金蝶PLM培训.ppt

中国智造，K3创造,李维柱,PDM/PLM推广部,目录,概念篇方案篇市场篇价格篇销售篇,概念篇,1、PDM/PLM的发展史,DM/EDM,PDMI,PDMII,20世纪80年代DocumentmanagementElectronicDocumentManagement图纸数据基本文控中心,20世纪90年代ProductDataManagement图纸数据结构基于研发部门,20世纪末ProductDevelopmentManagement图纸数据结构流程基于企业内部（单体）,PLM,21世纪初ProductLife-cycleManagement图纸数据结构过程配置集成协同基于互联网、突破区域（集团）,根据业界权威的CIMDATA的定义，PLM是在企业内部甚至在产品研发领域具有协作关系的企业之间，支持产品全生命周期的信息创建、管理、分发和应用的一系列应用解决方案，它能够集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息。其核心内容包括三个部分：产品全生命周期下的产品协同及流程控制产品全生命周期下的产品数据管理产品全生命周期下的系统集成,概念篇,2、PLM：ProductLifecycleManagement,产品信息核心流程控制中心,采购/外协,生产制造,销售/分销,支持服务,工艺工程,产品设计,退市,市场分析产品规划,概念篇,概念篇,3、PDM/PLM的定位,企业信息化最终定位在四个业务领域，由四种主要的IT系统来表示，他们是：供应链管理（SCM）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。企业资源计划（ERP）是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。客户关系管理（CRM）通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。产品生命周期管理(PLM),供应商,技术工程,采购,制造,销售,服务,SCM,ERP,客户,CRM,物流,知识流信息流,PLM,价格和利润正在下降,概念篇,产品生命周期正在缩短,产品多样性在增加,产品复杂性在增加,4、企业开始意识到研发的重要性,中国制造向中国”智”造需要的是创新管理平台,研发,制造,营销,中小型制造企业需理性回归到以下三个核心竞争力的发展策略，实现在巩固敏捷制造的基础上，向“微笑曲线”两端转型。,概念篇,概念篇,4、PLM的价值,战略层：提升企业产品创新能力快速开发出符合客户需要的产品减低产品开发成本管理层：优化、控制产品开发过程固化产品开发流程，增强团队协作，掌控项目进度建立企业级产品数据库，保护知识财产，统一版本集成相关信息系统，消除信息孤岛应用层：提高生产力并行工程设计重用减少设计变更,概念篇,4、PLM的价值,目录,概念篇方案篇市场篇价格篇销售篇,方案篇,1、研发中心的主要职能,产品的开发（预研、全新产品、订单产品）产品资料的管理（审批、归档、分发）标准化工作产品改良（变更）设计评审、验证产品/物料认证（安规、专利）产品测试样机制作制定工艺路线、工艺卡,研发中心组织架构,研发中心,结构,电控,软件,专业,测试,研发管理,项目管理,标准化,文控中心,方案篇,3、产品的开发过程,理解产品研发,市场信息客户需求,分析规划方案论证,立项报告产品规格,图纸计算书明细表,专业知识法规,制作样机/测试,工艺工程,产品设计,工艺路线工艺卡工装模具,2DCAD3DCADEDACAEOffice,CAPPMPM,方案篇,项目管理,文档管理,其它,设计变更,物料管理,流程管理,系统集成,项目进度监控工程师工作负荷人员的业绩考核开发过程文档收集,版本不一致信息的共享差查找图纸困难产品的资料完整性文档管理权限差,BOM生成与版本PBOM与EBOM零部件借用少零部件标准化低随意创建零件新零件的认证,评估难更新烦,与CAD集成与ERP集成与OA集成,项目开发流程文档的发放流程文档的签审流程设计变更的流程,数据安全异地的同步,20%,15%,20%,5%,5%,15%,20%,4、研发常见问题,WEB表现层（IE）,方案篇,5、K/3PLM结构,方案篇,6、K/3PLM模块,方案篇,7、解决方案之一,报废区,发布区,归档区,工作区,个人工作区,创建,升版,回收,报废,恢复,方案篇,7、产品数据状态控制,方案篇,7、解决方案之二,组成,组成,方案篇,7、产品结构,方案篇