（工商管理专业论文）小型it企业发展战略研究——基于a公司和b公司的标杆比较.pdf

摘要 在经济全球化、技术一体化的背景下，我国信息产品市场也经历了快速发展 的十年。国际著名的i t 企业纷纷进入中国，不惜投资建厂、建立研发销售中心， 以寻求更大的盈利空间，如i b m 、h p 、e m c 、微软等。在i t 产业链下游，围绕信 息产品代理销售、系统集成为主营业务的科技企业也蓬勃发展，例如神州数码、 太极计算机、中软等公司；依靠公司的整体实力，与国际i t 品牌密切合作迅速 扩张；每年同样有众多的小型科技企业注册成立，又迅速消亡。 笔者以我国i t 市场中有一定基础的两个典型小型科技企业( a 公司、b 公司) 为研究对象，运用在校期间所学的战略管理理论和分析方法，通过案例的分析， 采用了s w o t 分析和蓝海战略分析方法，灵活应用柔道战略思路和方法，深入探 讨了小型科技公司快速成功路径和经验。笔者认为，资源稀缺的小型科技企业， 可以通过好的战略规划、营销创新、提高买方价值、选择领先的技术产品等多种 方法，开拓行业未知的蓝海市场，赢得市场先机。 本文归纳、总结了小企业的成功经验，特别是针对i t 行业小型企业发展成 功路径的剖析以及在此基础上得出的策略性建议，对于引导我国更多的中小企业 提高其核心竞争力，颇具现实意义和参考价值。笔者希望，本文的研究视角和得 出的结论为更多的处于该层次的小型i t 企业提供有益的借鉴。 关键词：小型科技企业，竞争战略，竞争优势 i nt h eb a c k g r o u n d i n f o r m a t i o np r o d u c t a b s t r a c t o fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dt e c h n o l o g yi n t e g r a t i o n ，t h e m a r k e to fc h i n ae x p e r i e n c e dad e c a d eo fr a p i dg r o w t h t h e w o r l d sl e a d i n gi tc o m p a n i e sh a v ee n t e r e dc h i n ai ns u c c e s s i o n ，w h i c ha r ew i l l i n gt o i n v e s ta n db u i l df a c t o r i e s ，e s t a b l l i s hr dc e n t e r sa n ds a l e sc e n t e r s ，t os e e kg r e a t e r p r o f i tm a r g i n s ，s u c ha si b m ，h p ，e m c ，m i c r o s o f t ，e t c i nt h ei ti n d u s t r yc h a i n d o w n s t r e a m ，m a n yc o m p a n i e s ，w i t hi n f o r m a t i o np r o d u c ta g e n ta n ds y s t e mm t e g r a t l o n a sm a i nb u s i n e s s s u c ha sd i g i t a lc h i n a , t a ic h ic o m p u t e r , c s & s ，a r ea l s ob o o m i n g r e l v i n go nt h ec o m p a n y so v e r a l ls t r e n g t ha n dc l o s ec o o p e r a t i o nw i t ht h ei n t e r n a t i o n a l i tb r a n d a tt h es a m em o m e n t ，al a r g en u m b e ro fs i n a l lt e c h n o l o g ye n t e r p r i s e sh a v e f o u n d e da n dq u i c k l yd i e de v e r yy e a r t a l ( e nt w ot y p i c a ls m a l lt e c h n o l o g ye n t e r p r i s e sw i t hc e r t a i nf o u n d a t i o ni no u ri t m a r k e t ( c o m p a n ya ，c o m p a n yb ) a st h er e s e a r c ho b j e c t ，u s i n g t h e s t r a t e g i c m a n a g e m e n tt h e o r i e sa n da n a l y s i sm e t h o d sl e a r n e di ns c h o o l ，t h r o u g hc a g ea n a l y s i s ， s w o ta n a l y s i sa n db l u eo c e a ns t r a t e g ya n a l y s i sa n dj u d os t r a t e g ym e t h o d ，t h ea u t h o r d i s c