（工商管理专业论文）以业务重构驱动公司战略转型——基于tc公司的案例研究.pdf

以业务重构驱动公司战略转型 一基于t c 公司的案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：云灵童 指导教师：汪建成副教授 摘要 在竞争日益激烈的市场环境下，许多传统的国有企业面临生存的危机。为了 化“危”为“机”，解决生存问题，获得更广阔的生存发展空间，企业必须适时进行 战略转型。这对于企业来讲，不是要不要转型的问题，也不是想不想转型的问题， 而是不得不转型的问题。它是企业成长中的关键，对企业至关重要。 业务重构是基于企业长期战略而对公司业务活动范围进行的调整和平衡。在 这一过程中，一些被认为不合适的或次要的业务，通过剥离、分立、分拆等方式 得以放弃、弱化；而一些有发展潜力的和重要的业务则通过新建、扩建或并购得 以加强，以此构造公司新的业务组合。 本文以广州铁路( 集团) 公司下属一国有企业t c 公司为案例进行研究。通 过深入企业调研，了解掌握第一手资料，并结合战略转型和业务重构的相关理论， 对t c 公司通过以业务重构为突破、驱动战略转型的内外动因，战略定位以及业 务重构的内容、手段和绩效进行研究，特别是深入分析了t c 公司通过业务重构 促进战略转型取得成功的关键因素，得出如下结论： 战略转型是企业应对环境变化、适应市场要求的必然选择。对于那些处于生 存困境中的企业，如果不能主动进行战略转型，只有死路一条。要确保成功战略 转型，必须对企业内外环境进行深入的分析，对企业的优势劣势进行系统的思考； 在业务重构的内容选择上要做适合自己的、并且擅长的或者有经验的业务。同时， 必须从人才、组织、文化、管理等方面予以适应和调整。只有这样，才能确保战 略转型万无一失。 关键词：战略转型，业务重构，成功因素 l i b u s i n e s sp o r t f o l i or e s t r u c t u r i n gm o t i v a t i o no f s t r a t e g i c t r a n s f o r m a t i o n s t i l d yo nt h et cc o m p a n y m a j o r ：m b a n a m e ：y u nl i n g t o n g s u p e r v i s o r ：w a n gj i a n g c h e n ga s s o c i a t e p r o f e s s o r a b s t r a c t i na l li n c r e a s i n g l y c o m p e t i t i v em a r k e te n v i r o n m e n t ，m a n yo ft h et r a d i t i o n a l s t a t e o w n e de n t e r p r i s e sa r ef a c i n gas u r v i v a lc r i s i s i no r d e rt ot u r nt h i s ”c r i s e s t o ”o p p o r t u n i t y ”s o l v i n gt h ep r o b l e mo fs u r v i v a l ，a n da c q u i r ee x p a n s i o n , e n t e r p r i s e s m u s tc a r r yo u ts t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o n s i n c ef o re n t e r p r i s e s ，i ti sn o ta b o u tw h e t h e r t od on o rw i l l i n gt od o ，b u tt h e yh a v et ot r a n s f o r m ，w h i c hi sw h e r et h ek e yt ob u s i n e s s g r o w t hl i e s b u s i n e s sr e c o n s t r u c t i o ni sa nt r a d e o f fa n d a d j u s t m e n ta m o n ge n t e r p r i s e b u s i n e s sa c t i v i t i e sb a s e do nt h el o n g t e r mb u s i n e s ss t r a t e g y i nt h i sp r o c e s s ，t h o s ew h o a r ec o n s i d e r e da si m p r o p e ro rs e c o n d a r yb u s i n e s s e s ，a r eg i v e nu po rw e a k e n e db y m e a n so fs t r i p p i n g ，s e p a r a t i o n , o rs p i