（工商管理专业论文）基于战略采购的ptpc成本控制研究.pdf

中文摘要 随着全球化工业的发展，供应链的管理就变得越来越重要。 采购物料的成本管理是现代工业生产的重要环节，尤其对于机械行业，采购成本能 够占产品总成本的6 0 到8 0 ，物料成本的高低直接决定了企业的竞争力。另外供应商 是否能够稳定的提供好的零件也是企业竞争力的重要一环。p t p c 公司的主要产品是机 柜，典型的机械加工厂，所以本文就以采购成本的控制为主题进行展开。 论文首先对供应链及成本控制进行了理论综述，然后详细就p t p c 公司供应商开发 部门及流程进行了详细的分析，再就对目前分析的问题提出组织架构的改变，在原来两 个组( 物料开发和供应商质量组) ，再增加一组项目支持组进行项目的成本分析和价值 工程的工作，从而进一步的控制采购物料的成本。 论文接着对供应商开发的三个组进行了流程分析和改善。对于物料开发组，论文从 物料的种类的分类，进而将所有的物料按照种类分配给物料开发工程师。然后介绍成本 降价的方法，最后是怎样进行考核。 接下来是介绍项目支持组的职能和流程，按照流程的4 个阶段进行分析，然后介绍 了价值工程的实施。 最后一章介绍了供应商质量小组的职能，包括供应商审核，每月对供应商的评分考 核和其他控制质量的工具。文中详细介绍了评分考核的标准设立。 供应商开发部门按照新的流程和组织架构进行实施，在短短的6 个月之后，成本降 价超额完成了任务，供应商的质量和准时交货率也有了明显的提高。 关键词：成本控制；物料成本；物料分类；供应商审核；评分考核；奔泰电子机电设备 ( 青岛) 有限公司 a b s t r a c t s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n tb e c o m e sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n ga l o n gw i t ht h e d e v e l o p m e n to fg l o b a l i z a t i o n p u r c h a s em a t e r i a lc o s tm a n a g e m e n ti st h ek e yp o i n tu n d e rm o d e mi n d u s t r i a lp r o d u c t i o n ， e s p e c i a l l yi nt h em e c h a n i c a lm a r g e ts e g m e n t ，t h ep u r c h a s ec o s ti sa r o u n d6 0 t o8 0 o ft h e t o t a lp r o d u c tc o s t ，s ot h ep u r c h a s ec o s ti so n eo ft h ek e y p o i n to fc o m p a n y sc o m p e t a t i o n a n o t h e rk e yp o i n ti sw h e t h e ro rn o tt h ec o m p a n yc a ns u p p l yq u a l i f i e dp r o d u c t s i n d u s t r i a la n d e l e c t r o n i cc a b i n e ti so n eo ft h ek e y p r o d u c ti np t p c ，s ow h i c hi st y p i c a lm e c h a n i c a lf a c i l i t y , t h i sd i s s e r t a t i o nw i l lf o c u so nt h i ss u b j e c ta n dp r o v i d ead e t a i l e da n a l y s i so fp u r c h a s ec o s t m a n a g e m e n t f i r s t ，t h i sd i s s e r t a t i o nd e s c r i b e dt h et h e o r yo fs u p p l yc h a i na n dc o s tm a n a g e m e n t ，a n d t h e na n a l y s e dt h es u p p l ym a n a g e m e n td e p a r m e n tr e s p o n s i b i l i t ya n dw o r k i n gp o r c e s si n v e r y d e t a i l ，a n df u r t h e rc o m e st oc h a n g eo fo r g a n i z a t i o nb a s e do nc u r r e n tp r o b l e m s ，w h i c hi s d e v i d e dc u r r e n t2t e a m s ( c o m m o d i t yt e a m & s u p p l i e r q u a l i t yd e v e l o p m e n tt e a m ) i n t o3t e a m s a n ds e tu pap r o j e c ts u p p o r t i n gt e a mc o n s i d e r e df r o mv a l u ee n g i n e e r i n g & p r o j e c tc o s t a n a l y s i ss t a n d p o i n t ，s ot h a tw ec o u l db e t t e rc o n t r o la n dm a n a g ep u r c h a s ec o s t a n dt h e nt h ed i s s e r t a t i o nf u r t h e ra n a l y s e de a c h g r o u p sd a i l yw o r k i n gp r o c e s sa n d i m p r o v e m e n tn e e d e d a b o u tt h es u p p l i e rd e v e l o p m e n tg r o u p ，i tm a i n l yb a s e do nd i f f e r e n t c o m m o d i t ya n dr e l a t e dc o m m o d i t ys o u r c i n ge n g i n e e r , a n dh o wt od oc o s tr e d u c t i o na n dh o w t om e a s