（工商管理专业论文）跨文化背景下无锡k公司人力资源招聘管理研究.pdf

摘要 随着全球科学技术、经济和社会的快速发展，全球经济一体化趋势正在逐步加速。 特别是在跨入2 l 世纪后，伴随中国经济飞速发展，大批世界财富5 0 0 强企业不断入驻中 国，而中国企业也抓紧步出国门，走国际化的道路。这也加剧了全球范围内对原料资源、 服务市场和人力资源等的竞争。不管是中国企业还是世界5 0 0 强企业，要发展，要实现 自己的战略目标，归根到底是对有限人力资源的争夺。人力资源招聘是企业获得人力资 源的主要渠道，也是企业快速提升人力资本的方法，更是企业人力资源资产重置的必经 之路。 伴随着越来越多外国企业涌入中国市场淘金，以及中国本土企业的跨区域、跨国别 扩展，跨文化背景下的企业运营研究与实践就显得越来越迫切。一般范畴，跨文化背景 下的企业，既包括跨国企业，也包含同一母国不同地区，不同地域亚文化背景，即五湖 四海的人组成的企业，本文研究的跨文化人力背景下的人力资源招聘管理是指跨国企业 人力资源招聘管理，特别是研究跨国企业在中国投资的独资或控股企业的人力资源招聘 管理。跨文化背景下的人力资源招聘管理有着鲜明的实践特征：首先，工作语言的差异 性，外来的跨国企业通常都会倾向选择精通本国语占的员工，因而熟悉投资方母语，便 成为录用挑选候选人，尤其是中高级核心候选人的重要标准与门槛之一；其次，包括管 理风格、理念、价值观在内的企业文化的不同；再次，决策方式、民主与法制观念都不 同。目前在国内，基本形成港台企业文化模式，f 1 韩企业文化模式，欧美企业文化模式， 外资企业在人力资源招聘时也会倾向选择在相同企业文化模式圈晕工作过的候选人。众 多实践也表明这样选择的结果是候选人与企业方文化契合度高，候选人的入职导入期短， 流失率低。再次，多国籍员工的共同工作必要要求招聘管理的体系化，科学化能照顾到 个体文化的差异性，做到短期目标与长期目标相结合，兼顾本土人员与外籍人员的利益。 最后，人力资源部门的战略定位。经营环境的多变与不确定性，文化整合与沟通的缓慢 性，以及人力资源市场竞争的惨烈性，都要求跨文化背景下运营的企业把人力资源部门 从传统的二线支持部门提升为与财务、销售一样的战略合作部门，从资金预算、组织架 构、决策参与等方面确保人力资源部门在组织中的战略合作地位。 本文笔者在广泛研读人力资源招聘管理基础及前沿理论的基础上，对k 跨国集团在 华投资的子公司的人力资源招聘管理展开分析研究，同时借鉴知名跨国企业成熟的招聘 管理实践，在跨文化背景下从企业人力资源招聘管理的岗位分析、胜任力模型、人事测 评、招聘管理系统等节点入手，分析k 公司人力资源招聘管理实践，揭开外资企业有别 于内资企业的人力资源招聘管理面纱，并提出合理建议，有助于增强无锡k 公司人力资 源招聘管理的有效性。 基于上述观点，作者主要从以下三个层面展开了论述： 1 、简要介绍了本文的研究背景、目的、意义，并在此基础上阐述本文主要的研究思路。 2 、系统综述人力资源招聘管理的基础概念和重要研究理论，工作分析与胜任力模型，人 事测评，心里契约理论；并研究了知名外企的相关人力资源招聘管理实践。 3 、分析探讨无锡k 公司目前人力资源招聘现状，并依据理论研究提出的详细的改进方案。 总之，本文在总结跨文化背景下人力资源招聘管理的优秀实践和共性原则基础上， 依据跨文化特殊性指出企业需要重点关注并及时建立、更新核心职位的胜任力模型；提 出企业从设立丌始就需要建立人彳储备和选拔制度以保障企业可续发展，并选择合适的 跨国招聘策略，合理配比本土与外籍人员的比例；另外，企业应该优化并建立科学的人 才测评体系，确保招聘标准和策略的统一性，同时从制度上、思维上定位人力资源管理 部门为公司的战略合作伙伴，并通过f 1 1 常内部诊断、审核流程来确保人力资源部健康、 科学地运转。 