n n i n g - o f f ；w h i l et h r o u g hc o n s t r u c t i o n ，e x p a n s i o n o ra c q u i s i t i o n , s o m ep r o m i s i n ga n di m p o r t a n tb u s i n e s sa r es t r e n g t h e n e d ，t h u san e w b u s i n e s sp o r t f o l i ot a k e ss h a p e t h i sp a p e ri sac a s es t u d yo ft cc o m p a n y ，as u b s i d i a r yo fas t a t e - o w n e d e n t e r p r i s et h eg u a n g z h o ur a i l w a y ( g r o u p ) c o r p o r a t i o n ，t h r o u g hc o n c r e t ec o m p a n y r e s e a r c h ，g r a s p i n gf i r s t - h a n di n f o r m a t i o n , c o m b i n e dw i t ht h es t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o n a n db u s i n e s sr e c o n s t r u c t i o nt h e o r y ，w ef o e n so nh o wt cc o m p a n yh a sa b r e a k - t h r o u g hb yb u s i n e s sr e c o n s t r u c t i o n , t h es t r a t e g i cp o s i t i o n i n ga n di n t e r n a la n d i i l e x t e r n a lr e a s o n so ft h er e c o n s t r u c t i o na n ds o m eo ft h ed e t a i l ss u c ha sw h a ti sa b o u t , h o wt od oi t , a n dw h a te f f e c t t h ef o l l o w i n ga r eo u rc o n c l u s i o n s ： s t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o ni s a ni n e v i t a b l ec h o i c ef o re n t e r p r i s e st or e s p o n dt o e n v i r o n m e n t a lc h a n g e s ，a n dm e e tm a r k e tn e e d s f o rt h o s ei nj e o p a r d yo fc o l l a p s e ， t h e ym a yh a v et ob ec l o s e dd o w ni ft h e ys t i l la d h e r et os t a l ep r o d u c t sw i t h o u ta c t i v e l y s t r a t e g i cr e s t r u c t u r i n g t oe n s u r et h a tt h es t r a t e g yi ss u c c e s s f u l ，e n t e r p r i s e sm u s tc a r r y o u ti n - d e p t ha n a l y s i so fi n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t ，h a v i n gat h o r o u g ht h o u g h t 0 1 1t h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so ft h e i ro w nb u s i n e s s ；c h o o s i n gt od ot h e b u s i n e s st h a tt h e ya r ee x p e r ti na n dm o s ts u i t a b l e a tt h es a m et i m e ，i ti si n d i s p e n s a b l e t or e g u l a t ef r o ma l lr e s p e c t ss u c ha sp e r s o n n e l ，o r g a n i z a t i o n ，c u l t u r e ，a n dm a n a g e m e n t o n l