（工商管理专业论文）中国IT渠道发展状况及策略研究.pdf

摘要 ( 渠道是商品经济中不可或缺的环节，它实现了商品及服务从产 出到流通直至为消费者所接受的流动过程。对于生产者来说，营销渠 道决策是管理当局面临的最重要的决策之一。公司所选择的渠道将直 接影响所有其他营销决策。 然而人们都看重市场、品牌、销售额和利润，在追求这些目标 的时候，却常常忽略了“渠道”在现代商业操作过程中的地位和作用。 其实过程和手段本身才是实现目标的保证。销售渠道，正是达到市场 营销目标的最主要的手段。在具体的运作层面，渠道的目的是使客户 能按各自的需要以最方便、最合适的方式购买到所需要的产品和得到 相应的服务。尤其是i t 产业，如果有了一个高效率的稳固的销售渠 道，就可以通过掌握渠道体系的运行机制来推动市场发展满足市场需 求。1 1 厂 i t 产品具有最先进的分销渠道，它具有鲜明的商品经济的特征 和活力，赢得了渠道就是赢得了市场。如今i t 产品市场渠道竞争日 益激烈。因而，对i t 产品渠道的研究具有重要的指导意义和借鉴性。 本文将以中国i t 行业流通领域为研究对象，通过对渠道公司的营销 策略及实践的分析，总结出其内在规律并提出相应的策略选择。 关键词：销售渠道，扁平化，策略 s t u d y o ns i t u a t i o no fd e v e l o p m e n ta n ds t r a t e g y o fc h i n e s ei tc h a n n e l s a b s t r a c t c h a n n e l sa r et h ei n d i s p e n s a b l el i n ki nc o m m o d i t ye c o n o m y , w h i c hi m p l e m e n tt h e f l o wp r o c e s so f c o m m o d i t y a n ds e r v i c ef r o mp r o d u c t i o nt oc i r c u l a t i o n f o rp r o d u c e r s ， t h em a r k e t i n gc h a n n e ld e c i s i o ni so n eo ft h em o s ti m p o r t a n td e c i s i o n sf a c i n gt ot h e a d m i n i s t r a t i o na u t h o r i t i e s t h ec h a n n e l sc h o s e nb yac o m p a n yw i l ld i r e c t l ya f f c c ta l l o t h e rm a r k e t i n gd e c i s i o n so ft h ec o m p a n y h o w e v e r , p e o p l ea l lp a ya t t e n t i o nt om a r k e t s ，b r a n d s ，s a l ev o l u m ea n dp r o f i t s w h i l e p u r s u i n g t h e s e t a r g e t s ，t h e y o f t e n n e g l e c t t h e p o s i t i o na n d f u n c t i o no f ”c h a n n e l s ” i nm o d e mc o m m e r c i a lo p e r a t i o np r o c e s s ，i nf a c t ，t h e ya r et h ep r o c e s sa n dm e a n st h a t i n s u r et h ei m p l e m e n t a t i o no f t h et a r g e t s m a r k e t i n gc h a n n e l sa r et h ep r i n c i p a lm e a n s t o r e a c ht h em a r k e t i n gg o a l s i nc o n c r e t eo p e r a t i o nl e v e l ，t h ep u r p o s eo fc h a n n e l si st o e n a b l et h ec u s t o m e r st ob u yt h ed e s i r e dp r o d u c t sa n dr e c e i v et h er e l e v a n ts e r v i c eb a s e d o nt h e i ro w nd e m a n d si nm o s tc o n v e n i e n ta n da p p r o p r i a t ew a y p a r t i c u l a r l yi ni t i n d u s t r y , i f t h e r ee x i s t sah i i g he f f i c i e n ta n ds t a b