（工商管理专业论文）K公司医疗集团中国市场营销渠道变革.pdf

摘要 改革开放以来，中国的经济保持着持续高速的增长；加入w t 0 后 中国政府对市场开放的承诺，更是引起了跨国公司在中国新一轮的投 资热潮。但是，并不是每一个跨国公司都能够在中国这个新兴的市场 上把握住商机。同时，跨国公司在中国的业务也是随着市场的变化， 起起伏伏。 k 公司是世界5 0 0 强企业之一，曾经是全球影像行业的领头羊， 它早在1 9 2 7 年就开始在中国上海设立第一个办事处。1 9 9 8 年，k 公 司开始投入1 2 亿美元的巨资与中国主要的感光企业合资合作，以提 升中国感光行业的整体水平，参与行业结构调整和国有企业改革。 本文以k 公司医疗集团为研究背景，主要探讨其在中国市场营销 管理过程中渠道危机和渠道冲突的出现原因和变革方案。研究主要体 现在四个方面：第一，宏观环境和竞争环境的变化；第二，渠道危机 和窜货问题；第三，不同的产品生命周期、市场结构和市场地位的渠 道变革策略；第四，渠道变革方案。 正文共分四章。前言部分，概述了本文的研究背景、研究对象、 研究目的和研究意义，简单描述了本论文的思路。第一章对k 公司历 史背景、整体情况作了简要介绍，然后就k 公司在中国市场的发展历 程、k 公司在中国的具体投资和业务部门做了详细的介绍。第二章则 全面地介绍了k 公司医疗集团渠道的发展历程和渠道结构现状。对于 k 公司医疗集团所面临的渠道危机，从多方面进行了描述。同时，对 k 公司医疗集团所面临的渠道危机中影响最严重的窜货问题，更是进 行了详细的介绍，提出k 公司医疗集团必须进行渠道变革。针对第二 章提出的渠道危机种种问题，在第三章，笔者从k 公司医疗集团所处 的宏观环境和竞争环境的变化，产品生命周期对渠道管理的影响，所 处的市场结构以及市场地位对营销渠道策略的影响等角度出发，对渠 道危机的产生原因进行了深刻的分析，对将要进行的渠道变革策略进 行了思考，为k 公司渠道变革的策略提供理论参考。第四章则是基于 以上原因分析和解决思路，提出了具体的k 公司医疗集团渠道变革方 案。全文最后一部分是结束语。 作为案例性姬a 论文，本文所研究的对象和内容具有一定的代表 性，它是对跨国公司中国市场营销渠道管理特别是渠道变革管理进行 的有益探索。作者希望通过理论的学习与实践的结合，总结k 公司在 中国市场营销渠道管理方面的不足，为k 公司医疗集团在中国市场的 进一步发展提供有益的参考性意见。同时，笔者相信，这种研究，对 于面临类似渠道危机和渠道变革的公司，无论是跨国企业，还是本土 公司，无论是医疗行业，还是快速消费品行业，都有一定的启示和借 鉴意义。 关键词：k 公司渠道危机窜货营销环境产品生命周期 市场结构市场地位渠道变革 a b s t r a c t a f t e r r e f o r m i n g ，c h i n a se c o n o m yk e e p sh i g h - s p e e dg r o w t h p e r s i s t e n t l ya n dc h i n e s eg o v e r n m e n th a sp r o m i s e dt oo p e n t ot h eo u t s i d e w o r l da f t e rp a r t i c i p a t i n gt h ew t o ，w h i c ha r o u s e dt h en e wr o u n do f i n v e s t m e n ti nc h i n a b u tn o te v e r yf o r e i g nc o m p a n yc o u l ds e i z et h i s o p p o r t u n i t y a n dm e a n w h i l e ，w i t h t h e c h a n g e s o ft h e m a r k e t ， m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s b u s i n e s si nc h i n ah a sb e e nc h a n g i n g c o m p a n yk w h oi st h el e a d e ri nt h eg l o b a li m a g eb u s i n e s si so n eo f t h et o p5 0 0e n t e r p r i s e si nt h ew o r l d i t sf i r s to f f i c ei nc h i n aw a ss e tu pi n , s h a n g h a ii n1 9 2 7 i n1 9 9 8 ，i ti n v e s t e d1 2 0m i l l i o n su s dt oc o o p e r a t e w i t hc h i n e s em a i ne n t e r p r i s e si ni m a g ei n d u s t r yb yp a r t i c i p a t i n gt h e a d j u s t m e n t o fb u s i n e s ss t r u c t u r ea n dt h e r e f o r m i n go f s t