yi nt h i sw a yw ec a ne x p e c tap e r f e c t l ys a f e 仃a n s f o r m a t i o n k e yw o r d s ：s t r a t e g yo ft r a n s f o r m a t i o n ，b u s i n e s sr e c o n s t r u c t i o n ，f a c t o r st h a tl e a dt o s u c c e s s i v 图表目录 图目录 图1 1 本文研究框架4 图4 2t 转型前后企业营业收入3 4 图4 3 转型前后职工年收入3 5 图5 1战略转型前t c 公司组织结构图4 2 i 表目录 表3 1广州铁路( 集团) 公司2 0 0 5 年客车配属统计一1 7 表3 2 广州铁路( 集团) 公司2 0 0 5 年客车段修到期统计一1 7 表3 3 广州铁路( 集团) 公司2 0 0 5 年客车段修任务分配1 7 表3 4 广州铁路( 集团) 公司客车厂修数量分析1 8 表3 5 广东汽车产业新项目1 9 表3 6 广州三大日系车扩能情况一1 9 表3 7t c 公司b 6 型车顶冰保车厂修业务营业收入及利润2 3 表3 8t c 公司非主营业务营业收入及利润一2 4 表4 1 转型后t c 公司客车段修数量及营业收入2 9 表4 2 兼并后的车轮分公司承担的轮对检修数量及营业收入。3 0 表4 3原冲压分公司、机械装备分公司整合前营业收入3 0 表4 4 整合后组建机电装备分公司营业收入一3 1 表4 5 分拆后汽配公司营业收入3 l 表4 6 非主营业务剥离情况3 3 表4 7t c 公司转型前后绩效比较一3 4 表5 1 人才培养“十百千”工程( 2 0 0 5 年2 0 0 7 年) 一3 8 表5 2 技术管理人才培养“2 3 6 8 ”工程( 2 0 0 8 年一2 0 1 0 年) 3 9 表5 3 技能人才培养“6 6 5 ”工程( 2 0 0 8 年2 0 1 0 年) 4 0 表5 - 4t c 公司开展的“四破四立”教育4 7 表5 52 0 0 8 年2 0 1 0 年推行招投标节约采购成本4 9 h 第1 章引言 本章旨在介绍本研究的选题意义、研究方法、主要创新点以及论文研究结构 和基本框架。 1 1 选题意义 国有企业是我国国民经济的支柱，是支撑我国经济发展的中坚力量。发展好 国有企业，对于健全完善社会主义市场经济体制具有非常重要的意义。 随着全球经济一体化进程的加快，企业面临的内外环境不断变化。面对竞争 日益激烈的市场环境，许多传统的国有企业面临生存的危机。在这种情况下，企 业是坚持固守原有的产品，还是积极推进战略转型，是一个不得不做出的现实的 选择。如果坚持固守原有的产品，错过转型的机会，那么随着产品逐步退出市场， 企业必然会走向灭亡。如果能够主动适应环境的变化，敏锐捕捉市场机遇，不断 调整产品结构，积极推进战略转型，化“危”为“机”，那么企业一定能够获得比以 前更广阔的生存发展空间。 因此，战略转型对企业来说，不是要不要转型的问题，也不是想不想转型的 问题，而是不得不转型的问题，它是企业成长中的关键，对企业至关重要。 t c 公司是一家隶属于广州铁路( 集团) 公司管理的国有企业。2 0 0 3 年以前， 其主营业务为铁路b 6 型车顶冰保车厂修，非主营业务包括汽车配件、绝缘漆、 家具、木材加工、房产租赁、仓储物流、招待所等，这些业务具有盈利性特点。 同时还包括非盈利性业务，如子弟学校、职工医院、幼儿园。 随着铁路跨越式发展战略的实施以及新技术、新设备、新工艺的广泛的应用， t c 公司赖以生存的主营业务b 6 型车顶冰保车厂修业务因冷藏运输市场竞争激烈 以及技术落后等原因，面临不得不退出运输市场的局面。而非主营业务规模不大， 利润不高，不能完全支撑企业的生存发展。同时，公司每年还必须向子弟学校、 职工医院、幼儿园投入运作资金。这些因素使得企业经营状况日益艰难，生存问 题迫在眉睫。公司今后的路该往何处去，又该怎么走，企业上下都在思考、探索。 笔者从2 0 0 0 年大学毕业至今，一直就职于t c 公司。在这十年的时间里， 亲身看到了该公司曾经过着比较舒适安逸的生活；也亲身经历了2 0 0 5 年以来面 对市场环境急剧变化、主导业务终结时企业上下的恐慌；还见证了面对危机，企 业不得不进行转型的艰难选择；更体会到了通过以业务重构为突破，成功实现战 略转型的喜悦。 笔者运用战略转型、业务重构理论，对该国有企业面临生存困境时，如何通 过业务重构，实施战略转型；如何采取强化措施，确保转型成功；以及究竟有什 么值得借鉴的经验进行研究和探讨。希望对于那些正处于生存困境中的国有企业 或者准备进行战略转型的企业提供一些启示，同时，对其他同类企业也具有一定 的借鉴价值。 1 2 研究方法 本文拟采用文献研究与案例研究相结合的方法。以t c 公司为研究对象，通 过调研以及对企业高层进行访谈，获取第一手资料，并结合国内外战略转型以及 业务重构的相关理论，综合分析t c 公司战略转型的动因、定位，业务重构的手 段、内容、绩效以及为了保证战略转型成功而采取的措施，提出值得借鉴的经验 和启示。 