l em a r k e t i n gc h a n n e l ，i tw i l lp r o m o t e m a r k e t d e v e l o p m e n t a n d s a t i s f y m a r k e td e m a n d s b yc o n t r o l l i n g t h e o p e r a t i o n m e c h a n i s mo f c h a n n e is y s t e m i tp r o d u c t sh a v et h em o s ta d v a n c e db r a n c h m a r k e t i n gc h a n n e l sa n dd i s t i n c t f e a t u r ea n dv i g o ro fc o m r n o d i t ye c o n o m y o n ew h ow i n st h ec h a n n e l sw i l l sw i n st h e m a r k e t s t o d a yc o m p e t i t i o no fm a r k e t i n gc h a n n e l sf o ri tp r o d u c t si si n c r e a s i n g l y s h a r p t h e r e f o r e ，s t u d yo ni tp r o d u c tc h a n n e l s i so fi m p o r t a n c ei nt h es e n s eo f g u i d a n c ea n d r e f e r e n c e t h et h e s i st a k e sc h i n e s ei tp r o f e s s i o n a lc i r c u l a t i o nf i e l da si t s i n v e s t i g a t i o ns u b j e c t t h r o u g ht h ea n a l y s i so fm a r k e t i n gs t r a t e g ya n dp r a c t i c eo f t h e c h a n n e lc o m p a n i e s ，t h ei n n e rr e g u l a r i t yi ss u m m a r i z e da n dt h ec o r r e s p o n d i n gd e c i s i o n - m a k i n gp r o p o s e d k e y w o r d s ：m a r k e t i n gc h a n n e l s ，f l a t t e n i n g ，s t r a t e g y 2 1导论 1 1课题的提出 在传营销统管理中，对于营销渠道的研究是一个较为薄弱的领 域，然而这一领域却是一个基础领域。渠道是商品经济中不可或缺的 环节，它实现了商品及服务从产出到流通直至为消费者所接受的流动 过程。在目前的经济中，大多数生产者都是不将其产品直接出售给 最终用户的，在生产者和最终用户之间有大量执行不同功能和具有不 同名称的营销中介机构，如买卖中间商、代理中间商和其他辅助机构。 然而制造商一般生产大量的、种类有限的商品，而消费者只需求数量 有限但种类繁多的商品，这一事实造成了生产者的商品和服务分类与 消费者需求分类之间产生差距。为了弥合差距，使供应部分与需求部 分相匹配，营销中介机构应运而生，这些营销中介机构组成了营销渠 道。 对于生产者来说，营销渠道决策是管理当局面临的最重要的决 策之一。公司所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。厂商们都 需要通过合作伙伴来销售自身的产品，代理商们更需要通过一系列地 营销策略售出产品来体现自身的价值。因此，说渠道是桥梁也好，是 买卖商品的通道也好，渠道的作用是显而易见的。 i t ( i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ，信息技术) 产品具有最先进的销售 渠道，尤其针对中国的国情来说正是这样。首先，这是由i t 产业在 中国的发展历史所决定的。在计划经济时期中国的计算机及通讯等信 息技术的研发和生产都是由国家投入，并由国家重点行业和部门使 用，并不存在具有商品经济特征的信息技术产业，故尔没有形成真正 意义上的产品销售渠道。8 0 年代起，第一台i b m 大型计算机进入中 国，伴之而来的是国外较为成熟和先进的i t 产品销售模式，中国的 i t 产品的销售渠道正是在中国的经济体制从计划经济向市场经济过 度的形势下建立和发展起来的，它没有强烈的计划经济的烙印，并且 在以后的发展中深受国外i t 产品生产商和销售渠道的影响。因而它 具有较为鲜明的商品经济的特征和活力。其次由于这一产业在中国乃 至世界各国国民经济中所占的比例和其高速的增长率促使这一新生渠 道高速发展。不断扩大的行业总产值和增长趋势，使得生产商和渠道 对这一市场的投入越发加强。同时运用行业的技术优势使得管理手段 得到优化，管理的能力和力度都大为提高。