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硕士论文中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进研究 摘要 人力资源是银行最重要的投入要素，银行管理界对其高度重视，人力资源管理因此 也成为银行管理重要的职能之一。商业银行绩效考核是商业银行人力资源管理领域的核 心工作，其在国外已经非常成熟，但是由于历史原因，我国商业银行绩效考核工作开展 的不是很理想。这也是成为我国商业银行人力资源管理领域的难题之_ 。绩效考核关系 着商业银行是否能够圆满完成当期任务指标，也关系着银行客户的利益是否能够得到保 障。本文以绩效考核相关理论为基础，对中国民生银行南通分行绩效考核现状进行详细 的分析，发现其存在的问题，并对南通分行绩效考核体系进行了改进设计。 本文第一章简要介绍论文的研究背景、目的及意义、研究现状、研究内容与方法等 内容。第二章对绩效考核的相关理论进行简单的阐述。第三章对南通分行的组织结构、 人力资源状况、经营状况等详细分析，说明南通分行绩效考核的现状，并结合实际对在 绩效考核中存在的问题及问题产生的原因进行深入的分析。第四章提出对南通分行的绩 效考核持续改进设计方案。第五章提出了保障绩效考核体系顺利实施的相关措施。 关键词：中国民生银行绩效考核绩效考核方案银行绩效考核 a b s t r a c t硕士论文 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c e sa so n eo ft h ek e ye l e m e n t si nb a n km a n a g e m e n ta b s o r bp a r t i c u l a r a t t e n t i o ni nb a n kf i e l d t h u s ，h u m a nr e s o u r c ee n g i n e e r i n gp l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei ni t p e r s o n n e lp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ni st h ec o r eo p e r a t i o ni nc o m m e r c i a lb a n k a l t h o u g hi th a s b e e nd e v e l o p e df o rm a n yy e a r si na b r o a d ，t h e r ea r es t i l ls om a n yw o r k sn e e dt ob ed o n ef o ri t i ti sa l s ob e c o m et h ed i f f i c u l t p r o b l e mo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti n c h i n a s c o m m e r c i a lb a n k p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sn o to n l yr e l a t e dt oc o m m e r c i a lb a n k sc o u l d s a t i s f a c t o r i l yc o m p l e t e dc u r r e n tt a s ki n d e x ，a l s oi nr e l a t i o nt ot h ei n t e r e s t so fi t sc l i e n t sa r e a b l et og e te n s u r i n g b a s e do nt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr e l a t e dt h e o r y , t h es t u d ya n a l y z e s t h ep r e s e n ts i t u a t i o no ft h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n to ft h en a n t o n gb r a n c h o fc h i n a m i n s h e n gb a n k ，f i n d i n gt h ee x i s t i n gp r o b l e m so fi t ，a n di m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mo ft h en a n t o n gb r a n c h t h