绩效管理基本概念及框架.ppt

“如何设定绩效目标”讨论的启示：,绩效目标定位要明确什么指标能真正体现绩效目标考核的有效性指标所需数据能获得吗测量的可能性指标测量成本高吗测量的经济性任何绩效管理都需要明确限制条件绩效管理的对象是人，管理者的人性假设决定管理方法的选择,几个基本问题什么是绩效？什么是绩效管理？组织为什么需要绩效管理？,第一章绩效管理基本概念及框架,一、什么是绩效,1.1对绩效的不同理解结果观：绩效是工作的结果。行为观：绩效是与组织目标相关、与结果/产出相关的行为，且这些行为应是可观察、可衡量的。素质观：绩效应包括员工素质，即直接影响员工工作业绩的个人条件和行为特征。这一观点随知识型员工队伍的不断壮大而产生。其视角不仅“评估历史”，而且“面对未来”，强调素质对员工未来绩效的预测作用。,不同绩效观的优、缺点比较,1.2绩效的定义,绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实现具有积极作用。,组织目标,素质,行为,结果,不同角度的绩效,管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺。社会学角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,1.3绩效的特点,多维性绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。如产量、质量、原材料消耗、能耗、出勤、团结、服从、纪律等。多因性绩效的优劣不取决于单一因素，而是受制于主、客观多种因素。动态性员工的绩效是会发生变化的。随主客观因素的变化，可能差-好；好-差。,1.4绩效的分类,个体绩效、团队/部门绩效、组织绩效产出绩效、行为绩效、素质绩效任务绩效、周边绩效,Borman&Motowidlo(1993)提出绩效的二维模型任务绩效（taskperformance）：与被考核人员（部门）的职责、任务直接相关的表现。周边绩效(contextualperformance):对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作表现，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。,Borman和Motowidlo列举的周边绩效的五种表现,自愿承担不是工作组成部分的任务、活动；在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成所交付的任务；帮助他人，与他人合作；即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章制度；同意、支持并维护组织目标。,任务绩效,工作数量产量、销售额、利润等,工作质量准确性、差错率、顾客满意度等,工作时效时限、进度调整等,任务绩效与周边绩效常见指标内容,成本控制等,1.5影响绩效的因素,P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会),技能：员工的工作技巧与能力水平-天赋、智力、经历、教育、培训激励：员工的工作积极性-员工个人的需要结构、个性、-感知、学习过程、价值观环境：内部、外部企业内部客观条件-劳动场所的布局与物理条件-任务的性质、工作设计的质量-工具、设备、原材料的供应-上级的领导作风与监督方式-公司的组织结构与政策-工资福利、培训机会-企业文化、组织气氛企业外部的客观环境-社会政治、经济状况，市场竞争强度机会：偶然性，运气-任务正巧分配给某一员工,影响绩效的因素,工作者,工作本身,工作方法,工作环境,组织管理,工作者：-态度、技能、能力、知识、动机、个性等工作本身：-工作目标、计划、资源要求、复杂程度、工作过程等工作方法：-手段、工具、流程、协调等工作环境：-工作条件、工作文化氛围、人际关系等组织管理：-组织管理机制、政策、管理者水平等,组织战略组织的长期与短期目标以及价值观,个人特征（技能、能力等）,个人行为,客观结果,环境限制组织文化经济条件,工作绩效模型,案例一：医药公司的升职决策,李纲和张文都是06届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。,张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他而不是我？”李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，没想到,“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”松下幸之助,2.1绩效管理的定义管理者与被管理者之间根据组织目标对被管理者的工作技能、工作活动和工作产出进行持续地沟通与评价，进而保证组织目标有效实现的管理方法与过程。,二、什么是绩效管理（PerformanceManagement,PM）,绩效管理不是什么？不是简单的任务管理不是迫使员工工作的棍棒不是权力的炫耀不是只在绩效低下时使用不是一年一次的填表工作,绩效管理是什么？是包含若干环节的系统过程是持续沟通的过程是为了通过绩效改进实现组织目标的过程,对绩效管理定义的理解,绩效管理的本质：通过有效的目标管理，为组织目标的实现提供持续的动力。何为有效：1）与正确的战略、愿景相衔接；2）目标落实到具体岗位，尤其是关键岗位；3）目标可从技术上转化为具体指标，否则有效性将大打折扣。持续动力：持续沟通、评价及相应奖惩确保员工动力的保持。绩效管理是为了持续的绩效提升。组织目标：为动力指明方向。,甲方：XXX企业（集团）有限公司乙方：为进一步落实投资者与经营者之间的权利义务关系，由投资者提供。资产，经营者对给定的资产实施保值增值经营，同时为。，经过甲乙双方磋商，形成如下目标经营责任：一。甲方交付乙方的资产：1。资产总额：QQQ万元；其中：固定资产净值：SSS万元流动资产：FFF万元2。债权：EEE万元债务：MM万元二。经营目标：1。年营业指标：CCC万元,案例二XXX企业（集团）有限公司事业部经营目标责任书,2。年上缴指标：NNN万元3。年净利润：JJJ万元4。年终应交还的资产总额：HHHH万元5。年终帐面债权债务额：KKK万元6。必须足额缴纳保险金。三。经营者任期内责任：1。守法经营。2。安全生产。3。计划生育4。职工福利保障。四。年终考核兑现与违约责任：1。经营者协议有效期为年月日至年月日2。经审计后，实现目标者。3。经审计未实现目标者。五。本责任书有效期：六。生效日：,1。目标设置单一，各利润中心无从借以指导自己的工作，利润中心自己的目标管理工作缺乏规范，与总公司交流困难。,2。缺测评指标，领导层无从监督考评并进行相应的指导。,3。无法支持管理控制，基本上是做到那里算那里，目标设置与实际工作两张皮。,4。总之，不能保证各利润中心持续高绩效地发展。,这种做法的问题,2.2绩效管理的意义,战略意义组织战略落地的工具绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理意义决策依据对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。开发意义改进绩效发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。,绩效管理作为企业战略落地的工具,应明确告知各部门与员工:,做什么?怎么做?做得怎样?如何改进?,3绩效评价,2绩效实施,不断创造高绩效,5,1绩效计划,2.3绩效管理流程体系,4绩效反馈,绩效评估结果应用,绩效计划（新绩效时间开始时）-明确公司、部门、个人目标-反复沟通、建立共识绩效实施（在整个绩效期间内）-指导监督-动态调整-持续沟通绩效评价（绩效时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，评价个人及组织绩效-沟通、共识绩效反馈（绩效评估结束时）-了解绩效-明确改进方向-上下级理解沟通绩效评价结果运用-能力提高，持续改进-薪酬决策、岗位变动、职业生涯发展等,绩效管理循环,绩效评价绩效管理,不能把绩效评价等同于绩效管理，绩效评估只是绩效管理循环的一个环节。如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！,绩效管理与绩效评价的区别,2.4绩效管理的基础,组织基础-组织文化-组织生命周期-组织战略-组织设计与业务流程工作分析与职位评价-工作分析-职位评价MIS系统,2.5绩效管理在人力资源管理各职能中的核心地位,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效管理,组织结构,薪酬福利,工作