因而，对i t 产品渠道的 研究具有重要的指导意义和借鉴性。 本人于1 9 9 5 年到上海市商业信息中心工作，接触了一些信息系 统项目的实施，从上海市商委商业决策辅助系统( 三期目贷项目之一， 由香港联想中标系统集成) 到上海市商委办公自动化项目，以及一些 商业应用项目。从一个i t 产品和服务的用户到应用方案提供者，其 间经历了角色的转换并接触了许多渠道公司。同时作为i t 媒体的传 播对象更进一步了解了i t 产品和服务的销售渠道。中国i t 产业迅速 发展的最重要因素是经销商，是渠道造就了日益成熟的i t 产业和i t 应用。在发展当中，渠道自身也实现了资金、技术和管理经验等各方 面的积累。经销产品促成了i t 业在全国的发展和全国市场的形成。 因而决定将中国i t 产品流通渠道作为研究对象，通过对i t 渠道发展 演变的分析总结出其内在规律，并希望站在营销管理的角度提出相应 的策略选择。 1 2 本文主要从以下几个方面进行研究 2 中国i t 渠道及其发展历程 3中国i t 渠道的发展趋势 4 渠道的机遇与挑战 5 在渠道建设中应注意的三个问题 d 2中国it 渠道及其发展历程 2 1中国it 渠道的形成 “营销渠道”，这个词并不陌生。然而人们都看重市场、品牌、 销售额和利润，在追求这些目标的时候，却常常忽略了“渠道”在现 代商业操作过程中的地位和作用。其实过程和手段本身才是实现目标 的保证。 营销渠道，正是达到市场营销目标的最主要的手段。从理论上 讲，所谓营销渠道是厂商为了达到既定的市场营销目标，在销售和服 务的各个层次、环节而建立的由各级代理商组成的市场网络体系。在 具体的运作层面，渠道的目的是使客户能按各自的需要以最方便、最 合适的方式购买到所需要的产品和得到相应的服务。正如斯特恩和艾 尔安塞利所定义的，营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消 费的一整套相互依存的组织。 渠道可以使厂商的销售手段超越自身的局限而无限地延伸，渗 透到市场空间的各个角落，从而大大地提高市场营销工作的效率。尤 其是i t 产业，产品的销售和服务远比一般商业所包含的技术难度要 高，环节也更多，用户应用的需求也最为复杂。仅以厂家的力量，既 不能达到最广泛的市场覆盖，也难以向所有的用户提供满意的售后服 务。但是如果有了一个高效率的稳固的销售渠道，就可以通过掌握渠 道体系的运行机制来推动市场发展满足市场需求。 现今，i t 产品的销售渠道包括生产商、分销商、代理商、零售 商、大卖场、专卖店、邮购商店等以及最终用户和其他一些辅助机构， 由于i t 产品和服务的特殊性它还包括v a r ( v a l u ea d d e dr e s e l le r ， 增值经销商) 、s i( s y s t e mi n t e g r a t e d ，系统集成商) 、 a s p ( a p p l i c a t io ns e r v ic ep r o v i d e r ，应用服务提供商) 等等。 回顾过去l5 年，经销产品促成了i t 业在全国的发展和全国市 场的形成。8 5 年一9 0 年，是以北京、深期i 、上海为中心的一级市场 的形成期，9 0 一9 5 年二级市场逐渐成为新的集散地，如沈阳、成都、 西安、南京、福州等地，9 5 年一今天，多数省会与计划单列城市都 成为当地区的集散中心，甚至部分地市级城市也形成了相当的规模， 成三、四级市场的辐射中心。经过15 年的发展，中国市场已形成很 细腻的经销体制。 与市场相适应，渠道架构也由最初简单的厂商一经销商一用户， 不断地增多层次，形成n 层架构，以适应业务的发展和市场的扩大。 2 2中国lt 渠道的演变 用户是所有行业的决定性因素。参照其他行业的历史可以看 出，渠道的构成方式是由最终客户的需要和能力来决定的，i t 行业 当然也不例外。i t 行业的生产商和渠道正是根据最终用户的选择倾 向来决定在i t 产品生命周期的不同阶段采取相应的渠道策略。各种 渠道都经历了自己的演变过程，而演变的方式并不由地域所决定，到 目前为止，渠道在演变过程中存在着4 个阶段：新生阶段、成长阶段、 成熟阶段和高级阶段。 当市场处于“新生阶段”的时候，主要存在以下特征：1 客户 对新产品的特性与功能并不熟悉；2 在同一市场上缺乏能够与其竞 争的同类产品；3 厂商的客户群只是与本公司有着密切联系或对本 公司产品有着应用经验的长期用户，而且在市场的初期开发上需要投 入大量资源。在这个阶段中，渠道是生产商依赖的主要对象。渠道依 靠与生产商长期的合作关系以及自身的技术实力，能够快速地熟悉新 产品并且把它介绍给最终用户。然而，在这个阶段中，渠道没有足够 的精力去关注客户的一些具体要求，他们面对着存货与资金运转的压 力。存货的数量也不是依据市场的需要，而是基于生产商对他们的硬 性要求。在这个阶段，用户没有足够的经验来使用或者是从同类商品 中进行选择。所以说，新生阶段的市场仍然是卖方市场，经销商掌握 着主动权，因而称之为“推”模式。 在“成长阶段”中，客户对产品本身以及实际应用的需求已经 具有了一定的了解。市场上已经出现了更多的同类产品引发竞争。同 时，最终用户已经掌握了一定的技术实力，了解到自己需要的解决方 案。