u r ei t a n df u r t h e ri t a n a l y s e dt h eg r o w t hg r o u p ( p r o j e c ts u p p o r t i n g ) sw o r k i n gp r o c e s s ，i t m a i n l ya n a l y s e da sp e r4s t a g e so fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，a n dd e s c r i b e do nh o wt oi m p l e m e n t w i t hv a l u ee n g i n e e r i n g a n dt h el a s tc h a r p e ra n a l y z e dt h er e s p o n s i b i l i t yo fs u p p l i e rq u a l i t yi m p r o v e m e n t g r o u p ， i n c l u d e dh o wt od on e ws u p p l i e ra s s e s s m e n t ，h o wt om e a s u r es u p p l i e r , h o wt od os u p p l i e r p e r f o r m a n c er e v i e wa n do t h e rt o o l so ns u p p l i e rq u a l i t yc o n t r o l ，m o r ed e t a i l so nh o wt oc r e a t t h es u p p l i e rp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tm a t r i xs y s t e m w i t ht h en e ws u p p l y m a n a g e m e n ts y s t e m si m p l e m e n t a t i o n ，t h ew h o l es u p p l y m a n a g e m e n tt e a mr e a c h e dt h et a r g e to fc o s tr e d u c t i o na n di m p r o v e ds u p p l i e r s q u a l i t ya n do n t i m ed e l i v e r yr a t ei n c r e a s e ds i g n i f i c a n t l yb yt h ee n do ft h i sy e a r k e yw o r d s ：c o s tc o n t r o l ，p u r c h a s ec o s t ， c o m m o d i t y ，s u p p l i e ra s s e s s m e n t ， p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ，p e n t a i rt e c h n i c a lp r o d u c t sc h i n a 第一章绪论 1 1 选题背景和意义 第一章绪论 本人正在从事战略采购和供应商的管理工作，想借此宝贵机会结合个人实际工作情 况进一步思考解析采购管理工作的整个过程和工作中遇到的问题，和自己领悟到的点 滴，在老师的指导下，进一步理清思路，讲从老师那里学习到的理论和自己的工作实践 有效的结合，既是对我个人能力的提升也是对我所负责的工作在责任感上的一个交待。 1 2 本文研究目的、内容和结构框架 在我这些年的工作过程中，越来越感到的压力所在就是对公司采购成本的控制，公 司全年的采购成本占到了公司总成本的7 0 ，公司全年的总成本占到了公司总销售额的 7 0 ，问题的关键出在哪儿呢? 如何有效地解决，控制呢? 有哪些内部原因导致的呢? 有哪些外部原因导致的呢? 如何解决呢? 着重从我公司核心业务所涉及的市场，销售状况和竞争对手的情况来分析战略采购 和供应商管理团队目前的工作状况，以及而且更重要的是如何进行改善来更好的支持销 售团队赢得更多更好的订单，支持公司的业务增长。 1 3 本文研究的主要内容 本文将根据目前公司的采购状况并结合相关的理论进行分析，本文将从公司的销 售。市场状况和公司的介绍开始，包括竞争对手的分析，公司的销售策略和销售增长面 临的困境从而带出对采购团队的要求。然后采购方面的分析从以下方面进行展开。包括 供应商管理团队的组织构架和责任分工；供应商项目支持团队的作用及对项目经理的支 持；供应商的开发和评估；供应商的绩效考评与改善；供应商管理团队与工程师团队的 合作；供应商管理团队对成本控制的分析：供应商管理团队的改进；供应商管理团队建 设的重要性等。本文的逻辑见图1 - 1 逻辑结构图。 第二章相关理论综述 2 1 战略管理 第二章相关理论综述 战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注 重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是 一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建 立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。 战略采购要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产 能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费 用。另外，战略采购还通过协助公司更加明晰了解内部需求模式，从而能有效地控制其 需求。通过深入有力的价值分析，公司甚至能比供应商自己更清楚供应商生产过程和成 本结构【2 1 。有了这种以数据分析为基础的方法，公司在供应商选择、谈判及关系维持管 理方面获得重大支持。最后，战略采购使公司重新定义如何与供应商交易，永久降低成 本基础和提高供应商的价值贡献，从而确认成本降低。对很多公司而言，外部采购占公 司平均费用的6 0 q 0 。所以，这部分的支出哪怕是微量减少都将对公司盈利带来相 当重大的影响。 战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整 个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理 2 1 1 战略采购 战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容： 供应商评价和选择、供应商发展、买方一卖方长期交易关系的建立和采购整合。