（工商管理专业论文）燕南公司“标准流程”建设中员工行为变化的案例研究.pdf

a l , ， ，一 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：0 8 ；年，厂月) 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： 瓢飞 日期：必年，7 月v 日 日期：够嵋笋月7 吧日 燕南公司“标准流程”建设中员工行为变化的案例研究 专业：工商管理 硕士生：王斌 指导教师：邵冲 摘要 燕南公司是一家发展中的保健品生产企业。为了规范管理，2 0 0 5 年燕南公 司推行“标准流程 建设。在变革过程中，燕南公司各部门员工表现出截然不同 的态度与行为。本文依据组织变革理论，研究燕南公司在推行“标准流程 建设 的过程中内部各部门员工对待变革的态度和行为，探讨这些态度和行为对企业变 革的影响，分析为什么有些部门抵制变革，有些部门支持变革；有些部门消极对 待变革，有些部门积极参与变革。根据本文的研究，燕南公司的“标准流程”建 设工作尚未完结；导致燕南公司变革不能如期完成的原因主要是低估了变革的难 度和变革的力度不足。但该次变革也带来了一些具有建设性的改变：理顺了部门 之间的责权利关系；灌输了流程管理的思想；揭露了工作中存在的缺陷。 关键词：变革，“标准流程 建设，员工行为 l c a s es t u d yo fc h a n g e so fe m p l o y e e s b e h a v i o ri ns t a n d a r d o p e r a t i o np r o c e d u r ec o n s t r u c t i o ni ny a n n a nc o m p a n y m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：b e nw a n g s u p e r v i s o r ：s h a oc h o n g a b s t r a c t y a n n a nc o m p a n yi sam a n u f a c t u r e ro fh e a l t h yp r o d u c t i o n sw h i c hi sd e v e l o p i n g r a p i d l y y a n n a nc o m p a n ym a d eat r a n s f o r m a t i o nb yt h ew a yo fc o n s t r u c t i o no fs o p ( s t a n d a r do p e r a t i o np r o c e d u r e ) t os t a n d a r d i z et h em a n a g e m e n tp r o c e d u r eo ft h e c o m p a n y t h ed i f f e r e n td e p a r t m e n t sm a d ed i f f e r e n tr e a c t i o n si n t h ep r o c e s so f t r a n s f o r m a t i o n t h er e a c t i o n s ，i nt h ep r o c e s so ft r a n s f o r m a t i o n , o ft h ed e p a r t m e n t sa r es t u d i e db y u s i n go r g a n i z a t i o n - t r a n s f o r m a t i o nt h e o r i e si nt h i sa r t i c l e i th e l p st oa n a l y z et h ee f f e c t o ft h er e a c t i o n st ot h et r a n s f o r m a t i o n t h er e a s o n so ft h en e g a t i v er e a c t i o n s ，j u s tl i k e r e j e c t i o n so f t h ed e p a r t m e n t st ot h et r a n s f o r m a t i o n , a n dt h ea c t i v er e a c t i o n si n c l u d i n g s u p p o r t i n gt ot h et r a n s f o r m a t i o n sa r ef o u n di nt h i sa r t i c l e t h es t u d yo ft h ea r t i c l ea l s os h o w st h a tt h es o pc o n s t r