u s s e si nd e p t ht h ep a t ha n de x p e r i e n c eo fs m a l lt e c h n o l o g yc o m p a n i e s r a p i d s u c c e s s t h ea u t h o rt h i n k st h a t ，t h r o u g hp r o p e rs t r a t e g i cp l a n n i n g ，m a r k e t i n g i n n o v a t i o n i m p r o v i n gt h eb u y e r sv a l u e ，c h o o s i n gt h el e a d i n gt e c h n o l o g yp r o d u c t sa n d o t h e rm e t h o d s ，s m a l lt e c h n o l o g ye n t e r p r i s e so fs c a r c er e s o u r c e sc a ne x p l o r et h e u n k n o w nb l u eo c e a nm a r k e ta n dg a i nt h em a r k e ta d v a n t a g e s t h ea u t h o rs u m su pa n ds u m m a r i z e dt h es u c c e s s f u le x p e r i e n c eo fs m a l lb u s i n e s s e s e s p e c i a l l yt h es m a l le n t e r p r i s e si ni ti n d u s t r y , a n dd r a w ss t r a t e g i cs u g g e s t i o n so nt h e t o p i c i tc a nm a k eag u i l df o rm o r es m a l la n dm e d i u m - s i z e de n t e r p r i s e st oe n h a n c e t h e i rc o r ea n dd i s t i n c t i v ec o m p e t e n c e s ，w h i c hi so fp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c ea n dr e f e r e n c e v a l u e t h ea u t h o rw i s h e st h a tt h er e s e a r c hp e r s p e c t i v ea n dc o n c l u s i o n so ft l l i sp a p e l c a np r o v i d eb e n e f i c i a lr e f e r e n c ef o ro t h e rs m a l li te n t e r p r i s e sf a c i n gt h es i m i l a r c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t k e y w o r d s ：s m a l lt e c h n o l o g ye n t e r p r i s e s ，c o m p e t i t i v es t r a t e g y , c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e 。v 1 1 背景 第1 章引言 二十世纪9 0 年代初，新兴技术行业的i t ( i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ) 业，开始 在北京中关村地区萌发并发展。当时的i t 行业被定义为高技术壁垒的行业，然而 由于先进技术几乎全部都掌握在几大国际巨头手上，我国所谓最初的i t 行业几乎 全部依赖进口。 随着我国加入w t o ，以及电脑信息技术、网络通讯技术不断发展和普及， 我国i t 行业发展迅速。我国i t 行业逐渐从进口走向出口，分支行业的多元化， 实现了从点到面的丰富和扩散，从而真正发展成了一个产业的范畴。伴随着国际 行业巨头如i b m 、h p 、e m c 、微软等跨国公司涌入中国市场；国内知名i t 企业 例如联想、华为、爱国者等i t 公司也快速发展壮大。 在i t 行业里，大型企业自然具备多方面的资源优势。例如神州数码、太极计 算机、中软等公司，依靠公司的整体销售和技术实力，与国际r r 品牌的营销合作 渠道快速扩张到省市。这类公司利用着充分的资金支持，人力资源，技术领先等 优势，垄断着行业中的某些领域，占据着行业市场前几名的位置，更容易在行业 发展中获得成功。 在最初行业高速发展的大背景下，在高利润率的诱惑下，越来越多的小型企 业出现于i t 市场。与此同时，国内国外的技术竞争、营销竞争愈演愈烈，市场就 越来越成熟，价格的透明化，使得利润率在很大程度上缩水。这些不具备垄断优 势的小型企业越来越难以生存下去。 1 2 研究对象、目的及意义 据调查资料显示，我国的小型企业绝大部分是合资、合伙以及家族式企业等。 这类企业占市场的8 0 以上。小型企业是我国经济发展重要的组成部分。