（工商管理专业论文）天源实业总公司组织结构设计研究.pdf

b y 7 1 s h a n lo n gb a n s u p e r v i s e db y p r o f h ej i a n m i n & v i c ep r o f h ux i a o p i n g s c h o o lo fe c o n o m i c s & m a n a g e m e n t s o u t h e a s tu n i v e r s i t y m a y , 2 0 1 0 l l 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 研究生签名： 钍衣 导师签名：茑盆：31 辱日期：叫 天源实业总公司组织结构设计研究 研究生：童杉导师：何建敏胡小平 东南大学 摘要 当今很多企业是由计划经济体制下的国有企业转变而来，随着其内部经营管理难度 的增加，必须通过自身的改革来适应变化的环境，而组织结构变革是各种改革的前提。 天源公司已经发展形成多元化经营，集权式管理已经无法满足现实的要求，本文通过优 化天源公司组织结构模式，提高企业实际效益。 本文作者通过问卷调查和访谈的形式，运用组织结构理论对天源公司的组织结构现 状进行了深度解析，在公司定位、战略和业务模块分析的基础上构建了适应该公司当前 发展状况的新组织结构模式。首先通过调查寻找原先的组织结构的不足以及进行原因分 析，确定天源公司组织结构设计的主要原则。其次通过竞争环境分析和研究企业发展战 略以及对组织结构的各种形式分析对比，确定总公司层面的组织结构为事业部形式，在 划分相应的业务板块之后根据各板块发展的成熟程度和特点采用不同的组织形式和管 理控制模式。然后对现有的职能进行归类，重新设置相关职能部门，建立职能部门与事 业部的协调机制并以此作为整个公司组织优化设计的基础。最终针对组织结构改革运作 中可能出现的问题提出建立企业文化体系、健全绩效考核体系等配套保障措施，将其运 用于生产实践中。 本文在组织结构形式选择上，全面考虑了公司经营战略、规模、资源等现实状况， 提出实行事业部结构的符合实际的方案。通过组织结构的改革，与原先的组织结构相比 天源公司企业收益提高了3 7 2 ，员工对组织结构的满意度增加了1 9 5 。 重新设计该企业的组织结构并产生很好的效果，说明寻找适合自身企业发展的组织 结构形式至关重要。本文运用了理论联系实际的分析方法，该研究成果对国内类似企业 起到一定的借鉴意义，对进一步改进和完善我国企业的管理有重要的指导作用。 关键词：组织结构、优化设计、事业部制 r es e a r c ho nt h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r a ld es i g no ft i a n y u a n i n d u s t r i a lc o r - p o r a t i o nl i m i t e d g r a d u a t e ：t o n gs h a hs u p e r v i s o r ：h ej i a n - m i n & h ux i a o - p i n g s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t n o w a d a y sm a n ye n t e r p r i s e sg r o wu pf r o ms t a t e - o w n e de n t e r p r i s e sg o i n gt h r o u g ht r a n s i t i o nf r o mt h e p l a n n i n gs y s t e m , t h e ym u s ta d a p tt ot h ec h a n g e de n v i r o n m e n tt h r o u g ht h e i r si n t e r n a lc h a n g e s ，t i a n y u a n i n d u s t r i a lc o r p o r a t i o nl i m i t e dh a sd e v e l o p e dd i v e r s em a n a g e m e n t , w h i c hi n c r e a s e st h ed i f f i c u l t yt oi t s c e n t r a l i z a t i o nt y p em a n a g e m e n t o n l yi fo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n di t sc o r r e s p o n ds y s t e mc o n s t a n t a d