a t e o w n e d e n t e r p r i s e st oi m p r o v et h el e v e lo fc h i n e s ei m a g ei n d u s t r y t h i st h e s i st a k e sc o m p a n yk sh e a l t hi m a g eg r o u p ss i t u a t i o na st h e b a c k g r o u n da n dp u t st h ee m p h a s i so nt h ed i s c u s s i o no fr e a s o n sa n d r e f o r mp l a n so ft h ec h a n n e lc r i s e sa n dc o n f l i c t si nt h em a n a g e m e n to f c h i n e s em a r k e t i n g t h er e s e a r c hi se m p h a s i z e do nt h ef o f l o w i n g4p o i n t s ： 1 t h ec h a n g e so fm a c r o s c o p i ca n ds p e c i f i cc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t ； 2 c h a n n e lc o n f l i c t s ，c h a n n e lc r i s e sa n dp r o b l e m so fc r o s s r e g i o n d i s t r i b u t i o n ；3 p r o d u c tl i f ec i r c l e ，t h es t r a t e g yo fc h a n n e lr e f o r mo ft h e m a r k e ts t r u c t u r ea n dm a r k e tp l a c e ；4 c h a n n e lr e f o r m i n gs t r a t e g i e s 。t h e p a p e ri sc o m p o s e do f4c h a p t e r s i np r e f a c e ，i ts u m m a r i z e st h e r e s e a r c hb a c k g r o u n d ，o b j e c t ，p u r p o s ea n ds i g n i f i c a n c e i nc h a p t e r1 ，i t b r i e f l yi n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n da n dt h ew h o l es i t u a t i o no fc o m p a n yk a n dt h e n ，i td e s c r i b e si nd e t a i l sa b o u tc o m p a n yk sd e v e l o p m e n th i s t o r y , i n v e s t m e n ta n db u s i n e s su n i t si nc h i n a i nc h a p t e r2 ，i ti n t r o d u c e s c o m p a n yk sc h a n n e ld e v e l o p m e n th i s t o r y a n di t sc u r r e n ts i t u a t i o n c o m p r e h e n s i v e l y , a n dd e s c r i b e s t h ec h a n n e lc r i s e s f a c i n gt h e h e a l t h i m a g eg r o u po fc o m p a n yk i nd e t a i l s m e a n w h i l e ，t h ep a p e rg i v e sa d e t a i l e di n t r o d u c t i o nt ot h em o s ts e r i o u s c r i s i s ，i e ，c r o s s - r e g i o n d i s t n , b u t i o n a c c o r d i n g l y , i td r a w sac o n c l u s i o nt h a tt h ec o m p a n ym u s t r e f o r mi t sc u r r e n ts a l e sc h a n n e l s c h a p t e r3t r i e st or e v e a lt h er e a s o n st h a t l e a dt ot h ec r i s e sd e s c r i b e di nc h a p t e r2 i ta n a l y s e st h eg r e a ti m p a c t so f g r o w i