u c t i o ni sn o ta c c o m p l i s h e d y e tb e c a u s eo ft h eu n d e r e s t i m a t i n gt o t h ed i f f i c u l t yo ft h et r a n s f o r m a t i o na n dt h e i n s u f f i c i e n to ft h et r a n s f o r m a t i o np o w e r b u tt h et r a n s f o r m a t i o na l s oh e l p st h e c o m p a n yt oc l a r i f y t h ed u t i e so fe a c hd e p a r t m e n t c l a r i f i e dd u t i e s h e l p t h e d e p a r t m e n t st ok n o wt h e i rp o w e ra n dt h e i rb e n e f i t sm o r ec l e a r l y i nt h es a m et i m et h e m a n a g e m e n tm e t h o d so f t h ec o m p a n ya r em a d eb e t t e rb yf i n d i n go u tt h ed e f e c t si nt h e d a i l yw o r k s k e yw o r d s ：t r a n s f o r m a t i o n , s t a n d a r do p e r a t i o np r o c e s s ，e m p l o y e e s b e h a v i o r 目录 中文摘要 a b s t r s a c t 目录 绪论 第l 章理论概述 1 1 组织的特征 1 2 组织变革的含义与类型 。1 3 变革的三阶段模型： 1 4 变革的力场理论 1 5 减少员工对变革抗拒的方法 1 6 冲突过程模式 1 7 冲突处理行为 第2 章燕南公司背景分析 2 1 燕南公司的创立与发展 2 2 燕南公司的业务范围 2 3 燕南公司组织结构 2 4 燕南公司竞争优势 2 5 企业的发展机遇和对策 第3 章燕南公司“标准流程 建设推行过程 3 1 变革的原因及目的 3 2 变革方案制定历程 3 3 实施前的推广与准备 3 4 各部门“标准流程的制定过程 第4 章员工行为变化的理论分析 4 1 解冻阶段的分析 4 2 改变阶段冲突行为的分析 4 3 改变阶段合作行为的分析 结语 参考文献 i i i 后记5 2 i v 图表目录 图目录 表目录 6 8 9 4 8 9 1 2 2 1 2 3 l l 2 一 一 一 一 一 一 l 1 1 2 3 3 图图图图图图 2 2 o 1 1 口j 1 2 l 一 一 一 。厶。厶哩u 表表表 绪论 燕南公司是一家从事健康与保健产品生产与销售的企业，成立于1 9 9 3 年。 经过十几年的发展，燕南公司已经初具规模，开拓了国内市场，业绩逐步上扬。 燕南公司管理模式存在的不足与缺陷在公司迅速发展与人员急剧增加的过 程中，充分暴露了出来。企业管理人员的素质有待提高，管理效率开始下降，员 工思维模式也需转变。从整体来说，企业需要变革，需要转换运行机制，才能更 好地适应企业未来的发展要求。 为了使企业从作坊式管理模式转变为规范化、制度化的现代企业管理模式， 燕南公司高层决定在企业内部开展标准化流程建设。 在流程建设过程中，公司高层要求生产、市场、研发以及各职能部门积极参 与、主动配合。但由于各部门负责人对“标准流程”建设的认识和态度不尽相同， 在“标准流程”建设过程中出现了各种消极的抵抗情绪或不规范的做法，严重影 响了“标准流程 建设工作的进行。 燕南公司的“标准流程 建设过程为我们研究组织成员行为对组织变革的影 响，探讨如何使企业组织变革顺利开展，提供了良好的素材。企业在从d , n 大的 发展过程中，因为自身发展的需要，而必然面临着从小型企业管理模式，向规范 化、流程化的大型企业管理模式进行转变的过程。而随着经济的发展，很多国内 的中小型企业也越来越多的开始面对这一挑战。在变革过程中，国内企业虽然在 内部管理规章、专业技术等方面可以借鉴国外企业的经验与模式，但是在另一方 面，由于国内企业身边普遍缺乏成熟的企业变革经验作为参考，国内企业难以第 一手掌握其 处理企业变 石头过河的 本文旨 建设的影响 南公司的背 本文巾燕南公 各部门和员工在变革中心态的变化和行为表现，同时简要分析其行为的动机；最 后一部分内容将总结企业员工行为的动机、表现，分析燕南公司变革措施的不足 之处，并提出企业可采取的一些应对措施，同时鼓励企业将变革带来的改变加以 深化和利用。 通过对整个变革过程的观察和思考，以及和燕南公司当中各个部门的深入接 触和沟通，文章将探讨各部门员工的行为的表现形式及其原因，研究企业应如何 应对这些行为，为变革的顺利进行铺平道路。