（工商管理专业论文）企业工程建设项目目标系统管理研究.pdf

中文摘要 本文从企业工程建设项目管理的现状出发，指出企业工程建设项目管理在实 践应用中存在的主要问题。系统地对工程建设目标管理体系及方法进行了比较深 入的剖析，从理论应用上解释了工程项目目标管理( 费用、进度、质量管理) 工 作中的主要技术手段：探讨了运用项目目标管理手段来提升企业工程建设项目管 理能力及绩效的方法，结合企业工程项目管理的实际，提出企业建设工程项目目 标系统管理的方法，使整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目标的实现。 全文共分六章，第一章，指出企业工程建设项目管理存在的主要问题，总结 分析问题产生的根本原因，对本文的研究目的和研究意义进行了描述，同时给出 了本文的基本内容和各章节的结构安排：第二章，阐述现代项目管理理论体系及 其应用。通过对工程项目管理现状分析，提出企业推行和提升工程项目目标管理 方法的必要性和迫切性；第三章，系统论述企业工程建设项目管理的内容和要求， 综合运用各种知识和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动，以达到工程项 目的建设目标；第四章，以工程项目目标系统管理为基本研究对象，综合运用了 项目目标管理的基本方法，提出通过项目目标系统管理与控制的思想，实现“费 用、进度、质量三大目标的系统管理；第五章，- 案例分析，以东莞令特电子有 限公司新工厂建设工程为例，进行工程建设项目目标系统管理实证研究；第六章， 结论与展望。简要总结本文通过工程建设项目目标管理思想来指导工程项目管理 实践应用，并对今后的研究方向作出说明。 关键词：项目管理；工程管理；目标管理 a b s t r a c t 0 nt h eb a s i so fa c t u a l i t yo fe n t e r p r i s ee n g i n e e r i n g & c o n s t r u c t i o np r o j e c t s m a n a g e m e n t p o i n t o u tt h em a i np r o b l e mo nt h ep r o j e c tm a n a g e m e n tp r a c t i c e s t u d y t h es y s t e m a t i cw a yo fm a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e sa b o u t t h ee n t e r p r i s ee n g m e e n n g c o n s t r u c t i o np r o j e c t s ，s t a t et h em a i nt e c h n i c a lw a y o nt h et h e o r e t i c a lp r a c t i c ef o rt h e 0 b i e c t i v e sm a n a g e m e n t ，i n c l u d i n gt h e “c o s t , s c h e d u l e ，q u a l i t y ”m a n a g e m e n t a n d s t u d yo i l h o wt o u p g r a d e t h ee n t e r p r i s ee n g i n e e r i n g & c o n s t r u c t i o np r o j e c t s m a n a g e m e n tl e v e lb yt h eu s e o fo b j e c t i v e s s y s t e mm a n a g e m e n t ；m a k es u r et oa c h l e v e t h eg e n e r a lo b j e c t i v e s t h i st h e s i sc o n s i s t so fs i xc h a p t e r s c h a p t e ro n ep o i n t e d o u tt h em a i np r o b l e m0 n t h ee n t e r p r i s ee n g i n e e r i n g & c o n s t r u c t i o np r o j e c t sm a n a g e m e n t , s u m m a r i z et h eb a 8 1 c c 叭s eo ft h e s ep r o b i e m ，s t a t et h ep u r p o s e & s i g n i f i c a n c eo f t h i ss t u d y p a r tt w o ，s t a t e d t l l em e t h o d sa n dp r i n c i p l e so fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，a c c o r d i n gt o t h ea n a l y s i so f e x i s t i n gs t a t e s ，p o i n t e do u tt h en e c e s s i t yo fi m p l e m e n tm b oo n t h ee n t e r p r i s e e n g i n e e r i n g & c o n s t r u c t i o np r o j e c t s p a