j u s ta l o n gw i t hl i v i n gc o n d i t i o n s ，t h e nt h ee n t e r p r i s ei n c o m ec a ni m p r o v e t h ea u t h o rd e s c r i b e st h er e l e v a n tt h e o r i e so fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e s ，u s e st h em e t h o do fq u e s t i o n n a i r e a n di n t e r v i e wa n da n a l y z e st h ee n t e r p r i s e sp r e s e n tc o n d i t i o n , t h e no p t i m i z e so r g a n i z i n gf r a m e w o r ka n d o p e r a t i n gs y s t e mb a s e do nt h ep o s i t i o n i n g ，d e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dc o n s t r u c t i o na n a l y s i s t h ea n t h o rf i r s t i n v e s t i g a t e st h eq u e s t i o n so fo r i g i n a lo r g a n i z i n gf r a m e w o r ka n df i n dt h er e a s o nt od e f i n i t em a i np r i n c i p l eo f d e s i g n , s e c o n d l yd e c i d e sm u l t i d i v i s i o n a lf o r ms t r u c t u r ea sf o r mo fh e a do f f i c et h r o u g he n v i r o n m e n t a n a l y s i sa n dc o m p a r i s o na m o n gv a r i o u so r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e s ， a f t e rd i v i d e st h eb u s i n e s ss e c t o r s r e s p e c t i v e l y ，a d o p td i f f e r e n tm a n a g ec o n t r o lm o d ea c c o r d i n gc o r r e s p o n dc h a r a c t e r i s t i c s t h e nc h a n g e s r e l a t e df u n c t i o n a l d e p a r t m e n ta r r a n g e m e n t ,b u i l du pc o o r d i n a t i o nm e c h a n i s mb e t w e e nf u n c t i o n a l d e p a r t m e n ta n db u s i n e s sd i v i s i o n f i n a l l yi no r d e rt os o l v ep r o b l e m so fr e f o r mt h ea u t h o re s t a b l i s h s t h eg u a r a n t e em e a s u r e sa n d a p p l i e st h e mt or a i s ep r o d u c t i o np r a c t i c el e v e l i i lt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ef o r mc h o i c e 。