本文的研究将为燕南公司改进其“标 准流程”建设的思路和方式，以及为其他公司顺利开展企业变革提供参考和借鉴。 2 1 1 组织的特征 第1 章理论概述 历史上对组织的定义存在多种认识，其中一个基本的定义是：“组织是人们 为了一定的目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一个相对可识别的边界 的社会实体。” 9 0 年代，美国著名组织理论家理查德豪尔在其名著组织：结构、流程和 产出一书中，对组织进行了定义：“组织是一个有着相当可辨识边界的团体， 它有一个规范的秩序、一定的职权层阶、一个沟通系统和一个成员协调系统，该 团体以相对持续的环境为基础而生存，从事着与一系列目标相联系的某些活动， 为组织成员、组织本身和社会做出贡献”。瞳3 该定义描述了一个组织应有的基本特征，包括组织内部的管理制度、成员间 的关系维持系统等，并对组织的生存意义做出描述，即通过从事某些活动，为组 织成员、组织本身和社会做出贡献。但是，对于组织存在的动态性，该定义仍然 未能进行准确的描述和定义。 如齐振宏所做研究探讨，作为开放的、动态的系统，组织具有四项特征：嘲 ( 1 ) 开放的动态系统 形容组织是开放的动态系统有两层含义。首先，组织与外界环境进行互动与 交换，获取资源、能量和信息并做出相应的反应和行动。其次，组织必须适应外 界环境的变化，而外界环境是一个常变的系统，因此组织也必须对自身进行持续 改进和更新，以保证对外界环境的刺激做出适当反应。 ( 2 ) 组织必须适应生存的需要 生存是组织的第一任务，而生存的理由则是由组织的目标和使命所决定。企 业生存的理由是为了提供产品或服务，以满足顾客需要，并从中获取利润。组织 只有生存下来，才可能实现其创立时的组织目标和使命。因此组织的首要任务是 在不违反其目标和使命的前提下，争取到足够的资源满足其生存的需要。 ( 3 ) 组织是人群的集合 组织是由人构成的，同时组织活动也需要一定的物质资源。组织的活动是由 组织成员的活动所组成，因此人群是组织的最基本资源。另一方面，人群为组织 提供必要的物质资源，为组织得以正常活动创造必要条件。 ( 4 ) 组织为了某种目标而进行行动 组织的行为并不是漫无目的的，相反，在资源紧缺、竞争激烈的情况下，组 织必须抓紧其主要目标进行有效行动。社会分工和专业化是组织提高效率的重要 途径之一，形成分工体系的个人、群体和部门是组织的一部分，因此有效的行动 依赖于有效的分工、协调等组织管理工作。 1 2 组织变革的含义与类型 作为一个动态系统，为了适应外界环境的变化，组织也必须经常进行自身内 部结构的改进，以适应客观发展的需要。朝阳3 组织对自身的改进活动被称之为 组织变革活动。 变革是组织在遭受外部与内部的环境压力下所采取的一种因应行为，通常会 造成员工行为的改变。口1 组织变革是组织内部一连串计划性的系统改变，这些变 革基本上是指一些战略，也就是说，计划性变革的目的是用来设计与改进组织的 效能，并帮助组织对环境做出适当的反应。这也说明了计划性组织变革包括一个 范围广泛的变革活动，而这些活动的目标包括个体、群体和整个组织，组织有计 划地变革的目的是为了组织革新，避免组织走向衰败、落伍和僵化。 对组织来说，适应竞争环境以获得长远的成功，如今也在组织设计与策略管 理中成为普遍被接受的原则，而有效的管理者必须要能够预期变革，甚至引发变 革。8 1 组织变革分为渐进式和革命式变革两种类型。渐进式变革代表了一系列持续 的改进，这些改进维持着组织的一般平衡，组织的主导逻辑或主导范式不会更易， 只针对组织做小幅度的调整；渐进式变革被视为一个过程，通过这个过程，企业 的组成部分在某个特定时期以渐进的方式应付问题，改变组织的某个方面，从长 远来说，会使组织慢慢地产生根本变革。转换式变革从打破组织的原有框架入手， 产生新的平衡，因而对组织产生全面性的影响。而此种转换性的思维更是彻底主 张更新组织的主导逻辑，并对组织进行大幅度的突破创新，变革的方向在于提升 4 因素又没有太大的变动，那么渐变式变革则较为稳妥；如果企业期望通过变革改 变自己的市场地位，或通过改变市场竞争的游戏规则来发动变革，那么转换式变 革则更为合适。 1 3 变革的三阶段模型 如l e w i n 所论述的，变革三阶段模型将变革过程分为解冻、改变、再冻结三 个阶段，强调组织变革若要成功，必须解冻目前的状态，并转换成一种新的局面， 再将这产生的状态进一步冻结起来。 解冻阶段组织的任务在于解冻现有的行为，具体行为为使组织认知到改变的 需要，创造变革的气氛，增加组织对变革的接受性。通常这一阶段被视为变革前 的阶段。改变阶段是指从现在的情况前进到未来的状态。改变阶段的工作包括对 变革的分析、设计、发展与建立模式，该阶段通常被视为变革中的阶段。再冻结 阶段的任务是冻结新的行为、体系与流程。组织透过程序、训练与评估，将新系 统制度化，该阶段通常被视为变革后阶段。