当经销商试图向其推销产品时，他们已经有能力根据自己的实际 情况进行选择。在这种情况下，经销商开始感受到了存货的压力，同 样这种状况会通过整个渠道供应链一直影响到生产商本身。而生产商 仅靠分销商的存货记录并不能了解到市场的实际销售状况，由此将会 产生市场的失调。这标志着一个“推”模式的结束以及“拉”模式的 开始。 而当“拉”模式真正发挥主要作用的时候，则标志着“成熟阶 段”的来临。在这个阶段中，用户已经完全掌握了技术决策的能力。 他们已经非常了解自身应用环境所需的方案构成，在技术方面也了解 的非常深入。用户的技术支持已经不依赖于渠道来提供，更不会完全 接受渠道所推荐的产品。在这个阶段的市场中已经存在着许多相类似 的产品相互竞争，客户的需求非常明确，买方市场开始形成。市场上 的产品流动已经不能为生产商制订的年度计划所决定，而在很大程度 上依赖于客户的要求。渠道中的公司需要重新审视自己的业务模式， 将以前那种以自己产品为中心的“推”的模式转移到以用户为中心的 “拉”的模式上。能够认清形势，适时进行调整的公司将在未来取得 成功。 在i t 市场的高级阶段中，对产品的需求已经到了一个更高的层 次，他们的专业知识已经不下于渠道公司，对产品的要求也非常准确， 市场中的同类产品种类也达到了饱和的程度。在这种情况下，原有的 市场份额开始萎缩，许多机构为了进行资源重组而进行合并，而剩下 的一些小型机构转而开发特定的小型市场空间。 全球i t 市场的发展速度是不均衡的，相对于中国市场来说，美 国的渠道市场发展得要快一些。现阶段的美国市场正处在从成熟阶段 向高级阶段进化的过程中，这是由美国长期的市场积累和技术发展决 定的。在美国市场中，用户的专业知识已经到了一个相当高的水平， 对于服务以及产品的选择已经脱离了经销商的影响。同时，美国市场 由于发展时间比较长，以及其他多方面的原因，已经拥有了一个相当 成熟的供应渠道，这些使得美国市场已经到了从量变到质变的l 临界 点。 为了适应“拉”的渠道模式，缩减运营成本、更高效率地进行 渠道销售，一些大型的经销商已经开始将它们的后勤业务外包，包括 仓库、产品运输等方面。高级阶段的渠道公司将变成纯粹的后勤机构， 而这需要网络的介入。随着网络销售逐渐在总销售额中占的比例越来 越大，网络已经成为渠道的一个强有力的工具。开展网络营销的目的 并不是要淘汰渠道，网络营销仅仅是一种工具，它所改变的只是市场， 而不是使用者本身。大型的厂商开始削减他们自己的分销渠道，美国 i t 市场的渠道正在向着集约化发展。 反观中国现阶段的i t 市场，还处在一个从新生阶段向成长阶段 的过渡环节中。尽管比美国市场落后了一些，中国i t 渠道的发展变 化却是惊人的。市场中同类型产品的不断增加，客户的专业水平也不 断提升，最终用户与渠道之间已经不是完全依赖的关系了。随着这种 变化的发生，渠道机构对于自己的业务模式也应该进行重新思考，传 统的以产品为中心“推”的模式正在向以客户为中心“拉”的模式转 变，由卖方市场向买方市场的转变也正在进行中。在这个阶段中，中 国的经销商应该重点关注客户的实际要求，同时适应市场发展的要 求。 近两年来国内i t 经销渠道发生了显著变化，旧有的渠道模式被 打破，新型的渠道模式正在形成，首先分析一下渠道变革的背景。 ：! l ：! ! ：二 ：! ! j j ：j j 图2 1 垂直的分销渠道架构 在旧有的渠道模式中( 如图2 1 ) ，厂商、总代理、经销商、用 户在供应链上很规则地排列。总代理的职责是用美元报关、进货、分 货，并负责一部分市场推广工作；产品通过经销商或零售商达到用户 手中，各级渠道进货手段不同，产品价格不透明、利润较高，每一层 渠道都能赚取相当多的利润，渠道中的机构按其所处的不同环节呈塔 型排列。尽管产品利润很高，但是这种渠道模式层次繁多、效率低下、 管理不规范。 依照迈克尔波特的观点，一个行业的竞争不是事物的巧合， 其根源在于其内在的经济结构。i t 渠道中的竞争存在着五种基本的 竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、用户的讨价还价能力、 厂商的讨价还价能力以及现有渠道商间的抗衡( 如图2 2 ) 。这五种 竞争力量的状况及其综合强度，决定着渠道的竞争激烈程度，决定着 渠道商获得利润的最终潜力。 图2 2 五种竞争力量状况 在发展初期，厂商相对于渠道商来说处于劣势。早期的厂商大 多为国际知名厂商，他们对国内市场缺乏了解，需要总代理来运作。 这一时期他们所选择的渠道多为具有中国国内渠道的港资贸易公司或 中国国内具有政府背景的机构，产品主要针对政府及大型国有企事业 单位。为了开辟市场给予渠道商相当的利润空间和拓展费用。由于当 时国内应用的落后，用户处于初级阶段而产品相对技术含量很高，他 们相对渠道商也处于劣势。用户的需求非常单一，他们很关注产品的 技术特性。当时产品的选择范围很小，价格不透明，完全处于卖方市 场。同时渠道商的数量较少，其自身的覆盖能力有限，新加入者对渠 道商也未能构成较大的威胁，行业内的竞争强度较弱，产品的更新周 期较长。以上因素使得渠道商占据着支配地位。 随着市场的发展，厂商正使产品通过所有的销售渠道抵达最终 用户。首先，厂商对重点行业用户销售、支持的力度正在不断增加， 这些用户清楚自己的需求，对产品的性能品牌和服务非常了解，他们 关心的是产品价格和交货日期。