t h i sa u t h o rh a df u l l yc o n s i d e r e dt h ec o m p a n ym a n a g e s t r a t e g y ，t h es c a l e ，t h er e s o u r c e sa n ds oo nt h er e a l i s t i cc h a r a c t e r i s t i c ，p r o p o s e di m p l e m e n t i n gt h es t i m u l a n t m u l t i d i v i s i o n a ls t r u e c t u r et h eu s a b l ep l a n a f t e rr e f o r mo fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，t i a n y u a nc o r p o r a t i o n s i n c o m er a i s ea n dt h ee m p l o y e e ss a t i s f a c t i o ni n c r e a s e s i ti sv e r yi m p o r t a n tt h a ta no r g a n i z a t i o nc o n s i d e r s i t ss t r u c t u r ew h i c hs u i tf o ri t s e l fb e f o r e b e g i n n i n gt h em a r k e t i n gp r o c e s s t h ea n a l y s i sm e t h o do f c o n n e c t i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c e i su s e di nt h i sa r t i c l e b e l i e v i n gt h a tt h er e s e a r c hc o n c l u s i o no f t h i sa r t i c l e i so fa c t i v ei n s t r u c t i v em e a n i n gt ot h eg r o w t ho fl o c a ls i m i l a rb u s i n e s se n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，d e s i g na n do p t i m i z e ，m u l t i d i v i s i o n a lf o r m s t r u c t u r e i i 摘要 目录 i ua b s t r a c t 第一章绪论 1 1 选题背景l 1 2 研究目的和意义2 1 3 国内外研究现状2 1 4 论文研究的方法、手段及最终目标5 第二章相关基础理论6 2 1 组织结构基本概念6 2 2 组织结构基本类型6 2 2 1 职能制( u 型) 组织结构6 2 2 2h 型组织结构7 2 2 3 事业部铝l j ( m 型) 组织结构8 2 2 4 矩阵式组织结构9 2 3 组织变革的影响因素1 0 2 3 1 组织外部环境l l 2 3 2 组织战略1 1 2 3 3 组织规模和生命周期1 2 2 3 4 技术因素1 2 2 3 5 组织文化1 2 2 4 管控模式1 3 第三章组织结构现状及问题分析1 5 3 1 公司背景介绍1 5 3 2 组织结构现状1 8 3 3 组织结构存在的问题及现有组织分析1 9 3 3 1 组织结构设置和运行方面存在的问题1 9 3 3 2 组织结构存在问题的原因分析2 4 第四章组织结构改革方案设计 4 1 天源公司组织结构设计的原则2 6 4 2 发展战略分析和选择2 8 4 3 业务整合方案3 3 4 3 1 管道材料制造业务单元整合方案3 4 4 3 2 水处理化学品和纯净水生产业务单元整合方案”3 4 4 3 3 物业服务业务单元整合方案3 4 4 3 4 管道安装业务单元整合方案3 4 4 4 组织形式选择3 5 4 4 1 组织形式对比3 5 4 4 2 事业部制分析3 5 4 5 管控模式方案3 6 4 5 1 针对发展程度不同的业务板块，选择不同的管控方式。”3 6 4 5 2 职能部门整合和变革3 7 4 5 3 建立职能部门与事业部的协调机制3 8 4 6 组织结构框架设计”3 9 第五章方案实施措施 i i i 5 1 组织变革中常见阻力及应对方法“4 3 5 1 1 源自企业文化变革的阻力4 3 5 1 2 源自利益调整的阻力4 3 5 1 3 源自方案制定和执行的阻力”4 4 5 2 效果评估分析”4 4 5 3 组织结构改革逐步实施的保障措施4 5 5 3 1 建立企业文化体系4 6 5 3 2 要制定整套的管理制度- 4 7 5 3 3 完善人力资源管理体系4 8 5 3 4 健全公司的绩效考核体系5 0 第六章研究结论和展望 5 l 鸳i 【谢“5 ；3 参考文献 作者在学期间发表的论文 i v 5 4 5 6 东南大学硕士学位论文第一章绪论 第一章绪论 1 1 选题背景 二十一世纪以来，随着社会主义市场经济体制的建立和逐步完善，以及以经济全球 化、信息化为代表的经济浪潮迅猛发展，国有企业的生存环境面临巨大变化。