重庆移动《片区运作优化》咨询项目项目报告.ppt

重庆移动片区运作优化咨询项目-项目报告2009年4月,1,2,报告目录,项目目标：通过描述片区现状、诊断片区存在的问题，对片区的运作提出优化建议,3,片区的运作环境片区的运作现状片区的人员,描述,优化,管理模式优化建议实现分公司对片区的高效支撑实现片区运作能力提升,管理模式分公司对片区支撑片区运作能力,4,项目组已按计划完成全部项目工作，现在进行项目汇报,项目组已经完成的主要工作,5,6,分公司总经理：谭沸市场部经理：刘钧综合部人力室主管：姚文宇4位片区经理6位片区人员,分公司总经理：李云川市场部经理：龙镇宇综合部经理：廖文集团客户中心经理：夏斐市场部资源组主管：张波综合部安全主管：施龙国4位片区经理8位片区人员,分公司副总经理：刘清华综合部经理：范嗣科3位片区经理6位片区人员,297样本的片区人员工作日志研究,移动公司内部访谈,项目调研的样本量及其分布,项目关键结论,7,综合分析市场环境及竞争态势，城区片区（包括主城城区及区县城区片区）与乡镇片区之间差异较大，但在同一类型片区之间趋同，应当对片区进行分类管理,城区片区个人客户普及率较高，集团客户业态复杂，应在保障基础业务/服务前提下，向竞争对手市场进行渗透，并重点向存量客户推介新业务,乡镇片区个人客户普及率较低，集团客户业态简单，应采取有效举措，提升乡镇市场普及率,各类分公司片区运作模式差异明显，在城区片区和乡镇片区都存在运作模式与片区市场环境不匹配的情况,分公司对片区的支撑有较大的提升空间，主要体现在片区营销推广、片区集团客户服务及片区二次物流配送上,项目关键结论（续）,8,片区人员工作重点不明确、积极性不高，且KPI考核存在诸多问题,针对片区管理模式优化，项目组建议：在城区片区实施“职能专业化、考核条块化、管理分组化”的管理模式，在乡镇片区实施“职能一体化、考核网格化、管理集中化”的管理模式,为高效支撑片区运作，项目组建议对“片区营销推广流程”、“片区集团客户服务流程”及“片区二次物流配送流程”进行优化,针对片区运作能力提升，项目组建议对“片区管理制度”、“客户经理责任制度”、“片区人员考核激励制度”及“片区班组管理制度”进行优化,项目组建议重庆移动通过实施五项具体举措（1个QC小组、1个片区小家、1本片区杂志、1个片区博客和1组片区竞赛），系统提升片区班组建设水平,9,报告目录,10,重庆移动有35个分公司，262个片区（包括16个主城城区片区、49个区县城区片区和197个乡镇片区）,重庆移动片区结构分析表,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月），2.重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询,主城城区片区、区县城区片区与乡镇片区有着不同的市场运作环境,11,注*：主城城区片区部分AB类集团客户由市公司集团客户中心负责,片区市场运作环境对比分析,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月），2.重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询,在总体上，神州行客户数量占比达到83.6%，这一占比在不同类型片区间存在差异,12,数据来源：重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询,在不同类型片区，片区经理的人才配置不均衡,片区经理基本情况对比分析,13,数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月），有效样本量：285；分析：博峰咨询,片区渠道管理员基本情况对比分析,片区渠道管理员普遍队伍年轻、学历较低，A类员工比例极低,14,数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月），有效样本量：418；分析：博峰咨询,片区客户经理基本情况对比分析,片区客户经理队伍年轻，工龄及岗龄都较短（乡镇片区尤其突出），学历总体偏低,15,数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月），有效样本量：1199