n gc h a n g e so fm a c r o s c o p i ca n ds p e c i f i cc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t ， p r o d u c tl i f ec i r c l e ，m a r k e ts t r u c t u r ea n dm a r k e tp l a c er e s p e c t i v e l y s of a i tc o m p l e t e st h et h e o r e t i c a lp r e p a r a t i o n sf o rt h ef i n a lc h a n n e lr e f o r m s o l u t i o n s i nc h a p t e r4 ，t h ea u t h o rb r i n g sf o r w a r ds p e c i f i cs o l u t i o n st o s o l v et h ec h a n n e lc r i s e sa c c o m p a n y i n gw i t ht h eh e a l t hi m a g eg r o u po f c o m p a n yk f o ry e a r s t h el a s tp a r ti sac o n c l u s i o nt ot h ew h o l ep a p e l a sam b a c a s e - s t u d y t h e s i s ，t h i sp a p e rh a s i t sw i d e r e p r e s e n t a t i v e n e s sf o rw h i c hr e s e a r c h e sd i s t r i b u t i o nc h a n n e lm a n a g e m e n t e s p e c i a l l yi nc h a n n e lr e f o r mm a n a g e m e n tq u e s t i o n sw i t h i nm u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e si nc h i n a t h r o u g ht h ec o m b i n a t i o no ft h e o r ya n dp r a c t i c e ，t h e a u t h o rw i s h e st ob r i n gf o r w a r dv a u a b l es u g g e s t i o n sf o rt h ef u r t h e r d e v e l o p m e n to fc o m p a n yk i nc h i n ab ys u m m a r i z i n gt h ed e f i c i e n c i e si n t h ed u m n e lm a n a g e m e n t m e a n w h i l e ，t h ea u t h o rb e l i e v e ss u c hr e s e a r c h c o u l dg i v er e f e r e n t i a lv a l u e se i t h e rt ot h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e so rt o t h el o c a ac o m p a n i e sw i t h i nt h em e d i c a l i n d u s t r y a n dt h e e x p r e s s c o n s u m p t i o ng o o d si n d u s t r yi nc h i n a k e yw o r d s ：c o m p a n yk ，c h a n n e lc r i s i s ，c r o s s ，r e g i o ns e l l i n g ， m a r k e t i n ge n v i r o n m e n t ，p r o d u c tl i f ec i r c l e ， m a r k e ts t r u c t u r e ，m a r k e tp l a c e ，c h a n n e lr e f o r m 刖茜 k 公司是世界5 0 0 强企业之一，其医疗集团的业务主要是为医院 放射科提供传统和数码产品。 从2 0 0 3 年开始，中国大陆地区的大型医院开始使用数码产品代 替传统的胶片，k 公司的传统业务销售开始出现下滑。渠道管理方面， 在2 0 0 3 年及以前，k 公司实现区域经销商制度，根据区域发展和经 销商能力的不同，每个省份有一到三家经销商。2 0 0 3 年年底，传统 产品的市场萎缩，让一些无法完成任务的经销商开始用低价的方式向 非授权区域恶性销售传统产品、抛货，窜货问题开始大量产生。 事实上，对任何一个销售渠道而言，渠道冲突是肯定存在的。