ef i r s tc h a p t e ro ft h i sp a p e rb r i e f l yi n t r o d u c e dt h et h e s i sr e s e a r c hb a c k g r o u n d ，p u r p o s e a n dm e a n i n g ，t h ep r e s e n ts i t u a t i o no fr e s e a r c h ，t h er e s e a r c hc o n t e n t sa n dm e t h o d s ，e t c t h e s e c o n dc h a p t e rs i m p l ye x p l a i n e dr e l a t e dt h e o r yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i nt h et h i r dc h a p t e r , i th a sad e t m l e da n a l y s i sf o rt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，h u m a nr e s o u r c e s ，b u s i n e s sc o n d i t i o n s a n dt h ep r e s e n ts i t u a t i o no ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no fn a n t o n gb r a n c h c o m b i n e dw i t h t h ea c t u a li np e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，i th a saf u r t h e ra n a l y s i sf o rt h ep r o b l e m sa n dt h er e a s o n s b a s e do nt h ec h a p t e rt h r e e ，c h a p t e rf o u rp r e s e n t st h ed e s i g no fc o n t i n u o u si m p r o v e m e n to f n a n t o n gb r a n c hp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n f i n a l l y , c h a p t e rf i v ep u tf o r w a r dt h er e l e v a n t m e a s u r e sg u a r a n t e e dt h es m o o t hi m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m k e y w o r d s ： c h i n am i n s h e n gb a n k ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；s c h e m eo fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ；b a n k sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 硕士论文 中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进研究 目录 摘j i j i a b s t r a c t i 】【 目录i i i 1 绪论1 1 1 选题的背景1 1 2 研究的目的和意义1 1 3 国内外研究现状与评述2 1 4 研究主要内容4 1 5 研究的方法和路径4 2 绩效考核相关的理论概述6 2 1 绩效的内涵和类型6 2 2 绩效考核的常用方法6 2 2 1 平衡计分卡6 2 2 2 关键绩效指标法7 2 2 3 经济增加值( e v a ) 8 2 2 4 目标管理法9 2 3 绩效考核的流程9 2 4 我国银行绩效管理的实践1 0 2 4 1 我国银行绩效管理发展历程1 0 2 4 2 我国四大国有商业银行的绩效管理现状1 0 3 中国民生银行南通分行绩效考核现状1 2 3 1 中国民生银行南通分行概况1 2 3 2 南通分行绩效考核体系现状1 3 3 2 1 机构和团队考核1 3 3 2 2 个人考核15 3 3 南通分行绩效考核体系中存在的问题1 6 3 3 1 考核指标内容方面1 6 3 3 2 考核指标权重设置方面1 6 3 3 3 银行发展潜力方面16 3 3 4 定性指标的考核真实性1 6 3 3 5 考核结果的有效反馈与沟通一1 7 i l l 目录 硕士论文 3 4 南通分行绩效考核问题的成因分析1 7 3 4 1 考核指标设置方面1 7 3 4 2 日常绩效信息收集方面17 3 4 3 绩效考核的培训方面1 8 3 4 4 保障机制方面18 3 4 5 绩效沟通方面18 4 中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进设计。