n 1 4 变革的力场理论 根据l e w i n 提出的变革的力场理论，组织中存在两种对立力量，当两边力量 平衡时组织处于平静的状态，不会产生改变。如果组织希望展开变革，则需要通 过各种方法增强变革的力量、降低变革的阻力，目的是克服组织目前的惯性行为 而使组织进行改变。 企业的转变是由变革力量及抗拒力量两者交互作用形成的，组织变革的动力 就是推动决策者和组织领导进行组织变革的力量。1 1 2 l 变革力量包括竞争者的刺 激、科技的创新、政府政策的改变、新人最高主管的加入等外部启动变革的推力， 以及组织内部对组织绩效的不满( 来源于经营环境的不利变动以及经营者抱负水 平的改变) 等内部因素。而抗拒力量则是指存在于企业中抗拒改变的保守力量， 如领导者封闭的态度、保守的组织文化、僵化的组织结构，甚至是利益冲突等因 素，都会造成企业固步自封。朝 如图1 1 所示，组织在上述变革力量( 动力) 和抗拒力量( 阻力) 的较量当 中进行着缓慢的或急促的变革行动，形成了动态的组织发展过程。 绩 效 程 度 资料来源：卢因( 1 9 5 1 ) 图1 - 1 变革力场理论 时间 而为了变革顺利完成，管理者可以实施如下几个步骤工作：建立急迫感；创 设指导联盟；开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动；巩固短期得益； 推动组织变革；定位文化途径。n 铂 1 5 减少员工对变革抗拒的方法 在组织变革过程中，员工抗拒变革的原因主要有：【1 5 】 ( 1 ) 希望不要失去原有的价值 企业的变革可能带来岗位的变迁、人员的流动以及其他对组织成员产生利益 动摇的情况，这是员工抗拒变革的一个利益因素。 ( 2 ) 误解了改变的含义 6 企业的组织变革目标是增强企业的生存与竞争能力，但是由于所处位置不 同，各个组织成员对于组织变革的目标和含义都有各自不同的理解，由此带来的 误解会演变成为组织变革过程中的阻力因素。 ( 3 ) 认为改变对组织缺乏实际作用 部分组织成员从短期利益出发，认为组织在目前就算不进行改变也不会产生 危机或出现问题，相反变革会给组织带来一定的成本。因此一旦变革遇上障碍或 阻力，这部分组织成员就会用“变革虚耗了组织的资源 作为借口对组织变革进 行批判。 ( 4 ) 对改变的容忍度低 组织成员可能习惯并享受于目前的工作状态，对任何改变这种状态的想法及 行为都产生不满情绪。 欲减少变革所受的抗拒，可采用如下方法：n 们 ( 1 ) 增加组织成员对变革计划的参与 ( 2 ) 增加对组织成员的沟通，并听取其意见 ( 3 ) 教育与训练 ( 4 ) 物质与精神奖励 ( 5 ) 增加组织成员对管理者的信任 ( 6 ) 变革应循序渐进 ( 7 ) 组织变革的绩效标准应合理可行 1 6 冲突过程模式 在员工抗拒变革的过程中，有时会因为对立的加深而产生冲突。就组织成员 的心理反应而言，组织变革必将激发其内心的冲突，因为在组织变革过程中，往 往给员工带来不确定性、焦虑不安等压力，而导致员工抗拒变革。企业原属科层 组织，变革使某些部门受益，某些部门会受害，部门间的冲突很难避免。n 力 冲突是方知觉到利益受到另方的反对或负面影响的过程。冲突是在至少 一方知觉的情形下所产生的过程，该过程是可观察的外显行为，可能是双方因为 不同观点矛盾意见或其他利益关系所产生的抗拒心态以及外显表现。 如图卜2 所示，冲突过程可以分为潜在对立、认知与个人化、行为与结果等 7 四个阶段。1 8 1 圈囝圈 图卜2 冲突的过程 资料来源：r o b b i n ss p ( 1 9 9 7 ) 当冲突行为与处理冲突的行为交互作用时，必将会导致某种结果，当这种结 果有助于提升企业竞争力、提升决策过程的质量、激发创意与创新、激发组织成 员的兴趣与好奇，则称为功能性结果，或者说该类冲突具有建设性功能。相反， 当冲突妨害组织计划实施时，则称为失能性结果，或者说是对组织绩效具破坏性 的结果。 1 7 冲突处理行为 黄嘱莉认为，人际之间的冲突处理行为可分为四类：协调、抗争、退避、忍 让。n 引如冲突的一方对自己的利益或意见持有坚定的观点，则会因应对方对其本 身意见的坚持程度采取协调或抗争的方式，作为自身的冲突处理行为模式。 相对的，如果冲突的一方对自身的利益或意见没有坚持的意愿或能力，则会 8 因应对方对其本身意见的坚持程度采马忍让甚至退避的方式，以此作为自多 突处理行为模式，以避免和对方产生王! 大的摩擦。 ji 己 抗争( ，+ ) 方 协调( + ，+ ) l 、据理力争 的 l 、相济相成 2 、威权强制 利 2 、折衷妥协 3 、出击反击 益 3 、协商谈判 或 t 意 一 见 一 一 i： 对方的利益或意见 退避( ，)忍让( + ，) i 、玉石俱焚l 、自我压抑 2 、消极抵制 2 、阿q 精神 3 、隔离退弃3 、顺势迂回 图1 3 ：实际人性冲突化解方式之结构分析 资料来源：黄喔莉( 1 9 9 9 ) 9 的冲 第2 章燕南公司背景分析 2 1 燕南公司的创立与发展 燕南公司成立于1 9 9 3 年，创立初期主要从事保健产品的生产和销售业务。 