正是由 于小企业占据了如此重要的地位，国家和各级政府都给予了重点扶植。然而小型 企业由于企业规模小、同质化严重、营销方式单一等缺点，始终生存在大公司的 夹缝当中。小型企业需要发展壮大，就要开拓市场，获得更大的市场份额。为此， 小企业怎样发展壮大，怎样形成企业独特的竞争优势，怎样在激烈的市场竞争中 获得一席之地，就更具有重要的研究意义。l 笔者有意描述的是在i t 市场当中有一定基础、有行业客户的小型i t 企业。 本论文旨在分析研究小型i t 企业在自身资源不充分的条件下，通过一系列的战略 规划，营销方式的创新和对行业用户的精确分析定位，选择有领先技术优势的产 品，逐步赢得市场先机，开拓属于自己的蓝海市场。为更多的处于该层次的小型 i t 企业树以理论基础、分析方法和经验分享。借鉴小企业的成功经验，对于研究 小企业成功也更有现实价值。 1 3 理论综述及分析工具介绍 1 3 1s w o t 分析 s w o t 分析是将企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会与威胁同列在 一张“十”字图标中加以对照。这样描述不但清晰明确，而且可以从内外坏境的 相互联系中做出更深入的分析评价。2 s w o t 分析方法，可以把企业资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的 地方；并让企业的战略变得更加清晰明确。 表1 1s w o t 分析框架 内部优势( s t r e n g t h s )劣势( w e a k n e s s e s ) i n s i d 企业所拥有的专业市场知识 缺乏市场知识与经验 e 对某些资源的独有性 无差别的产品和服务( 与竞争对手 新颖的、创新的产品、服务 比) 质量流程与控制优势 竞争对手进入分销渠道的优先地 晶牌和声誉优势 位 自主知识产权所获得的成本优 产品或服务质量下降 势 声誉败坏 外部 机会( o p p o r t u n i t i e s ) 威胁( t h r e a t s ) o u t s i 发展中的新兴市场 自己的市场上出现新的竞争对手 d e 并购、合资或战略联盟 价格战 进入具有吸引力的、新的细分 竞争对手发明新颖的、创新性的替 市场代产品或服务 政府规则放宽 政府颁布新的规则 国际贸易肇垒消除 出现新的贸易壁垒 某一市场的领导者力量薄弱 针对自己产品或服务的潜在税务 负担 隋映辉著，科技企业竞争与战略转型，管理学刊，第2 3 卷第1 期，2 0 1 0 年。 2 迈克尔波特，陈小悦详，竞争战略，华夏 i ：版社，2 0 0 1 年。 s w o t 分析，综合了企业的强弱项“能够做的”和环境威胁面前“可能做的 的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分 析结合起来，形成了结构化的平衡分析系统。 与其他的分析方法相比较，s w o t 分析从一开始就具有显著的结构化和系统 性的特征。首先在形式上，s w o t 分析法表现为构造结构化矩阵，并对矩阵不同 区域给予了不同的分析意义；另外在内容上，s w o t 分析法的主要理论基础也强 调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。该方法的最主要贡献 就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合比较，让企业 战略的制定计划更加系统科学。 1 3 2 三种竞争战略 竞争战略指管理层为成功竞争和获得优于对手的竞争优势而制定的竞争计 划。波特教授也这样解释“竞争战略没有定规，以不同的方式开展您的价值链上 的各项活动，或者开展与竞争对手不同的活动，为顾客提供独特的价值组合 。 公司在吸引顾客和防御竞争力量方面拥有相对于竞争对手的优势为竞争优 势。获得竞争优势的途径有很多，例如：客户认为最有价值的产品、价格低或者 值得支付高价的更好的产品，或者代表价格、特色、质量、服务以及其他特点的 最佳组合，客户认为既有吸引力的价值最大化的产品和服务。提供卓越的价值， 不拘泥于何种表现形式，在与竞争对手不同的方式完成价值链上的各项活动，并 培养起竞争对手不容易具备的能力和资源实力。 波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功的战略思想，分别 是：l 低成本战略；2 、差异化战略；3 、聚焦战略。这些战略类型的目标是使企 业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收 益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些 微收益的必要条件。 1 1 低成本战略，低成本领先者的竞争优势基础是总成本比对手更低，善 于发掘压缩业务成本的方式和途径。在管理各种成本驱动因素方面比 竞争对手更胜一筹。公司需要利用各种途径降低成本，并坚持不懈的 注意降低公司经营运作各个方面的成本。低成本领先战略具有吸引价 格敏感性顾客、制定最低市场价格，并且仍然能够获得利润的强大优 势。 2 ) 差异化战略，对广泛的顾客能够提供具有独特价值的产品和服务。树 立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许 多方式，例如：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、 商业网络及其它方面的独特性。