前三个 方面发生在采购部门和外部供应商群之问，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。 供应商评价和选择。供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。供应商评价系统 ( s u p p l i e re v a l u a t i o ns y s t e m s ，简称s e s ) 包括：( 1 ) 正式的供应商认证计划；( 2 ) 供应 商业绩追踪系统；( 3 ) 供应商评价和识别系统p j 。 供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等 几方面构成。但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。如公 司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是 首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。而对于 战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送 和服务。企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。 直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相 第二章相关理论综述 一致的能力。潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的， 通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。 供应商发展。由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符 合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求；或有些潜在贡献能力未得到 发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。k r a u s e 和e ll r a m 称供应商 发展( s u p p li e rd e v e l o p m e n t ) 【4 是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业 长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。这些努力包括：( 1 ) 与目标供应商进 行面对面的沟通：( 2 ) 公司高层和供应商就关键问题进行交流；( 3 ) 实地帮助供应商解决 技术、经营困难；( 4 ) 当供应商业绩理论新探有显著提高时，有某种形式的回报或鼓励； ( 5 ) 培训供应商员工等。 买方一卖方交易关系的建立。战略采购要和目标供应商完成战略物资的交易。战略 采购使买方一卖方的交易关系长期化、合作化。这是因为战略采购对供应商的态度和交 易关系的预期与一般采购不同。战略采购认为：( 1 ) 供应商是买方企业的延伸部分；( 2 ) 与主要供应商的关系必须持久；( 3 ) 双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合 作【5 1 。 在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关 系。采购部门改变一般采购多家比较和短期合同的采购手段，减少供应商的数量，向同 一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长 期合同，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的 交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：( 1 ) 供应商对买方企业的定单要求作出 快速的反应；( 2 ) 供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；( 3 ) 愿意尽其所能满足买方企 业的要求；( 4 ) 运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。 建立长期合作交易关系还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信 息。忠诚是长期合作交易关系的基础。但单纯靠双方自觉的忠诚显然不够。为提高交易 效率和交易双方经营绩效，并保证双方致力于长期合作关系，交易双方共同对与交易有 关的资产进行投资。这种资产离开了交易双方的特定关系会失去价值，称为交易特殊性 资产( 6 】o 采购整合。随着采购部门在公司中战略地位的提高，采购逐渐由程序化的、单纯的 购买向前瞻性、跨职能部门、整合的功能转变。采购整合是将战略采购实践和公司目标 整合起来的过程。与采购实践不同，采购整合着眼于企业内部，目的是促进采购实践与 公司竞争优势的统一，转变公司高层对采购在组织中战略作用的理解。 采购整合包括：采购部门参与战略计划过程，战略选择时贯穿采购和供应链管理的 思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的采购决策与公司的其它战略决策相协调。 第二章相关理论综述 2 1 2 战略采购原则 1 考虑总体成本 成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考 虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一 台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、 硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是 没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代， 因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他 相关的长期潜在成本进行评估【7 j 。 2 在事实和数据信息基础上进行协商 战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是 一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过 程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事 实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。 