k 公司销售渠道窜货问题的产生，无疑是渠道冲突的导火索，渠道危机 愈演愈烈：销售额下滑，经销商利润下降，k 公司对经销商的管理和 控制力度减弱，经销商的忠诚度迅速降低，最终用户( 医院) 的满意 度日益下降 作为一名在k 公司成都分公司工作多年的员工，笔者见证了k 公 司的辉煌，也面对过这场严重的渠道危机，并经历了k 公司的渠道变 革全过程， 在随后的章节中，笔者试图运用以前的知识和m b a 学到的理论， 结合十多年的实际工作经验，从宏观环境、竞争环境两个方面进行了 环境分析，分析了k 公司医疗集团产品的生命周期，分析了k 公司医 疗集团所在行业的市场结构，分析了k 公司医疗集团在行业中的市场 地位，并对k 公司医疗集团渠道冲突和渠道危机的产生原因进行了详 细的分析。最后，在上述原因分析的基础上，结合工作实践，提出了 k 公司医疗集团的渠道变革方案。 第一章k 公司总体介绍 第一节k 公司简介 k 公司于1 8 8 0 年成立于美国，总部位于纽约州罗彻斯特市。k 公 司于1 8 8 8 年推出了第一部民用相机，掀起业界研发同类产品热潮。 1 8 8 9 年推出第一卷民用胶卷，改变了人类影像世界的发展。1 8 9 6 年 发明了专门的x 光放射成像产品，奠定了现代医疗影像的基础。1 9 2 3 年推出可拍摄业余电影的1 6 毫米底片、1 6 毫米摄影机以及k o d a s c o p e 投影仪，奠定了娱乐事业的发展基础。1 9 2 8 年推出1 6 毫米彩色电影 胶片，让电影业界从此可拍摄真实生动的画面。1 9 4 2 年推出全球第 一卷彩色胶卷，将人类影像生活变得多姿多彩。1 9 7 6 年制造出全球 首部数码相机。k 公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于 世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆，交流重要 信息以及享受娱乐时光。 k 公司实力雄厚，全球雇员近6 万人，中国雇员超过5 0 0 0 人， 是世界5 0 0 强企业之一，2 0 0 5 年财富杂志世界5 0 0 强排名4 4 7 位，全球销售额达1 3 8 亿美元。2 0 0 4 年财富杂志世界5 0 0 强排 名4 l l 位。 第二节k 公司在中国市场的发展 k 公司早在1 9 2 7 年就开始在中国上海设立了第一家办事处，开 始了其在华业务。1 9 8 1 年，k ( 中国) 股份有限公司在北京成立办事处。 1 9 9 4 年，k 品牌快速彩色冲印店进入中国市场，目前在全国已发展到 8 0 0 0 多家。2 0 0 1 年，k 公司开始开设“k 品牌数码影像快速彩色店”， 为用户提供全面的数码影像服务。 而k 公司在中国市场业务发展最重要的事件，无疑是中国感光影 财富中史版2 0 0 5 年第l o 期 像行业的“9 8 协议”。经过与中国政府的多次沟通和谈判，1 9 9 8 年， k 公司开始投入1 2 亿美元巨资，与中国主要的感光企业合资合作， 提升中国感光行业的整体水平，参与行业结构调整和国有企业改革。 这次投资是k 公司近3 0 年中最大规模的一次海外投资。通过这次全 行业的合资合作，中国国内原有的7 家感光企业中，3 家与k 公司合 资，3 家由k 公司给予经济补偿，只有1 家没有参与。中国政府为保 护k 公司在华投资的利益，承诺在合资后的3 年基建期内，国内感光 企业不得与其它外商合资合作。五年之后的2 0 0 3 年1 0 月2 9 日，在 北京人民大会堂，“9 8 协议”中唯一没有参与合作的企业乐凯集 团，与k 公司签定了为期2 0 年的长期合作协议。k 公司投入约一亿 美元，成为乐凯集团的股东之一，享有乐觊2 0 的股份。 迄今为止，k 公司在中国已经落地生根，建立了完善的生产基地 和销售网络，并将k 公司亚太区的总部设在了上海，在中国设立了 2 8 家办事处，在上海、厦门、汕头、无锡建立了世界一流的感光和 影像产品生产基地，把最新的产品技术和最先进的管理理念与经营模 式带到中国，为中国及海外市场提供世界级的传统及数码影像产品。 第三节k 公司在中国市场的具体投资 从1 9 2 7 年进入中国开始，到1 9 9 8 年与中国全感光行业合作，k 公司在中国总投资达1 2 亿美元，以下是k 公司在中国的具体投资介 绍。 一、k ( 中国) 股份有限公司 这是k 公司在华投资的主体部分，注册地在上海，注册资本 9 4 4 5 1 8 万元人民币，是一家由中外股东共同发起设立的外商投资股 份有限公司。公司总部设在上海，下设厦门分公司和汕头分公司。 二、k ( 中国) 股份有限公司厦门分公司 成立于1 9 9 8 年3 月，生产和销售民用及专业彩色胶卷和相纸， 供应国内和海外市场。成立初期，分公司对原厦门福达厂的厂房和设 备进行了技术改造后，于1 9 9 8 年8 月开始从美国进1 3 胶卷和相纸大 轴以及盘片进行分切和整理包装。同时，厦门分公司开始在厦门海沧 建设大型感光材料生产基地。厦门海沧厂于2 0 0 0 年6 月全面投产，二 拥有世界上最先进的彩色生产线，进行包括乳剂制备、感光涂布到整 理包装的全过程生产，是k 公司在亚洲最大的感光生产基地。2 0 0 1 年4 月，公司通过i s 0 1 4 0 0 1 环保体系认证。2 0 0 2 年3 月，通过i s 0 9 0 0 1 2 0 0 0 质量体系认证。公司从开工建设到投产，至今未发生一起安 全事故，创k 公司所有工厂的最高安全记录。 