如果差别化战略成功地实施，它就成 为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地 对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。 3 ) 聚焦战略，集中于整体市场的一个狭窄部分。实施聚焦战略的公司可 能会比较小，但仍你能拥有相当强的竞争力量，因为满足特定市场上 顾客的需求方面所推出的产品具有吸引力，拥有深厚的专业知识和能 力基础。但聚焦战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。所 以必然包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其问的公司几乎注定是低利 润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处 于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力； 而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 3 三种基本的竞争战略演变出的5 种不同组合，代表不同的市场定位。4 图1 1五种基本战略组合的市场定位 3 迈克尔波特，陈小悦译，竞争优势，华夏i i ：版社，1 9 9 8 年。 4 刘忠刚等著。战略管理理论、案例与盈利模式，上海交通人学出版社，2 0 1 0 年，第1 0 0 页。 1 3 3 蓝海战略 w 钱金教授和勒妮莫博涅教授提出了“蓝海战略 ( b l u eo c e a ns t r a t e g y ) ， 现存的市场由两种海洋所组成即红色海洋和蓝色海洋。红色海洋代表现今存在的 所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝色海洋代表当今不存在的产业，这就是 未知的市场空间。s 在红海中，每个产业界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所 知。企业试图击败对手，以攫取更大的市场空间。市场空间越来越拥挤，利润和 增长的前途也越来越暗淡。残酷的竞争让红海变得越发鲜血淋漓。蓝海代表着亟 待开发的市场空间代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管在完全在 已有的产业边界意外创建，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业中开 拓出来。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。 蓝海战略认为聚焦于“红海 等于接受了商竞争的限制性因素，即在有限的 土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。如果使用蓝海战略分析，视 线将超越竞争对手移向用户需求，能创造更多的用户价值；跨越现有竞争边界， 将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位，选择改变市 场结构本身转变。 w 钱金教授、勒妮莫博涅教授要求企业把视线从市场的供给一方移向需求 一方，从关注并超越竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越 现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有 可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海 ( 已知市场 空间) 的血腥竞争，开创“蓝海”新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提 供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就能同时“差 异化 和“成本领先 ，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。基于价值的 创新，而不是技术的突破，基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未 来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它；“蓝海” 既可以出现在现有产业的疆域之外，也可以萌发在产业现有的“红海 之中。 蓝海战略激励企业冲破充满血腥、竞争激烈的红海限制，开创无人争夺的市 场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不 把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。我们的目标就是要使蓝海战 略的制定和执行像在已知市场空间红海中一样，系统化，易于操作。 5 w 钱金著，古宓译，蓝海战略，商务印书馆，2 0 0 7 年，2 - 6 页。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业 将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手， 而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客， 而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分 市场整合需求。 