3 采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系 双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程 中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略 采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商 评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的 效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、 合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长【8 j 。 4 制衡双方合作的基础 企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如 果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有 充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在， 已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关 行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客 户了。 2 1 3 供应安全 企业和供应商之间的关系有的时候也不是很稳固的，在长期合作当中，企业一定要 考虑的供应商链的安全。主要从以下几个方面进行考虑。 1 供货保证。在长期的供货关系中，顾客和供应商之间的关系通常是存在很大的 风险的，尤其是在价格不能令双方满意的状况下，为了保证一家供应商出问题的情况下， 短期之内依然可以保证供货就需要每一种物料至少需要两家以上的供应商。 第二章相关理论综述 2 价格。一家供应商供货有两个风险。一个是没有竞争一家供应商很容易报比较 高的价格，对于客户来说不容易识别合理的价格是多少。另外一家供应商采购人员容易 与供应商进行暗箱操作。 3 供货周期。每家供应商都不能保证永远保证准时的供货，两家以上的供应商会 保证在紧急的时候一家有问题，另外一家会补充，两家以上都有问题的风险比较小。多 家选择会降低风险。 4 质量。同上条一家供应商的质量有时出现问题就会导致交货的问题，两家以上 供应商的风险会小很多，并形成竞争机制来保证跟好的质量。 2 1 4 战略采购实施方式 1 集中采购 通过采购量的集中来提高议价能力，降低甲位采购成本，这是一种基本的战略采购 方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和采购管理，以期减少采购物 品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初 期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公 司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的 根本原则之一1 9 】。 2 扩大供应商基础 通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非 常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大 化利用，提升企业的水准。 3 优化采购流程 制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节( 要素) 避免漏 洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中 供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降 低采购处理成本( 交通、通讯、运输等费用) ；通过批量计算合理安排采购频率和批量， 降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买【1 0 | 。 需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的 形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能 有效降低整体采购成本。 4 产品、服务的统一 在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成 本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更 高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。 第二章相关理论综述 采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规 划以及采购部门的执行连贯性【 。 战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的 限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会 日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。 2 2 成本控制的意义 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金 流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。 由于材料成本占生产成本的比例往往达到5 0 以上，因此，控制好采购成本并使之不断 下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。所在企业在过 去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7 以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了2 0 ，取得了 良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制引。 