,配置管理,现状,7、解决方案之三,目标,问题,收益,1）建立产品、零部件配置关系2）快速自动生成新产品,1）不同配置的产品，要生成很多全新产品、全新物料、全新编码，堆积到整个产品库，浪费资源、容易混乱2）往往手工重新配置，花费大量的人力物力，结果不一定好，且效率低下,1）面向订单设计的企业交货周期长2）BOM编制效率低,1）用尽量少的物料配对尽量多的产品2）针对客户需求，业务都可自行完成对产品的配置工作，提高效率,方案篇,方案篇,工艺管理,现状,7、解决方案之四,目标,问题,收益,1）工艺设计没有纳入体系管理2）设计BOM与制造的BOM不关联3）涉及模具的配套不关联,1）建立工艺资料库，积累成熟的工艺方法2）完成从设计BOM到制造BOM转换,1）工艺设计因人而异，没有沉淀积累，不能逐步降低制造成本2）通过BOM链接设计与制造比较困难,1）使产品相关信息集中在一个产品模型上，保证产品完整性2）通过对工艺的制造费用进行管理，方便成本分析,三角架,链条,大链轮,前刹车线,刹车部件,刹车胶皮,后刹车线,脚踏部件,传动部件,飞轮,单车,工艺路线,方案篇,7、工艺,原材料4,零部件4,原材料3,原材料2,原材料1,文档/表单库,零部件库,产品库,工模具库,半成品库,原材料库,方案篇,方案篇,7、解决方案之五,方案篇,变更管理,现状,7、解决方案之六,目标,问题,收益,1）建立各模块关联模型，使得变更同步、准确、统一2）快速、准确的查询跟踪变更过程,1）变更时经常漏改2）受影响的BOM忘记更新3）更新后，没有及时公告,1）所影响范围广泛，更新不同步2）文档记录变更申请、执行过程,1）建立标准的设计变更流程规划2）通过系统自动评估设计变更的影响对象3）提示执行受影响的文档，,方案篇,7、解决方案之七,流程管理,现状,目标,问题,收益,1）流程随意，手工参与2）流程经常中断,1）建立企业流程的标准化，统一分配、执行、查阅2）确定任务责任归属3）保留纪录,1)流程不规范，工程师想到哪做到哪2)流程与交付物脱节，没有关联性3)针对文件、图纸的归档、审批、发放、设计变更、版本变动等，统统手工处理,1）建立企业统一的流程标准数据库2）将流程相关的所有资料集成在一起3）提高企业因手工处理流程的高效率4）查询流程进度、记录过程清晰、快捷,目录,概念篇方案篇市场篇价格篇销售篇,市场篇,1、市场格局,市场篇,2、行业分布,部分行业代表用户：万和集团（燃器具）（国内燃气炉具著名品牌）长青集团（燃器具）（燃气炉具国内出口第一）大洋电机（机电）（上市公司）华帝股份（燃器具）（08奥运火具的制造商、上市公司）东菱凯琴集团（小家电）（国内最大小家电）易事特电源（UPS）（神州飞船唯一指定电源供货商）步步高通讯（通讯）（中国驰名商标、上市公司）永强汽车（汽车）（国家定点专用汽车制造企业）德赛集团（电子）（中国著名数码产品品牌）好帮手（车载音响）（国内知名的车载音响企业）研祥集团(工控)（上市公司）信利集团（电子）（中国最大的LCD生产商）宇顺电子（电子）(大型LCD民营企业)航嘉驰源（电脑电源）（国内PC电源行业第一名）思达仪表（仪表）（国内专业仪表龙头企业）福迪汽车（汽车）（华南地区SUV汽车生产商）船舶工业集团（文冲船厂）（国内大型造船集团）信邦集团（车装工具）（大型汽车工装工具的配套商）威胜电子（仪表）（电表行业第一品牌）希恩卫浴（五金）（中国著名卫浴生产商）鸿通电子（电子）（上市公司）华永科技（微电机）（大型台资企业）通宇通讯（天线设备）（国内知名的天线设备企业）佛山健博通（天线设备）（国内知名的天线设备企业）天威打印耗材（IT）（亚洲最大的打印耗材、上市公司）红门科技（电动门）（国内大型电动门生产商）格兰达（设备）（国内大型设备生产厂）共进电子（无线网卡设备）（国内最大的无线网卡OEM厂商）,市场篇,3、企业规模和成交金额分布,市场篇,4、目标客户群,（一）、应用PDM/PLM三个重要的指标：1、研发队伍大。10人以上(最好有协同开发)2、公司产值高。5千万以上3、产品复杂。BOM结构复杂（OEM、ODM）（二）、准客户定义：（新客户）1、有需求2、有计划3、有负责人,目录,概念篇方案篇市场篇价格篇销售篇,价格篇,1、电话中的询价原则,能不报，则不报。我们价格是以客户的需求来定的，平台分很多模块，主要是看客户要挑哪些模块来决定的。若要报，报大概。我们的系统平台大概可以分成8大模块，每个模块的价格都不一样，而且不同的用户数使用价格也不一样，一般我们的客户价格，从10多万到100多万都有。