其次，厂商通过i n t e r f i e t 对用户销 售和支持，例如d e l l 的直销，以及很多厂商开始通过w e b 宣传自己 的产品。最后，传统的经销渠道也发生了明显的变化。国外厂商对本 地市场熟悉程度及投入力度在逐年增加，国内经销商( 如联想、方f 等) 通过代理国际品牌，积累了资金和经验，向上发展成为厂商，参 与市场竞争。同时渠道商的数量显著增长使得厂商的选择范围和要求 大大提高，厂商对某一渠道商的依附程度明显减弱。渠道商与厂商之 间的相对地位发生了变化。 随着应用的深入，用户群也发生了变化，用户可分为重点行业 用户、中小企业用户和家庭用户，每一类用户的需求是不同的，必须 制定相应的产品、市场、销售策略来为他们服务。产品和经销商的选 择范围扩大了，价格的透明度高了，用户的成熟度提高，选择能力相 应增强。用户与渠道商的相对地位也发生了变化。 渠道商通过经营自身不断壮大。渠道分工愈加细化，分销商可 划分为物流分销和增值分销，在他们周围有专业仓储配送商、信息传 播商、销售信用担保商、专业报关公司等服务商来为他们服务，经销 商可细分为传统经销商、s i 、v a r 、a s p ( 应用服务厂商) 等，面向最 终用户。由于整个i t 市场的高速增长和对前景的看好渠道商的数量 快速增长，国外较高效率的渠道商( 如电子资源、德加拉等) 的加入 使得市场份额被瓜分，渠道商对市场的覆盖交叉重叠，渠道商之间的 竞争日趋激烈。i t 产品更新换代加快，也进一步给渠道商带来了压 力。销售费用急剧上升，行业平均利润率大为降低。 今天，整个渠道的趋势表现在：渠道中产品价格透明，利润降 低，利润已不能满足各级渠道的需要；厂商和分销商正努力使每一级 渠道尽可能地压缩渠道成本。同时，有以下外部因素和内部因素加速 了渠道转型。这些因素包括宏观经济环境、国家打击走私、政府机构 重组等，最重要的是客户购买需求的变化，而i n t e r n e t 及直销模式 的兴起、产品技术日益成熟、国外分销商进入国内亦使渠道转型加速。 2 3it 渠道的扁平化 今天，不只是中国，全球的i t 渠道都在面临同样的挑战。曾经 在i t 行业非常著名的a s t 公司、h a y e s 公司已经不存在了。是市场 的发展、i n t e r n e t 和管理水平进步给全球企业的经营模式带来了挑 战和机遇。 在这个潮流中显现出3 个特点：渠道既有的优势和经验的有效 期愈见缩短；依靠单纯的技术、产品和资金优势不能弥补在管理和系 统上的缺失：i n t e r n e t 和电子商务彻底地改变了管理模式、商业运 行模式和知识创新传播模式，企业之间的差距在这一转变过程中越来 越大。 这些变化作用于渠道引发了渠道的重整。几乎所有的厂商都不 再认为渠道赚的钱少了，而是都认为这笔投入太多了，渠道的利润在 不断被削减，因此渠道扁平化和压缩渠道成本成为各厂商的一致做法 ( 如图2 3 ) 。 图2 3 扁评化的分销渠道架构 传统的渠道增值因素，如地区覆盖能力、资金承受能力、产品 市场独占等，代之而起的是新的增值能力，这包括知识的传播能力、 高效的配送能力、质量的保障能力、增值的服务能力等。 中国并非独立于世界的世外桃源，传统模式下经销商的黄金时 代已是i l l 明日黄花，表现在传统大分销商的没落、地区垄断经销模式 的没落、单纯经销形式的没落以及非正当经营模式的没落。造成这种 没落的因素来自各个方面，厂商正在向更加直接面对客户的形式转 换，表现在厂商大客户部门日益完善，地区覆盖能力在不断增强；经 销商数量急剧增加，竞争日趋激烈；大小客户对产业和产品的了解有 了很大改善，使得技术、货源和价格走向透明；在所有行业媒体中i t 产业的媒体是最发达的，一个公司的大事小事从业务到人事都逃不过 媒体的眼睛，产品和价格更不用多说；渠道普遍面临管理上的困境， 利润大幅削减使得渠道在管理上的成本已流失不起。 i n t e r t i e t 的迅速发展带来的广泛冲击加重了上述困境。表现为 厂商与客户的沟通更加方便，尤其浅层沟通几乎无须中介；直销方式 迫在眉睫；信息传递速度更快，也更加透明，渠道垄断的可能性越来 越小；采用i t 技术并加入i n t e r n e t 使企业间的管理差距拉大。 这一切导致了传统渠道的生存面临极大的危胁。 3中国it 渠道的发展趋势 3 1销售模式向多元化发展 关于市场营销渠道，有一个严格的定义：“市场营销渠道是使产 品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。” ( 营销管理第8 版，上海人民出版社) 。这个定义告诉我们一个事 实：这样的渠道“集合”就是为了满足使用和消费，也就是满足市场 需求；反过来，市场需求也就决定了渠道架构和厂商、分销商的渠道 策略。 明智的厂商应按以下次序进行渠道选择：首先考察用户行为以 建立渠道选择项的范围，然后从这些渠道承载产品线的能力考察每一 种渠道，只有在上述两项工作完成后再介入渠道的经济学分析。 表3 1 渠道选择过程的次序( 以家用割草机为例) 用户会通过渠道与产品有良好的 所有可能的渠道 此渠道购买?良好的适应性?经济性能? 区域销售代表 解决方案的伙伴 “ 分销商 r ； 零售批发商店壤溪老零| | ；象警哥j 鹾嚣巢l 、 ”。一。