燕南公司的创始人黄锦森早年曾在国外接受高等教育，在创办燕南公司前曾 从事多项创业活动，积累了丰富的企业运营管理经验。 1 9 9 3 年，萸锦森参考国外保健品市场的发展趋势，瞄准了国内健康产品事 业的发展契机，决心在国内率先开展保健品生产和销售的业务。通过多方咨询和 联系，黄锦森了解到当时国内家知名的科研机构曾用多年时间研发出一项保健 产品。该产品曾经通过多项动物试验，并经过长期的临床使用和观察证实了其拥 有的切实功效。但是，该产品直没有找到合适的投资方进行投资生产，原因是 该项产品的研发周期较长，研发成本很高，同时该机构对该项产品的市场预期较 高，造成该项产品的技术转让费用高昂。而在当时，国内还没有多少企业勇于投 入大笔的资金购买健康产品的专利，因此该科研机构一直没有找到适合的合作对 象。 黄锦森在了解到该情况后，迅速和该科研机构取得联系并商讨合作意向。据 黄锦森后来回忆，当时的谈判只用了不到半天时间，双方就达成了合作意向，并 很快签订了合作意向书。不久，黄锦森便顺利拿到了该项保健产品专利的使用权。 黄锦森在得到专利之后迅速展开产品的生产和销售活动。首先，黄锦森在广 东省注册成立了燕南公司。在燕南公司成立的初期阶段，燕南公司加紧进行产品 生产，并致力于华南地区的保健品市场拓展业务。在那段艰苦的日子里，燕南公 司的产品销售业绩几乎是靠一群业务员的辛苦劳动来换来的，用那些老业务员的 话来讲，就是“踩着单车，顶着烈日到田问地头去推销产品。 在那段充满了创业的辛酸的日子里，燕南公司领导及属下的业务推广团队付 出了辛勤的汗水，也得到了令人满意的回报。之后的两三年，燕南公司的产品在 华南地区健康产品市场闯出一片天地，并逐渐为消费者所关注。 随着业务的逐步扩大，黄锦森聘请了一批深谙国内销售手法的销售人员为燕 1 0 南公司开拓国内市场。在黄锦森的计划当中，企业经历了创业阶段之后，必须逐 步步入自有品牌的建立和推广过程中去。凭借着产品的过硬品质，燕南公司保健 产品在国内的各项展销会上崭露头角，并成功获得多项殊荣。与此同时，燕南公 司的成功也吸引了一些政府领导的关注，公司作为行业的标兵企业频频曝光于各 大媒体杂志，这些都为燕南公司在国内市场的长期发展打下了良好的基础。 营销战略的成功为燕南公司赚得了第一桶金，但是黄锦森并不为取得的成就 感到满足。他切实地感到市场竞争所带来的威胁，同时也敏锐地察觉到市场所带 来的契机。在其领导下，燕南公司开始实施其长期战略部署计划。 1 9 9 7 年，燕南公司在广东省设立了专门的生产基地，投资3 5 0 0 万进行第一 期厂房建设。同时，在厂部设立产品与品牌介绍展馆。 燕南公司的自主研发工作也开始了。1 9 9 6 年7 月与国内科研机构合作成立 中药研究中心；2 0 0 0 年与国内知名学府合作成立天然药物研究中心；随后，公 司又投巨资建立了自己的产品研发中心；同时，燕南公司还保持着与香港以及内 地的多家科研机构的合作。 2 0 0 0 年，燕南公司制定了第一个“五年计划”，并于2 0 0 4 年提前一年完成 目标。在这4 年间，燕南公司在全国开设了2 0 多家分公司及上千家专卖店，业 绩成倍增长。 2 0 0 3 年，燕南公司成功通过g m p 、i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 、h a c c c p ( 食品安全控制 体系国际认证) 三项国际认证，并在2 0 0 5 年底增资1 亿多元建设生产基地。该 基地生产大楼发展成独立的两部份，分口服液生产大楼和同化大楼，第一阶段的 年产值达1 0 亿元。该年燕南公司产品销售额为4 1 0 0 万人民币。 在2 0 0 1 - 0 4 年期间，燕南公司保持着稳步发展的念势。黄锦森在公司形势一 片向好的情况下，逐步壮大管理人员队伍。在此期间，他共邀请了国内及香港的 5 位高级管理人员加盟其管理团队，成为公司的副总裁，初步形成了一支企业高 层管理队伍。与此同时，公司各部门管理人员的分工更加明晰化，负责的工作也 更加对口。 通过热心参与各项行业活动及慈善活动，燕南公司在国人心中建立起勇于承 担责任，积极参与行业建设的形象，对于推广企业产品、建立企业竞争优势起到 了积极作用。 2 0 0 5 年，燕南公司年销售额激增到7 亿元人民币左右，并且在2 0 0 6 - 0 7 年 期间保持持续增长的态势。燕南公司开始进入急剧扩张的发展时期。 