；分析：博峰咨询,片区支撑人员基本情况对比分析,片区支撑人员普遍岗龄偏低，学历不高,16,数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月），有效样本量：277；分析：博峰咨询,在了解片区基本情况之后，还需要对片区的市场环境形成基础判断,17,片区市场环境对比分析表,城区及乡镇片区的市场环境存在明显的差异,18,乡镇片区是“平面的”，网格内客户业态简单，网格间客户业态趋同，需要一体化管理,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,1,1,1,1,1,3,3,1,社区经理,2,渠道管理员/集团客户经理,片区经理,3,城区片区是“立体的”，网格内客户业态复杂，网格间客户分组聚集，需要分专业管理,社区及商务楼,片区主镇,片区主镇,星形,线形,对比城区及乡镇片区，集团客户的业态及分布体现出不同的特征,19,乡镇的集团客户业态相对简单，且在片区之间的分布较为均衡,城区的集团客户业态复杂，且在片区之间的分布不均衡,四大班子工商与税务公安、检察院和法院大学和职业院校医疗卫生商业银行连锁零售交通物流水电气生产与供应物业管理旅行社与景点餐饮娱乐.,乡镇政府派出所中小学卫生所农村信用社.,数据来源：江津分公司德感片区访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,与实际情况相比，系统中的集团客户数据明显偏低，应进行全面地摸底,集团客户员工人数分析,单位：人,江津德感片区调研,20,针对集团客户的业务拓展，需要较强专业能力的支撑,21,说明：按客户使用的情境对产品进行分类，有利于提高产品的营销针对性,集团产品分类汇总表,针对个人客户市场，在城区片区和乡镇片区，应采取差异化的策略,片区个人客户市场环境对比分析,在保障基础业务/服务前提下，向竞争对手市场进行渗透，并重点向存量客户推介新业务,采取有效举措，提升乡镇市场普及率,22,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月），2.重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询,23,数据来源：重庆移动主城区渠道管理基础数据（截止2008年9月）；分析：博峰咨询*：重庆移动目前未设立专职社区经理职位；移动社区经理数量为折算值，电信社区经理为估算值；*：社会渠道数量不包括混营渠道在内,重庆移动,重庆电信,自营厅：28,外包厅：94,自营厅：19,自有营业厅数量,社区经理数量*,社会渠道数量*,家庭市场的销售主阵地,1000,100,27,923,必须强化外包厅家庭产品的销售能力,必须尽快构建社区经理团队，弥补短板,必须尽快将社会渠道数量上的优势，转化为实际竞争力,在主城及区县城区，渠道建设的重点应当放在“强化直销渠道”上，并实施跑街行动，以实现对社区家庭、CD类集团、专业市场、商务楼宇及工业园的有效覆盖,数据来源：城三分公司杨家坪片区渠道管理人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,城三杨家坪片区外包厅分析,城区片区外包厅直销人员到位率较低，难以实现对跑街行动的有效支撑,以城三杨家坪片区外包厅例,跑街直销人员到位率：28%,24,25,实施”走出去”策略后，城三石新路外包厅号卡销量明显增长,80,226,270,300,举措1：外包商增加3名直销人员,举措2：移动公司人员支撑：“带着去”，关系导入,举措3：准确定位目标市场：老顶坡汽摩配件市场,应当坚定“走出去”的信心，制定周密的计划，并耐心呵护代理商的积极性,09年2月,09年1月,08年12月,08年11月,单位：张,数据来源：城三分公司总经理访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,城三石新路外包厅案例,“走出去”前,“走出去”后,26,在乡镇片区，渠道的工作重点是精简渠道类型，实现特许店及专营店向神州行专卖店转建，并发动核心代理商地推及进村销售,乡镇片区客户品牌结构,转建神州行，并进一步明确核心代理商,发动核心代理商地推及进村,自建外包自建他营神州行专卖店特许店专营店,赶场天地推非赶场天