r tt h r e e ，s t a t e dt h ec o n t e n ta n dr e q u i r e m e n t o f e n t e r p r i s ee n g i n e e r i n g & c o n s t r u c t i o np r o j e c t s ，d i s c u s sh o w t oa c h i e v et h eg e n e r a l 0 b i e c t i v e sb yt h em a n a g e m e n ta c t i v i t y p a r tf o u r , s t u d yo nt h em b o ，i n t r o d u c e dt h e p r i n c i p l e so fo b j e c t i v e s s y s t e mc o n t r o l ，i n t e g r a t e dt h eo b j e c t i v e sm a n a g e m e n ts y s t e m t oa c h i e v et h et h r e eo b j e c t i v e s “c o s t ，s c h e d u l e ，q u a l i t y p a r tf i v e ，c a s es t u d y p a r t s i x c o n c l u s i o na n dp r o s p e c t s u m m a r i z ei t ss i g n i f i c a n c et ot h ep a r t i c e a n dn e x ts t u d y o r i e n t a t i o n k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ；e n g i n e e r i n g & c o n s t r u c t i o n m a n a g e m e n ； m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过靛硬究成采，也不包含为获得天津大学或其他教翁机构豹学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名 签字慨硝 学位论文版权使用授权书 幺 年d 月网 本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。 特授权一丢婆六学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩郄或扫描等复制手段保存、汇编良供查阅秘借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字日期卅年多月多翻 导师签名： 签字日期：o 哆年多月3 e t 第一章绪论 1 1选题背景 第一章绪论 现代工程项目管理作为一种新的工程建设管理方式，正在工程建设中得到广 泛的推行与应用，但还是有相当多的工程建设项目不能按时、按预算按标准完 成，在这种情况下，作为一名企业工程项目管理人员，我认为企业必须有效应用 现代项目管理知识，提高企业工程项目绩效，减少社会资源浪费。工程建设项目 管理主要是目标的系统管理和过程控制。工程项目目标可以表现为：时间、费用、 质量、环保、安全等。一般而言，费用、时间与质量是工程建设项目基本的三大 目标，形成为集成管理基本的目标要素系统。传统的建设项目管理方法强调一个 目标要素的实现，实施“一维 要素的控制方法或“二维要素的关系分析，但 是，这种控制方法难以实现项目各目标的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工 作，从而保证总目标的实现。因此，对工程项目三大基本目标进行系统管理与控 制十分必要。 1 2 本文研究目的和意义 本文研究的目的在于通过对工程项目目标管理的系统性解读，针对企业工程 管理的现状，系统地对企业建设工程项目管理的关键过程和主要方法进行整合， 结合企业工程项目管理的实际，提出企业建设工程项目目标系统管理的方法，使 整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目标的实现。 研究的意义是：通过理论与实践相结合，侧重理论应用和促进观念更新，同 时参阅多种相关著作，在对工程建设项目管理基本理论进行系统论述的基础上， 结合企业工程管理实际，系统阐述工程建设项目目标管理精要，研究如何通过质 量目标、进度目标和费用目标的系统管理，改善工程建设项目管理绩效，提升企 业工程项目管理能力。 1 3 文献综述 关于工程建设项目目标系统管理，一直没有一个表较完整的说法，近年来， 第一章绪论 国内外对工程项目目标体系的研究一直在不断深入。 崔东红，田月在：工程项目三大目标的鲁棒控制系统的研究与开发【1 】中提 出工程项目三大目标的鲁棒控制系统由事前控制系统、事中控制系统和事后控制 系统组成事前控制系统可运用w b s ，价值比值和p e r t 等技术作出进度、成本、 质量整体协调与综合控制计划；事中控制系统可运用e v 和关键比值等技术，在项 目进展过程中即时获得b c w s ，b c w p 和a c w p 等数据，实时监控进度、成本和质 量出现的偏差，以便采取纠偏行动；事后控制系统则利用审计、验收和评价技术， 对项目成果的三大目标实现程度作出验收和评估结论，总结经验教训，进而提高控 制系统的鲁棒性 唐桂英在工程建设项目目标管理 2 j 提出工程建设项目目标管理的程序和 基本环节建设工程项目目标管理的全过程是由一个个循环过程所组成的，而循环 控制要持续到项目建成动用。