2 0 0 2 年到 2 0 0 5 年，全国国有及国有控股企业户数从1 5 9 万户减少到1 2 7 万户，减少了2 0 ，职 工人数从4 6 7 9 6 万人减少到3 8 1 9 1 万人，减少了1 8 4 ，但国有资产总量从6 4 万亿元 增加到8 6 万亿元，增长了3 4 4 ；销售收入从8 3 万亿元增加到1 4 2 万亿元，增长了 7 1 1 ；实现利润从3 7 6 4 3 亿元增加到9 6 8 2 8 亿元，增长了1 5 7 2 ；上缴税金从6 7 9 4 6 亿元增加到1 1 9 1 9 3 亿元，增长了7 5 4 【l 】。2 0 0 5 年，全国国有及国有控股工业企业在 全国工业企业中的比重，户数仅占1 1 ，但销售收入占3 5 ，实现利润占4 5 ，上缴 税金占5 7 。目前，许多地区国有中小企业改制面已达8 0 以上【2 l 。在省、市( 地) 、 县三级政府所属国有企业中，县属企业改制面最大。通过改制，国有中小企业普遍实现 了产权多元化，企业转变了机制，职工转换了身份，经济效益明显提高。国有大型企业 主辅分离、辅业改制迈出较大步伐。股份制改革促进了企业市场竞争力的提高，国有经 济布局和结构调整取得了重要进展，但是国有企业内部普遍存在战略意识薄弱、现代化 企业制度不健全的问题，过时的组织结构严重制约了企业的健康高速发展。 作为一种特定的企业制度形态，国有企业在中国的产生与广泛建立，是与我国特定 的经济发展阶段、体制背景等因素密不可分的。国有企业无论在过去、现在还是未来都 在我国经济中占有重要的地位和作用。国有企业作为国有资产的经营主体，在国民经济 生活中担负着无可替代的重任，承担着大量的政府职能和社会负担，企业既要追求经济 效益，又要解决社会问题，这种双重目标的制约，使国有企业很难进入市场，公平参与 竞争。现代企业制度提出“产权明晰、政企分开、权责分明、管理科学 的口号，从传 统计划经济体制下转变的国有企业基本满足了前三个条件，虽然强调了产权制度改革， 但对于现代企业制度的核心一管理科学却忽视了。在经济体制改革的进程中，国有企业 关注的是理顺体制，摆脱政府的束缚，但不重视对组织结构问题的分析研究。事实上， 没有完善的企业内部组织结构，就不可能保证企业的长远发展。高度集权仍然是国有企 业显著的特征，内部管理行政化的倾向不利于调动基层员工的积极性，同时助长了官僚 主义倾向，导致企业经济效益的严重下滑。长期沿袭下来的刚性直线职能制结构是目前 东南大学硕士学位论文第一章绪论 国有企业普遍采用的组织形式，组织结构形式的僵化导致企业员工懒于进取和创新，对 外部环境的变化和竞争无动于衷，根本无法适应市场经济环境的变化。随着国有企业经 营理念的调整、规模的扩大、人员结构的变化，组织结构也应该相应的调整，以改善和 提高组织职能从而保证企业的可持续发展。重新构建高效的组织结构是国有企业未来发 展壮大的首要目标。 1 2 研究目的和意义 随着近l o 年的发展，天源公司目前已是一个处于成长期的国有多元化企业，涉及 多个产业领域，投资组建了多个控股子公司，随着产业领域增多和经营规模扩大，选择 多元化战略的企业面临着业务多元化、分支机构众多以及跨地域经营的现实问题，如何 选择合适的组织结构? 如何建立管理系统，确保公司总部对子公司的有效控制? 如何 处理好公司总部与子公司的集权与分权? 如何对各个相对独立的业务单元实现有效管 理? 这些都是管理层需要解决的问题。正如美国学者所言：“管理多业务公司可能是最 艰巨的一项公司战略挑战。”天源公司深受传统计划经济观念的影响，组织结构还存在 很多不合理的地方，尚未建立起规范的现代企业制度，管理还处在一个相对较低的水平 上，总公司管理层正在探索多元化战略下的组织结构调整，希望能找出适应企业实际的 管理体制，在这种背景下研究公司组织结构的优化有很好的现实意义。 1 3 国内外研究现状 从2 0 世纪初到5 0 年代后期，在组织结构理论领域中占主导地位的是古典组织结构 理论【3 1 ，其代表人物是泰勒、法约尔和韦伯。他们认为所有组织都是通过一种层级制的 正式安排来统一规定计划和制度，从而支配组织活动。古典组织结构理论由于片面强调 生产率，忽视人的积极创造性，扼杀了人的创造性和个性，因而生产效率反而出现下降 的趋势【4 1 。而2 0 世纪3 0 年代出现的以梅奥和巴纳德为代表人物的人际关系组织结构理 论【5 j 主张通过沟通来促进基层员工参与组织管理。 一直到6 0 年代初，以钱德勒、弗里蒙特e 卡斯特和詹姆斯e 罗森茨韦克为 代表人物的结构权变理论【6 】出现了，他们认为组织是一个开放的复杂社会技术系统，它 是由若干相互依赖的各组成单位按一定方式组成的、具有某种特定功能的有机整体【7 1 。 