进村,转建神州行效益好,乡镇片区个人移动通信市场,91.5%,神州行,6.8%,动感地带,1.7%,全球通,转建后，85%的神州行专卖店号卡销量比原来提高了，提高10%以上的占比约为70%转建后，81.8%的神州行专卖店返费提高了，提高10%以上的占比约为80%,精简渠道类型，转建为神州行专卖店,乡镇平均手机普及率低常住人口数量多,数据来源：重庆移动神州行专卖店运营绩效评估及规划报告（2009年3月）；分析：博峰咨询,通过分析片区市场竞争力及片区运作效率，评估片区综合运作能力,27,主城城区片区之间，片区市场竞争力差异不大；应当聚焦片区运作效率的优化,主城城区片区综合运作能力分析,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；2.重庆移动经分数据（2008年9月-2009年1月）；分析：博峰咨询,城一城区片区在片区市场竞争力上普遍高于平均水平城二城区片区的综合运作能力存在差异城三城区片区运作效率普遍较低,28,区县城区片区综合运作能力分析,在区县城区片区，应当针对不同片区采取不同的优化方向,29,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；2.重庆移动经分数据（2008年9月-2009年1月）；分析：博峰咨询,片区市场竞争力（存量两比，新增两比）,片区运作效率（单位台席号卡销量，单位存量客户新业务销量）,乡镇片区综合运作能力分析,在乡镇片区，应当针对不同片区采取不同的优化方向,30,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；2.重庆移动经分数据（2008年9月-2009年1月）；分析：博峰咨询,片区市场竞争力（存量两比，新增两比）,片区运作效率（单位台席号卡销量，单位存量客户村通手机销量）,总结：片区现状及能力评估,重庆移动有262个片区，其中主城城区片区16个，区县城区片区49个，乡镇片区197个人员配置在不同类型片区之间不均衡综合分析市场环境及竞争态势，城区片区（包括主城城区及区县城区片区）与乡镇片区之间差异较大，但在同一类型片区之间趋同，应当对片区进行分类管理城区片区个人客户普及率较高，集团客户业态复杂，应在保障基础业务/服务前提下，向竞争对手市场进行渗透，并重点向存量客户推介新业务乡镇片区个人客户普及率较低，集团客户业态简单，应采取有效举措，提升乡镇市场普及率,31,32,报告目录,针对片区运作的优化，项目组在三个方面，共发现九个问题,片区管理模式,一,分公司对片区的支撑,二,片区运作能力,三,问题1：各类分公司的片区管理模式差异明显，亟需市公司统一指导问题2：50%的城区片区采用网格化管理，导致不能实现有效的专业分工，难以实现对重点市场的有效覆盖，难以实现KPI的有效核算及分解问题3：69.6%的乡镇片区虽然形式上划分了“网格”，但实际上实施的是“专业化管理”，难以实现KPI的有效分解，不能实现人员能力的有效利用，并给片区物流造成较大的压力,33,主城区片区管理模式存在较大的差异性,53.2%的区县城区采用网格化的管理模式,69.6%的乡镇片区采用网格化的管理模式,问题1：各类分公司的片区管理模式差异明显，亟需市公司统一指导（1/2）,条块化,12.8%,网格化+条块化,34.0%,网格化,53.2%,条块化,28.6%,网格化+条块化,35.7%,网格化,35.7%,34,数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；分析：博峰咨询,35,重庆移动分公司片区化管理模式汇总,问题1：各类分公司的片区管理模式差异明显，亟需市公司统一指导（2/2）,数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；分析：博峰咨询,问题2：50%的城区片区采用网格化管理，导致不能实现有效的专业分工，难以实现对重点市场的有效覆盖，难以实现KPI的有效核算及分解,36,现状：50%的城区片区采用网格化管理,缺点1：不能实现对目标市场的有效覆盖,缺点2：难以对客户提供专业服务,缺点3：KPI难以有效核算及分解,个人客户AB类集团客户CD类集团客户社区家庭专业市场商务楼,AB类客户经理KPI,渠道管理人员KPI,社区市场经