1 建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购 制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购 制度要注意以下几个方面： ( 1 )建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购 活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定 物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门( 特别是财务部门) 的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等n3 | 。比如，可在采购制 度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，把所选的供 应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价 等，以供财务部门或内部空盐部门稽核。 ( 2 )建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案 除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、 银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的 供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商 准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如 有可能要实地到供应商生产地考核n4 | 。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的 问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 ( 3 )建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档 案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原 第二章相关理论综述 因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的 说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组， 定期收集有关的供应价格童迅，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进 行评价和更新n 。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。 ( 4 )建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所 重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人 员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系 结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励， 对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施n 引。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购 管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。 2 降低材料成本的方法和手段 ( 1 ) 通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低， 可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口 材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线， 由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种( 我公司外币存款为美元) ， 从而降低了设备成本。 ( 2 ) 把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此， 采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯( p c 塑胶) ，去年年初的价格为2 8 美元公斤，而到了八九月份，价格上升到3 6 美元公斤。 如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。 ( 3 )以竞争招标的方式来牵制供应商。对於大宗物料采购，一个有效的方法是实 行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格u 。此外，对同一种 材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司 在谈判中处于有利的地位。 ( 4 )向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间 环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个 同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。 ( 5 )选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不 仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订 长期的合同，往往能得到更多的优惠。 ( 6 )充分进行采购市场的塑查和资讯收集。一个企业的采购管理要达到一定水 平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场 的状况和价格的走势，使自己处於有利地位“7 | 。如有条件，企业可设专人从事这方面的 工作，定期形成调研报告。 第二章相关理论综述 3 实行战略成本管理来指导采购成本控制 ( 1 ) 估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部 的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对 供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观 供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至为了合作，明确要求供应 商如实提供有关资料，以估算供应商的成本n 引。