燕南公司各年份销售额列表如下： 表2 - 1 燕南公司各年销售额列表 年份销售额( 万) 1 9 9 31 2 0 1 9 9 4 8 0 0 1 9 9 5 2 ，1 0 0 1 9 9 6 5 ，4 0 0 1 9 9 7 7 ，5 0 0 1 9 9 8 6 ，1 0 0 1 9 9 9 8 ，3 0 0 2 0 0 0 9 ，0 0 0 2 0 0 1 1 0 ，5 0 0 2 0 0 2 2 5 ，2 0 0 2 0 0 3 4 1 ，0 0 0 2 0 0 4 6 0 ，0 0 0 2 0 0 5 7 5 ，0 0 0 2 0 0 6 1 0 5 ，0 0 0 燕南公司大事记录如下： 资料来源：燕南公司内部资料 表2 - 2 燕南公司大事记录 年份 事件 1 9 9 3 黄锦森获得首个保健品生产配方，燕南公司成立，首年销售额突破 1 0 0 万元 1 9 9 7广东省生产基地建成，燕南公司走上自主生产道路 2 0 0 2 公司臼主研发基地建成，同年启动多项大型社会公益项目 2 0 0 3 增资1 个多亿建设生产基地，计划年产值1 0 亿元人民币 1 2 2 0 0 4 第一个五年计划完成，2 0 多家分公司成立并运营 2 0 0 6 公司年销售量突破1 0 亿元人民币大关 资料来源：燕南公司内部资料 在了解了燕南公司的发展历程之后，人们不禁为燕南公司的高速发展感到吃 惊。综观燕南公司业绩急速上扬的原因，主要是由于其在过去1 0 多年的业务员 队伍积累开始产生成效，且其产品的功效在经过市场长期考验之后得到消费者的 一致肯定所致。同时燕南公司的公司管理开始步入正轨，各部门分工开始明晰， 高层管理人员各尽所能，也使公司的运作更加顺畅，极大地提高了公司的运营效 率。 2 2 燕南公司的业务范围 在激烈的市场竞争当中，燕南公司瞄准了“中草药养生的概念，不断创新， 将品牌建立在国内众多中医药产品生产企业的顶峰。 燕南公司主攻中草药健康产品市场。在其所在的中医药产业来说，随着中国 中医药知识在世界各地的普及发展，中医药产业本身正迎来一个新的发展机遇。 在2 0 0 5 年，全球使用天然药物的人数约为4 0 亿，使用人群遍及世界各地。反观 中医药产业的主要生产与消费市场国内市场，众多的中医药产品生产企业中 并没有出现占据主导地位的大企业。众多中小企业各自为政，相互竞争。 燕南公司抓住目前中医药产业发展的态势，努力将自己打造成行业的领导企 业。在成为“中国第一”的战略思想指导下，燕南公司加强自身的研发力量，大 力发展多条产品生产系列，并大力拓展国内市场，将其竞争优势从华南地区一直 延续到全国各个省份。 燕南公司发展至目前，其产品线已经从单一的保健产品系列拓展到包括保健 食品、护肤品、个人护理品及家居用品在内的四大系列，其中主要产品中草 药保健口服液自1 9 9 4 年面市以来，凭其卓越的品质和良好的功效，连续4 次摘 得“十佳保健品”荣誉，并获得“中国保健行业名牌产品”等奖项。 2 3 燕南公司组织结构 燕南公司采用职能分工的组织形式，在企业内部实行副总裁负责制。 目前燕南公司共有1 位行政总裁( 黄锦森) ，7 位副总裁。各位副总裁负责 公司内部不同的事务，分别负责：财务与电脑系统、业务、研发与市场、供应链 生产、人力资源、审计与系统建设以及对外关系。 在燕南公司，行政总裁黄锦森通过定期和不定期召开高层管理人员会议的方 式，向7 位副总裁了解公司运营的情况，确定公司的发展战略。定期的高层管理 员会议是由每季度的董事局会议为主导，不定期的会议则分散在各个月份，在 行政总裁或其他会议召集人的召集下举行。 通过对营运工作的分工，燕南公司逐步形成了专业化、系统化的管理体系。 在7 位副总裁之下，各部门实行总监负责制，具体做法是由部门总监负责管 理本部门的各项运作，并向主管副总裁汇报。 在各总监之下设立部门经理。部门经理负责日常营运工作，管理主任及其他 普通员工的工作，并向总监汇报。 图2 - 1 燕南公司中高层架构图 燕南公司部门按照职能部门、业务部f - j 署n 生产部门划分。职能部门包括财务 部、人力资源部、企业文化部、电脑部、业务信息部、审计部等，业务部门有营 运部和业务部，生产部门则包括采购部、物流部门、技术部、研发部、制造部( 厂 1 4 忠诚度的方式，巩固自身 在市场上的地位。同时其独到的企业文化和务实精神，吸引了一批优秀的营销人 员，也为燕南公司的长久发展提供了原则方针，指明了发展的方向。总体言之， 燕南公司具有质量、营销队伍和产品推广方式三大竞争优势。 2 4 1 产品质量优势 产品质量是燕南公司最优质的资产。燕南公司的保健品、日用品、抗氧化护 肤品均具备高科技含量，卓越的质量和优秀的品质赢得了消费者的青睐，成为健 康产品市场上的优秀产品之一。卓越的品质，有赖于严格的品质管理。燕南公司一 将质量视为企业的生命。在生产管理方面建立了严格的品质监控制度，建立了完 善的质量管理体系。生产作业指导书长达6 0 万字，详细制定生产工艺流程、 生产工作流程、质量管理要求等全方位的管理标准，并落实到工作的每一个环节， 以严格的品质管理确保产品的优秀品质。 燕南公司的原料采购要求很高，对于一般中医药企业采用的二、三类原料不 予取用，而强调使用最优质的原料。相对来说，在采购方面使用的成本，也比一 般企业要高。 对于包装材料，除了一般的包装要求，燕南公司也强调其“美观”功能，以 此提高产品在消费者心目中的形象。由于产品包装要求超出一般企业要求，其包 装成本也较高。 在生产工艺方面，燕南公司采用了择优购买优秀生产配方的方式，减少研发 投入，缩短研发周期。同时，燕南公司抓紧进行自身的产品设计和研发，因此燕 南公司产品的更新换代较一般企业更为频繁。 