三、k ( 中国) 股份有限公司汕头分公司 成立于1 9 9 8 年3 月。1 9 9 8 年8 月，中国大陆第一批k 品牌x 光 片在汕头厂问世。1 9 9 9 年3 月，汕头厂开始涂布k 品牌x 光片，质 量符合k 公司全球标准。2 0 0 0 年1 2 月，实现产品出口。1 9 9 9 年1 2 月，公司通过i s 0 9 0 0 2 质量体系认证，2 0 0 0 年9 月通过i s 0 1 4 0 0 1 环 保体系认证。 四、k ( 无锡) 股份有限公司 注册地在无锡，成立于1 9 9 8 年4 月，投资额为7 7 9 0 3 万元人民 币，是一家由中外股东共同发起设立的外商投资股份有限公司。生产 医用x 光胶片、工业用x 光胶片、黑白胶片、黑白相纸、冲洗套药， 销售公司自产产品并提供相关服务。1 9 9 8 年1 1 月，投资2 5 0 0 万美 元开始在无锡新区建设冲洗套药厂；2 0 0 0 年6 月，新建冲洗套药厂 正式投产，7 月，第一批产品在国内上市。2 0 0 0 年1 2 月，公司通过 了i s 0 9 0 0 2 质量体系认证和i s 0 1 4 0 0 1 环保体系认证；2 0 0 1 年6 月， 产品开始出口日本。 五、k 电子( 上海) 有限公司 这是k 公司1 9 9 5 年1 0 月在上海浦东新区金桥出口加工区成立的 独资企业，投资额5 6 0 5 万美元，生产一次性、传统式和数字式照相 机及部件，民用及专业照相器材、影像设备、冲印设备和相关电子产 品，销售自产产品并提供自产产品的维修和技术服务。 六、上海达海照相机有限公司 k 公司与上海海鸥照相机有限公司于2 0 0 1 年1 月合资成立，投 资额4 0 0 万美元，生产传统和数码相机，从而把k 品牌民用数码相机 的全球生产基地移至上海。 七、k ( 厦门) 有限公司 2 0 0 0 年7 月成立，投资额2 0 0 0 万美元。该厂主要从事一次性相 机的生产和回收再生产，共有员工6 0 0 人。第一批产品于2 0 0 0 年1 2 月出口美国。新厂房于2 0 0 0 年1 1 月在海沧破土动工，并于2 0 0 1 年 3 月完工投产。公司于2 0 0 1 年l o 月通过了i s 0 1 4 0 0 1 环保体系认证， 1 1 月通过了i s 0 9 0 0 2 质量体系认证。一次性相机回收实现了“循环 再造”的环保理念。被评为2 0 0 1 年度厦门市的出口先进企业。 第四节k 公司业务部门介绍 一、民用及专业产品部 2 0 0 4 年，由于市场环境的变化，k 公司将民用及专业部门两个独 立的部门合并，形成了现在的民用及专业市场部，为k 公司第一大业 务部门。 该部门经营民用影像产品，包括传统民用相机、一次性相机、冲 洗胶卷、冲洗套药、冲洗设备、专业冲洗方案、自助相站系统、数码 冲洗设备、专业影楼设备和像纸等。该部门的市场占有率非常高，1 9 9 9 年“全国城市消费者调查”报告显示，k 品牌胶卷的市场占有率达到 5 3 8 ，其影楼市场的占有率更接近9 0 。 = 、医疗集团 医疗集团为k 公司第二大业务部门，也是业务增长最快、利润率 最高的部门。2 0 0 5 年k 公司医疗集团的全球销售额约为3 3 亿美元。， 该部门经营的产品包括传统产品和数码产品两部分。传统产品包 括x 光胶片、冲洗套药和洗片机等。数码产品包括d r ( 直接放射成 像系统) 、c r ( 计算机放射成像系统) 、p a c s ( 医学影像存储与传输系 统) 、激光打印机_ 和激光打印胶片等。 由于中国经济的发展和全球技术的进步，越来越多的医院开始运 用d r 、c r 来代替或者部分代替原来的传统x 光机。因此，k 公司传 统产品进入了衰退期，市场开始萎缩，销售额下降，传统产品的利润 也变得越来越低。而数码产品则处于引入期和成长期之间，市场发展 状况良好，经销商利润空间巨大。 表ik 公司医疗集团产品 产品类别产品生命周期毛利率 x 光胶片 传统产品冲洗套药 衰退期 l o 洗片机 d r 成长期 c r 成长期成熟期 2 0 3 5 数码产品p a c s引入期 激光打印机 激光打印胶片 成长期成熟期2 0 4 0 三、商业影像部 k 公司的商业系统服务主要是由k o d a kic e n t e r ( k i c ) 提供文件 存档、检索和贮存服务，利用i m a g eo nl i n e 技术，协助顾客将大量 文件迅速储存，并随时随地通过电脑分享资料，节省运营成本。与此 同时，k 公司亦推出i m a g el i n k 产品系列，包括缩微图像显示器、扫 描仪、数码工作站及影像处理软件，旨在提高文件和资料的处理效率。 四、数码影像部 数码影像部于1 9 9 4 年成立，负责策划k 公司各项数字影像服务 计划。通过该部门，k 公司的业务领域已扩展至为商业客户提供数字 影像应用设备，同时具备雄厚实力，满足家用计算机市场对数字式产 品新兴的需求。k 公司致力为各类消费者提供简便易用的数字影像产 品，并与业内居领导地位的公司合作，开发最佳的应用方案。 五、娱乐影像部 娱乐影像部是k 公司的业务单位之一，专门提供各种影像产品 和服务，供本地电影公司、电视台、电视广告公司和纪录片制作公司 使用。一百多年来，娱乐影像部积极参与影像工作，以努力不懈提供 各式各样的优质相机、暗室胶片产品和服务而享负盛誉，令k 公司 引以为荣。这些产品和服务符合现今电影、电视和广告市场追求的优 质标准。 