管理者必须根据具体情况的变化不断的对组织结构进行调整，不存在通用的普遍适用的 组织结构，系统方法和权变方法是结构权变理论的基本方法【s j ，管理者通过对各种影响 2 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 组织结构的权变因素的主观选择来解释组织结构变化的原因，权变因素包括外部环境、 发展战略、工艺技术、企业规模等。这一段时间结构权变理论逐渐取代古典组织结构理 论成为主流。 7 0 年代以来环境决定组织结构理论【9 】的出现又使组织结构理论有了新的发展，其代 表人物有弗里曼、迈耶尔、帕弗尔等。他们提出了组织结构的主导力量是组织环境，而 不是由管理者主导了组织结构变革的观点。 在8 0 年代，以科斯、诺斯、威廉姆森等人为代表的新制度经济学派提出用制度理 论和交易费用理论对组织结构进行了研究。他们认为企业内部的组织结构则是一种制度 框架，是规范企业内部资源配置和权利交割的游戏规则【1 0 1 。组织结构的变化则是为了降 低交易费用的结果。威廉姆森根据钱德勒的考证，还将企业内部科层制结构分为u 型、 h 型和m 型三种基本结构【u 】。 现代系统论的奠基人生物学家伯塔朗菲( l v b e r t a l l a n f f y ) 认为，系统是处于一定的相 互关系中并与环境发生关系的各组成部分( 要素) 的总体【1 2 l 。权变学派的组织结构理论 又被称作结构权变理论，它用管理者对各种影响组织结构变化的权变因素的主观选择来 解释组织结构变化的原因，管理者是组织结构变革的主导力量【1 3 1 。明茨伯格的组织结构 理论明确地推翻了“存在一种最佳组织结构”和“组织结构要适应多种影响因素的理 念，指出一个有效的组织应该“汇集所有”达到组织内在特征的一致性、组织程序 的协调性和组织背景的恰当性( 明茨伯格将其特征描述为“全面组合”) 1 4 】。彼得圣 吉的第五项修炼一学习型组织的艺术与实务是学习型组织结构理论的代表作。彼 得圣吉概括了学习型组织的五个主要内容( 即五项修炼) ：自我超越、改善心智模式、 建立共同愿景、团队学习和系统思考【1 5 】。 为了适应新的经济条件下企业发展的需求，国内理论界对企业组织变革进行了探 索，国内学者开始追踪流程组织、柔性组织、网络组织和组织变革等国际前沿课题，集 中于信息技术应用和经济全球化方向，蒋峦等人回顾了组织柔性结构的演进，柔性结构 能较好地平衡企业历史发展进程中变化与稳定的矛盾。组织结构可分为刚性结构、计划 结构、柔性结构和混乱结构四种形式，组织结构的四种类型都是某一特定环境中处理“变 化与维持”的一种具体模式，它会随环境变化而演进【16 】；喻卫斌描述了应对环境不确定 性。关于组织柔性化管理的研究最早源于2 0 世纪3 0 年代经济学家哈特等人研究经济周 期的震荡对于企业的影响，继其之后，由于大公司出现官僚制与集中化体系失效的普遍 趋势，组织柔性化问题受到研究者的广泛关注，研究主要集中在快速变化和不确定性环 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 境中组织柔性化的重要性【1 7 】；张桶、王恒山通过探讨组织在企业中的重要地位，企业变 革形成的内因外因，以及推进变革的程序、方法、技巧和所遇到的阻力来阐述成功实现 企业组织变革的具体过程，分析了在实际推进变革过程中包括领导、沟通、创造等必要 的技巧【l8 】；刘洪根据复杂适应系统理论，阐述了组织变革的趋势和未来形式，他发现组 织结构的网络化和内部市场化是复杂环境下组织生存及发展的较好形式和运作机制【1 9 1 。 另外，陈俊栋、陈洁婷描述了组织结构是组织为了保证其目标有效实现而建立起来 的组织内部各构成部分相对稳定的职任、权力、利益相互关系，组织结构决定经营效率。 在知识经济条件下企业的经营环境发生深刻变化，对企业组织结构提出新要求。企业必 须在市场取向原则、系统性原则、整体性原则、权变原则的指导下，在权力结构、层级 结构、职能结构、资源结构方面做出相应的调整，只有如此才能在激烈竞争的环境下发 展壮大。发表了企业如何依据市场取向原则、系统性原则、整体性原则、权变原则的指 导下进行结构变革的研究【2 0 】；张志勇等人对基于流程的组织设计研究研究进展进行了综 述，并以法国施乐公司组织再造为案例进行研究，总结其成功做法，建立基于流程组织 再造的多层实施体系结构。在此基础上，利用i d e f 3 建立基于流程的组织再造的过程模 型，并给出一个案例应用【2 l 】等，都表明国内的学者们己开始密切关注企业组织变革， 尤其是企业组织结构变革的研究。通过努力，国内学术界不再仅仅局限于静态的组织结 构，而是更加关注动态的组织变革和新型的组织形态，推动我国理论组织和时间的进一 步发展。 由于国有企业在我国的特殊地位，学者们对于这类企业的关注非常多，在组织设计 和变革领域也是如此。姜秀萍、杨亚达等人认为，国有企业组织变革是企业组织为了适 应企业战略发展和生存环境的要求，对自身进行优化和完善的过程。