1 3 4 柔道战略 柔道战略( j u d os t r a t e g y ) 的精髓是避其锋芒、放弃硬碰硬的竞争思维模式。 企业家柔道战略是在市场竞争残酷的环境下，风险最低、成功率最高的战略。柔 道本身是将对手的体能和力量为已所用，借力打力，击败对手而获胜的一种武术。 它使弱者或体重处于劣势的人能够战胜身体方面占优势的对手。简单地说，其目 标不仅仅是帮助企业在市场中争夺立足之地，而是让小企业发展成为大企业。 柔道战略是一个多层次的概念。柔道的三条原则移动、平衡、杠杆借力。移 动，使得对手失去平衡并压制了他们的最初优势，反而让自己处于最佳位置；平 衡，梳理进攻思路，保持进攻的姿态；杠杆借力，将竞争对手的力量转化为自己 的竞争优势将对手打倒。熟练运用这三条规则，可以击败任何强大的对手。柔道 战略不是死板僵硬的固定公式。企业环境和柔道一样，在竞争中面对势力、规模 不同的对手，每次对抗要用不同的技巧组合。6 在实际的企业竞争中，小型企业有很多不如意的地方，但也有投资规模小、 经营机制灵活、市场应变能力强、经营形式多样化的优势。运用柔道战略的思想， 演化出小型企业具有速度、灵活、“借力”的特点。利用强大竞争对手对市场的 不敏感、反映慢的特点，小型公司运用速度的优势快速推广，迅速占领有潜在客 户群；利用竞争对手决策需要层层审批、逐级反馈等制度缺点，小型公司利用灵 活的经营方式，变通的营销技巧，更能抓住用户需求提升买方价值；利用“借力” 的特点，小型企业更不拘泥于形式与更多的有发展潜力的大型公司结成共同利益 联盟，共同抵御强大对手的进攻，降低自身因为规模小、抗风险能力差的问题。 柔道战略是一个理论上简单，但是实用而又系统的战略。就像在柔道比赛中 一样，任何一个高手要赢得胜利，都不能只依靠其中的一个或两个原则和技巧取 胜，他必须将柔道中的三个原则和所有技巧系统有机地结合起来，融会贯通才能 最终击败竞争对手。现实中的企业，尤其是中小企业也一样，仅凭其中单个原则 6 大卫b 尤费等善，傅燕凌等译，柔道战略，机械t 业： 版社，2 0 0 3 年，4 8 页。 也是难以胜出的。很多优秀的中小企业已经利用柔道战略中的原则和技巧取得了 很好的成绩，也就证明了柔道战略的实用性。 1 3 5 标杆比较 标杆比较( b e n c h r n a r k i n g ) 是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对 手的最佳实践方法。方法的基本思想是企业的管理者通过分析然后复制领先者的 方法来改进自身质量。有很多公司通过学习模仿大公司的成功经验，复制领先者 的方法以改进提高自身质量和管理水平，获得了巨大收获。 如果一名有潜力的运动员或有天赋的音乐人，想要取得更好的更举世瞩目的 成绩，他会希望在优秀的表演者那罩学到一些宝贵的方法，所以去观看杰出运动 员或音乐家在比赛或生活中的种种动作、习惯、行为方式、思考方式，对于丰富 自己经验，提高成绩会有很大的帮助。7 标杆比较可以在科技类公司广泛使用，例如将自己的产品、服务、技术等领 域同竞争对手的或其它优秀企业的产品、方法、技术做比较对照。通过学习竞争 对手企业更好的做法而改善自己、提高绩效，提高竞争力，以达到超越的目的。 1 4 本文框架 本文第一章阐述了研究小型i t 企业发展战略的目的和意义，综述了需要的研 究理论和方法。 。 第二章详细分析了i t 企业的经营模式和市场格局变化对科技企业的影响，提 出小型科技企业面临的突出问题。 第三章以a 公司为例案例分析，为a 公司的发展开出药方。从行业、企业本 身、客户的角度分析企业问题，运用s w o t 分析方法为企业诊断发展方向，运用 柔道战略的管理为小企业开药方抓药，制定a 公司的企业发展战略。 第四章以b 公司为例案例分析，b 公司成功运用蓝海市场分析和技术创新等 手段，通过软件产品化、设置技术壁垒、提高买方价值等方法，突出红海竞争的 重围，成功快速发展壮大。 第五章分析a 公司、b 公司的发展战略，总结成功的小型科技企业快速成功 的路径和经验，归纳对小型科技企业战略制定的前提条件、战略成功实施的对策。 第六章笔者认为在高科技成果不断推出的i t 行业，企业拥有广阔的蓝海 7 ( 美) 斯蒂芬p 罗寅斯薯，孙健敏等译，管理学，第7 版，中国人民人学版社，2 0 0 4 年，2 3 5 2 3 8 页。 市场：资源稀缺的小型科技企业，通过好的战略规划、营销创新、提高买方价 值、选择领先的技术产品等多种方法，开拓行业未知的蓝海市场，赢得市场先 机。 第2 章小型lt 企业竞争环境分析 2 1 传统it 企业经营模式 二十世纪9 0 年代初，我国的计算机工业才刚刚起步。i t 软硬件几乎全部要 靠进口。在当时进口被严格管制的状态下，谁有进口批文谁就掌握了i t 产品的源 头。当时的计算机市场属于供不应求的状态，用户对产品不熟悉，价格也不敏感， 所以i t 企业的利润非常可观。 在供不应求的市场环境下，企业不会专注于技术研发和服务，主要目标是如 何在市场上找到更有价格优势的i t 商品。当时的一台普通电脑价格4 0 0 0 0 5 0 0 0 0 元台，而进口的价格约为2 8 0 0 0 3 5 0 0 0 元台，其中的利润非常的丰厚。而在当时 人力成本仅仅为4 0 0 5 0 0 元月，销售一台电脑的利润就足以支付约3 0 多人的基 本工资 到了9 0 年代中后期，随着计算机工业的逐渐壮大，同时国际知名企业纷纷 进入中国，供求关系逐渐达到平衡。