关键词：人力资源；招聘管理；跨文化招聘： a b s t r a c t w i t i lt 1 1 er a p i dd e v e l o p m e n to f 西o b a ls c i e n c et e c l l i l o l o g y ，e c o n o m ya n ds o c i e t y ，m e 讯m d o f 百o b a le c o n o m i ci i l t e 伊a t i o ni s 黟a d u a l l ya c c e l e r a t i n g a c c o m p a n i e dc h i n a sr a p i de c o n o m i c d e v e l o p m e n ti nt h e21 s tc e 哪，al a r g en u n l b e ro ft h ew o r l d sf o r t u n e5 0 0c o m p a n i e sa r e r e l o c a t i n gt oc h i n 岛w h i l ec h i n e s el o c a lc o m p a n i e sa r ea l s os t e p p i n gu pe f 硒r t st os t 印o u to ft h e c 伽n t 叫 a i l df o l l o w u p t h ep a t ho fi n t e m a t i o n a l i z a t i o n i ta l s oi n t e n s i f i e dm ew o d d w i d e c o m p e t i t i o nf o rr a wm a l 舐a lr e s o u r c e s ，s e r v i c e sm a r k e t s ，a n dh u m 锄r e s o u r c e s w h e t h e r i t i sc h i n e s ec o m p a n i e so rf o m m e5 0 0c o m p a n i e s ，t od e v e l o p ，t oa c h i e v ei t ss t r a t e 百cg o a l si nt 1 1 e f i n a la n a l y s i si st h ec o n t e n t i o no f t h el i m i t e dh u m a nr e s o u r c e s h rr e c m i t i n e n ti st h em a i n c h 甜m e lo ft h eh u m a nr e s o u r c e s ，a 1 1 da l s oi st h e 0 1 1 l yw a yt or a p i dp r o m o t i o no fl m m a l l c a p i t a la n dr e s e tm ec 0 印o r a t eh l m a l lr e s o u r c e s a c c o m p a n i 。db ym o r ea 1 1 dm o r ef o r e i g nc o m p a i l i e sc o m i n gi i l t oc h i n a m a r k e tf o rg o l d1 1 l s h a n dm e a i l w h i l ei n t e m a lc o m p a i l y se x p a i l s i o ni nc r o s s - r e 百o n a l la n d 西o b a l i z a t i o 玛r e s e a r c ha n d p r a c t i c eo nc r o s s - c u l t u r a lb u s i n e s so p e r a t i o n sh a sb e c o m ei n c r e a s i n 西yu 唱e n t g e n e r a ls p e a l ( i n 岛 c r o s s c u l t u r a le n t e 印r i s e si n c l u d i n gm u l t i n a t i o n a l c o r p i o r a t i o n s ， t h es 锄eh o m ec o u n 扛yi i l d i f f e r e n tr e g i o n s ，a n dd i f f e r e n tg e o 孕a p h i c a ls u b c u l 劬a lb a c k g r o u n da r ec o m p o s e do f b u s i n e