在具体研究工具方面，本文拟采用s w o t 分析t c 公司具有的优势和劣势、 面临的机会与威胁，提出t c 公司应进入什么样的发展领域，选择什么样的业务 类型，以如何利用自身的资源优势，应对外在的威胁。 表1 1 访谈记录 访谈对象访谈者职务 访谈时间访谈内容 公司发展历程、公司战略转型的必要性，以 l 先生总经理2 0 1 0 年5 月 业务重构驱动战略转型的思路、手段、内容 公司人才队伍建设规划；适应战略转型，在 h 先生副总经理2 0 1 0 年5 月 人才队伍建设方面的措施 w 先生企业文化部部长2 0 1 0 年6 月与战略转型相适应的企业文化建设情况 z 女士财务部部跃2 0 1 0 年6 月公司预算管理做法以及增收节支具体措施 h 先生汽配分公司经理2 0 1 0 年6 月汽车配件发展规划 资料来源：根据访谈内容进行整理 2 1 3 主要创新点 通过认真查阅国内外有关文献，学者们对战略转型进行的研究，大多是从宏 观层面进行分析，比如战略转型的定义、动因、时机以及战略转型与组织环境之 间的关系、战略转型对组织绩效的影响等等，理论性较强。有些学者对公司重组 或重构问题进行了研究，但是从微观角度对业务重构的研究较少。笔者将转换视 角，从微观角度，选择一个特定案例，运用战略转型、业务重构相关理论，对该 国有企业如何通过实施业务重构，成功实现战略转型进行详细研究分析，提出值 得借鉴的经验和启示。 1 4 论文结构 论文分为六个部分： 第一章：引言部分。主要介绍本文的选题意义、研究方法、主要创新点、论 文结构以及研究框架等内容。 第二章：文献综述。引用国内外战略转型、业务重构理论等研究成果，重点 论述了战略转型的定义、动因，业务重构的概念以及近几年来战略转型和业务重 构的实证研究，作为本文研究的理论依据。 第三章：公司介绍。介绍了t c 公司发展历程，进行战略转型的动因。 第四章：案例研究。介绍了以业务重构为突破，驱动战略转型的定位以及业 务重构的内容、手段、绩效。 第五章：案例分析。分析了t c 公司选择以业务重构为突破，驱动战略转型 取得成功的关键因素，具体包括人才培养是根本，组织调整是保证，精益管理是 基础，文化建设是关键。 第六章：研究结论与不足以及未来的研究方向。 本文的研究框架如下： 3 图1 - 1 本文研究框架 4 第2 章文献综述 本文首先通过对国内外学者有关战略转型的概念、动因、影响因素、实证研 究，以及业务重构的概念、实证研究等方面的内容进行综述。 2 1 战略转型的理论 随着经济全球化以及科学技术的快速发展，企业赖以生存的内外环境发生了 深刻的变化。企业要适应环境的变化，赢得并保持竞争优势，就必须适时进行战 略转型。目前，国内外学者围绕战略转型的定义、动因、时机、战略转型与组织 环境之间的关系、战略转型对组织绩效的影响等方面内容，从不同的角度进行了 大量的研究，取得了比较好的成果。 2 1 1 战略转型的定义 战略转型是一场非常深刻的、将对企业各方面产生根本影响的企业变革。很 多学者对此进行了研究，从不同的角度提出了看法。 朱俊，叶一军( 2 0 0 4 ) 认为，企业战略转型是指企业的外部环境和内部条件 将要发生重大变化、或者已经发生重大变化时，为了解决企业生存与发展问题，对 企业的业务界定以及业务运作进行方向性调整与变革。 周发明( 2 0 0 6 ) 认为，战略转型是企业在追求规模扩张和素质提升的过程中， 为了应对不断变化的外部环境，结合企业自身的资源、规模和能力，对企业的经营 战略进行调整，由一种战略类型调整为另一种战略类型。 姜勇，修国义( 2 0 0 7 ) 认为，战略转型是企业为了克服经营中遇到的各种困 难，获得新的竞争优势，根据企业所处的外部环境以及自身的资源和能力状况，重 新设计企业的发展目标以及达成目标的途径和手段，重新调整与选择关键技术、 产品结构、目标市场和经营模式。 5 唐健雄，王国顺，周勇( 2 0 0 8 ) 认为，战略转型的实质是企业在成长过程中 为了谋求未来生存与发展的竞争优势，根据自身的资源和条件，主动应对复杂动 态变化的环境，对企业的战略内容或形态进行根本变革，在这一期间，企业为了 应对内外环境的变化而需要不断做出决策。 杨凯靖，陈章旺( 2 0 0 9 ) 认为，战略转型是企业外部环境因素的变化以及内 部资源和能力积累到一定程度之后，组织战略模式发生质变的过程，是变化程度 最大的战略变化。 从以上学者的研究可以看出，虽然他们研究的角度不同，但研究的内容都有 相同或相似之处，基本上都涉及到企业所处的内外环境的变化、企业自身的资源 和能力，以及为了适应这些变化，所采取的应对措施。 笔者认为，战略转型是企业为了应对纷繁复杂的外部环境的动态的变化，充 分利用自身的资源和条件，对企业的发展方向进行根本性变革，包括对产品结构 的重新组合、目标市场的重新定位、经营模式的重新选择，以增强企业适应不断 变化环境的能力，最终实现企业的生存和发展。 2 1 2 战略转型的动因以及类型 战略转型的动因包括很多方面，既有环境因素，也有企业内部绩效因素，还 包括企业高管以及其他方面的因素。 在环境因素方面，国内外学者进行了深入的研究。德鲁克认为，企业的发展 就是变革，企业要生存和发展，不仅需要能够迅速识别环境和市场变化，还要能 够对其做出迅速的反应。