2 4 2 营销队伍优势 营销队伍是燕南公司生存的基础。在燕南公司内部，业务部门的工作永远被 放在第一位进行处理。业务员经常被组织起来学习公司产品的特性、各项营销策 略、顾客服务方法等。与此同时，燕南公司还针对业务员的业务量进行不同程度 的奖励，形成一套有效的激励方法。 除了销售工作之外，业务员也积极参与到企业产品设计和发展当中去。在产 品的设计阶段，业务代表们已经被组织起来，对公司未来产品的研发方向提供意 见。同时，在产品的定价和推广时期，公司也会向业务代表征询意见。 2 4 3 有特色的产品推广方式 燕南公司非常注重公司整体形象的塑造，通过推广公司形象，进而间接对产 品的推广产生有利影响。 其它公司的产品销售时都是通过产品竞争的方式，通过宣传自身产品与其 他产品在价格上、质量上的差异，相互之间进行竞争，争取得到消费者的青睐。 与其他公司不同，燕南公司并没有在各种报章、杂志上投放产品广告，而是 通过推广中草药养生概念、参与各种社会慈善活动来提高公司和产品的知名度。 同时，燕南公司尝试通过不断推出满足家庭各方面需求的产品，鼓励原有其他品 牌产品的消费者将家庭的日化、保健产品全部更换为燕南公司的产品。 2 5 企业的发展机遇和对策 2 5 1 中草药市场的发展 企业的发展，必定离不开其所处行业的发展。燕南公司作为一家健康保健品 生产企业，主打国内中草药保健品的生产和销售业务，其成功与中草药保健产品 行业的发展密不可分。 据医药专家介绍，中草药作为一种天然药物早已声名远扬，进入2 l 世纪以 来更以其“绿色、环保、副作用低”等天然优势在国际上广受欢迎，令中医药和 传统医药发展成为一项新兴的国际性产业。据有关数字显示，全球中草药市场年 销售额已超过1 6 0 亿美元，并以每年1 0 至2 0 的速度递增；2 0 0 3 年中国中草药 及其制品出口额为6 9 亿美元，其中中药材出口3 3 2 亿美元，同比增长7 。 从国际中草药市场的格局来看，目前华裔市场占世界中草药市场的4 2 ，中 国中草药的主要出口市场包括港澳台地区，以及泰国、新加坡、马来西亚、印尼 1 6 等东盟各国以及美加华人社会。其中，具备医疗、保健、美容作用的中医药在泰 国享有极高声誉，越南的人均中药品消费更在1 0 年内翻了1 0 番，在澳大利亚、 韩国、俄罗斯、美国、加拿大等欧洲、北美国家的市场中医药前景办被看好。 2 5 2 养生文化的兴起 燕南公司将企业的产品推广与发展中国中草药养生文化联系起来，将自身定 位为推广中草药养生文化的代言人。 中草药养生文化是中国五千年历史孕育出的灿烂文化代表。然而，一直在工 业上追赶西方的中国人疏忽了对本民族传统遗产的深度开发，从而造成了目前的 尴尬局面：中国是传统的中草药大国，却不是现实的中草药强国：全世界中药产品 市场每年达2 0 0 亿美元，而作为中草药故乡的中国，市场份额不足5 ，甚至不 如韩国、日本。 中草药重视人体系统调理，比西方针对病症下药的治疗方法更具神奇效果，“ 中草药保健产品正被越来越多国家认同与接纳。近2 0 年来，随着科技不断创新， 德、法、日、韩等国家相继研究开发出一批剂型先进、疗效明显、稳定可控的天 然药物产品，市场份额迅速扩大，经济比重大幅提升。 因此，作为中草药养生文化的倡导者，燕南公司拥有先发优势，雄厚的技术 基础及正在茁壮成长的业务员队伍，在未来的发展方面大有可为。 2 5 3 企业发展计划 燕南公司顺应市场发展的需求制定了一系列的企业发展计划。通过充分的计 划，燕南公司将发挥其在产品生产方面的优势，并通过扩大业务员队伍、增强业 务员的素质、扩大市场份额的方法，增加其行业竞争力。 燕南公司制定的企业发展计划包括以下内容： 首先是广纳贤才，大力吸收优秀的职业经理人，培养卓越的管理团队。利用 内地优秀的专业毕业生，较低的人力成本，持续不断地投入研发力量。以队伍建 设为重点，根据公司业务需要和部门的人员编制情况，通过公开选拔、市场招聘、 群众推荐、专业人才公司物色等多种方式，加快急需人才引进的速度，满足业务 发展的需要。以市场为导向，以岗位薪酬激励制度为基础，以绩效考核为手段， 建立科学、合理的绩效管理体制。建立专业人才培养和后备干部培养的有效机制， 1 7 大力组织领导力培训、新员工培训、专业培训，形成以帮助员工成长、实现员工 职业发展为目标的优质培训体系，全面提高员工队伍的专业化水平。 其次是增加新产品开发的速度。随着内地居民收入水平的不断提高，经济较 发达的省区工薪阶层的生活节奏较快，压力较大。燕南公司加大缓解疲劳的保健 品的开发，根据需求层次开发高中低档保健产品。同时，燕南公司针对家庭日常 使用快速消费品的情况，开发了一系列的家用化工产品，继续扩大其产品销售量， 并巩固客户的品牌忠诚度。 最后，燕南公司将继续加大营销力量的宣传。2 8 岁一4 0 岁的人群是消费能力 较高的群体，燕南公司计划充分利用网络、楼宇广告等新的广告媒介来大力推广 产品知名度并通过向其介绍符合该年龄阶段人群的r 常保健产品，来达到稳定 主力客广群体的目标。 