s s p e o p l ea l lo v e rt h ew o r l d t h ec r o s s c u l t u r a lh u m a nr e s o u i er e c m i 伽1 e n tm a n a g e m e n ti nt l l i s s t u d yr e f e r st oam u l t i n a t i o n a lh 啪a n r e s o u r c e sr e c m i t m e n tm a n a g e m e i l t ，e s p e c i a l l yt h eh u m a n r e s o u r c e sr e c r u i t m e n tm a n a g e m e mo ft l l ew h o l l y - o w n e do rj o i n e dm u l t i n a t i o n a lc 0 r p o r a t i o n si n c h i n a r e c m i t m e n tm a n a g e m e n to fh l m a nr e s o u r c e si nc r o s s - c u l t u r a lb a c k 黟o u n dh a ss e v e r a l d i s t i n c t i v ec h a m c t e r i s t i c so f t h ep 豫c t i c e ：f i r s t l y ，m ed i 胁e n c e so ft l l ew o r k i n gl 锄g u a g e s m e f o r e i g nm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e su s u a l l yt e n dt os e l e c ts t a f fp r o f i c i e i l c yi nt h e i rm o t h e rl 锄g u a g e ， a n dt h u ss t r o n gw i l l i n gt oh i r et h e s ew h oa r ef 锄i l i a rw i t ht h e i rn a t i v el a n g u a g e ；s e c o n d l y c u l t u r ed i f 佗r e n t i a t i o ni n c l u d i n gd i f f 打e n tm a n a g 锄e n ts t ”e ，p h i l o s o p h y ，m o d eo fo p e r a t i o n t h i r d l y ，t h e r ea r eb i gd if f 矸e n c e si nd e c i s i o nm a l ( i n c o m a c tu n d e r s t a n d i n g n o wi nc l l i n 如 t h e r ea r cs e v e r a lf 锄o u se n t e 印r i s ec u l t l l r em o d e ls u c ha sh o n gl 详荔f 民箍定艉i 而试不合适 不台适者，么瑟 笑嫡t 备同，办矗养老钛险辱丰l i - 天福利手续。 者，直接淘 鞣主少 汰，并由行 政j 人力资 源部在两周 内给二r 其通 、1 一， 行政与人力资源部负责为新必 细合适青 工 工制作员工譬，发放更农村i 够j 舔垒露未卜 t 戡 、弋轮由缸评：三 员t 入职 t l i l t 4 ，o z 自i 通知，f 1 人嘟1 】斩妯f 报刊i i 蚓。j im 彳r 煨人刀吼挥i m 蓍z 埋用人邪 门经理讨论血试结果 l 调撤纠的辅i 父立拍 总经理行政 i 与人力资源酃 经理发部门经 理m f 试合格行政j 人力资源部j 用人郝 通知候选人参j j | i 体检，介格齐将 通知求川。如f i 艾选人4 i j 七亿约定 | j 防商，提出起薪建议，经 时h j 内办妥入趴手续公i f j 仃权 总绛理批准。 