中国涌现出许多拥有自主知识产权的优秀企 业，如拥有i t 产品制造分销的联想、爱国者等公司。企业竞争开始体现出技术、 资金、市场等要素。 进入2 l 世纪，随着网络科技的发展，信息产品的价格越来越公开透明，各 级分销商代理的产品的价格也越来越接近。世界巨头的l t 公司纷纷在中国直接建 厂，如d e l l 在厦门建厂，h p 在上海工业园，i b m 在深圳建厂。i t 产品的竞争 逐渐进入白热化。 传统的i t 企业经营模式主要有品牌代理、系统集成、软件技术开发与技术外 包。 2 1 1 品牌代理 品牌代理，就是制造厂商通过契约等形式授予某个人或公司销售其产品的权 利。级别高的品牌代理商可以较低的折扣拿到产品，然后再以统零售价或区域 价格等形式销售给下一级代理商或最终用户，其中的差价就是品牌代理商的主要 利润来源。制造厂家采用品牌代理方式的目的是为了开拓市场；同时，市场越广 阔、销售量越大，代理商赚取的利润也就越大。 代理商主要分为总代理、区域品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。 代理商可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营 风险。 i t 品牌销售、代理方式的特点： 1 ) 在国内一些有实力的企业，通过给国际i t 巨头做国内总代理或分销商来 充当国际i t 品牌在中国市场的销售价值链的第一环节。这类企业如神州 数码、华胜天成、北大青鸟、晓通网络等。 2 ) 总代理关联着一级代理、二级代理商，例如思科产品在国内分销就采用 白金代理商、金牌代理商、银牌代理商；不同级别代理商、分销商每年 包销的数额不等，也规定了他们有不同的返点。举例来说，某二级代理 商完成年销售额6 0 0 万，年终返利3 ；一级代理商完成销售额3 0 0 0 万， 年终返利5 ；针对更高级别代理商还有更多的优惠以及技术支持、培训、 旅游等名目繁多的奖励支持。 3 ) 直销大客户的模式也是国际i t 产品常用的销售方式；例如d 公司，把销 售经理又分为i n s i d e 和o u t s i d e ，i n s i d e 销售经理负责2 0 万以下的订单， 主要考核小订单的完成量；o u t s i d e 销售经理主要考核2 0 万以上的订单， 每个季度考核一次，不能通过考核就面临走人。在直销模式下，存在大 批的“隐形代理商”( 行业里称作“渠道”) 。由于“隐形代理商”大批 量订货，不但可以帮助d 公司销售部门完成销售业绩，而且通过汇聚定 单，批量下单来压低厂家折扣，以获得更多的中间利润。 进入2 l 世纪后网络科技的不断发展，计算机的需求量与r 俱增，同时国际 各大厂家在中国竞相厮杀的局面越演越烈。中国加入w t o ，逐渐成为世界工厂， 产品由开始的供不应求转变为供大于求。在国内的分销体系正处于一片“红色的海 洋”，既找不到目标，又摆脱不了“微利”困境，大批渠道中间层陆续倒下。近些年 在i t 领域，单纯的代理贸易企业已经发展艰难，要想取得更多利润的方式只能依 靠客户关系和厂商关系。销售链的价值逐步后移，即越接近最终用户的企业获得 利润越大。所以很多国内大的i t 企业，例如神州数码、中软、太极计算机在继续 做厂家代理，同时积极开拓系统集成业务和软件开发服务，利用综合的整体优势 开发占领终端用户市场。 2 1 2 系统集成 系统集成业务融合了不同厂商的各类产品，提供信息系统的整体解决方案， 包括系统规划、运输、安装调试、培训、售后服务等。系统集成业务对企业技术 水平要求较高，为企业创造利润更高的。 系统集成( s i ，s y s t e mi n t e g r a t i o n ) ，就是通过结构化的综合布线系统和计算 机网络技术，将各个分离的计算机设备、功能和信息等集成到互联、统一、协调 的系统中工作，使资源共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集有功能集成、 网络集成、软件应用集成等多种集成方法。它是一个多厂商、多协议和面向各种 应用的体系结构。因为具备相当的技术含量，使得系统集成业务能够比简单的代 理产品有更高的溢价能力，得到相应的技术服务费。 2 0 0 0 年以来信息产品系统集成是国际信息服务业中发展势头最猛的一个行 业。系统集成的本质就是最优化的安全稳定的综合解决方案，一个大型的综合计 算机系统，系统集成包括操作系统、数据库、网络通讯、安全存储、备份容灾的 集成，以及不同厂家产品选型，搭配协调的集成，系统集成所要达到的目标整体 性能最优并且安全稳定，即所有部件和成分合在起后不但能工作，而且全系统 是低成本、性能高效、可扩展性、易维护的信息系统。因为系统集成自身的技术 特点，集成商承担了不同厂家的安装调试工作，不论是哪个厂家的设备出现故障， 用户都会找集成商统一负责，协调解决技术问题。i t 集成商还可以得到相应的集 成费用，系统集成费是集成公司重要的利润中心。 在人员素质上对系统集成技术人员提出了很高的要求：不仅要精通各个厂商 的产品和技术，能够提出系统模式和技术解决方案。更要对用户的业务模式、组 织结构等有较好的理解。同时还要能够用现代工程学和项目管理的方式，对信息 系统各个流程进行统一的进程和质量控制，并提供完善的服务。 到2 0 1 0 年底，全国有三级以上系统集成资质的公司3 0 2 0 家，仅在北京市就 有6 4 0 家。8 而且近年来国际i t 企业如i b m 、h p 也直接参与国内大型项目的系统 总集成，它们既是设备生产商又是系统集成商，具备更多的优势。