1 8 第3 章燕南公司“标准流程 建设推行过程 上一章介绍了燕南公司的发展历程和企业背景，这一章进一步分析燕南公司 推行“标准流程”建设的原因和实施过程。燕南公司不同部门对“标准流程 建 设的不同反应与行为是本章研究的主要内容。 3 1 变革的原因及目的 在公司急剧扩张的同时，黄锦森也遇到前所未有的困难。从燕南公司的运营 情况分析，其原有的、以部门为基础的块状分工已经不适应公司发展的实际需要。 将公司各项营运工作进行梳理并重新整合，成为更适应公司未来需求的营运模 式，这已经成为燕南公司面对的一项紧迫任务。推广新的运营模式的过程，也是 燕南公司企业变革的一个过程。 本节将讨论燕南公司原有模式对公司运营产生的影响、新的运营模式的特征 及其如何解决燕南公司目前面对的困难，以此来了解燕南公司推行新运营模式的 必要性及紧迫性。 3 1 1 原有的营运模式不适应公司的发展 如同很多从小规模公司发展起来的企业，燕南公司高层的各位副总裁各自拥 有自己的业务范畴。作为公司最高负责人的黄锦森，主要的职责是制定公司的发 展目标和安排一些重大的行动，并不会过多的参与到日常经营管理当中去。在这 个基础下，燕南公司原有的职能分工及运营模式是以部门为基础进行切割，各部 门从自己的角度考虑公司的经营目标，进而决定自己的定位及相应采取的工作。 在这个过程中，由于缺乏一个整体的统筹单位，因此各部门难以做到全盘考 虑上下游部门之间在职能上的衔接性。这不可避免的使各部门之间在分工方面出 现意见不一致的情况，而在公司内部通行的解决办法则是通过部门白j 的协商来决 定。因此在燕南公司的r 常运营过程中，部门间的协商会议占了一个重要的角色， 部门之间的很多职责分工、具体操作都通过这种方式进行协调确定。 1 9 在以部门为基础的块状分工，及延伸演变的协商制度下，容易造成各部门在 模糊的角色定位下对参与的各项工作的主要负责单位，以及自身应负责的工作内 容产生不同的理解。而协商制度又难以提供正确的、规范的职能归属方式，协商 的结果更倾向于得到一个双方都较能接受的妥协方案，而不是一个对公司整体而 言最优的解决方案。而之后根据协商结果进行操作的过程中则不可避免地伴随着 职能的缺失、错位或重叠等等情况的出现，同时令到公司的整体资源分配难以协 调、无章可循最终影响到公司的正常运营。 从公司整体来看，造成的负面影响丰要包括以下几点：， 1 ) 部分工作职能重叠 职能重窨的情况麻以市场部k l , l k 务部之间的分丁岛为突出。举例来说，公司 辅销品( 一种用束赠送或售卖给经销商或顾客的小礼品，用以推广促销) 的设计 和制作同时由业务部的促销推广小组和市场部两个部门负责，而两个部门之间既 没有从属关系，对各项辅销品的制作工作也没有统一的计划安排。由于两个部门 对辅销品的设计风格和推广作用都有不同理解，因此虽然是同时在市场推广使用 的产品，有时却会导致外形上和质量上的迥然差异，对公司的市场形象造成了一 定的影响。 2 ) 部分工作职能错位或缺失 虽然出自同样的原因，但是相对于职能重叠的情况，燕南公司各部门之间职 能错位缺失的情况更为显著。 职能的错位缺失情况体现在公司各个部门的工作之中。 最严重的职能错位缺失表现在业务部门对销售数据的分析方面。业务部每 年举行多项的促销活动，以及各式各样的产品演示、形象构建工作，但是对于这 些工作每一项的重要性和必要性，以及对公司整体业绩的贡献，业务部缺乏有效 的数据分析方法。最终导致的结果就是，公司对每年业绩的成长原因、贡献出处 完全无法认知。这给公司制定每年的工作计划带来了巨大的不便。 又例如，随着公司很多工作项目的开展，越来越多的部门需要从项目的角度 核算所使用的费用和成本，但财务部仍停留在企业财务核算的角度，而没有因应 公司的运营需求增加相应的财务管理工作职能。财务部就此解释为在财务部自身 定位之中，并没有将项目费用管理列为重点内容之一，因此因应目前的技术及人 手未能开展相关的工作。 另一个例子是研发中心和技术部之间对于新产品试产责任的缺失。新产品在 研发直至上市的过程中，技术研发部分是由研发中心完成，而上市之后则是由技 术部负责产品质量的检验及维护工作。而在研发和上市之间的新产品试产阶段， 双方都认为对方是该阶段的主要负责入，因此减少在此阶段的负责人手，最后导 致试产阶段出现了数次的技术失误，试产产品出现损失。事后双方都从自己的角 度阐述对试产的理解，坚持认为出现的失误并不是自己的责任。 这些职能的错位缺失对于过去的燕南公司来说或许并不会严重影响到整体 的运营效果，但是随着企业的发展和各部门负担工作的增加，由于职能的错位或 缺失而导致的种种失误越来越影响到日常工作的正常进行，问题同渐突出。同时 各部门召开的协商会议越来越多，中层管理人员疲于奔命，但处理矛盾的效率却 日渐下降。 一 3 ) 公司内部资源分配缺乏合理依据 在过去的燕南公司，公司内部资源的分配并不需要考虑各部门各自的需求， 而是集中于业务部门。这是由于燕南公司的日常管理偏向业务导向型，公司各部 门的工作必须围绕并配合业务部工作进行，以保证业务部可以充分使用公司资源 来为公司开拓