国有企业结构转型 的内在动力源于宏观环境市场化的压力、政府“放权让利 的改革措施造成的推力和企 业进行中观层次经济调节的功能需要，企业制度的变迁迫切要求国有企业进行组织变革 瞄j ；姜向阳等人针对我国大企业集团提出了优化组织结构的方法，以构建母子公司体制 为突破口，形成企业集团组织由内及外、层层相连、整体运转的结构格局1 2 列；张选民提 出中国国有企业的组织机构形式多为“科层结构 ，经久不变则机械僵化、窒息员工创 造性，无法应对新的挑战。国企的组织机构必须适时变革创新，创新的方向有分立化、 柔性化、价值流化、扁平化、网络化、精简化、人性化、横向组织化、虚拟化、智能化 阱j ：胡承波、毕育恺对我国国有大型企业组织结构中存在的问题进行详细阐述，对扁平 式组织的特征、优点进行分析，得出扁平式组织是现阶段我国国有大型企业组织结构变 4 国有企业当前的管理现状，寻找符合天源实业总公司实际情况的管理模式，以及在此基 础上构造以事业部制为主的组织结构体系。组织结构设计要求从整个企业的角度去建立 框架，为此，本文将以组织理论为指导，对组织结构的各种形式进行研究和分析，以全 局的观点重新认识组织结构理论，重点探讨天源实业总公司组织结构体系的重新构建。 论文在研究过程中，首先定性分析影响组织结构选择的主要因素，找出天源实业总公司 现行组织结构存在的问题并对原因进行剖析。然后利用组织结构设计的原则和一般程序 对天源公司组织结构提出重新设计方案，同时选择适应企业现状的管理控制模式。最后 对组织结构方案实施面临的问题和措施提出自己的见解，为进一步改进和完善我国国有 企业的组织结构提供有意义的参考指导。 东南大学硕士学位论文第二章相关基础理论 第二章相关基础理论 2 1 组织结构基本概念 组织是指职责、权限和相互关系得以安排的一组人员( 或资源) ，组织是一个正式 的有意形成的职位结构。传统的组织观点强调组织的特性包括共同目标、劳动分工和协 调三个特性，现代的组织观点强调组织是一个开放的系统，与环境密不可分。不同的历 史阶段，不同的人对组织有不同的定义。组织的定义并没有多少目的，一个更为理性的 认识是它们提供了我们理解所研究组织现象的基础1 2 6 1 。 组织结构( o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ) 是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关 系。组织结构是指组织内部各个有机构成要素之间相对稳定关系的一种模式，其主要内 容包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构等四个组成部分。组织结构主要涉及 企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控 制机制等【2 7 1 。 2 2 组织结构基本类型 各种企业规模不一样，组织结构类型各异【2 羽。但迄今为止，现代企业组织结构主要 的形式有四种基本形式：即u 型结构、m 型结构、h 型结构和矩阵型结构f 2 9 1 。随着企业 的发展以及体制的转变，企业组织结构形式也经历了一个演进的过程。 2 2 1 职能制( u 型) 组织结构 u 型结构是一种中央集权式的组织结构。就是通常说的职能制结构，它设置横向的 权责分明的职能部门。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，以集权化的方式 对其所属下级的工作实行指挥和命令使企业有效运转；这种结构是初具规模的企业中运 用的最基本的模式，应用也最为广泛。 u 型组织结构的优点是：它将部门职能严格划分，职责清楚、秩序井然、工作效率 较高，发挥专业人员的最大效用，并促进组织集中实现职能目标，整个企业有较强的稳 定性。 但是u 型组织结构存在的缺点也很突出：各部门间缺乏横向沟通，跨部门的沟通难 度大，不能集思广益地做出决策，上层主管的协调工作量大，直接控制各职能单元经营 决策的高层管理人员为行政负担过重而不能高效工作。虽然企业设有财务、营销和生产 6 东南大学硕士学位论文第二章相关基础理论 部门，整个组织的适应性较差，对新情况的出现不能及时做出相应对策。各职能部门专 业分2 1 2 较细，不利于企业内部培养素质全面的管理人才，对于规模较大、业务较广泛的 企业则不太适用。 田 图2 1职能制( u 型) 组织结构【3 0 1 2 2 2h 型组织结构 h 型组织结构即子公司制组织结构，由很多u 型结构的小型企业合并成立，公司总 部作为母公司对子公司进行部分或全部控股，承担有限责任。母公司对子公司既可以通 过控股性股权进行直接管理，又可以通过子公司董事会来进行控n t 3 1 1 。下属各子公司与 事业部不同，在法律上具有独立的法人资格，所从事的产业关联性不大，有利于分散经 营风险。各子公司自主经营、自负盈亏，是相对独立的利润中心。通过以上描述可以发 现，h 型结构侧重于公司内部分权，该种组织结构明显处于过度分权状态。 