在控制过程中，都要经过投入、转换、反馈、对比、 纠正等基本环节。如果缺少这些基本环节中的某一个，动态控制过程就不健全，就 会降低控制的有效性。 吕宁华在工程项目目标集成控制的研究【3 】在研究了集成管理和工程项目 目标管理的内涵之后，将“集成化”的思想和工程项目目标管理理论相结合，提 出新的工程项目目标体系，不仅包括时间、费用和质量，还包括各方满意度、环 境协调性、可持续发展等目标，并将工程项目集成目标提升到理性和哲学层次， 揭示了工程项目目标集成的真正含义。 刘洪海在建设项目目标控制系统集成管理研究【4 】提出了建设项目目标集 成管理的概念，并对建设项目目标集成管理系统进行了具体阐述。全生命周期集 成管理是时间维度上的集成管理，而全要素集成管理是空间维度上的集成管理。 全要素包括进度，费用、质量、安全、环境、风险、范围等，但进度、费用、质量 是三大根本目标，也是业主最关一凸, - - - 大基本目标，对该三大目标进行集成管理，可 以对项目的目标进行综合考虑，使项目的目标得到优化。 ( 美) 厄休特库恩在项目成本与进度综合控制【5 】一文中指出控制成本与 进度的关键是要有在客户预算范围内平衡项目可交付成果的计划，并且要能够在 适当的时间分配适当的资源，以确保按时将成果交付给客户。 1 4 本文的研究路线和逻辑结构 本文从企业工程建设项目管理的现状出发，指出企业工程建设项目管理在实 践应用中存在的主要问题。系统地对工程建设目标管理体系及方法进行了比较深 2 第章绪论 入的剖析，从理论应用上解释了工程项目目标管理工作中的主要技术手段；探讨 了运用项目目标管理手段来提升企业工程建设项目管理能力及绩效的方法。 第一章，绪论。指出企业工程建设项目管理存在的主要问题，总结分析问题 产生的根本原因，对本文的研究目的和研究意义进行了描述，同时给出了本文的 基本内容和各章节的结构安排。 第二章，工程项目管理概述。阐述现代项目管理理论体系及其应用。通过 对工程项目管理现状分析，提出企业推行和提升工程项目目标管理方法的必要性 和迫切性。 第三章，企业建设工程项目组织与管理。系统论述企业工程建设项目管理的 内容和要求，综合运用各种知识和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动， 以达到工程项目的建设目标。 第四章，企业建设工程项目目标系统管理。以工程项目目标系统管理为基本 研究对象，综合运用了项目目标管理的基本方法，提出通过项目目标系统管理与 控制的思想，实现“费用、进度、质量 三大目标的系统管理。 第五章，企业建设工程项目目标系统管理案例分析。以东莞令特电子有限公 司新工厂建设工程为例，进行工程建设项目目标系统管理实证研究。 第六章，结论与展望。简要总结本文通过工程建设项目目标管理思想来指导 工程项目管理实践应用，并对今后的研究方向作出说明。 第二章工程项目管理概述 第二章工程项目管理概述 2 1 工程项目管理理论体系 工程项目管理知识体系目前正处于不断完善和发展的过程中，目前应用最为 广泛的有以下几种： 2 1 1p m b o k p m b o k ( t h eg u i d et ot h ep r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo f k n o w l e d g e ，项目 管理知识体系指南) 是成立于1 9 6 9 年的美国项目管理协会( p m i ) 编写的，已 成为美国项目管理的国家标准之一。 p m i ( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ) 是美国项目管理学会的简称，该组织 成立于1 9 6 9 年，是从事项目管理学术研究的专业性组织，目前全世界拥有近1 8 万名会员。p m i 的会员由众多世界著名研究员、学者、顾问和世界著名公司的项 目经理组成的，它致力于在全球范围内推广现代项目管理。 p m i 在教育、会议、标准、出版和认证等方面也发起计划和活动，以提高现 代项目管理专业的水准，多年持续对项目管理的研究已形成了独特理论和实践成 果，因而p m i 已成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。1 9 9 9 年，p m i 在 全球所有认证考试中第一个通过i s 0 9 0 0 1 考试国际认证，成为全球权威的认证考 试。i s o 中的许多标准、术语与管理方法与其保持兼容，这也是p m i 管理理念 得以良好推广的一个原因。 p m p ( p r o i e c tm a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l ) 是对p m i 设立的项目管理专业人士 资格的称谓，正式认证制度自1 9 8 4 年开始，2 0 0 0 年，国家外国专家局培训中心 与美国p m i 签署合作协议开始引进和推广现代项目管理，目前全国已有近万多 人通过了考试并获得了p m p 资格证书。 同p m i 的项目管理理念一样，p m b o k 也在持续创新与改善之中，目前使用 的最新版本是p m b o kf o u r t he d i t i o n ，它不仅是p m i 的最新理论标准体系，同 时也影响着国际、国内各种项目管理学科的发展。 4 第二章工程项目管理概述 2 1 2ic b i c b ( i n t e r n a t i o n a lc o m p e t e n c eb a s e l i n e ，国际项目管理资质标准) 是国际项 目管理协会( i p m a ) 建立的知识体系，i p m a 在1 9 8 7 年7 月1 4 日的l j u b j a n a 会议上，确认了全球通用体系( i c b ) 的概念，2 0 0 6 年发布了i c b 的最新版本 i c b 3 。