废i i ：法求川j l ，= l l ， 图3 一l o 无锡k 公司招聘流程图 ( 三) 招聘渠道及信息发布 一般而言，在新员工的招聘过程中，公司主要有七种的渠道可以选择：校园招聘会、 职业中介机构、现场招聘会、内部推荐、媒体广告、网络招聘、“走进来”( w a l k i n s ) 等。 而据大量数据分析表明一个结果，七种渠道所得来的员工本身的特点存在不同，在后来的 工作中表现也会出现较大的差异。 目前无锡k 外资企业主要采用的招聘渠道按重要程度排序为：a 办公室文员及技术 人才：网上招聘、现场招聘会、校园招聘；b 车间操作工主要采取劳动中介和现场招聘会 形式；高级人才主要采用网络招聘和猎头招聘( 注：职业中介一种；劳动中介和猎头招聘 主要区别是前者一般单向向应聘者收取费用，而后者一般是单向向企业收取费用) 。 ( 四) 面试评估 无锡k 外资企业面试评估方法主要有： 1 、办公室文员类d i s c 测试表，中英书面翻译，结构面试； 第三章无锡k 公司人力资源招聘管理现状分析 2 、技术类d i s c 测试表，中英文翻译，技术图纸、产品标准等考核，结构面试； 3 、管理人员d i s c 测试表，高级人员的面试评价。 五、无锡k 公司人力资源招聘管理中存在的问题分析 ( 一) 没有明确的针对不同层级人员的招聘标准 通常的人才录用标准可以粗略分为技术能力与工作态度两方面，由于k 企业缺乏一个 包含企业文化、管理风格、运营理念等因子的招聘标准导致人员招聘录用测试侧重在应试 者的技术能力、语言表达能力等，由此产生的人才流失或浪费，短则人员试用期内可以看 出，长则需要大致6 个月后方能显现。 尤其是中高级人才的录用依据过于简单，仅凭几位高阶人员的面试就开始做决定，而 这些高阶人员完全依据自我的经验和好恶做判断，没有统一尺码，如有分歧，则以最高阶 面试官的决定为主。 ( 二) 人才储备和内部提拔的力度不够 由于新建工厂的缘故，无锡k 外资企业从一丌始就似一个空荡、丌放的营盘，除正副 总经理及几个核心职位由集团派遣外，几乎所有的人才一律从外部市场聘用。而当时迫于 项目人力需求压力，人力资源部的全部工作重点都放在有工作经验的人员招聘上，没有时 间有步骤，有序的招聘储备一些应届毕业生和初级经验的技术人才，等到项目j 下常运营时， 一些先前入职人员因为薪资、职位逐步失去吸引力或工作新鲜感消失等原因丌始离职时， 人员短暂短缺的问题显现出来。 在企业正常运营一两年后，企业的管理层依然习惯于从外部聘请人爿，对于使用提拔 内部人才始终持有怀疑态度，担心内部人员不平衡，担心待提拔人员工作火候不够等；而 每有好职位就外聘的招聘模式也堵塞了内部积极进取、渴求提升人彳的上升通道，降低了 他们的企业忠诚度。 ( 三) 外籍人员招聘中招聘倾向和薪资结构偏向母国国人员，公平性差 建厂初期，为了工程项目快速推进，和便于与国外公司之间联系等原因；同时，一些 核心技术岗位和高阶职位需要懂公司产品背景、文化理念与集团相近的，没有语言沟通障 碍的人员担任；集团采用从母国招聘后或选拔后直接派遣到无锡工作的做法。这种跨国招 聘的方式在项目运营初期有着非常大的优势，便于沟通，能得到国外总公司的信任，技术 和语言障碍少，项目推进快。 但当项目继续推进后，些重要岗位空缺时，集团公司依然采用这种招聘策略时，矛 盾就逐步显现出来，有时非常激烈。这些外籍人员由于是集团公司招聘或选拔后派遣到无 2 7 跨文化背景下无锡k 公司人力资源招聘研究 锡工厂的并且是直接和集团公司签署的派遣协议，这意味着无锡工厂管理人员在招聘过程 中没起到任何作用，平常的薪资调整与考核也仅有参与权，造成这些外籍人士在无锡工厂 工作期间非常藐视无锡工厂的管理方。另外，这些外籍人员因为国别消费水平差异、异国 安置成本、及优厚的外派津贴等，综合薪水远远高于国内招聘的员工，即使相同岗位、相 同技术能力的两个中外方员，收入差距也非常巨大，这造成人为的中外员工间对立情绪和 沟通障碍。 ( 四) 工厂内的企业文化建设活动少，没有形成有显著特征的无锡工厂文化 k 公司迫于订单的压力，除开展大量的语言培训、和每年一度的旅游计划外，很少有 类似中西方文化的宣讲，中外籍人员互动，不同层级培训的项目；同时企业内部的沟通渠 道比较少，员工的认同感、参与度不够。 ( 五) 岗位内容分析不够，人力资源职能低 与用人部门问互动沟通少，人力资源部门工作职能仍集中在一般的行政性事物上，没 有能够提升到“战略合作伙伴”或“业务伙伴( b u s i n e s sp a r t n e r ) 的定位高度。 