h 型组织结构的优点： ( 1 ) 各子公司为独立法人，具有财务和运行的独立性，有利于提高子公司的生产经 营积极性。 ( 2 ) 各子公司产业关联性不大，有利于分散经营风险。 h 型组织结构的缺点在于： ( 1 ) 母公司依据资产纽带对子公司进行管理，由于子公司具有独立法人资格，不能 通过行政命令来控制各子公司，总部的战略规划难以落实到位，只能通过股东会或者董 事会发挥其影响作用，各种方针渗透、贯彻的实现过程非常缓慢；母公司的职能部门并 不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员同时人员的沟通困难，业 7 东南大学硕士学位论文第二章相关基础理论 务协调能力很弱；各子公司也要成立各种机构，造成人员冗余，增加了管理成本。 ( 2 ) 子公司的利润被用于自身的投资，总公司难以从长远利益角度来协调各子公司 的长期投资，这种情况也很难协调。 2 2 3 事业部制( m 型) 组织结构 m 型组织结构即事业部组织结构。m 型组织结构是企业规模发展壮大之后的产物， 是一种分权与集权相结合的组织结构。由美国通用汽车公司于二十世纪初提出，被当今 大型公司普遍采用。它的管理理念是集中指导下的分权管理，面对企业经营范围的增大 和管理层次的增加，事业部可以使企业的最高领导摆脱日常行政业务，集中精力考虑范 围更广的总体战略决策，从而保证企业在战略上的正确性【3 2 l 。基本模式是依据所经营的 范围，把一个大型的公司按产品、客户、地区等来设立若干个事业部，每一个事业部都 是一个有相对自主权的利润中心，独立地进行日常经营决策。 实际上，m 型组织结构根据由u 型组织结构发展而成，每个事业部相当于一个u 型组织结构的企业。 图2 2 事业部制( m 型) 组织结构p 川 m 型结构由h 型结构进一步发展得来，在其内部也包含了u 型结构。每一个事业 部内部又是按u 型结构组建，每个事业部针对某一固定区域市场，生产单一类型的产品。 解决了u 型结构过度集权和h 型结构过度分权的问题，公司总部进行发展战略规划、 财务审计以及各事业部经理等重要职员的任命，各事业部按照总部的方针政策负责内部 的生产运营，包括产供销各个方面，实现了集权与分权相结合。高层管理者在摆脱了日 8 东南大学硕士学位论文第二章相关基础理论 常杂务困扰的情况，同时又和各事业部的日常经营保持适当的接触，掌握有关企业与市 场变化的信息，保证了企业的全局性发展战略决策的科学性、有效性。 m 型组织结构的优点在于： ( 1 ) 实行事业部制，企业最高领导层可以摆脱琐碎行政事务困扰，能集中精力制 定发展战略，依据战略迅速合理分配资源，有的放矢的加强某方面业务的监督管理，而 把管理权交给各事业部层面，使其自主经营，充分发挥基层的积极性。 ( 2 ) 按照产品类型划分事业部，便于组织专业化生产，更好发挥专业人员的潜力， 可以提供更优质的产品和服务。每个事业部都有自己的产品和市场，能够灵活自主的对 市场出现的新情况做出迅速反应1 3 3 1 。 m 型组织结构的缺点在于： ( 1 ) 由于有总体决策和局部决策两个层次，每个事业部都需要设置和总部配套的 职能机构，即公司总部需要一整套服务于决策的职能机构，而各分部也几乎需要同样的 一套职能机构，导致机构重复、机关人员增多、管理费用增加，权力结构增加了复杂性。 ( 2 ) 各事业部财务上独立，不仅有决策权，而且有独立的利益，只从本事业部角 度考虑成本，只顾眼前的局部利益，忽视整个企业的利益，不利于事业部之间的横向联 系。公司高层管理者如不注意协调，容易产生各事业部的本位主义。 2 2 4 矩阵式组织结构 职能式结构强调纵向联系，而事业部式结构强调横向联系，矩阵式就是将这两种信 息流动在企业内部同时实现 3 4 1 。矩阵式组织结构是将职能部门沿纵向排列，同时将负责 产品和项目的人员按横向排列，设置双重指挥。 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 _ 1a 项目经理h iiil b 项目经理h illi _ 1c 项目经理hlih 图2 3 矩阵式组织结构f 3 0 】 9 东南大学硕士学位论文第二章相关基础理论 矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求 较高、经常需要组建若干项目小组的公司。该组织结构形成的原因主要有两个方面：一 是企业中的研究和施工项目需要许多部门的合作，共享专业人员无疑会减少人力成本； 二是在项目的施工过程中，企业必须有一个机构来负责项目的运作，能将人事、财务、 工程建设等业务综合运行，并且与客户保持双向沟通。矩阵文化能够培育出开放的冲突 管理机制，并进行权力平衡【3 5 1 。但为了一个项目就去设置一个部门肯定会造成企业机构 的臃肿，矩阵式组织的出现就解决了这个难题。 