结合的原则 评价指标权重反映了评价者和组织人员工作的引导意图和价值观念。当他们觉 得某个指标很重要，需要突出它的作用时，就必然给该指标以较大的权重，但现实情 况往往与人们的主观意愿不完全一致。如确定权重时要考虑这样几个问题：历史的指 标和现实的指标、社会公认的和公司的特殊性、同行业及同工种问的平衡等。所以， 必须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。 ( 三) 民主与集中相结合的原则 权重是人们对评价指标重要性的认识，是定性判断的量化，往往受个人主观因 素的影响。所以就需要实行集体决策的原则，集中相关人员的意见，相互补充，形成 统一的方案。 四关键绩效指标( k p i ) 的概念及设立原则 ( 一) 关键绩效指标( k p i ) 的概念 关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。 也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那 么就必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合 要求的关键绩效指标。 关键绩效指标体现了绩效中对组织目标增值部分。这就是说，关键绩效指标是 连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键绩效指标是针对组织目标起增值作用的工 作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价，就可以保证真正使得对 组织有贡献的行为受到鼓励。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员都可以进行工作期望、工 作表现和未来发展方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于 绩效沟通的共同辞典。有了这样一个辞典，管理人员和员工在沟通中就可以有共同的 语言。 ( 二) 设立关键绩效指标的s m a r t 原则 设立关键绩效指标的s m a r t 原则是指： s 代表的是s p e c i f i c ，意思“具体的”，是指目标的制定要明确具体。 】j l 代表的是m e a s u r a b l e ，意思“可度量的”，是指目标是可衡量、可量话的。 a 代表的是a t t a i n a b l e ，意思是“可实现的”，是指目标是上下协商一致的，是 可实现的。 r 代表的是r e a l i s t i c ，意思“现实的”，是指目标是实实在在的，不是假设的。 t 代表的t i m e - - b o u n d ，意思“有时限的”，是指目标必须是有时间限制的，明 确在何时完成目标。 五3 6 0 度考核法 绩效考核的方法有许多，本方案设计中，主要应用3 6 0 度考核法 3 6 0 度考核模型见图2 - 3 图2 33 6 0 度考核的标准模型 ( 参考资料现代人力资源开发与管理徐纪良主编2 0 0 2 年) 上面的模型在实际运用中，因公司的实际情况的不同会有差异。3 6 0 度考核与 传统的考核方法相比具有更多的信息来源。与只有经理和员工两人介入的方法相比更 有可能发现问题。这种考核方法还有一个重要的特点，那就是在传统的考核方法中， 1 4 只有考核者一人考核，员工可能对考核的信息持怀疑态度，因为他只是来自一个人的 信息，而这个人可能有偏见。在3 6 0 度考核中，如果从上司、同事、下级和客户中 都得到同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。3 6 0 度考核方法扩大了考核者的人 数与类型，易于优势互补，能在一定程度上克服不同人员评价的缺点，从而使结论公 正、全面。 第三章建安公司绩效管理体系设计之一 一一设计过程 鉴于建安公司绩效管理体系的设计是本文的重点，篇幅较长，考虑到章节的平 衡，本文分两章的加以阐述，本章主要阐述设计过程及绩效计划的设计方案，绩效的 实施与管理及结果的应用过程作为整个绩效管理体系中的一部分，本文将于第五章进 行论述。 第一节设计思路和原则 绩效管理的一个重要目标是：促使员工为实现公司的目标而努力工作。效率涉 及工作方式问题，而效果涉及工作的结果，任何公司都会向“高效率高效果”这一方 向努力。在绩效管理体系的设计中，效率和效果两者都要兼顾，不可偏废。 一设计思路 通过对公司基本情况的认知和深度访谈所了解到的公司的具体情况和高层领导 的意图后，对该公司绩效管理体系的设计有思路如下： ( 一) 发挥绩效计划的重要作用。在绩效期开始时，管理人员和员工必须对员工工作 的目标和标准达成共识，通过管理人员和员工共同制定绩效计划可以使被考核者对自 己工作和所要达到的绩效标准有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明度和 公正性。 ( - - ) 重结果指标，轻行为指标，绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。该公司绩 效管理还没有制度化，个人的随意性大，员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效， 为了取得较好的效果，减少考核者在绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在 设计绩效考核指标体系时尽量做到重结果指标，轻行为指标。 ( 三) 重视绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，其目的是为了提高员 工的工作绩效，保证组织战略目标的实现，员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的 主要有以下几点： ， 1 通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作环境的不稳定以及竞争的加 剧，在绩效实施开始前制定的绩效计划很可能随着环境的变化变得不切实际或无法实 现，绩效沟通的第一个目的就是为了适应环境变化的需要，适时地对计划做出调整。 2 要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息。一方面员工需要了解关于如何解决 工作中的困难的信息，以便在处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助，另一方面 员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断改进自己的绩效 和提高自己的能力。 3 考核者需要了解员工在完成工作过程中的工作进展情况，以便协调团队中的工 作。 ( 四) 绩效考核设计必须解决如下几个问题： 考核内容，即确定不同的被考核者需要的考核内容，一般情况从绩效、态度、 能力三个纬度考核。 ( 1 ) 考核主体，即由谁对不同的被考核者进行考核评价。 ( 2 ) 考核频率，即对不同的被考核者分别在什么周期内进行考核。 ( 3 ) 考核操作程序，即考核工作如何开展。 ( 4 ) 考核结果的综合评价方法。 ( 五) 重视绩效反馈。在原体系中，几乎没有绩效反馈面谈这个环节，往往认为填完 考核表格，算出绩效考核分数就算结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到 让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解到自己的绩 效状况，才能将上级的期望传递给被考核者，最终达到有效改进绩效的目的。 ( 六) 合理运用绩效考核的结果。考核结果的运用，即考核的结果与薪酬、晋升如何 结合，考核系数如何确定，与薪酬的联系方式等。绩效管理的实施成功与否，很关键 的一点在于绩效结果如何运用，很多绩效管理的实施没有获得成功，其主要原因也是 没有处理好绩效考核结果应用的问题。 二设计的目的和原则 ( 一) 考核目的： 1 通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实 绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政 策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2 。保障组织有序、高效运行 3 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进管理的民主和公正， 激发员工工作热情和提高工作效率。 ( 二) 考核原则； 1 公开性原则。公开向全体员工明确说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等， 鼓励全体员工参与绩效考核。 2 客观性原则。绩效考核以当期发生的客观事实为依据，不能凭主观臆断或者私人 看法来考核员工。 3 沟通性原则。在整个绩效考核管理过程中，考核者和被考核者要在第一时间内进 行沟通，肯定成绩，指出不足，重在提出改进意见。 4 差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制 1 7 定不同的衡量标准，考核的结果要适当拉开距离，不搞平均主义。 5 发展性原则。绩效管理的最终目标是促进公司、员工个人及团队的发展建设。因 此，任何进行打击、报复、压制他人和搞小团体主义的做法，都会被视为违背公司的 准则而受到公开批评甚至处罚。 第二节准备工作 进行有效的绩效管理，有两项重要的基础性工作必需做好，一是目标管理，二 是工作分析，下面分别加以讨论。 一目标管理 根据第一章所阐述的目标管理的特点及建安公司的实际情况，引进目标管理， 对公司来说，有十分重要的意义。首先，建安公司是高科技公司，员工的学历和素质 普遍较高，工作的自觉性、积极性也较高，传统的由上级直接下达任务的方式就显得 比较强制：其次，研发部门在该公司中占据一个重要的部分，是公司创新的重要源泉， 在引进目标管理的方法后，工作目标经过沟通和确定后，研发人员在工作的过程中， 减少了上级主管的过多干预，有效地调动了研发部门的工作积极性，在工作过程中也 体现了他们的自身价值，使他们能够专注于研发和创新，成为公司生存和发展的有力 保障之一。 目标管理在绩效考核中的应用步骤为： ( 一) 管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定 员工所需达到的绩效水平。 ( 二) 在考核期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 ( 三) 管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败的原因和改进措施。 ( 四) 管理者和员工制定下一考核期的工作目标和绩效标准。 二进行工作分析，制定岗位说明书 要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息，这就需要引入工 作分析。 通过第一章我们了解了工作分析的定义、内容，选择合适的方法也十分重要