i c b 作为项目管理资质与能力评估模型，建立在p m i 的方法论和道德 伦理基础之上。 国际项目管理协会的简称是i p m a ( i n t e r n a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n t a s s o c i a t i o n ) ，它是注册于瑞士的非营利性组织，该组织成立于19 6 5 年，是国 际上成立最早的项目管理专业组织，成员主要是各个国家的项目管理协会，目前 成员有英、法、德、澳、中国等3 0 多个国家的组织，以及一些国际项目研究组 织，正式出版物有国际项目管理杂志会刊，该协会致力于全球现代项目管理 推广和应用，并提供国际项目管理的专业资质认证( i n t e r n a t i o n a lp r o j e c t m a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l i p m p ) ，认证的基准是国际项目管理专业资质标准 ( i p m ac o m p e t e n c eb a s e l i n e ，简称i c b ) ，i p m a 允许各国参照i c b 的标准制定本 国的项目认证标准。该认证体系分为四级，a 级，高级项目经理( c e r t i f i e dp r o j e c t d i r e c t o r ) ；b 级，项目经理( c e r t i f i e dp r o j e c tm a n a g e r ) ；c 级，项目管理专家 ( c e r t i f i e dp r o j e c tm a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l ) ；和d 级，项目管理专业人员 ( c e r t i f i e dp r o j e c tm a n a g e m e n tp r a c t i t i o n e r ) 。 2 1 3 c - p m b o k 简介 中国项目管理知识体系( c p m b o k ) 的研究工作始于1 9 9 3 年，是由中国优 选法统筹法( 双法) 与经济数学研究会项目管理研究委员会( p m r c - - p r o j e c t m a n a g e m e mr e s e a r c hc o m m i t t e e ) 发起并组织实施的。p m r c 成立了专家小组负 责起草我国的项目管理知识体系，并于2 0 0 1 年5 月正式推出了中国项目管理 知识体系( c p m b o k ) 。 c p m b o k 是参照了美国项目管理学会的p m b o k ，结合中国的国情，在p m i 的p m b o k 和i p m a 的i c b 基础上建立了起来的，在整个体系中较多地渗透着 p m b o k 影子。 c p m b o k 以项目生命周期将项目划分为：概念( c o n c e p t ) 、开发( d e s i g n ) 、 实施( e x e c u t e ) 及收尾( f i n i s h ) 四个阶段，在每一阶段分别阐述了的主要工作 及其相应的知识内容，同时考虑到了项目管理过程中跨项目生命周期两个以上阶 第二章工程项目管理概述 段的公用知识及其所涉及的方法和工具。其主要特点是： ( 1 ) 以项目生命周期为主线，对项目管理知识体系知识进行模块式的划分与 组织。 ( 2 ) 参照美国项目管理学会的p m b o k 的主要理论知识点，采用了模块式的 组合结构。 ( 3 ) 在一定程度上，体现了中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的 内容，增加了对项目投资前期阶段知识内容和对项目后期评价，如项目建议书和 可行性研究等。 c p m b o k 中内容的绝大部分取自于p m b o k ，但由于它是独立的模块化结 构设计，大大降低了项目实施各过程间的联系，忽视了各阶段之间的相互作用， 使得整个知识体系显得不十分清晰。 2 1 4p m b o k 、l c b 、c - p m b o k 知识体系比较 尽管p m i 、i p m a 和c p m r c ( c h i n ap r o j e c tm a n a g e m e n tr e s e a r c h c o m m i t t e e ) 各自推出了理论体系和认证体系，但总结起来，三种理论都是对实 践的认识和总结，p m b o k 已成为国际认可的事实上的理论标准，在理论研究上 始终处于领先地位，i c b 是综合各国协会标准的基础上形成的，如美国p m i 、英 国a p m 、瑞士v z p m 、德国p m z e r t 和法国a f i t e p 等，i c b 更注重与会员国 的实践结合，而c p m b o k 还处于理论的成长期。 2 2 项目管理的基本框架 项目管理的理论因体系不同而有所差别，综合起来看，项目管理的理论框架 可以用一个理念，二大环境，三重制约，四个阶段，五个过程组，九大知识领域 和4 4 个过程组以及利害关系者识别概述。 