结构的主要优点是： ( 1 ) 按照产品设计、施工项目等目标抽调人员组建项目小组，通过各部门人员间 的密切合作，集中精力专攻某个目标项目，通过工作中的协调来加强各部门之间的了解。 ( 2 ) 项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性，人力资源的利 用表现出很大的弹性。 ( 3 ) 矩阵组织结构将各部门的专家组合在一起，发挥各自的专业特长，实现人力 资源的充分利用，有更多的机会提高其业务水平。 矩阵式组织结构的缺点在于： ( 1 ) 人力资源在项目之间的流动虽然可以节省成本，在同时进行多个相类似项目 时，各个项目难免出现争抢合适人才的情况，只能通过人员的频繁流动来解决这个问题， 但会造成员工没有归属感，感到无法被提拔，影响专业人才工作的积极性。矩阵组织结 构不是一种常设型组织机构模式，这种组织结构只能适用用临时组建的项目部。 ( 2 ) 项目部的成员的直接领导会有两个，即项目经理和职能部门经理，成员既受 纵向职能部门的领导，又受横向的项目经理的领导，这违反了命令单一性原则。当两者 之间的命令存在分歧时，容易出现相互冲突的矛盾。 企业组织结构形式很多，但所有的形式追根溯源还是以上四种形式的变形，四种组 织结构各有优劣，企业必须根据实际情况选择适合的结构，企业根据发展现状，依据企 业环境进行改革来适应市场的变化。 2 3 组织变革的影响因素 面对动态的、变化不断的市场环境，越来越多的企业意识到组织结构改革的必要性， 关注的焦点转变为何时、以何种方式成功进行变革的问题【3 6 1 。 影响企业组织结构设计的权变因素较多，企业组织结构变革的影响因素主要分为两 1 0 东南大学硕士学位论文第二章相关基础理论 大类，一类为开放系统影响因素，包括组织外部环境、技术因素，另一类为内部影响因 素，包括组织战略、组织文化、组织规模和生命周期等因素【3 7 1 。两大类因素对企业组织 结构的变革都起着决定性作用。下面的讨论都是假定其他因素不变的情况下，重点讨论 某一因素对组织结构设计的影响。 2 3 i 组织外部环境 所有的企业都在一定的环境下生存和发展，国际国内经济增长速度的变化、产业结 构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展都可能成为引发组织变革的导火索。 环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，直接影响着 企业组织结构的设计。企业的行为必须顺应环境的要求，外部环境变化越快的环境，其 不确定性就越大，管理者就会给组织结构增加更大的弹性。相反，若环境相对稳定，管 理者就更愿在明确的职权等级体系中做决策，并且倾向于利用规章制度来进行管理。 表3 1环境的不确定对组织的影响【3 8 】 环境的复杂性 简单复杂 低度不确定；中度不确定； 稳定 部门设置正规，职能部门人员少；职能部门多，与对外联系较多； 环境 高层管理者承担协调任务；在两层结构中增加了中间层次； 的稳 保持现有的业务为导向。有一定的计划性。 定性 中高度不确定：高度不确定； 团队合作、结构分散；团队合作、结构分散； 不稳定 部门少，基本没有对外联系；部门多，对外联系多； 以计划为导向。增加了预测功能。 2 3 2 组织战略 组织战略是指组织制定的长期目标和实现这些目标的途径和方法。组织结构是企业 高层决策者为实现企业目标而建立信息沟通、权力和职责分工与协作的正式关系，因此 组织结构设计的起点应是企业的目标和实现目标的战略。 上个世纪6 0 年代钱德勒提出“结构追随战略 的论断，企业所制定的发展战略及 其企业目标，对企业组织结构的设计和变革都会有深远的影响。不同的战略往往要求选 用不同的组织结构。同时，既定的组织结构又会和战略产生互动而影响企业的绩效。公 司战略对企业组织结构形式的影响见下表。 表3 2 经营战略与相关的组织结构1 3 9 j 经营战略组织结构 单一经营 职能制 相连性多种经营 混合结构 相关性多种经营 事业部制 非相关多种经营 母子公司制 东南大学硕士学位论文第二章相关基础理论 2 3 3 组织规模和生命周期 美国组织学家彼得布劳在分析组织规模对组织结构的影响时认为，规模是影响组 织结构的最重要因素。在组织初期，组织规模对其结构的影响可以忽略不计。然而，当 组织发展成熟，规模扩张至相当大的程度时，直接增加了组织结构的复杂性，就必须建 构正式权利关系，因为一方面组织内职能细化，使得人员和部门呈几何级增加，另一方 面受到管理幅度的限制，管理层次也会增加。细化的结果是既提高效率，有利于企业规 模的进一步增加，同时又需增加专业人员的比率，增大了协调的工作量，必须增加相应 的管理制度。而当组织处在衰退时期，管理者更会构思变革之道，力图使企业振兴从而 避免走向被淘汰出局的结果。 表3 3 企业规模对组织结构的影响【柏l 结构要素小型企业大型企业 管理层次 少多 部门职务数量少多 分权程度低