a n t o n i o u 和s u l l i v a n ( 1 9 9 5 ) 认为，企业充分认识和把 握外部环境的变化，可以帮助企业正确分析外部环境对企业战略转型的影响。 a d a m i d e s 、s t a m b o u l i s 和k a n e l l o p o u l o s ( 2 0 0 3 ) 认为，心智模式往往会被环境变 量所影响、保护和破坏，直接影响到管理层对环境的感知，而被心智模式影响的 环境感知必然会引起战略变革。a n d r e w s ( 1 9 7 1 ) 认为，战略管理的核心作用在 于企业所处的内外环境与其自身的资源和能力之间的相互匹配。r e g e r ( 1 9 9 2 ) 等人指出，由于受到多种因素的影响，企业往往会进行变革，当企业所处的外部 环境趋于稳定时，往往会采取渐进式的变革；当所处的外部环境出现巨大变化时， 往往会选择彻底的变革转型。周发明( 2 0 0 6 ) 认为，环境的变化变得日益加速与 6 复杂，正是由于这种环境的动态性、复杂性和不确定性，决定了中小企业的经营 战略在企业成长过程中不可能始终保持不变，而必须根据环境的动态变化，及时 调整企业的发展方向，寻求新的生存发展空间，因此需要进行战略变革。唐健雄，王 国顺，周勇( 2 0 0 8 ) 在战略变革内容学派最具有影响力的人物g i n s l ) e r g 提出的战 略变革平衡模型基础上，提出了企业战略转型的动力模型，认为企业内外环境的 变化会产生新的内外部环境因素，这种新的因素又会增加企业的阻力和压力，而 这些阻力和压力同时相互影响、相互作用，最终形成企业战略转型的动力。综合 分析国内外学者的研究，笔者认为，环境是企业选择战略转型的重要因素。当企 业面临的内外环境发生深刻变化时，必须对战略进行调整，谋求新的生存空间， 才能不断适应环境的变化。 在企业内部绩效因素方面，国内外学者从不同的角度做了研究。z a j a c 和 s h o r t e l ( 1 9 8 9 ) 指出，由于企业战略与环境不相适应，使得企业产生比较差的经营绩 效，所以企业往往会选择战略转型，以不断增强企业适应环境变化的能力。g r i n y e r 和m c k i e m a n ( 1 9 8 8 ) 认为，当企业发展出现衰退，企业的实际绩效与预期绩效相比， 出现非常大的差距时，企业往往会选择战略转型。h a m b r i c k 和s c h e c t e r ( 19 8 3 ) 认为，战略变革会增强企业的绩效。h a v e m a n ( 1 9 9 2 ) 认为，战略变革会提升企 业生存的可能性。s y d n e yw i n t e r 和r i c h a r dn e l s o n ( 1 9 8 2 ) 认为，企业绩效的好坏 直接影响企业战略转型的可能性，当企业绩效与过去相比有比较好的业绩时，企 业往往不会选择战略转型；当绩效与过去相比有比较差的业绩时，企业进行战略 转型的可能性较大。刘海建( 2 0 0 7 ) 认为，组织结构正式化与复杂化维度对战略 变革具有阻碍作用，制度化维度对战略变革具有正向推动作用。综合分析国内外 学者研究，笔者认为，当企业出现较差的绩效时，往往会进行战略变革，推动战 略转型；同时，战略转型也会提升企业的绩效。 在企业高管因素方面，w i e r s e m a & b a n t e l ( 19 9 2 ) 等学者认为，企业高管层的 更替可能会影响企业战略转型。唐健雄，王国顺，周勇( 2 0 0 8 ) 认为，转型意愿 是企业高管层对于企业决策过程中战略改变的知觉与理解，只要高管层认识到企 业的处境以及变革的需要，认为有必要而且又有可能进行战略转型，就会选择和实 施战略转型。还有学者认为，如果企业在进行战略转型的同时，对高管人员的继 任或人事更替进行相应地调整，对企业的结构和流程进行优化，那么就能够使企 7 业的经济绩效得到改善。综合分析国内外学者的研究，笔者认为，高管层对企业 战略转型起着重要作用，特别是高管层的更替，将直接影响企业战略转型。 还有学者从其他影响因素方面进行了研究。朱俊，叶一军( 2 0 0 4 ) 在对动态 环境下的企业战略转型研究时指出，影响战略转型的因素包括经济转型、产业结 构的调整，企业目标、战略及资源的有效配置，技术创新活动以及企业文化建设。 姜勇，修国义( 2 0 0 7 ) 在对企业战略转型的本质及其影响因素分析时提出，影响 企业战略转型的因素包括企业核心能力、外部环境的变化、企业文化、政策因素、 异质性要素结构的合理性程度。 在对战略转型的分类进行研究时，有学者提出，战略转型一般可以分为两大 类，一是危机状态下的战略转型，是指企业经营绩效急剧下降，已经存在有形的并 且能够感觉到的危机，或者已经面临严重的危机，在此情况下不得不进行的战略转 型。二是非危机状态下的战略转型，指的是环境的变化虽然暂时没有危及企业的 生存，但却造成了潜在的严重的危机，企业提前进行的战略转型。对此观点，笔者 比较认同。 2 1 3 战略转型实证研究 笔者查找了部分国内关于战略转型的实证研究。 