i t 行业的不断 发展，进入行业竞争企业越来越多，让曾经辉煌的系统集成业务难以避免的进入 利润不断降低的趋势。 2 1 3 软件技术开发与技术外包 软件技术开发是根据用户要求用计算机语言或开发平台编辑出软件系统的 开发过程。软件开发是一项包括需求调研、需求分析、概要设计、编程、测试、 。数据来源奁据中华人民工业和信息化部嗍站，w w w m i i t g o v c m 。 打包的系统工程。换而言之，软件开发就是一系列最终构建出软件产品的活动。 企业通过应用软件，提高改善经营，提高企业效率，例如：o a ( 办公自动化系统) 、 e p r ( 企业资源管理信息系统) 、c r m ( 客户关系管理系统) 等。 信息技术外包( i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yo u t s o u r c i n g , i t o ) 是指企业专注于自己 的主营业务，i t 系统外包给专业的信息技术服务公司。企业以长期合同的方式委 托信息技术服务商向企业提供部分或全部的信息功能。这样做的好处是降低管理 成本，通过专业化管理充分发挥了i t 系统效力。信息技术外包包含了设备维护、 通信网络、数据中心、信息系统的开发和维护、备份和灾难恢复、技术培训等内 容。 管理学家彼德德鲁克曾预言：“在未来，任何企业中仅作后台支持而不创造 营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应 该采用外包的形式。” 2 2it 市场环境发展 国际i t 企业巨头在2 1 世纪初都在中国设立生产基地、营销管理中心，随之 而来的是信息产品行业的竞争白热化。网络技术的快速发展，让用户更加快速及 时的了解产品价格，使竞争变得更加残酷。分散在北京中关村海龙、鼎好、科贸 等附近的小型i t 公司更是多如牛毛。 随着全球经济一体化进程的步伐，中国加入w t o 逐步兑现承诺，越来越多 的著名国际企业在中国设立研发中心如微软研究院、谷歌研究院；h p 把总部设 在上海，d e l l 把总部设在福建厦门，它们开始直接与中国的本土企业在终端用 户市场开始了激烈竞争。在高端技术服务市场，国际企业囊括了咨询、设计、研 发、实施的全部流程。电脑技术的普及应用，新产品的诸多功能操作越来越傻瓜 化、应用更便捷，常规的i t 技术已不再像以往那样高不可攀，简单的软件及网络 安装、调试，几乎都成了简单的体力劳动；即使是复杂的技术岗位，也有越来越 多的通过各种技术认证培训人员来争夺。国际i t 企业，如i b m 、h p 、甲骨文开 始直接参与国内大型项目的系统总集成的竞争。 i t 行业技术不断更新发展，电脑c p u 每隔8 个月就有新型的性能更好、处 理速度更快的微处理器投放市场。很多从事i t 行业的技术、市场人员都很明白， 在同新月异的信息产品市场企业没有及时改变或进步迟缓，很快被淘汰。在这个 行业没有永久的铁饭碗。品牌代理、系统集成等很多行业市场，今天是别人未知 发现的蓝海市场，过不多久就成为被开发殆尽的红海市场。以国内个人p c 电脑 业务为例：d e l l 公司的p c 业务受到很大冲击。而国内远远落后的联想学习d e l l 公司的营销模式，采用大客户直销，更低成本价格冲击p c 市场，联想不断进步， 连年以3 0 的速度增长。 政府采购的i t 产品市场竞争逐渐激烈。2 0 0 3 年建立的政府采购中心建立了 网络为媒介的电子政府采购电子平台。政府采购中心为实现财政资金有效利用、 信息产品采购供货而建立的信息平台。起初政府采购市场，中标的i t 品牌很少、 供应商条件苛刻，但政府采购量年年增长，能中标的产品供不应求。即使低端的 i t 产品利润都很可观。当时的政府采购市场无疑是一片“蓝色海洋 ，竞争者有 限、买方需求量大、利润率高等特点。在当时的政采市场里，竞争规则还没有完 全建立，企业不需要多大竞争就能获得订单，每天坐着接电话订单都忙不过来。 在2 0 0 3 2 0 0 6 年的外围信息产品市场竞争很激烈，各大厂家、代理商在鲜血 淋漓的红海中竞相厮杀，行业竞争规则为人所知。在“红海 要想获得更大的市 场空间只有“价格战”，厂家和代理商的利润越来越有限，几乎看不到利润增长 的迹象。政采平台恰恰提供了这样的市场环境，在很多厂家、代理商没有发掘的 时候，悄悄衍生出来。少数公司看准了政采市场的发展前景，花了很多工作放在 供应政府采购产品上。 伴随着几年的政府采购量的井喷式的增长，某市政府采购规模逐年增加，由 2 0 0 3 年的2 亿元增加到2 0 1 0 年的2 1 4 亿元，增长1 0 6 倍，公开招标占政府采购 的比重超过9 5 。9 政府采购平台越来越完善，竞争规则越来越清晰。首先，可 供选择种类越来越多，品牌越来越丰富；例如各类计算机服务器及配套设备、通 用软件、涉密设备、会议设备、汽车及办公家具都列入了采购名录；单纯计算机 及配套设备就分了1 6 项，p c 电脑就有l o 个品牌，每个品牌有十多家供应商。 政采平台不断引入新的机制监督资金使用情况，例如每年都采用4 次价格投标的 形式限定中标产品最高价格，供应供商低于该价格供货；明确产品利润台式机仅 有4 的服务费( 供应商利润) ，集成产品5 8 的集成费( 集成商利润) ；引入 议价机制，以中关村电子指数的6 作为价格上限，采购人在不高于这个最高限 价的基础上与供应商谈判，达成最终的成交价格。