- ； 转溪鬻黪参簿+2 镒鏊魏：专卖店 * 购物街上的报摊i 篱雾羚“辫 j “ 。二7 境外电话营销 ， p f 一，司逾肯寨，： 直邮 ，。“誓。0 i 0 _ tj ” ? 可选方：案、 ? 互联网 i 真 实 渠 道 解 决 方 案 口是口否 按照这一程序厂商首先应将用户的购买偏好和行为与渠道相结 合，并通过识别已证实的购买行为、按关键购买准则制定销售渠道、 提供灵活的渠道选择、监控( 回应) 购买行为的变化来保证这钟有效 结合。 其次，从产品一渠道适应性考虑厂商的出发点是产品复杂性和 渠道接触性的关系。渠道的差别在于用户的相互作用、服务和它们能 提供的支持。直接销售队伍是“高接触性”渠道一一可以频繁地、深 层次地和用大量不同的方式接触用户。反之互联网和直接邮购是“低 接触性”的渠道。图3 1 反映了渠道“接触性”状况。 高 销 售 附 加 值 低 图3 1 连接产品和用户的销售渠道 因而一个渠道的适应性就是对容纳产品复杂性的渠道接触性做 一个正确的直观上的判断，从而明确某种产品是否适应于直接销售渠 道( 包括销售代表的区域销售队伍) 、间接销售渠道( 中介，如有附 加值的商业伙伴、分销商或非厂商的零售商店) 或直接营销渠道( 如 电话营销、直接邮购、互联网和厂商的零售商店) 。 最后是渠道选择的经济分析，就相互比较单个渠道而言，用户 行为能经常指出可接受的渠道群体，产品一渠道适应性分析可以帮助 把这个群体缩小到更利于管理的一些选择项，只有在从经济效果上进 行比较时，才能得出最优化得选择。 然而每种渠道都有明显的局限性和不能兼顾的地方。销售人员 处理复杂、冗长的交易，但成本非常昂贵。互联网对某种类型的产品 很适应，但不适合其他类型，尤其不适合要求大量培训或需要手工作 业配合的交易。分销商可以明显地扩大市场覆盖范围，但使得厂商越 来越远离最终用户。 使用单一渠道限制了厂商的市场行为，其上限为一个特定的渠 道工作的可能的最好状态。如果使用销售人员，厂商可能可以提供好 的服务，但相对使用其他全部渠道的竞争对手而言，该厂商处于严重 的成本劣势。如果厂商使用互联网，他可能被限定于销售标准化的、 相对低成本的产品，在发展用户忠诚关系时将面临重大的挑战。没有 一个单一的渠道可以把每件事都做好或是有竞争性。 从以上分析可以推断，有实力的厂商一方面构建多元化市场体 系，以此来满意地回答用户对产品和市场的要求，并实现最重要的、 关键的利润增长的目的。同时适度地将“低复杂性”产品转入成本较 低的“低接触性”渠道，以期获得更好的价格竞争优势。 i t 渠道的划分，有分销、直销、专卖店、连锁店等，这些模式 对产业的发展和产品销售方面的促进作用是不一样的。影响渠道变化 的因素非常多。 首先从产品的类型来看，不同的产品是有不同的销售模式的， 专业性比较强的产品和比较大众化、技术含量比较低的产品，它们的 销售方式是完全不一样的。 另外，产品成熟程度不同，销售模式也不一样。像国外p c 厂商 刚进来时，几乎无一例外地采取代理制，这主要是因为他们对中国市 场不了解，产品在中国的知名度也不高，不能就近供货以及提供支持 和服务，只能依赖本地的经销商的力量。随着产品的成熟、知名度的 提高和力量的发展，它的销售模式就有条件进行变化。 影响渠道变化的还有一个地域因素。因为不同区域的产品的成 熟程度以及产品的知名度也是不一样的，用户对产品的了解、应用的 程度都不一样。因此不同区域的销售模式就不可能一样。厂商都要针 对具体情况进行具体分析，不能采取固定的模式。 渠道将向更高效、市场覆盖面更大、市场反应更快这个方向发 展。同样从效率和效益出发渠道的模式将向多元化发展。每个经销商 对市场的变化要保持一种比较敏感的嗅觉，要时时对自己的方向进行 调整，根据自己的条件和优势来适应市场的变化。 3 2渠道架构的发展趋势 渠道执行的工作是把商品从生产商转到用户。它弥合了产品、 服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。 渠道成员执行了一系列重要功能并参与信息、促销、谈判、订货、融 4 资、承担风险、占有实体、付款和所有权转移等营销流程。这些功能 和流程在任何两个渠道成员中进行。这些功能具有三个共同点：它们 使用稀缺资源：它们常常可以通过专业化而更好地发挥作用；以及它 们在渠道成员之间是可以转换的。营销渠道的变化很大程度上是由于 发现了更为有效的集中或分散经济功能的途径，这些功能是执行向目 标用户提供有效的商品组合的过程中所不可缺少的。 由谁执行各种渠道任务的问题，是一个有关效率和效益的问题。 而效率和效益的合理解决必然影响到渠道架构的变化，在渠道任务的 安排上厂商和分销商起了主导作用。 为了减少利润流失，提高每一级的效益和市场反应能力压缩渠 道、减少环节已成为渠道的共识，厂商决定代理商的数目的策略有如 下三种： 第一，独家分销。是指厂商在某一区域只选择一家经销商专 门推销其产品。厂商的目的在于，要严格控制自己的服务 水平和经销商的服务水平，需要与经销商密切的合作。可 以看出，这基本不在本文讨论范围内。 第二，选择分销。是指厂商从所有愿意经销其产品的经销商 中挑选几个或几十个最合适的经销商作为代理。这样，公 司就不会为众多的经销商、特别是无利可图的经销商花费 精力，可控性强，成本也不高，而且会获得足够市场覆盖 度。 第三，密集分销。