刘剑( 2 0 0 3 ) 从战略管理的角度对i b m 的战略转型及对我国企业的启示进 行了深入的研究和分析，认为要提高我国企业的战略管理水平，一是建立专门的 战略管理部门并加强该部门在企业中的职能作用，二是建立与战略相匹配的组织 结构，三是加强关键岗位的人才选拔和培养，四是强化员工和管理人员的培训， 五是优化资源配置使其与战略的需求相匹配，六是建立支持战略的政策程序和系 统，七是完善激励机制促进战略的实施，八是建立与战略相适应的企业文化。 裴飞( 2 0 0 5 ) 在研究中化集团s h 公司的战略转型时得出结论，要真正地做 到战略转型，必须有针对性地增强以下十种能力，即市场应变能力，经营盈利能 力，精细化管理能力，产品开发能力，资源控制能力，市场开拓能力，物流保障 能力，品牌推广能力，人才保有能力，文化凝聚能力，才能使战略转型的目标真 正实现。 唐健雄，王国顺( 2 0 0 8 ) 在研究中国企业战略转型能力与绩效关系时指出， 8 战略转型能力的维度包括环境识别能力、资源整合能力、管理控制能力和持续创 新能力等四种基本能力，其中环境识别能力是战略转型能力系统的前提要素，资 源整合能力是基础要素，管理控制能力是保障要素，持续创新能力是主导要素； 研究结果证实我国企业的战略转型能力与企业绩效呈现正相关，但战略转型能力 的不同维度对企业绩效的作用具有差异性，进一步证明了影响企业绩效的关键因 素在于提升企业的持续创新能力，这是企业赢得并保持竞争优势的源泉。 以上是笔者对国内有关战略转型部分实证研究进行的梳理，为本人的结论提 供理论依据。 2 2 业务重构的理论 公司发展的历史表明，变革、重构是一个从不间断的过程。国内外学者对重 构问题进行了深入的研究。 2 2 1 业务重构的概念 鲍曼和辛格( 1 9 9 3 ) 认为，广泛的公司重构的内容包括：业务重构 ( b u s i n e s s p o r t f o l i o r c s t r u e t u r i n g ) 、组织重构( o r g a n i z a t i o n a lr e s t r u c t u r i n g ) 和财务重构 ( f i n a n c i a lr e s t r u c t u r i n g ) 。 毛蕴诗，舒强( 2 0 0 3 ) 认为，业务重构是公司重构的基础与核心，是基于公 司长期战略而对业务活动范围进行的调整和平衡，即通过一系列新企业新建、扩 建、并购、分立、分拆、剥离等手段，构造公司新的业务组合。在这一过程中， 一些有发展潜力的和重要的业务通过新建、扩建或并购得以加强，一些被认为不 合适的或次要的业务，通过分立、分拆、剥离等方式得以放弃、弱化。 张皴，程礼芬( 2 0 0 3 ) 指出，业务重构是公司重构的重要内容和手段，公司 应通过剥离、分立、整合、并购、联盟等手段重新组合公司的业务，突出核心业 务的地位；为此要制定详细具体的投资计划、新产品开发计划、现有产品重新整 合计划、并购计划、资本与核心人才的资源分配计划以及联盟计划等。 笔者比较认同以上学者对业务重构的观点，因为他们在分析过程中都将业务 重构与公司战略联系起来，即在公司战略的指引下，以新建、扩建、并购、分立、 9 分拆、剥离、联盟、整合为手段，对业务结构进行调整和平衡，构造新的业务组 合，使企业获得新的竞争能力。 2 2 2 业务重构实证研究 笔者查找了部分国内关于公司重构的实证研究。 毛蕴诗，王彤( 2 0 0 0 ) 在研究全球公司重构与我国企业战略重组时认为，全 球公司重构的特点与趋势是2 0 世纪8 0 年代以来开始于美国，然后逐渐席卷全球； 重构的范围由制造业扩展到通讯、医院、医疗护理公司等领域，从绩效或财务状 况不佳的公司扩展到一些财务状况较正常的公司；分立和剥离已经成为公司重构 趋势的重点；无论是处于困境中的企业，还是处境较好的企业，都要主动通过重 构，化解风险，以更好地适应环境的变化，赢得并保持竞争优势。 刘海燕( 2 0 0 0 ) 通过对诺基亚业务重构的研究，提出对中国企业可以借鉴的 启示，一是做强而不仅仅是做大的指导思想，二是遵循变动中发展的生存法则， 三是对现有业务要有量化的评价标准，四是市场需求与企业能力要匹配，五是剥 离的业务交给有能力的管理者，六是把握重构时机。 赵凯( 2 0 0 5 ) 在对企业重构问题进行研究时提出，重构能否成功，不仅取决 于资本融合的状况，更依赖于以不同企业为载体的文化的融合程度。只有在企业 的发展战略、管理模式、制度等方面形成共识，形成共同愿景，才能使企业健康 发展。 毛蕴诗，汪建成( 2 0 0 5 ) 在对广东企业5 0 强成长与重构研究时认为，广东 企业集团的重构的动因在于不少企业染上“大企业病”，需要克服组织失效；急需 转换经营机制；存在大量不良资产与企业危机；业务过多、环境变动以及人才制 约。通过公司重构，可以克服大企业病，化解公司市场风险、经营风险与财务风 险；使企业从总体上，从战略角度更符合环境的变动，提升竞争能力。 以上是笔者对国内有关业务重构部分实证研究进行的梳理，为本人的结论提 供理论依据。 1 0 2 3 文献述评 通过对国内外关于战略转型、业务重构研究文献的梳理分析，国内外学者的 研究取得了丰硕的成果。 