理KPI,CD类客户经理KPI,商务楼客户经理KPI,专业市场经理KPI,工业园经理KPI,片区客户经理KPI,渠道管理人员KPI,对客户专业化服务能力,已考核,未考核,已覆盖,未覆盖,问题3：69.6%的乡镇片区虽然形式上划分了“网格”，但实际上实施的是“专业化管理”，难以实现KPI的有效分解，不能实现人员能力的有效利用,37,乡镇片区客户经理选用多面手型的人员，实现对客户的有效覆盖,现状：69.6%的乡镇片区采用形式上的网格化管理,缺点1：难以实现KPI的有效分解,缺点2：不能实现人员能力的有效利用,个人客户集团客户CD类集团客户工业园,乡镇1片区人员KPI,乡镇2片区人员KPI,乡镇4片区人员KPI,乡镇3片区人员KPI,乡镇N片区人员KPI,乡镇5片区人员KPI,片区客户经理KPI,渠道管理人员KPI,考核现状,考核优化的方向,现状,优化方向,模式优化首先要明确“片区究竟要服务哪些客户”,38,注*：需要与外包商或核心代理商合作,交叉点,在城区（包括主城、区县）及乡镇片区，分别采取差异化的管理模式,39,城区片区的管理模式,乡镇片区的管理模式,管理模式的关键成功因素,40,针对片区运作的优化，项目组在三个方面，共发现九个问题,片区管理模式,一,分公司对片区的支撑,二,片区运作能力,三,问题4：片区营销推广活动管理流程节点过多，流程时间过长，亟需优化问题5：集团产品的批价、政策支撑及集团关键人的服务，前后台难以形成高效协作，已经成为集团客户服务的瓶颈环节问题6：大量片区车辆运能耗费在片区外，难以实现对片区运作的有效支撑,41,分公司市场部,分公司市场部专项活动负责人,分公司市场部活动策划人,片区经理,分公司市场部活动策划人,片区营销策划主管,片区客户经理,片区营销策划主管,物流配送,片区,片区营销策划主管,片区客户经理,问题4：片区营销推广活动管理流程节点过多，亟需优化,片区实施一个营销活动，流程需要跨7个职能，12个节点分公司目前的管理结构采取的是直线职能制，实行部门经理负责制，各个专业部门对应各自的专项工作，导致垂直沟通效率较高，横向跨部门沟通效率较差,城三公司营销推广活动管理流程,42,数据来源：城三分公司片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,现状分析,部门职能分工过细,流程环节过多,大量规章制度，任何事情都需要层层审批,人员没有积极性,流程效率低下,片区人员认为，主要有四个方面的原因，导致流程效率低下,43,数据来源：城三分公司片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,分公司营销活动项目经理,片区营销活动项目经理,物流支撑,分公司营销活动策划,提出营销活动需求,提交营销活动策划方案,方案部署,实施计划反馈,方案部署,物流计划反馈,物流配送,实施,优化后的流程只需要四个节点、六个动作,44,问题5：集团产品批价及政策审批流程，存在“流程节点过多”和“流程时间过长”两大问题,以大足中高端手机申请为例,片区中高端手机申请流程,数据来源：大足分公司综合支撑人员访谈记录；分析：博峰咨询,客户,客户经理,通过,片区综合支撑人员,片区经理,拒绝,审核需求,拒绝,通过,分公司集客中心,审核需求,拒绝,分公司领导,通过,审核需求,通过,拒绝,分公司资源管理员,调货，通知片区提货,流程过长，协作不畅流程各环节未规定审批时限，处理时间过长,45,问题5：针对集团关键人的服务，片区客户经理左右为难,46,以开通国际漫游为例,集团客户经理的难题,数据来源：城三分公司片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,集团关键人,片区客户经理,分公司后台部门,人在异地，要求尽快开通国际漫游,按照规定，要求提供客户身份证复印件才能开通,前台按照客户需求工作后台按照规章制度工作,建议分公司减少不必要的审批环节，并对流程时限做出明确的规定,片区中高端手机申请流程,客户,客户经理,通过,片区综合支撑人员,片区经理,拒绝,审核需求,拒绝,通过,分公司集客中心,审核需求,拒绝,分公司资源管理员,调货，通知片区提货,通过，且部门有审批权限,审核需求,通过,拒绝,通过，但部门无审批权限,两个工作日,两个工作日,分公司领导,47,一个工作日,针对集团客户的服务，项目组提出三项具体优化举措,48,实施客户经理负责制,实施工单管理,通过内部SLA固化,一点接入一站服务,前台形成工单，客户经理对工单内容负责后台按照工单工作，支撑人员对支撑效率负责,开发前后台协作流程在流程基础上开发内部SLA协议将SLA实施效果计入考核,1,2,3,问题6：片区的二次物流配送，是困扰当前分公司及片区（尤其是乡镇片区）的难题之一,49,“一碰到给代理商配送礼品，片区就喊车不够用。”