1 9 0 1 绩效考核方案改进的必要性1 9 4 2 南通分行绩效考核方案改进的总体原则1 9 4 2 1 全面性原则1 9 4 2 2 引导性原则1 9 4 2 3 操作性原则2 0 4 3 绩效考核方案改进的前提条件2 0 4 3 1 绩效辅导2 0 4 3 2 绩效沟通2 0 4 3 3 领导支持一2 0 4 4 南通分行绩效考核方案改进的实施2 0 4 4 1 绩效考核方案改进指标设计思路2 0 4 4 2 绩效考核的具体实旋方案2 3 5 绩效考核改进方案的保障措施3 9 5 。l 制度方面3 9 5 2 组织及人员方面3 9 5 3 沟通保障方面4 0 5 4 绩效分配制度方面4 0 结束语。4 l 致谢4 2 参考文献4 3 硕士论文 中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进研究 1 绪论 1 1 选题的背景 目前我国金融发展形势发生了巨大变化。从2 0 0 6 年开始，我国金融改革步伐开始 加快，国有商业银行陆续进行股份制改造并登陆资本市场，通过上市公式股权分置改革， 这一资本市场的顽疾也逐步消除，人民币汇率弹性不断加大、形成机制日趋成熟，我国 金融的市场化和国际化态势日趋明显，尤其是2 0 1 1 年以来，各级政府、企业及媒体高 度关注金融行业的发展，同时，金融改革创新、金融脱媒明显加快，利率市场化趋势不 可挡，人民币国际化的加速。 但是，我国商业银行缺乏市场经济的熏陶，所以上市对于商业银行长期发展来说是 治标不治本的方法。要想走出困境，还得依靠商业银行自身的发展，适应体制和环境的 变化，争取掌握竞争中的主动权。随着环境的变化，我国商业银行与员工、客户之间的 关系发生了变化。作为知识密集型企业，银行的运作依赖于员工技能和知识的不断创新； 银行开始强调以客户为中心、以外部市场和客户需求为导向；银行的业务流程整合、业 务创新也都是为了提高经营效益，为客户创造更大价值。这些变化对银行的绩效评价系 统提出了更高的要求，关键是要对员工、客户、业务等多种绩效因素进行协调，从而实 现银行的均衡及可持续发展。我国现代商业银行经营管理指向的核心就是追求价值最大 化。在金融管理体制改革不断地深化而国内外同业竞争日趋白热化的背景下，银行的经 营管理模式正发生着日新月异的变化。商业银行追求股东价值回报最大化的内在要求更 趋强烈。 然而中国民生银行作为一家绩效文化鲜明、市场化明显的中型股份制商业银行，如 何走出传统商业银行的经营模式，走差异化发展之路，不仅要借鉴成熟国有商业银行的 考核模式，更需要我们去思考和创新。而南通分行作为一家成立时间不到2 年的金融机 构，如何结合地方经济特色，建立起一套行之有效的内部绩效考核体系将显得尤为重要。 现有的一些考核体系，存在这样或那样的问题，比如绩效目标短期化，长期战略目标与 短期经营目标不能协调一致等问题。因此，在当前的严峻的形势下，我国的商业银行， 必须要从科学发展的角度，从适应形势变化的要求出发，尽快建立起与现代商业银行发 展管理相适应的绩效考核体系。 1 2 研究的目的和意义 绩效考核作为绩效管理系统中的核心环节，是商业银行人力资源管理的重要手段， 1 绪论 硕士论文 是薪酬管理、员工晋升、学习培训的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。因此绩 效考核在人力资源管理中处于核心地位，是整个银行战略管理工作的推动力，是银行将 其战略转化为目标和行动的实用工具。通过绩效考核可以趋利避害，银行根据绩效考核 的结果，来不断调整和完善经营管理行为和目标，更好地指导南通分行的工作，有效推 动银行经营的持续、更好地发展。 但是目前许多商业银行在绩效考核上仍存在一些不足，如：绩效与战略目标的吻合 度不高，绩效考核的方式单一等等，本文的目的就是通过对中国民生银行南通分行这个 我国中型股份制商业银行的缩影，研究其在绩效考核中存在的问题，深入分析其原因， 并针对性地提出相应的解决方案，这无论对中国民生银行南通分行还是对整个商业银行 业的发展都将具有一定意义。 1 3 国内外研究现状与评述 笔者查阅了国内大量与本课题研究有关的文献，了解了国内外相关领域的研究现 状。这些文献的研究成果和观点对笔者完成本课题有着很大的参考作用，现将这些观点 大体归纳如下。 绩效考核有着悠久的历史。有西方学者考证，中国人在1 7 0 0 多年前就有绩效考核 的雏形。在国外，2 0 0 多年前，罗泊特欧文斯已经把绩效考核引进到苏格兰，也就在 同一时期，绩效考核在美国军方也开始有了应用，随后在美国联邦政府公务员考核方面 也陆续开始应用。