一个理念：持续改善的理念，这一理念的思想基础是戴明循环( d e m i n g c y c l e p d c a ) ，由此才进一步产生了项目实施的五个过程组； 二大环境：组织过程资产和企业环境因素； 三重制约：p m i 认为，项目的时间、范围和成本构成了项目管理的三重制约； 四个阶段：从项目的生命周期看，项目管理经历了概念阶段( c o n c e p t ) 、 规划阶段( d e s i g n ) 、实施阶段( e x e c u t e ) 和收尾阶段( f i n i s h ) ，简称“c d e f ”； 五个过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过 6 第二章工程项目管理概述 程组： 九大知识领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管 理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购管理和项目综 合管理； 一 4 4 个过程：4 4 个过程分属启动、规划、执行、控制和收尾和九大知识领域。 表2 1 列出了项目管理的主要过程【6 】【7 】。 表2 - 1 项目管理过程、过程组与知识领域图解( p m b o k ) 启动规划执行监控收尾 制定项目章程；指导与管 监控项目工作；项目 整体管理制定项目初步范围制定项目管理计划理项目执 整体变更控制收尾 说明书行 范围规划； 范围管理范围定义； 范围核实； 范围控制 制作工作分解结构 活动定义； 活动排序； 时间管理活动资源估算；进度控制 活动持续时间估算； 制定进度表 成本估算； 成本管理成本控制 成本预算 质量管理质量规划质量保证质量控制 人力 人力资源规划 团队组建； 团队管理 资源管理 团队建设 绩效报告； 沟通管理 沟通规划 信息发布 利害关系者管理 风险管理规划： 风险识别： 风险管理定性分析；风险监控 定量分析； 风险应对计划 采购规划：询价 合同 采购管理 合同管理 发包规划卖方选择收尾 过程数 2 个2 1 个7 个1 2 个 2 个 第二章工程项目管理概述 不同的利害关系者会有着不同的要求和期望，项目的成功就是要满足利害关 系者的要求，在一定的项目环境中，运用组织的经验、技术、技能和能力，综合 运用九大知识领域达到项目成功的目的。项目管理的框架如图2 1 所示。 组织过程资产0 r 鲫i z 毗i o 嘲p r o c e s , ga s s , e t s 书照环境因豢e m e r p r s ee n v i r o n m e mf a g o t s 广一一。一一i ii i s t a k e h o l d e 侮l ：。：n e e d s ： 扭e x 晔蜘l l s ： i 9k n o w l c d g c sf u n c t i o a s i r 一一一一一一一一一一一一一一一0 1 - - _ j 蓖用臀理ii 豺| 蛔镑理ii 成奉管理li 琏罡管理 s c o p e m 弘llt i m - - m g t 1ic o s t m r lli o u u h 秽m g t p r o j m ti n t e g r a t i o nm a n a g e m e n t 项目综台( 集成) 管理 力瓷浮嚣理il ，辱i j 正管理li 及隐管理ii 粟孵管埋 h rm 班i1c o mm 鬈ll ir 酞m 移iip 阳m g z 图2 - l 项目管理框架图 从项目的实施角度看，首先是项目或赞助人从各自的组织战略或意愿出发， 经过市场机会研究和预测，确定上马项目，并以合同或工作说明书的形式提供给 项目实施组织，项目实施者据此起草项目章程，委派项目经理，调配组织资源， 开始实施项目活动，在进行内外部环境分析后，进入启动阶段，这一阶段的主要 成果是完成项目章程的确立过程，明确资源可用范围，产生初步范围说明书，进 而进入规划阶段，这是项目成功与否的关键阶段，主要成果是产生了项目管理计 划，项目管理计划是指导项目如何进行的统领性文件，完成了规划过程则进入项 目执行阶段，监控工作也随之开展，经过多次循环过程，进入项目收尾程序，项 目的收尾将最终的产品、服务或成果交付给顾客，而组织在实施项目的过程中形 成经验则汇集、充实组织的过程资产。 三一 主要一具和技术 一 r-1。；、，。_一 第二章工程项目管理概述 2 3 企业建设工程项目管理现状分析 2 3 1企业建设工程项目管理及其特点 企业建设工程领域的项目管理为建设项目管理，它区别于社会项目管理、企 业项目管理、政府项目管理等，是项目管理在建设工程领域的延伸与具体化。具 体来讲，企业建设项目管理是通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论与 方法，对建设项目寿命期内的所有工作，进行计划、组织、协调与控制，以达到 保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的一种管理活动。 企业建设项目管理是管理学与项目管理学的综合体现，具有项目管理“一次 性、过程性与约束性”的基本特征；同时，企业建设项目管理具有更高的“技术 性、系统性与综合性”特征，它是技术与管理的结合，是工程科学、管理科学、 信息科学，以及社会科学的交叉与应用；第三，企业建设项目管理具有更多的“多 样性、复杂性与创新性”特性，企业建设项目的普遍与差异，建设工程理论与实 践的双重要求，建设管理实际中社会与人观念的变化，都需要企业建设项目管理 必须建立自己独特的管理理论、模式与方法。 2 3 2 我国现代企业建设工程项目管理现状 从我国建设项目管理的历史过程可以看出，我国建设项目管理仍处在业主自 主管理模式与学习国际项目管理技术相混杂时期，存在的问题显而易见【8 】： 第一，没有或缺乏具有一定水平的自始至终贯穿项目建设全过程的项目管理 企业。“项目上马建班子，项目完工散摊子 的现象十分普遍，使建设项目管理 一直在低水平重复。 第二，建设项目管理体系不健全。