-江津市场部经理,分公司访谈,“像欢乐送送的被子，小长安车最多只能装9床，上百床要跑好几十趟！”-江津贾嗣片区片区经理“代理商礼品一完，就喊我们送，一部车不够用。”-大足三驱片区网格经理,片区人员访谈,数据来源：分公司部门经理及片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,但实际情况是，乡镇片区的车辆运能，51%消耗在分公司与片区之间.,50,片区车辆行驶里程分析,以江津分公司为例,数据来源：江津分公司车管家统计数据表；分析：博峰咨询,单位：%,.且52%的夜间，片区车辆停放地点不在片区,51,片区车辆夜间停车地点分析,数据来源：江津分公司车管家统计数据表；分析：博峰咨询,单位：%,以江津分公司为例,片区人员及综合管理人员访谈验证了这一问题的严重性,52,“场都快散了，片区经理还在从分公司来片区的路上。”-江津片区人员访谈,片区人员访谈,“有的时候，为了几张票的报账，片区的车就上来了，感觉车辆使用很随意。”-江津车辆主管人员访谈,综合管理访谈,数据来源：分公司部门经理及片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,建议区分例行、非例行配送，片区车辆要解决片区到代理商的“二次物流配送”问题,流程,片区车辆负责运能,分公司负责运能,片区,说明*：遇大型非例行配送，片区到代理商的物品配送，由分公司负责统一外租运能,53,每周两次,针对片区运作的优化，项目组在三个方面，共发现九个问题,片区管理模式,一,分公司对片区的支撑,二,片区运作能力,三,问题7：片区经理及片区人员的KPI考核存在诸多问题，对片区经理及片区人员的激励没有重点问题8：片区人员的工作重点不明确，分公司对片区人员的工作过程缺乏有效的指导问题9：片区人员工作积极性不高，班组（尤其是农村班组）建设严重滞后,54,以城三杨家坪片区与江津几江片区为例,城区片区片区经理KPI分析,问题7：城区片区片区经理的KPI项目较多，考核重点不突出，建议删减“非关联性指标”、“过程性指标”、“重复性指标”及“不易量化指标”，对短期指标作为扣分项考核,55,评述：KPI考核体系中，共性关键绩效指标共14项，平均每项权重分别为6.3%和7.1%，导致片区经理考核重点不突出“拍照集团内V网统付用户数”与片区人员工作努力程度关联不大，建议不考核“渠道建设”、“专职客户经理配备”、“拍照集团梳理”是过程性指标，没有必要考核“新增用户市场份额两家占比”与“三家占比”重复考核，“客户满意度”与“服务感知度”重复考核“日常巡检”指标不易量化，建议不考核短期性指标“校园新增”、“过年卡用户保留捆绑”建议作为扣分项考核应重点考核：“净增用户计划”、“新业务推广”、“定制终端销量”（“村通机销售”）、“拍照集团关键人（经办人）保有率”、“集团信息化粘性产品到达数”,数据来源：分公司片区绩效任务书（2009年2月）；分析：博峰咨询,通过系统优化，形成“简洁”、“结果导向型”的城区片区经理考核指标体系,删除“与片区经理工作不相关”指标,拍照集团内V网统付用户数,删除“重复考核、不易量化”的指标,新增用户市场份额两家占比服务感知度日常巡检,删除“过程性指标”（或作为扣分项）,专职客户经理配备拍照集团梳理渠道建设,将短期指标作为扣分考核,校园新增过年卡用户保留捆绑,考核指标,新增用户三家占比净增用户数定制终端销量（村通机销售）中高端用户捆绑客户满意度拍照集团关键人（经办人）保有率集团粘性产品到达数新业务推广,56,5,1,2,3,4,以城三西部新城片区与江津贾嗣片区为例,乡镇片区片区经理KPI分析,57,评述：KPI考核体系中，共性关键绩效指标共14项，平均每项权重分别为5.8%和7.1%，导致片区经理考核重点不突出“拍照集团内V网统付用户数”与片区人员工作努力程度关联不大，建