【1 1 v r o o m 最早研究绩效影响因素，他认为能力和激励是影响绩效的两个因素， b l u m b e r g 和p r i n g l e 在v r o o m 研究的基础上又增加了一个因素：机会，包括工作条件、 资源获得、工作规则、领导行为等【2 1 。e i n h o r n 和h o g a r t h 对绩效做了进一步研究，他们 认为绩效受技能、激励、环境、机会等四个因素影响。b a l k i n g & g o m e z m e j i a 研究指出， 考核的公平与否对员工绩效、工作满意度、组织行为至关重要，公平考核正向作用明显， 对负面行为也有一定的抑制效果。 3 s p a n g e n g e r s ( 1 9 9 2 ) 【4 j 认为绩效考核是一个系统， 并且相对独立，一般和组织中的其他因素如组织目标、组织战略、文化等互相脱节，与 此同时，这些因素对成功实施绩效评估也起着极为重要的作用。 r o b e r t s k a p l a n & d a v i dp n o r t o n ( 1 9 9 2 ) 5 1 共同提出了平衡计分卡( 简称b s c ) 。平 衡计分卡规定了四个方面的测评指标：财务、客户、内部管理、学习与成长。平衡计分 卡一方面保证了考核指标的全面系统性，一方面也强调了绩效管理与企业战略目标间的 密切相关性。它使企业能在了解财务结果的同时，对自身发展能力的增强和无形资产管 理方面的进展进行监督，较大程度上弥补了传统绩效测评系统只考虑财务指标的缺陷。 b r o m a n 和m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 【6 】建议将绩效区分为关系绩效和作业绩效。p a m e n t e r ，f r e d 硕士论文 中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进研究 ( 2 0 0 0 ) 1 7 1 指出应该把绩效考核目的侧重到雇员发展方面，他认为在传统绩效评估中有 着严重的缺陷：评估主观性导致评估很难得到有效的执行；重视评估过程、形式，忽视 了评估的真正意义所在；评估表里不一，许多管理者表面上对员工的评估分数可能很高， 事实上心里却想着解雇他们。根据马斯洛的需要层次论，传统的绩效评估与人的生理需 要、安全需要和尊重的需要明显相背离。因此p a m e n t e r ，f r e d ( 2 0 0 0 ) 倡导应把绩效考 核的重心转移到员工的发展上，重视员工的发展不单单是满足了员工的安全等基本需 要，重要的是能够使员工更易于实现自我价值。 在商业银行绩效考核评价研究方面，西方国家不仅开展得较早，所作的研究也相对 深入，采取的方法也比较成熟，绩效评价体系在上世纪3 0 年代就已经应用于银行业。 从上世纪7 0 年代起，相当数量的银行出现了较为严重的经营问题甚至破产，银行绩效 评价研究俨然成了西方学术界和工商界共同关注的焦点。自此以后，为维护投资者和债 权人的利益不受损害，银行绩效评价逐步变换为财务绩效评价。银行财务绩效评价主要 内容涵盖了偿债、营运和盈利等经营能力，并将经理人及员工的薪酬与上述评价结果密 切挂钩，财务绩效评价的主要指标有资产收益率、权益收益率和净利息收益率等等。随 着时间的推移，财务绩效评价的局限性开始显现，人们认识到会计信息并不能全面和客 观的反映企业的经营实绩，从而不再把财务数据作为绩效评价基础，绩效评价内容扩展 至一些非财务指标如企业竞争能力、顾客关系等方面。通过大量的实证研究，美国学者 认为，科技、创新和质量等无形因素是企业竞争成就的原动力。上世纪末以来，非财务 因素对银行绩效的影响越来愈大，银行开始意识到客户满意度的重要性，进而着手业务 流程重组和金融创新。w i l l a nd m i l l e r 指出，财务因素和非财务因素对于银行绩效评价 同等重要，他认为财务因素评价有利于提升利润，非财务因素评价能使银行发现盈利机 会，如果处理好非财务指标，恰当的将非财务因素运用到绩效评价体系，银行绩效评价 体系无疑更加完备。自此开始，国外银行绩效评价进入到财务指标和非财务指标并重， 定量评价和定性分析相互配合阶段。峭1 相对而言，国内对银行绩效考核评价研究在时间上晚于国外，上世纪9 0 年代起才 开始广泛和深入的讨论研究。周春喜【9 j 运用数学方法进行了相关研究，在他建立的多层 次商业银行绩效评价体系中，他把财务指标与非财务指标，定性指标与定量指标分别相 结合，并采用较为合理的计算方法确定各个指标的权重。张仿龙借鉴平衡计分卡的原理， 运用骆驼评价法探讨了平衡计分卡在银行财务诊断方面的作用。赵国杰【lo j 针对国内商业 银行经营管理中的问题，以银行战略和愿景为核心，从财务、客户、内部管理和学习与 成长等四个维度创建了绩效评价指标体系，并就体系的内在因果关系说了深入说明。