一开口问价格，一般情况这个客户都是比较小，预算比较低，而且可能都是个人了解的情况。,价格篇,2、软件费用（模块）,价格篇,3、软件费用（接口）,价格篇,4、实施费用（整套PLM30个并发用户为参考）,6、建议价,5、实施费用,目录,概念篇方案篇市场篇价格篇销售篇,销售篇,1、销售对象,（1）、应用部门：研发总监、总工、研发部经理、项目经理、工程师（2）、辅助部门：IT经理、主管、行政经理（3）、决策部门：总经理、研发（技术）副总,销售篇,2、客户状况分类,（1）、对方不了解（当然不需要）要点：对方不了解，基本上是不会当面表现有需求，唯一可以做的就是简单简述一下，然后发资料让他先了解。（2）、对方了解（没有计划）要点：对方有了解，不需要解释PDM，关键了解今年是否有计划，为什么没有计划、了解过哪些？（3）、正在选型（A单、上门）要点：恭喜您，这就是我们梦寐以求的A单，主要是预约何时上门。（4）、选型到后期（内定，翻盘）要点：这种情况，在电话中能给机会的非常少，因为企业花了一段时间从好几家中一层一层的筛选出来最后一家，尽管没有签合同，也基本钉在板上，所以，关键点，要让他意识风险，让他再考虑一下，最后的这一家是否真的没有风险，唯一的途径就是找更高的决策层。（5）、用了其它公司的（收集情报）要点：收集同行的应用效果，如果不好，以后竞争时用来攻击对手的软肋。,销售篇,3、电话销售的流程,销售篇,4、K3PLM优势,公司实力金蝶做为国内数一数二的软件供应商，从实力、品牌、影响力都有很大的优势产品优势技术先进：是国内第一家纯B/S结构，支持SOA架构成熟度高：经过了10年的客户锤炼功能齐全：10大模块，几乎覆盖研发企业的需求，项目管理功能尤为明显集成度高：目前集成了十多种设计工具的接口，十多家ERP供应商的接口方案，与K3ERP无缝集成行业经验积累了很多行业标杆客户，行业经验对售前起非常关键的作用,销售篇,5、推广策略（第一阶段2010年，磨合、播种）,以K3制造业的老客户去切入以原普维老客户进行升级去切入以原普维的行业别去切入以微笑曲线整体信息化方案去切入以上市公司、或者当地前100名制造业企业进行去切入以当地政府相关主管部门或者行业协会共同拓展去切入以展会活动为推广平台，以塑造品牌去切入以市场占有率为目的，遇到预算少的客户可以减少模块、减少用户数去切入,销售篇,6、竞争策略（实力、方案、价格、实施、行业、售后、风险）,与国外高端去竞争原则：从性价入手（除非价格不是问题），尤其遇到国外的低版本从实施风险入手：国外的产品多数是代理去销售实施，给实施、售后带来很大的风险，非原厂商国外的产品多数带有整套产品工具的思路去销售，以防打盗版思路去规避风险从系统的操作便捷入手，会赢得操作层和中层的票数从并发用户数去入手,销售篇,与用友、神码（ERP阵营）竞争原则：从产品入手，产品最先进成熟从行业经验入手，他们以机械行业为主，比较单一从资源来讲，原普维的人力资源在售前售后都比对方有优势从以往的实施效果来看，有U8、U9、神码ERP接口的成功客户,6、竞争策略（实力、方案、价格、实施、行业、售后、风险）,销售篇,与艾克斯特竞争原则：从产品入手，新产品（2008年底）不成熟，没有什么用户从以往的实施效果来看，华南有一堆的失败案例最近他们采取免费赠送THINK3三维工具策略，突出设计管理一体化防止先调研试用的策略从企业信息化整体方案入手，ERP+PLM；CAD+CAPP+PLM,6、竞争策略（实力、方案、价格、实施、行业、售后、风险）,销售篇,与协商（华喜）竞争原则：从公司情况入手避免比产品、价格防止用参观手段促成有一定的售前实力从企业信息化整体方案入手,6、竞争策略（实力、方案、价格、实施、行业、售后、风险）,销售篇,与天心、天思、朗腾、青铜器低端产品竞争原则：从公司实力入手避免比产品、价格防止价格战企业信息化整体方案入手,6、竞争策略（实力、方案、价格、实施、行业、售后、风险）,谢谢!Q&A,李维柱liweizh特别声明,没有金蝶软件（中国）有限公司的特别许可，任何人不能以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。本文档中包含的信息如有更改，恕不另行通知。由金蝶软件（中国）有限公司和其分销商所销售的某些软件产品包含有其它软件供应商版权所有的软件组件。Microsoft、WINDOWS、NT、EXCEL、Word、PowerPoint和SQLServer是微软公司的注册商标。IBM、DB2、DB2通用数据库、OS/2、P