印刷企业的计划管理（PPT 50页）.ppt

印刷企业的计划管理,主要内容：1.计划管理的特征类型；2.网络计划技术的原理、优化与应用。,精品资料网,1、计划的含义,在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式.决定组织所要追求的目标决定为了实现目标需要采取的行动路线决定如何配置组织资源来实现上述目标,第一节计划管理的特征类型,2.企业计划体系的层次和内容企业的各个计划一般可以分为三个层次：战略层战术层作业层,战略层计划战略层计划一般是指企业的长远发展规划，涉及产品的发展方向、企业的发展规模、技术发展水平、企业的组织发展形式、人才资源规划等等。战术层计划战术层计划是企业的年度综合计划，这里包括企业的经营计划和各职能部门的工作计划，如生产计划、财务计划、物资供应计划和各职能部门的工作计划。战术层计划与战略层计划的最大不同点是：战术计划制定的依据是计划的实现，主要是依靠现有的生产资源条件，而战略曾计划则不受现有资源条件的限制，主要依据的是企业未来的发展目标，目前条件不具备，规划的任务就是要创造条件设法去实现目标。作业层计划：对企业日常生产经营活动所作的安排。,3.生产计划的主要指标企业的生产计划是由一系列指标构成，这些指标各有不同的经济内容，从不同角度反映了计划期内企业生产活动的要求。主要有产品品种、产品质量、产品产量和产值指标等。,1）、产品品种指标计划期内生产的产品品种数。2）、产品质量指标计划期内各种产品应达到的质量标准(包括：反映产品本身质量的指标、反映生产过程质量的指标)。3）、产品产量指标计划期内应生产的各种产品的实物数量。,4）、产值指标用货币表示的产量指标。包括以下三种主要形式：(1)商品产值。以价值型式表示在计划期内出产的可供销售的产品产量和工业性劳务数量。(用现行价计算).商品产值自备原材料生产的成品价值外销半成品价值来料加工的加工价值对外承做的工业性劳务价值(2)总产值。以价值型式表示的计划期内应当完成的工作总量(用不变价计算)。总产值商品产值(期末在制品价值期初在制品价值)+来料加工的来料价值,(3)净产值。计划期内新创造的价值。是从工业总产值中扣除各种物料消耗以后的余额。净产值工业总产值全部物资消耗价值或：工资税金利润企业经营费,4.生产计划的编制4.1编制步骤:1、调查研究，掌握编制生产计划的依据；2、统筹安排，初步提出生产计划指标；3、综合平衡，确定生产计划指标；4、最后确定生产指标。,4.2生产计划的编制,一、产品品种组合策略销售额利润额顺序法本方法通过各类产品分别安销售额和利润额进行排队，分析各产品对企业贡献的大小，来决定计划年度企业生产的产品品种的组合方案。在这个方法中应该注意的是产品的销售量与利润额的关系是怎样决定产品品种组合的。首先对于销售额最大，但是利润额不是最大的产品，这是应该分析利润低较低的原因，一种情况可能是成本过高，另一种可能是由于市场已近饱和，竞争过于激烈，对于前一种情况，应该采取措施降低成本，对于后者，如无出奇制胜，超过竞争对手的良策，则应考虑逐步转移的问题。其次，对于销售额不是最大，但利润额是最大的产品，应该分析限制该产品扩大销售额的因素，是生产力不足，还是营销上促销的力度不够。以便对症下药，采取措施，进一步提高该产品的作用。,二、产量决策盈亏平衡点法盈亏平衡点法的主要作用是为我们提供一种产品的保本产量。应用盈亏平衡点法需要建立固定成本和变动成本的概念。所谓“固定成本”是指那些与生产量不直接相关的支出。“变动费用”是指原材料、工艺用燃料与动力的，其消耗量与产品产量直接相关的费用支出。公式：N=F（C-V）N某产品的盈亏平衡点F该产品应负担的固定费用C该产品的单位售价V该产品单位产品的变动成本,三、质量指标产品的质量指标是企业在计划期内生产的产品应当达到的质量水平，这里所指的质量包括内在质量和外在质量两个方面。内在质量指：产品的性能、使用寿命、工作进度、安全性、节能性、可靠性和可维修性等。外在质量是指产品的式样、美观性、包装等。,四、产品的产值产品的产值指标产值是指用货币表示的企业生产的产量。产值指标通常有三种形式：商品产值、总产值和净产值。商品产值是指企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的产值。总产值是指用货币计量的企业计划期内应完成的产品和劳务的总量。净产值是指企业在计划期内新创造的产值。,5.计划的类型,1）根据期限：长期、中期和短期计划2）根据计划涉及的广度：战略计划和行动计划3)根据计划的对象和应用范围：综合计划、部门计划和项目计划4)根据计划对执行者的约束力：指令性计划和指导性计划5)根据计划的灵活性：应变计划和弹性计划6)根据计划的表现形式：宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划、预算,第二节网络计划技术,一、网络计划技术的基本原理,基本原理：运用网络图来表示一个工程的计划，反映工程各项目体工作的顺序和相互关系，在此基础上进行网络分析，通过分析计算各时间参数，确定关键路线及关键工序，经过调整，不断改进网络计划，求得工期、资源和成本的优化方案。,二、网络计划的优点及应用范围,1、优点（1）系统性（2）可控性（3）科学性,2、应用范围整个工业部门一次性的大型项目造船、建筑、新产品试制,三.网络图的构成要素：,工序结点线路,（一）工序指的是一有具体活动内容的，需要有人力、物力参与的，经过一定时间后才能完成的生产过程或活动过程。,（三）路线从原始结点开始箭头方向，连续不断地到达结束结点的每一条通道都叫路线。,四、绘制网络图的要求,五、网络图时间参数的确定,（一）作业时间的确定,公式：,a最乐观的完成时间b最保守的完成时间m最可能的完成时间,1.单一时间的确定2.三点估计法,例：某一计划任务，资料如表,画网络图,（二）结点时间结点时间包括结点的最早时间和结点的最迟结束时间。,1.结点的最早开始时间,式中：分别为结点的最早开始时间作业时间max表示取括号中各和数的最大值,若到达结点J的箭线不止一条，的数值就不止一个，加上相应工序的，应从中选取最大值作为。因为从J点开始的后续作业，必须等它前面延续时间最长的先行作业完工后，才能开始工作，所以一般必须选取最大值。,其含义是以J点为结束的各项活动最迟必须完工的时刻。,2.结点最迟结束时间。,（三）工序时间（1）工序时间包括：工序最早开始时间工序最迟结束时间（）、工序最早结束时间（）、工序最迟开始时间（）。,计算公式如下：,（四）时差指的是某道工序的最迟开始时间与最早开始时间的差数表明某道工序可利用的机动时间的多少。计算公式如下：,物理意义：表明某工序从具备开工条件到必须开工的时间间隔，所以为机动时间或缓冲时间。