除非特别说明，本文所称k 公司即指k ( 中国) 股份有限公司，本 文以下各部分内容即以k 公司医疗集团为研究和讨论对象。 图ik 公司业务部门 第二章k 公司医疗集团营销渠道的现状和渠道危机 第一节k 公司医疗集团营销渠道结构分析 一、营销渠道的定义 营销渠道有三种不同的定义： l 、重点强调营销渠道的组织结构。1 9 6 0 年美国a m a ( 美国市场 营销学会) 定义为：“公司内部单位以及公司外部代理商和经销商( 批 发和零售商) 的组织结构，通过这些组织，产品和劳务才得以上市营 销。” 2 、着重强调产品从生产者转移到消费者的分销过程。美国学者 e d w a r d wc u n d i f f 和r i c h a r dr s t i l l 认为营销渠道是指“当产品 从生产者向最后消费者和产业用户转移时直接或间接转移所有权所 经过的途径。” 3 、重点强调营销渠道过程中涉及到的各类主体。斯耐恩和艾 尔安塞利对营销渠道所下的定义是促使产品或服务顺利地被使用或 消费的一整套相互依存的组织2 。著名营销专家菲利普科特勒认为 营销渠道是指“某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种 货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。” 二、k 公司医疗集团的渠道结构 营销渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、 信息流程及促销流程。在以上流程中分销渠道发挥着这样几项功能： 调研、促销、接洽、匹配、实体分配、谈判、财务和风险承担。 营销渠道的结构，可以分为长度结构、宽度结构以及广度结构三 种类型。( 1 ) 、长度结构。营销渠道的长度结构，又称为层级结构， 3 ( 荧 菲利普科特勒蒋行销管理( 第九版j ，f ：海人民小版朴，2 0 年，p 4 9 6 8 是指按照其包含的渠道中间商，即渠道层级数量的多少来定义的一种 渠道结构。( 2 ) 、宽度结构。渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道 中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构又可以 分成三种类型：密集型分销渠道、选择性分销渠道和独家分销渠道。 渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战 略等因素的影响。( 3 ) 、广度结构。渠道的广度结构，实际上是渠道 的一种多元化选择。 渠道的长度和宽度，首先与企业产品特点有关，其次与企业营销 策略有关，还与企业管理能力和水平有关。 1 9 9 8 年以前，由于进入中国市场时间不长，销售额不大，对市 场投入不多，k 公司医疗集团实行的是全国总经销商制度。浙江的一 家股份制企业作为中国大陆唯一的经销商，。经销k 公司医疗集团的全 线产品。结构与功能是需要匹配的。1 9 9 8 年以后，随着市场的发展 和k 公司投入的增加，该独家经销商已经不能跟上k 公司业务发展的 步伐。根据k 公司的营销策略，全国总经销商的模式被废除，实行新 的区域经销商制度。k 公司根据区域的大小和可供选择经销商的质量， 每个省确定一到三家经销商，分别划定相应的销售区域，实行省级区 域经销商制度。 产品不同，渠道长度也不同。k 公司医疗集团的渠道长度从一级 到多级不等，最长的渠道级数达五级。对数码产品而言，如图3 所示， 渠道长度很短，最多只有两级。因为数码产品技术含量高，销售金额 大，采购决策程序复杂，决策影响因素多，不可能有太多的中间商参 与其间。有些项目，k 公司经销商可以利用自己现有的资源，完成整 个产品的销售程序，渠道长度就只有一级。而更多的项目，则需要利 用其它中间商的资源，通过他们来协同配合完成销售，渠道长度就有 两级。但是，最长的渠道也就只有两级了。对于传统产品来说，如图 2 所示，由于k 公司传统产品的利润低，用户数量巨大，用户单次采 购金额小，采购流程简单，不注重售后服务，因此，传统产品的渠道 结构要复杂得多。对于那些省级经销商的直接客户而言，只有一级销 售渠道。同时，省级经销商会把大量的产品通过二级经销商来销售。 同样，二级经销商会有部分产品进行直接销售，而另一部分产品则通 过批发渠道出货。在计划经济时代，形成了条从省级医药公司到市 级医药公司，到地区级医疗采供站，再到县级医疗采供站的批发通路。 而这种模式，在现在的医药和医疗消耗品流通渠道中，依然存在。这 是因为，在这么多年的计划经济时代形成的供应链中，所形成和沉淀 的，还包括商家之间的信任度、资金、帐期和综合产品供应等方面的 诸多关系。地、县级的销售商，会更愿意与特定的上级供应商发生业 务联系。因此，k 公司产品的渠道长度，最长会达到五级。 k 公司传统产品的渠道结构过长，其弊端是显而易见的。首先， 由于客户众多、分散，如果渠道太长，k 公司要准确地监控产品在渠 道之间的流向，是很困难的。如果有经销商跨区销售，短时间内很难 察觉。其次，由于市场供求信息在向生产厂家传递的过程中存在环节 多、速度慢、信息容易失真的问题，企业对市场的反应将不够灵敏和 准确。第三，由于渠道太长，客户满意度容易降低。太多的中间渠道 存在，k 公司很难准确掌握最终用户的产品采购源头。