关 新红【l i j 在借鉴了国外理论的基础上，对国内银行绩效评价采用e v a 指标进行了论证。 可见，我国银行绩效评价虽起步较晚，但通过对国外银行绩效评价理论进行分析的基础 上，也进行了有意义的深入探讨，并取得了一定的成绩。 l 绪论硕士论文 1 4 研究主要内容 本论文以中国民生银行南通分行为研究对象，在对南通分行绩效考核体系进行深入 分析的基础上，发现其存在的问题，并对南通分行绩效考核体系进行了改进设计。 本论文主要内容包括以下四个方面。 一是绩效考核的相关理论研究。在界定绩效考核的概念及类型的基础上，介绍绩效 考核的常用方法及流程。并且以四大国有银行为例，介绍我国银行绩效管理的实践历程。 二是分析中国民生银行南通分行绩效考核现状。本文对南通分行绩效考核体系进行 深入而全面的分析的基础上，详细分析了中国民生银行南通分行的组织结构、人力资源 状况、经营状况等，对南通分行当前的基本情况进行了简要介绍，说明南通分行绩效考 核的现状，并结合实际，对在绩效考核中存在的问题及问题产生的原因进行了深入分析。 三是中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进设计。针对南通分行绩效考核体系 存在的几大主要问题，本文结合公司实际和相关理论，对南通分行绩效考核体系进行了 改进设计。 四是确保改进后绩效考核体能顺利实施的相关措施。从制度、组织及人员、沟通、 绩效制度与薪酬制度对接等方面建立绩效考核改进的保障措施，从而确保改进后的绩效 考核体系能顺利实施。 本文的创新之处在于通过对中国民生银行南通分行现有绩效考核体系的深入分析， 探究其存在的问题，结合现有平衡计分卡的方法，对南通分行进行绩效考核改进设计， 从而促进南通分行业务的稳健发展。 1 5 研究的方法和路径 本文采用理论研究和案例研究相结合的方法。在对以往有关绩效与绩效考核概念和 绩效考核方法的理论研究进行归纳和整理的基础上，根据中国民生银行总行的市场战略 定位“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行，走特色银行和效益银行 之路”，并结合南通地区的经济特点和具体要求，运用绩效考核的理论基础来发现问题 并解决问题。通过将理论研究和案例研究相结合，来运用理论解决企业实际存在的问题。 具体论述思路如下图1 1 。 4 硕士论文 中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进研究 绪论 绩效考核理论简介 南通分行绩效考核现状及问题分析 南通分行绩效考核的改进方案设计 绩效考核改进后的相关保障措施 研究的背景、意义、思路与方 法，以及国内外研究现状 绩效考核的界定、内涵、类型、 常用方法及流程 我国银行绩效管理的实践 图1 1 研究的技术路径 南通分行简介及发展现状 南通分行绩效考核体系现状 南通分行绩效考核体系中存 在的问题 南通分行绩效考核问题的原 因分析 绩效考核方案改进的必要性 及应遵循的总体原则 绩效考核体系改进应具备的 前提条件 具体的改进方案 制度方面 组织及人员方面 沟通方面 绩效考核与薪酬分配制度对 接方面 2 绩效考核相关的理论概述 硕士论文 2 绩效考核相关的理论概述 2 1 绩效的内涵和类型 简言之，绩效是一个人完成工作的结果评价。在一个组织中，绩效就是组织成员对 组织的贡献。在一个企业中，员工绩效的具体表现，可以用完成工作的数量、质量、耗 费的成本费用等来衡量。在商业银行当中，绩效管理是各个经营管理层及全体员工共同 参与的，为银行持续创造价值所不可或缺的一套考核管理体系。【1 2 】绩效考核是指考核者 根据工作目标及标准，运用相对客观、科学的评价方法，对部门及员工的工作完成情况、 职责履行情况等进行评定，同时将评价结果反馈给部门及员工的过程。【1 3 】 其类型主要分一下三种：一是品质主导型。重点评价员工品质状况，考核指标包 括员工的工作态度、工作责任心和勤勉、诚实等品质方面。二是行为主导型。重点评价 员工做什么，重视过程控制，如考察员工在工作中的行为与组织预期是否一致等。三是 效果主导型。主要重视结果，强调干出了什么样的成绩。主要是考察包括生产数量、质 量、经营利润、销售收入、成本、废品率等结果性的指标。【1 4 j 2 2 绩效考核的常用方法 目前，绩效考核的方式很多，但由于篇幅限制，本文仅对以下相关的主流方法进行 简要的概述。 2 2 1 平衡计分卡 平衡计分卡由美国哈佛大学商学院卡普兰很s k a p l a n ) 与复兴公司诺顿 ( d p n o r t o n ) 两位教授于上世纪9 0 年代初创立，是衡量组织绩效的一种系统分析方法。 【i5 1 。在同一时期，由毕马威的研究机构诺兰诺顿资助了一项“未来的组织业绩平衡”的 研究项目，研究结果表明，以单一的财务会计指标来评价业绩已明显不够完善。 在同一时期，罗伯特卡普兰和戴维诺顿合作发表的平衡计分卡驱动业绩的评 价指标、平衡计分卡实践、平衡计分卡在战略管理系统中的应用等论文，为平衡 计分卡奠定了理论基础。