在估计供应商成本并了解哪些材料占成 本比重较大之，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即 与供应商一起要求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种 谈判，要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供 应商遇到赔钱的地步。 ( 2 )对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手 相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什 麽，是源自於我们与竞争对手战略上的差异，还是源白於各自所处的不同环境，或是企 业内部结构、技术、管理等一系列原因。然後从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争 中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机u 9 | 。 2 3 价值工程 2 3 1 价值工程的概念 价值工程( v e ) 又称价值分析( v a ) ，起源于2 0 世纪4 0 年代的美国。5 0 年代末至 6 0 年代初，在日本和欧洲等许多发达国家得到推广普及，并取得了巨大的经济效益。7 0 年代末被引入我国，在企业中迅速推广应用，取得了显著的效果。 1 价值工程的定义 ( 1 ) 价值 价值工程中的价值有别于政治经济学中有关价值的概念，是指对象( 产品或劳务) 具有的必要功能与取得该功能的总成本的比值，即效用( 或功能) 与费用之比，是对研 究对象功能和成本的综合评价【2 0 】。其表达式为： y = 二式2 1 c 式中v 价值； f 功能： c 成本。 根据上述表达式，提高产品或劳务价值的途径有5 种( 见下表) 。 第二章相关理论综述 表2 1提高价值的途径 序列特征结果 fc v 1 功能不变、成本降低提高价值 lf 2 功能提高、成本不变提高价值 f + f 3 功能提高、成本降低大大地提高价值f lff 4 功能大大提高、成本略有提高 适当地提高价值fff 5 功能略有降低、成本大大减少适当地提高价值 illlf ( 2 ) 功能 功能是指产品或劳务的性能或用途，即所承担的职能。产品功能的实质是产品的使 用价值。 ( 3 ) 成本 价值工程中的成本是指产品或劳务在全寿命周期内所花费的全部费用。这里的全寿 命周期是指产品或服务从用户提出需求开始，至满足用户需求为止的时期，即经济寿命 周期。若用c ，表示生产费用、c ：表示使用费用，则全寿命周期费用就是c 。与c ：之和， 如图所示【2 l 】。 垒寿命膈期赞j = l 图2 - 1 价值工程成本分析图( 1 ) 下图中，若产品目前的全寿命周期费用为c7 ，则其对应的功能水平为尸；若将目 前的功能水平提高到p ，则全寿命周期费用将降至最小c 。i 。这时的功能水平达到最适宜 水平。 垒寿命尉期赞明 图2 2 价值工程成本分析图( 2 ) 第二章相关理论综述 ( 4 ) 价值t 程 在上述关于价值、功能和成本的描述中，可以看到价值工程是以提高产品或服务的 价值为目的，通过有组织的创造性的工作，寻求以最低的全寿命周期成本，可靠地实现 产品或服务的必要功能，着重功能分析，以求推陈出新，促进产品更新换代的一种分析 研究活动。 2 价值工程的特征 从上述价值工程的定义，可以看出价值工程具有如下特征： ( 1 ) 价值工程的目的是提高产品或服务的价值，即以最低的全寿命周期费用实现必 要的功能，消除不必要的功能和补充必要的功能，使用户和企业都能得到理想的经济效 兴【2 2 】 皿 o ( 2 ) 价值工程的核心是功能分析，即按用户的需求，对价值工程对象的功能和成本 进行综合的定量与定性分析，发现问题，寻求解决办法，找出功能与成本的合理匹配【2 3 1 。 ( 3 ) 价值工程是一种依靠集体智慧进行的有组织的活动，通过各方面的专家、有经 验的设计人员和用户的参与，运用多学科的知识，努力提高产品的价值。 2 3 2 价值工程的工作程序 开展价值工程活动的整个过程就是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程。一 般分为分析、综合、评价三个阶段，包括的主要内容是： 1 确定价值工程的工作对象，找出有待改进的产品或服务，即对象选择，并针对 对象收集有关情报资料。 2 对确定的对象进行功能分析。侧重搞清对象现有哪些功能，相互之间的关系及 这些功能是否都是必要的。在此基础上进行功能评价，确定各个功能的价值系数、需改 进的功能领域、存在的关键问题等。 3 制定改进方案，针对上述的关键问题，提出改进的方案并具体化，即具体方案。 对上述方案进行筛选，选择最优方案予以实施【2 4 。 描述了与三个阶段相对应的基本程序、详细程序及其原因等的价值工程问题。 表2 - 2价值工程的实施程序 决策的一r 介值工程实施程序 价值工程提问 般程序 基本程序详细程序 收集情报这是什么? 功能定义功能定义 它是作什么用的? 分析 功能整理 功能成本分析它的成本量多少? 功能评价 功能评价选择对象范围它的价值是多少? 第二章相关理论综述 综合 评价 制定改进 方案 制造 l 有无其他的方法实现同样的功能? 初步评价l新方案的成本量多少? 具体化、调查详细评价提案l 新方案能满足要求吗? 下面按价值工程应包括的主要内容依次加以阐述。 2 3 3 价值工程的对象选择 1 价值工程对象选择的原则 开展价值工程活动首先要解决的就是价值工程的对象是什么。企业生产产品的种类 很多，而每种产品又由许多零部件构成，因而在价值工程对象选择时，应抓住主要矛盾。 其原则是：优先考虑对企业生产经营有重要影响或对国计民生有重大影响的产品或项 目；在改善价值上有较大潜力，可取得较大经济效益的产品或项目。具体来说应从以下 几个方面考虑： ( 1 ) 设计方面。考虑结构复杂、体大量重、材料昂贵、性能较差的产品或构配件。 ( 2 ) 施工生产方面。考虑产量较大、工艺复杂、原材料消耗高、成品率低的产品或 构配件【2 5 】。 ( 3 ) 销售方面。考虑用户意见多、竞争能力差、未投入市场的新产品、需扩大销路 的老产品等。 ( 4 ) 成本方面。考虑成本高于同类产品或高于功能相近的产品等。 2 价值工程对象选择的方法 ( 1 ) a b c 分析法。a b c 分析法又称排列图法或帕莱托分析法，是价值工程对象选择的 最常用的方法之一。其基本原理是分清主次、轻重，区别关键的少数和次要的多数，将 关键的少数作为价值工程的研究对象。具体做法是：将某产品的全部部件按成本比重排 队，将少数数量不多而占总成本比重相当大的部件作为分析的主要对象1 2 6 l 。 ( 2 ) 经验分析法。经验分析法又称因素分析法，是依靠价值工程人员、技术人员、 管理人员、技术熟练人员和用户等，根据经验，选择价值工程对象的方法。 ( 3 ) 强制确定法。强制确定法是根据价值系数的大小确定价值工程活动对象的方法。 当一个产品或项目由多种部件或分部分项工程组成，且其重要程度各不相同时常用该种 方法。 3 价值工程的情报资料收集 价值工程情报是指与价值工程有关的记录，有利用价值的报道、消息、见闻、图表、 图像、知识等。收集价值工程情报资料时应满足五个方面的要求：一是目的性，即收集 的情报资料应满足价值工程活动的目的要求：二是时间性，即收集的情报资料是近期的、 第二章相关理论综述 较新的资料；三是准确性，即所收集的情报资料必须是可靠的，能真实反映客观事物的 实际；四是完整性，即能保证全面、充分和完善地评价研究对象；五是经济性，即尽量 用最少的开支收集所需的情报资料【2 7 】。 情报资料的内容主要包括：用户要求方面的情报；销售方面的情报；成本方面的情 报；科学技术方面的情报；生产与供应方面的情报及政策、法规、条例、规定等方面的 情报。 2 3 4 功能分析与评价 依据功能的特性，可以将功能分为以下几类： 使用功能与美学功能，基本功能与辅助功能，必要功能与不必要功能，过剩功能与不 足功能【2 8 】。 1 功能整理 功能整理是把各个功能之间的相互关系加以系统化，并将各个功能按一定的逻辑关 系排列成一个体系。目的是确认真正要求的功能，发现不必要的功能，确认功能定义的 准确性，明确功能领域。 进行功能整理的步骤是：明确基本功能、辅助功能和最基本功能；明确各功能之间 的相互关系。 2 功能评价 ( 1 ) 功能评价的概念。功能评价就是确定功能的现实成本、目标成本、目标成本与 现实成本的比值、现实成本与目标成本的差值及根据价值系数或上述差值选择价值工程 对象的功能领域。 ( 2 ) 功能现实成本。功能成本是按产品或零部件的功能计算的，产品的一个零部件 往往具有多种功能，如墙体除具有围护功能外，还具有保温、隔热、挡风雨、传递荷载 等多种功能；而一种功能往往要通过多个零部件予以实现，如保温功能要由墙体、门窗、 屋面等予以实现。功能的现实成本就是将产品或零部件的实际成本分配到功能成本上 去。 ( 3 ) 功能的目标成本。又称功能评价值，是实现该功能的最低费用，是功能价值的 衡量标准。若该值小于功能现实成本，则功能价值低；若该值等于或大于功能现实成本， 则功能价值高。 ( 4 ) 价值系数的求法。介绍价值系数的求法。 功能评价系数 功能评价系数又称功能指数、功能重要度系数，是指评价对象功能( 或零部件) 在 整体功能中所占的比率【2 9 】。 上式的功能评分值采用一对一强制评分方法获取，以下表为例予以说明。首先将评 第二章相关理论综述 价对象功能( 或零部件) 排列起来，然后对一地进行功能重要性比较，重要的得1 分， 不重要的得0 分，然后将上述评分值相加，为防止功能得分为零的情况发生，用各加1 分的方法予以修正。最后用修正得分除以总得分即为功能评价系数( 参见下表) 。该种 方法称为0 1 评分法。此外还有0 4 评分法，不再赘述。 表2 3一对一强制评分及功能评价系数 修正得功能评价系 功能 f 1f 2f 3f 4f 5 得分 分数 f 1 oo11230 2 0 f 2 1111 450 3 3 f 31o 11340 2 7 f 400o0010 0 7 f 5o001l20 1 3 合计 1 0 1 5 成本系数 成本系数是指评价对象的目前成本在全部成本中所占的比率。 3 功能评价 价值系数求得之后，即可进行功能评价。价值系数值共有3 种可能性： ( 1 )价值系数等于1 。此时评价对象的功能重要程度与成本的比重属合理匹配， 可以认为功能的目前成本是比较合理的。 ( 2 )价值系数小于1 。此时评价对象的成本比重大于功能的重要程度，表明其目 前成本偏高，应将评价对象列为改进对象，改进的目标主要是降低成本。 ( 3 )价值系数大于1 。此时评价对象的成本比重小于其功能的重要程度。其原因 可能有三个：一是目前成本偏低，不能满足评价对象实现其应有的功能要求，致使对 象功能偏低，这种情况应列为改进对象，改进方向是增加成本；二是对象目前具有的 功能超过了其应该具有的功能水平，即存在过剩功能，这种情况也应列为改进对象， 改进方向是降低功能水平；三是评价对象在技术、经济方面存在某些特殊性，客观上 存在着功能很重要而需要耗费的成本却很少，此时可以不列为改进对象【3 0 1 。 4 功能的目标成本与改进期望值 当确定了评价对象整体的目标成本和功能评价系数之后即可计算功能( 或零部件) 的目标成本和成本改进的期望值。 第二章相关理论综述 2 3 5 方案评价 1 方案创新 方案创新是从提高对象的功能价值出发，针对改进的具体目标，依据已建立的功能 系统图和功能目标成本，通过创造性的思维活动，提出各种实现功能的改进方案。方案 创新是价值工程活动成败的关键。价值工程中常用的方案创新方法主要有专家调查法、 头脑风暴法等( 见本书第二章第二节) 。 2 方案评价与选择 对方案创新阶段所提出的各种方案进行分析、比较、论证、选优的过程称为方案评 价。 对方案进行评价时都应包括技术评价、经济评价和社会评价3 个方面。技术评价主 要评价方案能否实现所要求的功能，以及方案本身在技术上是否能实现：经济评价是对 方案实施的经济效果的大小进行分析和评价；社会评价是对方案给国家和社会带来的影 响，如对环境、生态和国民经济的影响等进行的分析和评价。 方案评价又包括概略评价和详细评价两个阶段。概略评价是对方案创新阶段提出的 各个方案进行粗略评价，目的是淘汰明显不可行的方案，筛选出价值较高的方案，供详 细评价时作进一步的分析【3 1 】。详细评价是在概略评价的基础上，从技术、经济、社会三 个方面进行详尽的评价分析，为提案编写和审批提供依据。 2 4 供应商管理 2 4 1 早期供应商参与 早期供应商参与( e a r l ys u p p l i e ri n v o l v e m e n t - - e s l ) ，从产品开发角度出发，采购 与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。 ( 1 ) 是供应商管理高级阶段的要求； ( 2 ) 是真正的伙伴供应商的必备条件： ( 3 ) 是采购与开发、工程之间的重要联系； ( 4 ) 是企业技术创新的成功要素。 有竞争力的产品的技术创新，企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分利用供 应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。要求供 应商从后期的被动供应( 按设计好的规格图纸提供零部件) 转变为主动的早期参与( 介入 到本企业的产品开发过程) 【3 2 | 。 第二章相关理论综述 1 早期供应商参与的优点 ( 1 )从公司角度来说 缩短产品开发周期。统计结果表明，早期供应商参与的产品开发项目总体开发时 间可平均缩短3 0 ，- - 5 0 ； 降低开