1 0 ( 政府采购产品要保证至少 三年的售后服务，价格比中关村价格高5 ) 9 中央政府采购网w w w z y c g g o c c n 1 0 中央政府采购9 c 】9w w w z y e g g o c c n 在红海中，每个产业界限已被划定并为人们所接受，竞争规则己为人们所知， 在这个已知市场里，企业与企业间都试图击败对手，以获取更大市场份额。而随 着市场空间越来越拥挤，利润增长的前途越来越黯淡，残酷的竞争也让红海变得 鲜血淋漓。 在红海的现状下，很多企业在日益萎缩的市场中为份额而战，却不足以维持 企业不断增长的需求。所以，创业者要超越竞争这一境界，必须开创蓝海，以抓 住新的利润和增长的契机。因为“蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造 新的社会需求，代表着企业高利润增长的机会。创业者们应该更加关注蓝海。 2 3 小型it 企业面临的突出问题 国内i t 企业在目前的激烈竞争格局下，仍然有大片的蓝海市场，需要适当的 战略规划去寻找。 1 ) 如何找到i t 企业的蓝海市场? 2 ) 怎样保护自己已有的市场? 3 ) 怎样赢得长期合作和高利润的增长点? 笔者以我国i t 市场中有一定基础的两个典型小型科技c a 公司、b 公司) 为 研究对象，通过案例的分析，采用了s w o t 分析和蓝海战略分析方法，灵活应用 柔道战略思路和方法，深入探讨了小型科技公司快速成功路径和经验。笔者认为， 资源稀缺的小型科技企业，可以通过因地制宜地发挥国内代理企业的优势，通过 好的战略规划、营销创新、提高买方价值、选择领先的技术产品等多种方法，开 拓行业位置的蓝海市场，赢得先机。 第3 章案例分析一以a 公司为例 3 1a 公司基本情况 a 公司成立于2 0 0 7 年1 月，前身是某理工大学科技公司下属的政府行业销 售部。目前公司已成长为一家专业从事i t 设备代理销售、信息系统集成、信息技 术咨询及服务的高科技企业。 a 公司初始注册资金2 0 0 万，起初只有8 名员工。公司主要以国家政府采购 平台，从事i t 设备代理销售、系统集成、信息产品技术服务等。在最初的政府采 购市场里，i t 品牌少、供应商非常有限，而且政府采购量连年增长，能中标的产 品供不应求。即使低端的i t 产品，例如：笔记本、台式电脑利润都很可观，不仅 销售量大而且利润丰厚。a 公司经历了快速发展的两年，注册资金达到1 0 0 0 万， 已成为北京市高新技术企业，通过了i s 0 9 0 0 1 质量体系认证，具备计算机信息系 统集成三级资质、建筑智能化工程承包三级资质。公司现有员工5 0 余名，本科 以上专业技术人员占公司总人数6 0 ，8 人获得了工信部、建设部等相关专项设 计、施工和管理认证。拥有从业十多年的技术总监1 名，思科网络c c i e 认证工 程师3 名，e m c 、华为存储认证工程师5 名，u p s 工程师2 名。 根据公司的主营业务分为政府产品销售部、系统集成部、技术支持部三大部 门，相互配合支持。随着政府采购规模的扩大和规范，政府采购市场逐渐成熟， 不断有众多的国际品牌、国内知名品牌进入政府采购中标名录，协议供应商也越 来越多，a 公司面临的竞争压力也越来越大。 3 1 1 经营模式 2 0 0 7 2 0 0 8 年a 公司以代理擅长的国际品牌d 厂商合作，在政府采购平台销 售。2 0 0 7 年年销售额2 3 0 0 万；2 0 0 8 年年销售额3 7 1 5 万。 除了各政府单位日常的设备采购供货，公司还集中精力关注数额比较大的采 购项目。2 0 0 7 2 0 0 8 年，中标3 0 0 台以上的投标项目1 8 个，关注此类业务主要是 可以形成良好的公司品牌信誉，赢得覆盖广泛的用户群。1 1 a 公司的系统集成部主要投标各政府事业单位信息中心系统建设，提供服务 器、数据库应用、网络通讯、数据存储及保护、数据备份容灾等项目；甚至机房 中囡政府采购嘲，w w w c c g p g o v c n 的弱电u p s 、机房空调都以列入了a 公司系统集成的技术支持范围。系统集成占 公司营业收入的比重越来越大2 0 0 7 2 0 0 9 年，占的比重分别为1 5 、2 3 、4 5 ， 系统集成的收入增长幅度越来越大，有赶超代理产品销售的趋势。 3 1 2 技术服务体系 电脑业务应用广泛，公司拥有众多政府用户。a 公司成立后，全面接管了 原公司政府行业部的全部销售工作，快速发展的销售业务，占据了政府采购 市场d 品牌p c 电脑6 3 的销售量，该品牌电脑占年度政府采购量的6 0 。 在业务量不断增长，公司规模不断扩大的过程中，a 公司没有沾沾自喜。 a 公司完善了自身的售前、售后技术服务工作，形成了一套完整的售前、售 后服务体系。在某些集成业务中，需要售前工程师与销售经理配合默契。销 售经理以代表公司商务方面的沟通工作，售前工程师参与用户技术问题讨论、 需求发掘分析、解决方案设计等方面工作。有很多系统集成业务的成功并非 销售经理的业务能力多强，是技术工程师的前期引导、沟通更好的拉近了与 用户的距离，站在用户角度分析解决问题，赢得订单。 在售后服务方面，公司提供包括电话、邮件、7 2 4 小时技术上门、服务 外包多样的技术服务方式；接受用户的现场咨询、答疑、方案设计，提供技 术培训等服务。为保证客户的关键网络系统或服务器不间断地稳定运行，公 司提供设备返修服务时的特殊系列服务计划，全面保证客户的故障设备得到 及时的替换，消除客户的后顾之忧。 公司将定期对公司实施的工程和提供的设备进行巡回检查，并出具巡检 报告。公司承诺在系统保修期内提供每年4 次的巡检服务，在系统保修期后 提供每年2 次的巡检服务。a 公司因为负责任的售