平衡计分卡在国外银行应用较为广泛，数据统计表明，排名世 界前3 0 0 强的银行中，其中约有百分之六十都应用了平衡计分卡。对平衡计分卡的定义， 目前的文字表述不一，但究其功能而言，平衡计分卡是以企业内部上下级双向沟通为基 础，根据岗位职责，从财务、客户、内部管理、学习和发展四个维度将企业的整体绩效 目标分解为部门、团队和员工的具体绩效指标，并对具体绩效指标实现情况进行跟踪和 6 硕士论文中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进研究 考核，从而提高企业的绩效水平，促进整体绩效目标实现的过程1 1 7 j 。 与传统的企业绩效考核方法比较，平衡计分卡的优点明显，主要包括：( 1 ) 考核指 标全面，平衡计分卡所包含的考核指标做到了财务指标和非财务指标的有机统一，能系 统评价企业的经营业绩和竞争能力；( 2 ) 考核内容广泛，考核内容除财务维度外，还包 括客户、内部管理、学习与发展等非财务维度，系统评价了企业的经营业绩和发展潜力； ( 3 ) 考核效用明显，平衡计分卡不仅是一个评价体系，同时还是战略管理的一部分， 一定程度上也是一种企业管理制度；( 4 ) 考核目标着眼长远，平衡计分卡从企业战略高 度评价经营业绩和竞争优势，有利于企业决策及目标撇弃急功近利而放眼长远；( 5 ) 信 息整合，平衡计分卡将众多影响企业成功的关键因素，如以客户为导向、缩短客户等待 时间、改善服务品质等，归纳到最终的评价报告中，为企业决策提供重要参考。 图2 - 1 平衡计分卡原理图 2 2 2 关键绩效指标法 关键绩效指标法，是指通过对组织内部相关流程前后端的关键参数进行设计、提取、 计算和分析，对流程绩效加以衡量的一种量化管理指标，是把企业战略目标拆分为可操 7 2 绩效考核相关的理论概述硕士论文 作与管理的远期目标的一种工具。 关键绩效指标即k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ，它是指企业战略目标逐层分解 后的具有可操作性的战术指标，是战略决策执行效果的监测指针【1 8 1 。可量化和可操作性 是关键绩效指标的主要特征，衡量一个指标是否为关键绩效指标，前述两个特征缺一不 可。与此同时，确定关键绩效指标时有必须遵循s m a r t 原则，s 代表的是s p e c i f i c ( 具 体的) ，m 代表的m e a s u r a b l e ( 可度量的) ，a 代表的a t t a i n a b l e ( 可实现的) ，r 代表的 r e a l i s t i c ( 现实的) ，t 代表的t i m e b o u n d ( 有时限的) 1 9 1 。 一个有效的关键绩效指标体系应能清晰描述考核对象的工作产出，针对逐项工作产 出给出考核指标及其评价标准，能区分各项工作产出的相对重要级别，能完整跟踪绩效 考核对象的真实绩效状况，能够将考核对象的实际状况与绩效标准做比较。从图2 2 中 可见基于关键绩效指标体系的绩效考核体系的具体步骤。 图2 2 基于关键绩效指标法的绩效考核步骤 2 2 3 经济增加值( e 、公) 经济增加值( 英文全称e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，简称e v a ) 于上世纪8 0 年代初开 始作为技术手段应用于公司财务管理。e v a 商标由乔尔斯特恩和贝内特斯图尔特两 人共同注册，目前已普遍被大型跨国公司认可并广泛使用 2 0 1 。e v a 在银行业的应用相对 较晚，在上世纪9 0 年代，e v a 首次应用于美国北卡罗利纳州的c e n t u r a 银行【2 1 1 。经济 增加值可解释为税后净利润减去投入资本成本后的经营回报，即税后利润扣减债务和权 益资本成本后的余额，公式表述为：经济增加值= 会计利润一会计调整事项一资本成本 硕士论文中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进研究 一应纳税所得额所得税率【2 2 l 。 从公式中不难看出，当e v a 大于零时，表明企业为投资者( 股东) 带来了高于平 均利润水平的投资回报，企业的经营有价值，相反，当e v a 小于零时，表明企业给投 资者带来的回报没有完全覆盖投资风险，企业经营没有价值。与传统的以会计利润为基 础的考核指标相比，e v a 更能真实地反映企业的经营效益，能够引导企业经营者采取正 确的经营措施落实战略决策。 2 2 4 目标管理法 美国学者德鲁克首先提出了目标管理的概念，接着他又提出目标管理和自我控制的 概念。德鲁克认为，对企业的每个员工分配目标，同时实施责任制度可以大幅提升管理 效率，企业的良性运作要求企业内部各项工作都要以企业整体目标为指引，特别是各个 管理人员的工作更要关注整体的成功【2 3 。 