一旦客户因为 产品质量问题进行咨询或者投诉，信息不能很畅通地反应到生产厂家 来。因此，部分客户的投诉被太长的渠道过滤掉，而那些最终到达厂 家的投诉，周期也被拉长，客户满意度很容易降低。 。 k 公司的渠道结构也比较宽。医疗市场的特殊性在于医院会根据 对销售商的信任程度购买产品，而不一定会根据生产厂家指定的销售 渠道来进行采购。因此，k 公司同一层级的中间商，数量非常多，构 成了一个宽渠道结构。只有在级经销商( 省级经销商) 这个层级里， k 公司采用了选择性分销策略。但是，对于批发渠道和其它中间商， 形成了事实上的宽渠道。 宽渠道的好处，在于渠道的覆盖面广，用户接触本公司产品的机 会多，并且可以通过多种灵活的方式采购产品。但是，宽渠道的控制 问题非常突出。太多的批发商、二级经销商参与k 公司产品的销售， 僧多粥少，会导致竞争的加剧，不利于市场的稳定发展。而且，价格 竞争一旦加剧或者是价格竞争无序化，会导致经销商利润率降低。此 时，生产厂家如果没有良好的市场和渠道管理办法，就会有经销商开 始去越轨窜货，扰乱市场，并影响最终用户。 k 公 司 k 公 司 图2 传统产品的渠道结构 省 级 经 销 商 代 理 商 图3 数码产品的渠道结构 第二节k 公司医疗集团的渠道危机表现 渠道冲突常常被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正 在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作，或个渠道成员意识到另一 个渠道成员正在从事某种伤害、威胁己方利益，抑或以损害己方利益 为代价获取稀缺资源的活动3 。一般而言，渠道冲突分为三种类型： 垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。垂直渠道冲突是指同_ 渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。水平型渠道冲突是指存在于渠 道中同一层次的渠道成员之间的冲突。多渠道冲突是指一个生产商建 立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。 l a r r yj r o s e n b e r g 和l o u i sw s t e r n 通过对一个耐用消费品 的渠道调研，得出结论：“渠道的冲突水平与渠道的满意度存在一定的 相关性4 。冲突的发生既有可能对渠道运行效率带来积极的结果( 功能 性冲突) ，也有可能对渠道运行效率带来消极的结果( 病态性冲突) 。 消极的结果直接导致渠道成员满意度的降低，进而给渠道成员之间的 信任程度带来负面影响，最终导致渠道承诺的降低，渠道业绩受到负 面影响。 如果渠道运行中存在的冲突和障碍长期发展下去，肯定会影响到 整个渠道网络的正常运作，严重的甚至会导致企业整个销售渠道网络 瘫痪，使企业销售陷入危机，从而危及整个企业的生存。 现在，越来越多的企业已经把建立稳定和安全的营销渠道视为实 现营销目标以及开拓和保持市场的关键。然而现实生活中，由于企业 与经销商之间、经销商与经销商之间、经销商与顾客之间的利益取向 不同，从而不可避免地导致各种利益冲突，当渠道冲突发展到一定程 度或其它外部环境发生变化并对企业渠道声誉、渠道经营活动和渠道 内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了各种类型的渠道危 机。渠道危机具有极强的渗透和扩散效应，旦发生便会对企业市场 地位、商业信誉，乃至管理体系都造成无法估量的现实或潜在的伤害。 3 马克态著成功的分销来道管理，中固困协、广播版 ，p 1 4 0 4l o u i sw s t e f n ，a d e l e l a n s a r y , a n n e t c o u g h l a n ( 2 0 0 1 ) 市场什销攫道。渍# 人学j | ；版_ l ： 一、渠道危机的含义 渠道危机是企业危机的一个方面。企业危机是指企业因受外部环 境或内部经营管理等原因使得销售增长率、市场份额、企业获利能力 等指标下降，甚至导致企业破产倒闭这样一种状态。企业危机管理则 是建立危机预警系统，以预防危机、监测危机，识别危机类型、危机 程度，并采取措施处理危机，使企业实现持续稳定的发展。 营销渠道存在危机是必然的，因为企业内部因素如经营政策、产 品等并不是一成不变的；同时，外部因素如市场、顾客和竞争对手等 也始终在不断地变化。渠道危机的孕育、产生、发展乃至导致灾难性 的后果需要一个过程。因此，当危机发生的早期，应定期审视营销渠 道的运营表现，及时识别现实和潜在的危机，并努力寻求解决之道。 二、渠道危机的类型 按照企业可以影响的危机诱导因素，将企业危机分为突发性危 机、组织性危机、职能性危机和战略性危机等类型，营销渠道危机也 呈现出同样的结构类型。 1 、突发性危机是指外部宏观环境、行业状况或企业内部突然发 生的一些事件，给企业带来重大的经济损失和形象损害。 2 、结构性危机是指营销渠道由于设计不合理，造成了结构上的 利益矛盾，产生内耗。管理体制不完善，信息流通不畅，也是结构危 机产生的重要原因。 3 、职能性危机是指制造商对营销渠道的管理职能履行不当，或 营销渠道管理与企业业务和环境变化不相适应产生的危机，这种危机 主要有供应链危机和人才危机等。 