在战略转型方面，学者从不同的角度，对战略转型的定义，战略转型与环境、 组织绩效、企业高管的关系，与经济转型、产业结构的调整、政策因素以及企业 目标、战略及资源的有效配置、技术创新、企业核心能力、企业文化等关系进行 了深入的研究。特别是唐健雄，王国顺，周勇( 2 0 0 8 ) 在战略变革内容学派最具 影响者g i n s b e r g 提出的战略变革平衡模型基础上，提出了企业战略转型动力模 型，为今后对战略转型动因的研究提供了有益的借鉴。 在公司重构方面，国内学者对公司重组问题研究的较多，使用的词汇也各式 各样，如企业改组、重组、资产重组、战略性重组等。以毛蕴诗为代表的学者在 对国外2 0 世纪8 0 年代以来公司重组理论进行概括性介绍的基础上，提出了公司 重构概念，对研究公司重构问题具有典型意义。 但是，综合分析国内外学者的研究，在战略转型方面，大多是从宏观层面进 行分析，理论性较强，而在微观层面从业务重构的角度研究战略转型较少。在公 司重构方面，大部分是研究业务重构、组织重构和财务重构。在业务重构领域， 对于企业如何通过业务重构推动战略转型的研究较少。笔者将转换视角，从微观 角度，选择一个特定案例，将战略转型、业务重构理论有机结合，对该国有企业 如何通过业务重构，成功实现战略转型进行详细研究分析，提出值得借鉴的经验 和启示。 2 4 小结 战略转型是企业为了应对纷繁复杂的外部环境的动态的变化，充分利用自身 的资源和条件，对企业的发展方向进行根本性变革，包括对产品结构的重新组合、 目标市场的重新定位、经营模式的重新选择，以增强企业适应不断变化环境的能 力，最终实现企业的生存和发展。 驱动企业战略转型的因素包括环境因素、企业内部绩效、企业高管的转型意 愿以及人事更替，还包括经济转型、产业结构调整、国家政策以及企业目标、战 略和资源的有效配置、技术创新活动和企业文化建设等其他因素。 战略转型一般可以分为两大类，一是危机状态下的战略转型，是指企业经营 绩效急剧下降，已经存在有形的并且能够感觉到的危机，或者已经面临严重的危机， 在此情况下不得不进行的战略转型。二是非危机状态下的战略转型，指的是环境 的变化虽然暂时没有危及企业的生存，但却造成了潜在的严重的危机，企业提前进 行的战略转型。无论是危机状态下的转型还是非危机状态下的转型，目的都是为 了避免危机或解决危机，重建企业的竞争优势。 业务重构是在公司长期战略的指导下，对公司的业务活动范围进行调整和平 衡，在这一过程中，一些有发展潜力的和重要的业务则通过新建、扩建、并购、 联盟得以加强；而一些被认为不合适的或次要的业务，通过剥离、分立、分拆等 方式得以放弃、弱化。 无论是处于困境中的企业，还是处境较好的企业，都要主动通过重构，化解 风险，以更好地适应环境的变化，赢得并保持竞争优势。 1 2 第3 章t c 公司以业务重构驱动战略转型的动因 本章通过对t c 公司战略转型的外部动因、内部动因进行分析，论证战略转 型的必要性和可行性。 3 1 公司简介 t c 公司是“七五”期间国家投资兴建的以铁路冷藏保温装备为主产品的大型 工业企业，1 9 8 6 年1 2 月开工奠基。1 9 9 1 年7 月撤销筹建处，正式建制成立t c 公司，投入小批量生产。1 9 9 4 年建成全面投产。t c 公司原隶属于中国铁路机车 车辆工业总公司，2 0 0 0 年8 月移交广州铁路( 集团) 公司管理。 3 1 1t c 公司资源状况 t c 公司占地面积1 , 0 5 8 ，7 0 0 平方米，其中，厂区面积8 3 1 ，7 0 0 平方米，生活 区面积2 2 7 ，0 0 0 平方米。拥有机械动力设备1 3 4 0 台，数控机床2 1 台，其中有1 3 0 0 吨大型压力机、数控激光切割机、五轴联动的卧式数控加工中心、侧架焊接专用 机械手、阀类零件检修超声波清洗机、客货车整车喷漆漆雾处理系统、车轴和轮 对参数自动测量机、数字式超声波探伤仪、铁道车辆数控专用车轴磨床等大型精 密设备。建设形成了十条货车检修工艺线，六条货车配件检修工艺线，四条货车 轮轴检修工艺线和十个客车检修单元( 客车检修工艺线) 。其中，客车空调、电 气的检修工装先进，可以满足铁路高档客车检修的要求；铁路轮轴加工与检修处 于全国铁路先进水平；还具有完善的冲压加工、模具和机械加工能力。 t c 公司现有实物资产8 1 7 亿元。2 0 0 9 年实现销售收入4 9 5 亿元，2 0 1 0 年 预计实现销售收入6 2 6 亿元。 t c 公司现有职工总数2 5 7 3 人，其中硕士研究生以上2 1 人，大学本科2 4 5 人，大学专科4 5 6 人，中专7 8 3 人，高中、初中及以下1 0 6 8 人。具有高级职称 3 7 人，中级职称1 7 4 人，员级职称1 9 5 人。在技能人员中，高级技师2 2 人，技 1 3 师5 1 人，高级工5 3 4 人。 t c 公司通过了i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量管理体系认证，建立了o h s m s l 8 0 0 0 职业健康安全管理体系和i s 0 1 4 0 0 0 环境管理体系，建立了办公信息系统、企业 资源计划( e r p ) 系统和产品信息库p d m 系统，广泛应用计算机辅助设计( c a d ) ， 建立了货车技术管理信息系统( m s ) 和客车技术管理信息系统( k m i s ) 。 