目标管理可以称之为一种程序，也可以称之为一个过程【2 4 1 ，它使组织中不同层级的 人员汇集在一起共同商定组织的目标，进而决定不同层级的工作责任和目标，同时把这 些目标应用于评价和激励组织的每个单元与个人的贡献。实施目标管理时，在每个考核 周期结束后，应由相关方对照原定目标来考核实际绩效，找出成绩并发现不足，之后再 确定下一个周期的考核目标，如此周而复始。目标管理法是一种被广泛应用的管理方式， 也是绩效管理的有效方法之一，与传统管理方法有较大的不同。 2 3 绩效考核的流程 绩效考核必须遵循规范的流程，这也是绩效考核公正有效的前提之一。绩效考核基 本流程如下图2 3 所示。 图2 3 绩效考核基本流程图 9 2 绩效考核相关的理论概述硕士论文 2 4 我国银行绩效管理的实践 2 4 1 我国银行绩效管理发展历程 绩效管理是商业银行的一项重要管理工作，国内银行的绩效管理大致走过了三个阶 段，即追求规模最大化阶段、追求利润最大化阶段、追求价值最大化阶段【2 5 | 。 我国自1 9 9 5 年颁布商业银行法之后，国有银行商业经营意识开始萌芽，在经 营管理中开始着手建立绩效评价体系，银行初期的绩效管理是不断扩大经营规模，绩效 测评系统主要包括行长目标考核、经营管理综合考核、等级行考评等。这一时期的银行 绩效管理尚处于启蒙和导入初级阶段，绩效评价的“规模”特征明显。 进入2 l 世纪以来，国有商业银行开始更多的关注利润，把利润作为对下属分支机 构考核评价的重要指标，也逐步取消了以经营规模为导向的等级行评价，这一时期银行 绩效管理的“利润”特征明显。 2 0 0 4 年，中国银行和中国建设银行率先进行股份制改革后，国有商业银行开始普遍 重视银行的价值，陆续提出以价值最大化为自己的经营理念，相应的绩效评价开始围绕 增加值进行。这一阶段( 至今) ，我国商业银行的绩效管理逐步创新和完善，与国外主 流商业银行在绩效管理水平上的差距也日益缩小，追求“价值最大化”成为共识怛6 | 。 2 4 2 我国四大国有商业银行的绩效管理现状 近年来，随着国有商业银行综合改革进程的加快，中国四大国有商业银行借鉴国外 先进商业银行的经营理念和管理方法，以中国银监会考核办法为重要依据设置绩效考核 指标，以指标标准值为努力目标，建立了符合自身实际、各具特色的绩效考核体系，【2 7 j 具体阐述如下。 中国工商银行。该行的绩效考核办法注重分类指导和资源整合，强调绩效考核与内 部管理、资源配置的联动效应，主要表现在：一是实行统一考核( 指标、指标标准值、 指标权重统一) 和分类差别考核相结合的考核模式，分类指导力度加大；二是指标体系 相对完善，包括效益管理、资产质量、业务发展和案件控制四类约十四项项指标，突出 了利润价值和风险价值的考核；三是建立内部等级管理制度，参照考核结果将下辖分行 分为孟类二十五级，有意淡化行政级别色彩；四是以预算为引导、以考核为中心、以优 化资源配置为目标，不断完善绩效管理体系，加大绩效考核的横向整合和纵向整合，有 利于实现资源投入效率最大化；五是全行考核模式统一，下属一级分行须根据总行确定 的标准化考核指标考核所属分支机构，分行间考核结果明显具备可比性；六是考核结果 应用广泛，考核结果与经营等级评价、职务任免、授权、资源配置、和经营激励等多项 内容挂钩，政策资源整合能力和配置效用提升明显。【2 副 中国农业银行。新世纪之初，针对经营效益、信贷风险、集约经营三大问题，农业 1 0 硕士论文 中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进研究 银行出台了综合考核办法，以客观考核分行经营业绩，促进全行业务快速发展。经过持 续的修改和调整，考核体系不断完善：一是设置指标标准值，对地区差异调节系数和 指标计算口径进行完善，同时弱化地区差、历史包袱在考核时的影响；二是增设不良贷 款额降幅指标，出台不良资产模拟拨备办法，逐年提高考核结果与业绩薪资分配的挂钩 比例；三是在等级行管理中，以绩效考核为主、经营规模为辅，强化绩效考核与等级行 评定及资源配置挂钩，全行政策资源整合明显加快，绩效考核在经营和资源配置中开始 处于主导地位。【2 9 】 中国银行。该行实行的是行长任期考核和分行绩效考核双重考核管理制度，资源配 置整合能力突出，效果明显。该行参照分行的经营规模及所在区域宏观经济情况，实施 以定量考核为主，定量考核与定性考核相结合和以非现场考核为主、现场考核与非现场 考核相结合的方法，对分行经营业绩和行长任期业绩进行考核。具体为，定量指标为非 现场考核，包括财务、资产质量、业务发展等指标，定性指标为现场考核，包括经营状 况、班子评价等。绩效考核结果与经营授权、薪资分配及班子绩效薪资等挂钩。【3 0 】 中国建设银行。该行主要实施经济增加值考核，考核基础为部门及条线经营计划， 根据考核结果建立了科学的薪资分配制度。