议不考核“渠道建设”、“专职客户经理配备”、“拍照集团梳理”是过程性指标，没有必要考核“新增用户市场份额两家占比”与“三家占比”重复考核，“客户满意度”与“服务感知度”重复考核“日常巡检”指标不易量化，建议不考核短期性指标“校园用户新增”、“过年卡用户保留捆绑”、“动感地带春季营销活动执行落地”建议作为扣分项考核应重点考核：“净增用户计划”、“新业务推广”、“定制终端销量”（“村通机销售”）、“拍照集团关键人（经办人）保有率”、“集团信息化粘性产品到达数”,问题7：乡镇片区片区经理的KPI项目较多，考核重点不突出，建议删减“非关联性指标”、“过程性指标”、“重复性指标”及“不易量化指标”，对短期指标作为扣分项考核,数据来源：分公司片区绩效任务书（2009年2月）；分析：博峰咨询,删除“过程性指标”（或作为扣分项）,将短期指标作为扣分项考核,删除“与片区经理工作不相关”指标,拍照集团内V网统付用户数,删除“重复考核、不易量化”的指标,新增用户市场份额两家占比服务感知度日常巡检,专职客户经理配备拍照集团梳理渠道建设,校园用户新增过年卡用户保留捆绑动感地带春季营销活动执行落地,考核指标,新增用户三家占比净增用户数定制终端销量（村通机销售）中高端用户捆绑客户满意度拍照集团关键人（经办人）保有率集团粘性产品到达数新业务推广,5,1,2,3,4,通过系统优化，形成“简洁”、“结果导向型”的乡镇片区经理考核指标体系,58,城区片区对不同岗位设置差异化的KPI考核指标，较为合理,城三杨家坪渠道管理员KPI,城三杨家坪支撑人员KPI,城三杨家坪客户经理KPI,以城三杨家坪片区为例,59,数据来源：分公司片区绩效任务书（2009年2月）；分析：博峰咨询,江津贾嗣片区渠道管理员KPI,江津贾嗣片区客户经理KPI,江津贾嗣片区支撑人员KPI,以江津乡镇片区为例,60,乡镇片区对不同岗位设置差异化的KPI考核指标，较为合理,数据来源：分公司片区绩效任务书（2009年2月）；分析：博峰咨询,问题7：38.4%的片区经理对KPI考核及薪酬体系不满意，乡镇片区经理对用工机制不满意,61,38.4%的片区经理对目前的工作不满意,不满意的原因主要是“工作压力大”和“待遇低”，乡镇片区还存在“转A难度大”的问题,数据来源：片区经理调研问卷（样本量：252）；分析：博峰咨询,问题7：56.8%的片区经理认为，片区客户经理对目前的KPI考核体系、用工机制及薪酬体系不满意,56.8%片区经理认为，客户经理对目前的工作不满意,不满意的主要原因是“工作压力大”、“待遇低”、“转A难度大”,62,数据来源：片区经理调研问卷（样本量：252）；分析：博峰咨询,问题7：46.3%的片区经理认为，片区渠道管理员对薪酬体系不满意,46.3%的片区经理认为，片区渠道管理员对目前的工作不满意,不满意的原因主要是“待遇低”，在区县城区及乡镇片区还存在“工作压力大”的问题,63,数据来源：片区经理调研问卷（样本量：252）；分析：博峰咨询,项目组建议，区分片区经理及人员，制定差异化的考核或评估方法,64,所有备选指标,1.滤掉“与片区人员工作不相关”的指标,3.滤掉“不易量化的指标”,4.滤掉“过程性指标”,片区人员考核指标,2.滤掉“重复考核指标”,考核导向,考核指标优化,建议采用8项指标考核片区经理，并对城区及乡镇片区采取不同的权重，对过程性或短期考核的指标，可以下达在当月的工作任务中，并采用扣分的方式考核,城区片区经理考核指标体系,乡镇片区经理考核指标体系,65,建议采用7项指标考核片区客户经理，并对城区及乡镇片区采取不同的权重，对过程性或短期考核的指标，可以下达在当月的工作任务中，并采用扣分的方式考核,城区片区客户经理考核指标体系,乡镇片区客户经理考核指标体系,66,建议采用8项指标考核片区渠道管理员，并对城区及乡镇片区采取不同的权重，对过程性或短期考核的指标，可以下达在当月的工作任务中，并采用扣分的方式考核,城区片区渠道管理员考核指标体系,乡镇片区渠道管理员考核指标体系,67,68,“李市原来的片区经理（C类）因为转不了A，今年辞职了，现在在江津卖二手笔记本电脑，日子过得安逸的很。”“听说城区片区经理（A类）去年年终奖发了1万多，我们（C类）做得再好也拿不了！”-江津贾嗣片区片区经理（C类）,片区经理现场访谈,“我是A类（片区经理）管C类（员工）都费力，C类管A类那还用说！”