3 1 2t c 公司产品情况 从2 0 0 5 年开始，t c 公司开始进行业务重构。经过几年的发展，目前，t c 公司主要形成四大核心业务： 一是铁路通用货车、特种货车检修。通用货车包括棚车、敞车、平车、罐车 厂修，年检修能力达到3 0 0 0 辆。特种货车检修主要是机械冷藏车厂修，年检修 能力达到3 0 0 辆。 二是铁路客车段修。目前，已基本具备年检修2 0 0 0 辆的客车段修能力。 三是铁路客、货车轮对检修。承担了广州铁路( 集团) 公司所属的铁路客货 车轮对检修，轮对年检修能力达到1 8 0 0 0 对。 四是汽车配件生产。与广州爱机汽车配件有限公司、艾帕克、丸顺、优尼、 日野等客户建立了良好合作关系，占有一定市场份额。特别是发展成为广州本田 汽车配件二级配套市场和日野商用车汽车配件一级配套市场。目前，通过增加装 备投入，调整工艺布局，完善装备配套能力，2 0 1 0 年预计实现汽车配件销售收 入1 5 亿元，2 0 1 1 年预计达到2 5 亿元目标。 同时，还有部分非核心业务，包括机电产品、绝缘漆生产销售、房产租赁等。 3 1 3t c 公司发展历程 总结t c 公司发展历程，概括起来，可以分四个阶段： 第一阶段( 1 9 8 6 年一1 9 9 4 年) ：建设投产期。1 9 8 6 年开工奠基，1 9 9 1 年小批 量生产，1 9 9 4 年全面投产。 第二阶段( 1 9 9 5 年1 9 9 9 年) ：探索改革期。t c 公司成立之初，就提出“以 车为本、多元经营”的发展思路。按照这一思路，从1 9 9 5 年开始，推行以“精干 主业，多元经营”为主要内容的改革。围绕主业b 6 型车顶冰保车厂修业务，以成 1 4 立利润中心为目标，对主业系统涉及的人、财、物资源进行整合，组建车辆分公 司，使其成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营实体，实现了精 干主业目标。对所属的子弟学校、职工医院、幼儿园实行费用包干，在推行定额 补助的同时，鼓励服务社会，对外创收。对辅助主业生产的车间进行改革，以资 产为纽带，从单纯的成本中心向利润中心转变，组建经营实体。经过探索改革， t c 公司由成立之初的经营大幅度亏损，到1 9 9 9 年实现了盈亏平衡。 第三阶段( 2 0 0 0 年2 0 0 4 年) ：平稳发展期。经过内部改革，t c 公司保持了 主业稳步发展，主营业务b 6 型车顶冰保车厂修营业收入每年稳步增长。非主营 业务由于充分发挥地处广州地区的地缘优势，进入了汽车配件、绝缘漆、通讯集 装箱、家具和木材加工、塑料制品、工业氧气生产、调味品代理、房产租赁、仓 储物流等领域，取得了比较好的经营绩效。 第四阶段( 2 0 0 5 年至今) ：业务重构一战略转型期。在这一时期，可以说是 t c 公司发展最为艰难的时期。由于铁路冷藏运输市场竞争激烈以及产品技术落 后等原因，t c 公司赖以生存的主营业务b 6 型车顶冰保车停止新造，并且厂修 业务彻底终结，而非主营业务虽有较大发展，在一些领域发展有所突破，但长线 产品不多，附加值不高，抗风险能力不强，不能解决企业眼前的生存问题。为此， t c 公司推行以业务重构为突破的战略转型。经过近五年的努力，形成了铁路通 用货车和特种货车厂修、铁路客车段修、铁路轮对检修以及汽车配件四大核心业 务，解决了企业生存以及职工就业问题，战略转型取得明显成效。 3 2t c 公司战略转型外部动因 2 0 0 5 年以后的五年，是t c 公司发展史上不平凡的五年，是公司努力寻求生 存、逆境求变，竭尽全力推进战略转型的关键的五年。如果战略转型能够成功， 企业今后的生存、甚至发展问题将彻底解决。如果战略转型失败，企业将会倒闭， 职工将会失业，必将影响社会的稳定。为此，t c 公司对企业的外部环境进行了 深入的分析，以便充分抓住机遇，避免外在威胁。 综观转型前的t c 公司所处的外部环境，既有有利的机遇，也有不利的挑战。 可以说是机遇和挑战并存，但总体来讲是机遇大于挑战。 1 5 ( 1 ) 从机遇看，具有上级主管部门支持的政策优势以及地处汽车产业迅猛 发展的广州地区的地缘优势 第一，有铁道部支持的政策优势 2 0 0 0 年，铁道部实施主辅分离改革，撤销原中国铁路机车车辆工业总公司， 成立北方机车车辆集团公司和南方机车车辆集团公司，并移交国资委管理。原中 国铁路机车车辆工业总公司共有4 4 家车辆工厂( 公司) 、研究所。铁道部将其中 4 2 家车辆工厂( 公司) 、研究所移交北方机车车辆集团公司和南方机车车辆集团 公司管理。将另2 家保留在铁道部，其中柳州机车车辆厂划归柳州铁路局管理， t c 公司划归广州铁路( 集团) 公司管理。因此，t c 公司仍然是隶属于铁道部管 理的企业。 铁道部共有7 0 万辆左右的通用货车( 包括敞车、棚车、平车、罐车) 。这些 车每年都要在铁路线路上运行。为了确保行车安全，每年都要对这些车进行检修。 按照单台车平均厂修价格为5 万元计算，市场份额近3 5 0 亿元。铁道部每年向具 有通用货车检修资质的车辆企业( 主要是