具体特点有：一是制定内部资金转移价格制 度，在部门、条线综合业务经营计划基础上，按增量计划配置相应的增量资源；二是在 经营效益上只设置经济增加值指标，同时从存款、贷款、中间业务、成本收入比、风险 控制及资本成本等方面评价各项业务对经济增加值的贡献度；三是锁定存量、考核增量， 重点考核近年来分行经济增加值增长，增量考核结果与增量业绩薪资挂钩；四是根据分 行所在区域金融状况、竞争情况确定分行相关系数，弱化地区差异对考核结果的负面影 响；五是设置效益薪资奖金池，保证经营机构经营绩效与业绩薪资同步增长，一方面以 丰补欠，一方面激励分行追求长期利润贡献。【3 1 】 3 中国民生银行南通分行绩效考核现状 硕士论文 3 中国民生银行南通分行绩效考核现状 3 1 中国民生银行南通分行概况 中国民生银行于1 9 9 6 年1 月1 2 日在北京正式成立，是中国首家主要由非公有制企 业入股的全国性股份制商业银行。作为中国金融改革的“试验田”，民生银行成立1 6 年 以来，以不断完善的法人治理结构、市场化的内部运行机制、专业创造价值的经营理念、 不断追求改革创新的企业精神，在国内金融界独树一帜，为中国金融改革提供了崭新路 标与探索精神。民生银行a 股和h 股分别于2 0 0 0 年1 2 月和2 0 0 9 年1 1 月在上交所、香 港联交所挂牌上市。截至2 0 1 1 年1 2 月末，中国民生银行资产总额2 2 万亿元，存款总 额超1 6 万亿元，贷款总额1 2 万亿元，不良贷款率0 6 3 ，保持国内领先水平，在全 国设有分支机构网点5 9 0 家，综合实力在国内同类股份制商业银行中居前三位。中国民 生银行全体员工怀揣着感恩之心，不断回报社会。尤其是近几年来，民生人更是加大了 积极参与社会公益事业和承担社会责任的工作力度，获得了公众和媒体的广泛关注和高 度赞誉。先后荣获“扶贫中国行贡献奖”、“中国最受尊敬企业”、“最具社会责任感企业”、 “最佳公益慈善奖”等荣誉，2 0 11 年连续第三次荣获公益慈善领域的最高政府奖j 中 华慈善奖”，成为今年国内唯一获奖的金融机构。 南京分行是中国民生银行设在江苏省的一级分行，成立于2 0 0 0 年3 月2 0 日。成立1 2 年来，南京分行牢记总行提出的“开动脑筋办银行、规规矩矩办银行、扎扎实实办银行 的办行理念和“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的市场定位， 坚持主动转型、持续创新，走专业化和特色化道路，打造全新概念的商业银行，在日益 激烈的银行同质化竞争中，开拓出一条差异化、特色化的发展道路。至2 0 11 生v 末，南京 分行资产总额达1 3 4 0 多亿元，存贷款余额分别达n 8 3 0 亿元和7 2 8 亿元。业务规模、经营 效益、资产质量在南京同类股份制商业银行中名列前茅。目前在江苏省内共开设分支行 3 2 家，村镇银行1 家，员1 1 4 0 0 余人，平均年龄不n 3 0 岁。 中国民生银行南通分行于2 0 1 0 年8 月3 0 日成立，开业当天，各项存款余额超3 9 亿元，刷新了系统内新设二级分支行开业日存款业绩新记录。南通分行落户江海大地后， 在总行新的市场定位指引下，情系江海民生，服务通城大众，紧密围绕地方经济发展主 旋律，将民生银行的市场定位与南通地方的经济特色紧密结合、同频共振，支持南通地 区民营经济和小微企业的快速发展。截至2 0 11 年末，南通分行各项存款余额5 2 亿元， 贷款累计投放超过8 0 亿元，努力打造全新概念商业银行新形象。 目前，南通分行设有行长室、职能部门、业务部门和支行营业部等部门，共有职工 1 2 硕士论文中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进研究 人数1 1 0 。其中行长室设有一正两副行长职位，职能部门包括办公室、计划财务部、公 司银行部、零售银行部、风险管理部、运营管理部，业务部门分为营业部、四个企业金 融部和小微企业金融部。如图3 1 所示。圈 圈豳豳圈豳豳豳曩 圈豳豳豳 图3 1 南通分行组织结构图 3 2 南通分行绩效考核体系现状 目前南通分行绩效考核办法沿用的是上级行即有办法，采取干分制，运用k p i 绩效 评价方法对相关指标进行考核，具体的结构系见图3 2 。 圈圆圆豳 圆圈豳豳豳豳豳黼幽潲豳 图3 - 2 南通分行绩效考核体系 3 2 1 机构和团队考核 机构和团队综合考核采用千分制，由经营业绩考核和日常管理考核两部分组成。其 中，经营业绩考核部分实行完全量化的业绩考核，日常管理考核部门由服务管理考核、 会计管理考核和“三防一保”考核三项组成。分行设立零售业务考核委员会，经营考核 由考核委员会组织实施，日常管理考核由分行相应管理部室实施并负责解释。 ( 1 ) 业务团队的考核 业务团队主要包括公司金融部、小微企业金融部、营业部、异地业务部等。其考核 采用综合考核方式，按季进行，累进兑现。综合考核由效益指标、存款指标和其他经营 指标三部分组成，其他经营指标包括盈利能力、交叉销售、风险控制和日常管理能力等 部分。考核采用千分制。其中效益指标占比为3 0 ；存款指标占比3 0 ；其他经营者指 标占比4 0 。 3 中国民生银行南通分行绩效考核现状硕士论文 考核内容。经营考核指标标