缺乏全国性的专业组织，或工程项目管理 的组织体系也不健全。 第三，缺乏高素质的建设工程项目管理人才。由于工程项目管理在国内推广 的时间还不长，具有组织大型工程管理经验，能按照国际工程项目管理模式、程 序、方法和标准进行管理，熟悉工程管理软件等技术的高级工程管理人员十分匾 乏。 第四，建设工程项目管理技术落后。现代化的工程项目管理是一个大系统， 各系统之间有很强的关联性，但实际工程项目管理过程中，能应用计算机技术进 行集成管理的太少。 9 第二章工程项目管理概述 我国企业建设项目管理的现实挑战是：每年进行的企业大型建设项目数以 万计，建设资金数以千亿计，从事建设项目管理事业的人员数百万；许多不懂 或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理 思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖期、 超支普遍，重大事故频繁发生； 2 3 3 国外企业建设工程项目状况分析 d r f r a m e ( 美国项目管理协会成员) ，1 9 9 7 年对4 3 8 位工作人员按三个项目 目标调查： 最近参与的项目费用执行情况： 严重费用超支1 7 一定程度费用超支3 8 完全按预算执行2 7 一定程度费用节余1 2 大量费用节余6 最近参与的项目满足预期规范程度 相差甚远者2 9 完全达到规范要求5 1 实际执行超出规范要求2 0 最近参与的项目满足进度要求程度 严重拖期3 5 一定程度拖期3 4 按时完成2 2 一定程度提前8 大量提前l 3 ) 项目出现问题的常见原因 组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误 上述调查数据更直接地反映了在国外先进地区加强建设工程项目管理也是 极其重要的。 1 0 第三章企业建设工程项目组织与管理 第三章企业建设工程项目组织与管理 3 1企业工程项目建设周期及阶段 通常，工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工 程项目准备阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段1 9 】o 图3 1 工程项目建设周期与阶段划分 第三章企业建设工程项目组织与管理 图例说明： 工程项目阶段 提出项目概念 可行性研究报告 项目决策 图纸交付，开始开工 项目竣工 试生产，验收合格。 设施完全投入使用 l 项目策划决策阶段 项目准备阶段 i i i 项目实施阶段 t v项目竣工验收和总结评价阶段 3 2 工程项目建设任务及可交付性成果 ( 1 ) 工程项目建设各个阶段都有明确的任务和工作内容，以各种重要可交 付性成果( d e l i v e r a b l e s ) 为任务完成的标志，主要任务及可交付性成果包括： 工程项目策划和决策阶段：这一阶段主要进行项目的前期工作，包括：项 目投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。此阶段的 主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何 时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。投资决策是投资者 最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。 工程项目准备阶段：此阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工 图设计，工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签 订承包合同。本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了工程项目实施 的成败及能否高效率地达到预期目标。 工程项目实施阶段：此阶段的主要工作是通过施工，在规定的范围、工期、 费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程建设周期 中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。 1 2 二 第三章企业建设工程项目组织与管理 工程项目竣工验收和总结评价阶段：此阶段应完成工程项目的联动试车、 试生产、竣工验收和总结评价。项目后评价是指对已经完成的项目建设目标、执 行过程、效益、作用和影响所进行的系统地、客观的分析。它通过对项目实施过 程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标以及 技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验， 吸取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达 到提高投资效益的目的。 ( 2 ) 企业工程建设项目的参与方 在项目的生命期中，由不同的参与者承担不同的工作任务，这些任务属于整 个建设项目的不同阶段。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如业主、投 资方、贷款方、承包人、供货商、建筑设计师、监理工程师、咨询顾问等。他 们往往通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。各参与者的工作任务都符合 项目的定义，各参与者都将自己的工作任务称为“项目”，都要进行项目管理， 都有自己的项目管理组织。 