7 4 、战略性危机是指企业在营销渠道环节选择了不合适的战略， 或虽然战略选择合适，但实施不当而给企业造成的危机。 三、k 公司医疗集团渠道危机的表现 k 公司医疗集团的渠道危机，是结构性危机、职能性危机和战略 性危机的综合反应。到了2 0 0 5 年年底，k 公司医疗集团的渠道危机， 尖锐而集中地体现在以下几个方面： 1 、利润率下降迅速，销量下降明显。在2 0 0 2 年以前，k 公司传 统产品的利润率，一直保持在2 0 以上；渠道批发价格稳定地维持 在报价的8 5 折，批发渠道的利润保持在5 以上。进入2 0 0 3 年以后， 由于窜货的大肆泛滥，批发价格和医院销售价格一路下跌，直销利润 率下降到1 0 以内，批发利润率下降到2 以内。在销量方面，2 0 0 2 年达到了k 公司历史最高峰，传统产品的销量达到了1 0 8 0 万平方米， 而2 0 0 1 年为9 6 0 万平方米，2 0 0 3 年为9 8 0 万平方米，2 0 0 4 年为8 5 0 万平方米，2 0 0 5 年则只有6 9 8 万平方米5 。与2 0 0 4 年相比较，2 0 0 5 年的销量直线下降了1 8 。同时，根据2 0 0 5 年年底的统计，经销商 的库存数量为1 1 6 万平方米，达到了2 0 0 5 年总销量的1 7 ，比之前 平均1 0 的年底库存比例高了7 个百分点，说明渠道的实际销量下 降更大。 2 、核心经销商流失。1 9 9 8 年后，k 公司取消了全国的总经销商 制度，变成了省级的区域授权经销商制度，吸引了全国约4 0 家优秀 的经销公司加入到k 公司的营销渠道，k 公司的营销渠道迅速扩张。 但是，从2 0 0 3 年开始，连续发生了重要经销商流失的情况。在西南 地区，两家经销k 品牌时间长达5 年、销售额占西南地区渠道销售总 量6 0 的核心经销商，没有与k 公司续约。2 0 0 4 年，另外一家经销 商，由于发生了逾期没有归还k 公司商业信用额度的事件，最终也失 去了k 公司的经销商资格。据公司统计资料，2 0 0 3 和2 0 0 4 年两年的 时间，在全国范围内，有十六家核心经销商离开了k 公司的销售系统， 渠道资源流失现象严重，影响巨大。那些流失的经销商，对k 公司表 达了相当多的不满，比如任务制定方式粗暴，任务量不合理，渠道管 理不严格，销售支持力度不够，利润下降太快，只管压经销商进货、 5 k 公t 日内部资辩 不管经销商出货等。 3 、企业对渠道的辐射能力和控制力减弱。2 0 0 2 年以前，由于强 大的品牌效应和k 公司巨大的资源投入，k 品牌对医疗行业的经销公 司而言，有非常强的吸引力。能够成为k 公司的区域授权经销商，就 体现着该公司的一种行业地位和综合能力。因此，k 公司对渠道的发 展能力和控制能力非常强。随着竞争的加剧和经销渠道的发展，渠道 冲突开始表现得越来越明显，冲突水平也越来越高，渠道危机产生。 从2 0 0 3 年开始，许多核心的经销商流失，而且，更严重的是，k 公 司发现，要吸引优秀的经销公司加入到k 公司的销售渠道，难度非常 大。那些新发展的销售渠道，无论是从公司实力，还是从销售能力方 面，与流失的经销商相比，都有不小的差距。对销售渠道的管理，明 显开始失去控制。经销商不再重视整体的市场规划，完全以眼前利益 和自身利益为重。k 公司市场销售人员也难以得到经销商的信任和支 持，厂家和经销商的销售力量很难拧到一起。一些经销商开始暗地里 甚至是公开地销售竞争对手的产品。k 公司于是陷入了两难境地：若 是对这些经销商进行惩处，担心渠道资源会流失，同时损失许多终端 老客户；不进行惩处吧，又会留给竞争对手机会，销售渠道很可能被 对手一步步蚕食。 4 、渠道效率低下，信息沟通缓慢。k 公司渠道管理和控制能力 减弱以后，对那些利润率相对低的产品，经销商开始大量地通过下级 渠道经销，渠道变得更长，也更宽。渠道长度和宽度的增加，让最终 用户分布在更广泛的渠道体系中，让k 公司有限的市场人员对市场的 管理工作量成倍增加。因此，渠道效率越来越低，臃肿的渠道结构也 削弱了产品的价格竞争力。同时，由于渠道臃肿，最终用户和竞争对 手的信息，很难即时地传递到生产厂家。医院的信息，特别是产品和 服务投诉的信息，不能及时传递给厂家并得到快速、准确的反馈，导 致医院满意度的下降甚至客户的流失。许多商机，也在不畅通的信息 传递过程中失去。生产厂家和经销商之间的矛盾，在沟通不畅和医院 满意度大幅度降低、甚至客户流失的作用下，越发激烈。 5 、窜货。窜货是k 公司医疗集团渠道危机的集中表现，是引起 渠道资源流失、利润率下降和最终用户减少的重要原因，也是企业对 销售渠道控制力减弱的具体表现。鉴于窜货对k 公司医疗集团渠道危 机的重大影响，如何治理窜货，就成为k 公司对渠道危机的综合性治 理问题，也是本文进行重点研究的问题。 第三节k 公司医疗集团的窜货问题 所谓窜货，是指由于营销渠道网络中的经销商受利益驱动，使所 经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂家声 誉，从而使其他经销商对产品失去信心，终端客户对品牌失去信任的 营销现象。窜货的原因多种多样，但“利”字却贯穿了窜货的全过程。 营销通路中各个成员作为独立的经营实体，为了追求各自的个体利 益，往往置渠道的整体利益于不顾，不择手段地进行跨区销售，从而 导致窜货的发生。 根据窜货的不同动机、目的以及窜货对市场的不同影响，可以将 窜货分为