是指制造商通过尽可能多的分销商、零售 商推广产品。当消费者对购买的空间便利性极为重视时， 就要选择密集分销。在非i t 产品上，如香烟、汽油、小吃 等，密集分销十分普遍。 事实上，i t 产品的分销很多都介于密集分销和选择分销之间， 二级代理的数目从1o o 家到上千家不等。但随着i t 产品应用的深入， 二级渠道的数量会越来越多。这其中还有另外一个因素，就是r t 产 品更需要服务水准的介入。代理商商不仅要提供产品，更需要在售前 和售后作出服务、咨询的承诺，同时也增加了代理商的收入。特别是 v a r 的存在和发展，更是代表了i t 产品分销特色的所在。他们为用 户提供的是经过增值的、更贴近用户需求的解决方案。这些代理商的 存在，使得“完全满足客户需求”成为可能。不管要招募的二级代理 数量是多是少，也不管招募经销商是难是易，代理商必须符合一定的 要求。厂商一般要评估代理商的从业年限、发展和利润记录、清偿能 力、合作态度和声望等。对于i t 经销商，厂商一般会对其资金实力、 技术实力、营销能力进行考核和认证，以筛选和管理渠道。对每一个 厂商，从市场覆盖、实力、成长性等方面考虑选择少量的分销商既便 于管理又能使其合理竞争，相互牵制。对这一厂商的分销商来说获得 了该产品的市场份额又有较大的分销空间，从而保证了销售利润。这 样分销商便能更好地关注和配合生产商的市场行为，并努力挖掘和培 养下一级经销商。关键是渠道的每一级必须有足够的下一级来保证， 以获得利益驱动。 3 3渠道环节的发展趋势 摆在国内分销商面前的有两种选择：第一，成为中国的超级分 销。第二，继续走分销和代理混合的道路，坚守阵地，在适当的时机 寻求突破。两条路各有各的特色，分销商规模实力不同，选择的方向 也会不同。 2 0 世纪末期代表着微利时代，靠经销单一产品一本万利的日子 已不会再来。分销追求的是分销上的利润和服务中的价值。在分销上 一定要上规模，一定要有量的体现。在硬件利润达到低点时，软件分 销也是一条可行之路。在服务上，利用现有分销渠道提供增值服务是 一个利润增长点，分销要充分了解产品内涵，并时刻关注市场变化， 将最新的信息和方案传递给它的客户。 在未来的i t 渠道中，二级渠道的作用越来越大。一家从事网络 存储的公司目前在中国有5 家总代理，公司将越来越直接参与客户的 谈判、服务、支持，而以前的分销商未来可能仅仅充当负责进关的贸 易商。该公司欢迎更多的集成商参与项目的完成，但这些已经是二级 渠道了。渠道竞争的本质就是掠夺资源，而渠道这种资源在市场竞争 中是至为宝贵的。对二级渠道的争夺将趋于激烈。 4渠道的机遇与挑战 4 1分销寻求新的业务增长点 现在的竞争已不单纯是价格和技术的竞争，分销商在业务及管 理能力上已经越来越不适应，因此，分销渠道必须寻求新的业务增长 点，主要表现为：大型分销商向规模化经营，中型分销商面临业务转 型。 厂商的策略加速了分销渠道的转型。从最成熟的p c 销售渠道来 看，厂商为适应低成本竞争，以及追求高效渠道，采取本地生产和交 货的策略。随着国外厂商本地化策略的深入，他们逐渐掌握了国内的 生产资源、人力资源和服务资源，在国内建立生产工厂，直接和国内 厂商竞争，此前，国内厂商在产品价格、生产规模、市场反应速度上 占据优势。 国外厂商的策略还包括统一报关和出货价格，和分销商之间人 民币结算，致使分销商进关的优势丧失；同时，厂商增加了重点行业 客户的支持队伍，和行业s i 一同攻单，分销商扮演配送服务的角色； 厂商利用i n t e r n e t 支持二级渠道和最终用户，这些工作以往都是由 分销商来完成。 以上说明，厂商为减轻渠道风险、加快物流以对抗直销模式， 采取的策略使分销商原有的价值逐步降低，迫使分销商在业务及管理 上进行转变，迅速调整以适应市场竞争。 同时中低端的网络、软件产品开始进入分销渠道，像c is c o 和 o r a c le 都将自己的产品引入分销渠道。这显示中小企业市场正逐步 兴起，产品技术、服务趋向成熟并被中小s i 所认可，而用户的需求 由单一产品转向方案，他们需要解决方案。 今天分销商面临的问题是：成熟的低附加值产品使分销边际利 润下降；分销商难以平衡和控制规模、效率、利润三者的关系；国外 分销商进入，导致国内分销市场竞争加剧。 资金实力、分销网络及配送体系、产品线整合、系统化管理、 下级渠道的开发及服务是分销商生存的条件。健康的资金运作、合理 的放帐、及时的回款越来越重要，以往分销商是s i 和v a r 的债权人， 现在他们自身财力紧张，必须加快资金周转；国内分销商开始将分公 司转化为销售平台，和总公司不再进行利润核算，而是通过平台直接 支持区域内二级渠道，提供信息传播、配送服务、方案增值；分销商 以往按产品划分事业部，各事业部之间独立，缺乏协作，现在分销商 正在改变这一状况，要求s a le s 都要掌握公司的产品，做成方案提供 给下级渠道；分销商在系统化管理上的工作包括渠道成本控制、物流 资金流的高效运作以及内部管理信息系统的建设等；最后，二级渠 道资源是非常重要的，分销商必须不遗余力地对二级渠道进行开发及 服务。 分销商采取的策略包括吸收外部资金；整合产品线，分销网络、 软件等高附加值产品；建立内部管理信息系统；开展二级经销商计划 等。 