项目管理的一个主要任务就是识别和分析各参与方应在什么时候、以什么样 的方式参与到项目中来，他们的需求和期望是什么。传统的建设工程将主要项目 参与方分为：业主、设计方、咨询方、施工承包商、专业分包商、材料供应商、 设备制造商、运营方、项目其他参与方。 ( 3 ) 企业工程建设项目利益相关者 还有一些个人和组织，其利益受项目的影响，同时他们的行为也会影响到项 目的输出。这类个人和组织被称为利益相关者或项目干系人。除了直接参与项目 活动的参与者外，项目利益相关者还可能包括政府的有关部门、社区公众、市场 中潜在的竞争对手和合作伙伴等。 项目的不同利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题往往各 不相同。例如，业主可能更关心项目进度，设计人员则更注重技术方面，在项目 过程中，应清楚存在那些项目利益相关者，他们各自的需求和期望是什么，对于 项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对利益相关者的需求和期望进行管理 并施加影响，调动其积极因素，化解其消极因素，确保项目的成功。 项目阶段的划分，并不意味着这些阶段之间相互独立，恰恰相反，每一个阶 段与其上游及下游阶段之间存在本质上的相互联系。项目的每一个阶段都以它的 某种可交付性成果的完成为标志。前一阶段的可交付性成果通常经批准后才能作 为输入，开始下一阶段的工作。例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设 计和阶段。同时上游工作应充分考虑到对下游工作的影响，如设计阶段应考虑到 第三章企业建设工程项目组织与管理 施工的可行性、运行的可操作性以及维护的经济性等。因此，下游活动的知识和 经验积累有重要意义，会对项目的再一次循环提供参考依据。 3 3 建设项目管理的类型划分 建设项目各参与方的工作性质、任务和利益不同，形成不同类型的项目管理。 ( 1 ) 投资者的项目管理 投资者的目的不仅是完成项目建设，交付运营，更重要的是通过运营收回投 资与获得预期的投资回报。 投资者通常不具体管理项目的实施，它只对项目投资计划与规模、建设管理 模式等宏观问题进行决策，具体的项目管理往往委托业主或项目管理公司进行管 理。 ( 2 ) 业主的项目管理( o p m ) 业主以项目所有者的身份，是项目管理的主体，位居项目管理的高层。其承 担项目管理的任务从前期策划、可行性研究等一直延伸到运营阶段。有的任务是 从项目立项到项目交付运营的项目建设过程。但一般对大型项目而言，业主对项 目的管理从项目的构思开始直到项目生命周期结束。其间，项目业主要对项目管 理模式、项目的实施者、项目重大技术、设计与计划、实施过程中的重大决策问 题进行管理。 ( 3 ) 项目管理公司的项目管理( p m c ) 项目管理公司受业主委托，提供项目管理服务，包括合同管理、投资管理、 质量管理、进度控制、信息管理，协调与业主签定合同的的设计单位、建设承包 商、供应商的关系，并为业主承担项目实施中的事务性管理工作和决策咨询工作。 ( 4 ) 承建商的项目管理 承建商的项目管理包括设计方项目管理( d p m ) 、施工方项目管理( c p m ) 、 供货方项目管理( s p m ) 。其中施工方项目管理包括施工总承包方与施工分包方。 承建商的项目管理有时是建设项目总承包，分成两种：设计、施工总承包；设 计、采购、施工总承包。建设项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目 管理主要服务于项目的利益和建设项目承包方本身的利益，管理工作涉及项目实 施阶段的全过程。 ( 5 ) 政府对项目的管理 政府对工程项目的管理是指政府有关部门履行社会管理职能，依据法规对项 目提供服务与监督。其目的是维护社会公众利益，是项目符合国家对建设项目的 1 4 第三章企业建设工程项目组织与管理 宏观控制要求。主要内容包括对项目的立项审查与批准，建设规划设计许可与批 准，涉及环保、公共安全、消防方面的审批，建设项目质量、市场行为的监督等。 3 4 企业建设工程项目组织 3 4 1 企业建设工程项目管理组织建立步骤 ( 1 ) 确定合理的项目目标 根据企业工程建设的实际需要，确定一个合理、科学的项目目标至关重要， 它是项目工作开展得基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。 ( 2 ) 确定项目工作内容 在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项 目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分 解进行，从而使项目工作内容系统化。 ( 3 ) 确定组织目标和组织工作内容 需要明确组织目标和组织工作内容，有些项目目标和工作内容可能是由公司 内部其他部门协作完成的。 c 4 ) 组织结构设计 根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展得管理组 织结构形式，并完成组织结构的设计，具体工作包括：组织结构形式、组织层次、 各层次的组织单元、相互关系框架等。 ( 5 ) 工作岗位与工作职责确定 工作岗位的的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的 要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。 各岗位工作职责的确定原则是能满足工作内容的需要，并做到权责一致。 ( 6 ) 人员配置 以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。 ( 7 ) 工作流程与信息流程 组织结构确定后，大的工作流程基本明确。具体的工作流程与相互之间的信 息流程需要在工作岗位与工作职责明确后才能确定。工作流程与信息流程要书面 化，取得团队内部的认知，并得以实施。 第三章企业建设工程项目组织与管理 3 4 2 企业建设工程项目管理组织结构的基本形式 企业建设工程项目组织结构多采用项目式和矩阵式组织结构。 1 企业建设工程项目式组织结构 图3 - 2 企业建设工程项目式组织结构图 项目式组织结构的优点： ( 1 ) 项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责， 团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素。 ( 2 ) 团队成员工作目标比较单一。团队成员专注于项目建设，不受其他职 能部门工作干扰。 ( 3 ) 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度变得快捷起来。 ( 4 ) 项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头 领导、无所适从的情况。 ( 5 ) 项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。 ( 6 ) 项目团队内部容易沟通。 项目式组织结构的优点： 1 6 第三章企业建设工程项目组织与管理 ( 1 ) 由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资 源与物质资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费。 ( 2 ) 项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够 和交流不充分的问题。 ( 3 ) 项目团队成员在项目后期没有归属感。需要考虑项目结束后工作的安 排问题。 2 企业建设工程项目矩阵式组织结构 图3 3 企业建设工程项目矩阵式组织结构图 矩阵式组织结构的优点： ( 1 ) 团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。 ( 2 ) 团队成员无后顾之忧，项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 ( 3 ) 各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量， 提高资源利用率。 ( 4 ) 提高了工作效率与反应速度。 1 7 第三章企业建设工程项目组织与管理 矩阵式组织结构的优点： ( 1 ) 项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项 目经理与职能部门之间平衡，在实际工作中较难实现。 ( 2 ) 信息回路比较复杂，容易出现交流、沟通不够的问题。 ( 3 ) 项目成员处于多头领导状态，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问 题。 第四章企业建设工程项目目标系统管理 第四章企业建设工程项目目标系统管理 企业建设建设工程项目的目标要素系统管理就是把整个项目的工作任务和 目标作为一个完整的系统加以统筹、控制。目标的系统管理包括两个方面：一方 面首先确定工程项目总目标，采用工作分解结构( w o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r e ， w b s ) 方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工 程建设项目建设周期的各个阶段和各个负责人，并建立由上而下，由整体到局部 的目标控制系统。另一方面，要做好整个系统中各类目标( 如质量目标、进度目 标和费用目标) 的协调平衡和各分目标的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、 有序进行，从而保证总目标的实现。 4 1目标系统管理 4 1 1目标管理的产生与发展趋势 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 是2 0 世纪5 0 年代中期出现于 美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论( 特别是其中的参与管理) 为基础形成 的一套管理制度和方法。美国著名管理学家德鲁克在管理实践一书中，首先 提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一 书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” 1 1 0 1 ，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过 目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效 分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级 进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域 必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越 大，