若Sij=0，说明该工序已具备开工条件就必须马上开工，否则将会推迟整个工程的进度；否则并非已具备开工条件必须开工。,（五）关键线路的确定,1.时差法,时差法是科学的，但是比较费工费用,2.破圈法从网络图的某个结点到另一个结点之间，如果存在两条线路，便形成一个封闭的环，称之为圈。,具体做法：如果形成圈的两条线路的作业时间不等，可将其中作业时间较短的一条线路删除，保留下来的是作业时间较长的一条线路。破圈从网络始点事项开始，依次破圈直至终点事项，最后保留下来的就是关键线路。,A：,例题：,B：,C：,作业：看一下下面的例子：经某项工程调研分析，列出有关资料清单如下表所示。根据表中资料画出网络图，并在图中计算网络图的时间参数，利用时差确定该工程的关键线路和总工期。,（2）根据结点最早开始时间和最迟开始时间的含义及计算公式，分别计算结点最早开始时间和结点最迟结束时间如下：,因此关键路线为,总工期为4.5+8+6.5=19（天）,滚动计划方法的特点：,逐步延伸远近结合远粗近细切合实际,五年计划滚动程序示意图,年度计划滚动程序示意图,本季度实际完成,计划与实际差异,东方电器开关厂推行滚动计划一、东方电器开关厂为何要推行滚动计划东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。随着市场经济的深入发展，国家计划下达的任务大幅度削减，工厂为了自身的生存和发展，必须主动去市场寻找任务。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订货合同要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。,为了使工厂计划更适应市场变化要求，东方电器开关厂决定推行滚动计划。因为滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细远粗”原则编制，又采用“边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。东方电器开关厂认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。二、东方电器开关厂的年度滚动计划东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照近细远粗的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如下图所示。,年度滚动计划,东方电器开关厂年度经营滚动计划的编制，有以下操作程序和经验可以借鉴：1.对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订货合同进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。2.对上年度计划执行情况进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深人分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。3.根据以上两项分析研究，按照工厂经营目标的要求，考虑工厂现有资源和生产潜力，提出生产经营计划指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等等。4.编制两套以上的不同生产经营计划方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产,经营计划方案。5.厂内各有关管理科室要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。6.各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经厂部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。编制年度生产经营滚动计划的关键在“动”，而不是“静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在,改动”，所以在编制计划时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。三、东方电器开关厂的月度生产作业滚动计划东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图下图所示。,1月2月3月4月5月,年度滚动计划,在编制本轮实施的月计划作业计划时，是根据上轮编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。各车间在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把生产任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。,对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，车间根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其他产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。,四、东方电器开关厂推行滚动计划的成效东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。东方电器开关厂的计划变得更加准确，计划管理工作水平比过去提高了很多，计划也更加符合实际，例如，月度生产作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。第一次以预测计划出现，第二次以准备计划出现，第三次以执行计划出现。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。东方电器开关厂通过推行滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适合市场变动和企业,内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间，以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本单位的利益现象大大减少。东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还是在生产上