随着竞争的加剧及渠道的多样化，分销行业将面临更大的挑战， 大量的中小分销企业退居二线或逐渐消失，剩下的市场会高度集中在 少数几家超级分销商手中，因此最终把握分销市场，以下是几个关键 因素。 第一、运营效率 在i t 行业平均利润日趋下降的今天，如何最大限度地降低成 本、保持稳定利润是所有分销商最关切的难题，而经营规模的目益壮 大，却使公司的销售和管理费用迅速上升，处理好“大”而“高效” 的问题体现在以下几个方面： 1 资金运营效率 当传统的分销管理模式还在盛行时，这指标常被人忽视，但 随着规模的壮大，资金运营效率的高低却会为公司利润带来很大且直 接的影响，并且通常被用来衡量该公司管理水平高低的标准。资金运 营效率中重要的指标分别为：库存天数、应收天数、应付天数、毛利 率等，从中得出最具分析意义的指标：运营资金周转天数一一这个数 字可直观地看出一个公司资金运营的水平( 当今世界最大的几个分销 商资金周转情况如下：c h s 8 1 8 次年；t e c h d a t a 6 4 9 次年； i n g r a m 9 6 8 次年) 。 而这一指标即使得到了相当的重视，也会常常因分销商自身对 产品线的混合管理，而不能具体观察到是否某一产品线的资金运营存 在不足之处，因而得出的数字也不会对管理决策产生多大的影响。因 此，还必须针对具体的产品线分析其资金运营状况。 2 销售费用、管理费用的监控 一个运营效率很高的分销商在销售费用、管理费用的管理上可 以做到与其业务的发展恰如其分，总能在二者间找到一个最佳平衡 点，使之毫不冲突。 为了降低销售费用，未来的分销商会走电子商务之路，从而保 证在把渠道向更深更广层面挖掘的同时，也不会引起销售费用的失 控。在管理费用的降低上，精干而合理的组织运作同样是关键，而贯 穿其中的是i t 管理系统的高效运用。i t 管理系统与一个精干而合理 的组织结合在一起，就会形成更精简而高效的运作机制。 3 资本投入收益 对于i t 分销行业来说，在较成熟的市场内，股资收益能达到1 5 就已经相当不错，如i n g r a mm ic r o 、c h s 、t e c hd a t a 分别是1 8 6 、 1 0 3 、l2 7 ，他们的运营效率在业界已有相当的口碑。国内分销商 必须检核每年资本投入收益，否则规模再大，只能反映公司的运营效 率低下。 第二、i t 管理系统的建设及应用 传统的管理方式与现代管理的明显不同就在于其对信息收集与 反馈的快慢。在未来，信息系统总是反映当前最新的数据，为判断市 场走势，第一时间作出市场决策提供了依据 在高水平运用的i t 管理系统中，订货、入仓、信用控制、出仓、 发货、结算、出纳、在线查询等都实现了标准网络化的流程，流程岗 位人员对岗位理解更明确、标准，管理成本大大降低，降低了人为因 素的风险，减少了开设分支机构的管理难度，业务方式容易复制和推 广，对与扩大市场占有率提供了可行而快速的方案。而在财务的监控 上，实施网络化的i t 系统管理，可以大大提高公司对资金的管理控 制力，库存、应收、在途的分类信息清晰可见，这样，企业的资金风 险、授信风险就大大降低了。同样在i t 管理系统中，由于其对收集、 反馈的信息进行了快速专业的处理分析，从而为产品销售的市场行动 决策提供了多角度分析数据支持，对产品经理的正确决策产生了关键 的作用，这是传统财务体系无法办到的。 第三、产品组合及渠道运作模式 在产品组合策略上，传统分销商多采取纵向组合的产品模式， 即在选取某一类产品时，多会选择唯一品牌，而不会再代理同类竞争 品牌的产品。在未来，为了抵御市场竞争的风险，并尽可能满足更广 的渠道客户，分销商会采取纵横相结合的“家族”式产品策略，无论 客户需要哪一品牌的产品，分销商都能提供。 在渠道模式选择上，走i n t e r n e t 分销的电子渠道将是未来发展 的趋势。随着市场竞争的加剧、直销方式在国内的出现，传统的分销 渠道已经面临巨大的挑战，而通过i n t e r n e t 分销的电子渠道模式正 是克服传统渠道的不足而被提出的，它能帮助厂商、分销商、经销商 更快地传达信息，而且沟通更方便、透明，更容易把握商机，同时在 经营规模不断扩大的同时，控制经营成本。 第四、超前于业务发展的管理模式 在i t 分销行业，未来的组织架构应是精简而高效的：能在极短 的时间内、途径内，获取最需要的资源，同时优化成最佳信息，根据 提炼的信息作出决策，开拓市场，因而它的信息链、资源链必须是短、 平、快的。在i n t e r n e t 时代，这种要求将会更高，只不过公司的管 理架构运作会更多地体现在电子商务的具体实施上，与电子化的管理 结合得更紧密。因此未来的管理架构模式将会形成以业务为主干流程 的电子化管理体系，一切组织的设立将围绕业务运作这条主干线，在 主干的分支上，相配套的功能区与整个电子运转体系组合成公司整个 运作架构，因此未来的管理手法、管理模式更多地通过i n t e r n e t 或 围绕i n t e r n e t 表现出来，这是未来管理发展的大趋势，因此分销商 要做i n t e r n e t 分销，先建立与之配套的管理架构、管理模式是关键。 第五、适应业务发展的管理人才队伍 如果一个公司的人才队伍不能因市场变化适时更新观念，提升 自身对市场的掌控能力，必将对公司的发展构成阻碍。营销管理专家、 物流专家、财务监控专家、人力资源专家、电子商务专家等都应