“C类最高只有8岗，的确对C类员工打击太大！”-石柱城区片区片区经理（A类）,片区经理电话访谈,片区经理访谈中，由于用工机制的问题，C类片区经理普遍干劲不足,数据来源：分公司部门经理及片区人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,不同分公司之间，同一职务C类员工的工资待遇差异不大,69,以城三、江津分公司为例,员工工资待遇结构分析,数据来源：分公司片区人员工资表（2009年1月-2月）；分析：博峰咨询,同一职务C类员工与A类员工，工资待遇差异较大,70,以城三、江津分公司为例,数据来源：分公司片区人员工资表（2009年1月-2月）；分析：博峰咨询,强化片区工作的重要性，并通过“轮岗机制”及“转A工作透明化”，使片区人员的非薪酬激励更加公平,71,问题8：为确定片区人员的工作重点，项目组对6个分公司、37个片区、共297人进行了工作日志分析,片区工作日志样本分布表,数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：297）；分析：博峰咨询,72,总体上，片区人员工作均超载；在各分公司及片区岗位之间，超载程度存在较大差异,注*：工作载荷=（日均工作小时/8）*100%,在分公司中，城三片区人员平均载荷最高，为145%在片区各种岗位中，渠道管理人员平均载荷最高，为126%,片区人员工作日志分析表,数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：297）；分析：博峰咨询,73,74,片区经理在“内部办公、沟通及会议”上占用了大量的时间,片区经理工作结构分析,数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：33份）；分析：博峰咨询,片区经理：42%的时间用于内部办公、沟通及会议26%的时间用于渠道检查、支撑及合作营销21%的时间用于集团客户拜访及维护,不同分公司的片区经理，工作重点存在明显的差异,最重要的5项工作存在明显的差异,片区经理工作结构分析,数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：33）；分析：博峰咨询,75,76,整体上，渠道管理员的工作结构较好，但在各分公司存在较大差异,渠道管理员：52%的时间用于渠道建设及维护工作30%的时间用于内部办公16%的时间处于途中,渠道管理员工作结构分析,数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：64）；分析：博峰咨询,77,渠道管理人员工作结构分析,不同分公司的渠道管理人员，工作重点存在明显的差异,最重要的5项工作存在明显的差异,80%工作时间的工作任务数量存在差异,数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：64）；分析：博峰咨询,78,客户经理工作结构分析,整体上，客户经理的工作结构较好，但在各分公司间存在较大差异,客户经理：51%的时间用于客户拜访及维护31%的时间用于内部办公17%的时间处于途中,数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：152）；分析：博峰咨询,客户经理工作结构分析,不同分公司，客户经理的工作重点存在明显的差异,最重要的5项工作存在明显的差异,80%工作时间的工作任务数量存在差异,数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：152）；分析：博峰咨询,79,支撑人员工作结构分析,支撑人员大部分时间用于“内部办公、业务及财务支撑”，但不同分公司占比存在差异,支撑人员：51%的时间用于业务及财务支撑21%的时间用于内部办公20%的时间用于综合后勤,数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：48）；分析：博峰咨询,80,支撑人员工作结构分析,不同分公司，支撑人员的工作结构相对趋同,最重要的5项工作相对趋同,80%工作时间的工作任务数量差异较小,数据来源：分公司片区人员工作日志（样本量：48）；分析：博峰咨询,