无锡工厂项目前期人力资源部门使用的需求岗位说明书是直接从国外或相同产品的 兄弟公司直接照搬的，及至项目中，岗位 兑明书则绝大部分由用人部门编写。人力资源部 门没有参与岗位内容的分析评估，与用人部门问的沟通很少，这造成很多岗位描述书都脱 离市场真实情况，变成空中楼阁，看着美，看着合理，但实际上很难从市场上招聘到此类 人员。 ( 六) 后招聘期审计与辅助项目少 由于无锡k 外资企业从一丌始就是被客户订单推着向前发展，且生产计划及对应的人 员需求经常反复调整，这造就了企业文化氛围中重视绩效导向，轻视过程控制和长远规划。 比如：项目建设中后期，已丌始考虑没有工作经验的校园人才招聘和内部人才培养计 划，但是针对这两类人才有序后期培训、轮岗计划却迟迟没有出台。 另外，人力资源招聘工作是快餐式的服务，人员招聘中并成功进入企业就代表着该岗 位的完成，没有类似“新企业新职位导入计划”，“试用期关怀”等项目的跟迸，一部 分人员因新坏境的磨合期不畅而最终选择离丌，造成企业巨大人力和资金浪费；这过程中 也缺乏有效的审计考核程序，无法评价招聘工作是否成功或者满意度百分比。 2 8 第四章国内外知名企业招聘管理实践及启示 第四章国内外知名企业招聘管理实践及启示 一、壳牌公司潜质招聘及毕业生计划的招聘策略 率先模仿就是创新，对于中国企业而言要想在短短的几十年内走完西方发达国家企业 数百年艰苦历程，除了努力创新与加速实践发展外，缩小差距的一个重要途径就是向标杆 ( b e i l c hm a r k i n g ) 学习，下文分析三家制造业领域的世界五百强企业的人力资源招聘策略。 作为一个有着百年历史的大型跨国石油公司，壳牌目前是世界上第三大跨国石油公 司，仪次于英国石油公司和埃克森美孚石油公司。壳牌从2 0 0 3 年到2 0 0 5 年已经连续三年 在财富全球五百强的排名中排名第四。公司核心业务包括勘探生产、油品、化工、 天然气发电、可再牛能源等5 大方面，其业务遍及世界1 3 5 个国家，拥有员工1 1 多万人。 壳牌公司一直秉承“诚实、正直和尊重他人”的核心理念，致力于实现对股东、客户、 员工、与壳牌有业务往来者和社会的责任。在这理念的支持下，壳牌形成一套有特色的人 力资源管理和招聘体系，为打造高质量的人才队伍奠定来了坚实基础。 ( 一) c a r 潜质招聘模型 基于石油行业本身的复杂性和不确定性，壳牌的世界各地分公司具有极大的自丰经营 和决策的权限，这对各地公司的管理者的领导能力提出了高要求，在此背景下，壳牌形成 了基于分析力、成就力、关系力( c a r ) 的潜质招聘模型。 图4 一l 壳牌c r a 原理分析 9 梅晓文，梁晓翠，农艳h r 管理标杆【m 】 ：海复日大学出版社，2 0 0 6 ，5 9 2 9 跨文化背景f 无锡k 公司人力资源招聘研究 1 、分析力( c a p a c i t y ) 能够迅速分析数据，在信息不完整和不清晰的情况下判断 出主要议题，弄清外部环境的约束，明晰潜在的影响和联系，并提出创造性的解决方案。 2 、成就力( a c h i e v 咖e n t ) 给自己和他人以挑战的目标，并百折不饶地实现，能 够权衡轻重缓急，灵活应付不断变化的外部环境，果断处理不熟悉的问题。 3 、关系力( r e l a t i o n ) 主动、诚恳地寻求具有不同背景的人的各种意见，积极地 感染和鼓励他人，坦率、直接地进行沟通，建立富有成效的工作关系。 壳牌在招聘甄选员工是，正是以“发现未来的领导者”的态度，通过分析力、成就力 和惯性力这三个指标来考察应聘者，三者权重各占三分之一。 ( 二) 精细的招聘规划 壳牌每年都会制订细致入微的招聘规划，并在招聘中特别注意以下几个方面的工作： 1 收集关于招聘职位的必要信息； 2 针对不同的职位需要，确定招聘的目标群； 3 选择有效的，吸引人的广告信息刊登方式； 4 选择运用有效的面试方法而后工具来测试应试者的能力。 ( 三) 完善科学的招聘流程 壳牌公司对毕业生的招聘活动丰要分为四个环节，环环相扣，严格把关，有效保证招 聘质量。其中招聘渠道是保证，简历筛选是基础，结构面试是门槛，评价中心是关键。 图4 2 壳牌招聘流程的四环节 壳牌选择校园招聘作为主要招聘渠道，每年到世界各地的知名学府召开校园宣讲会， 以吸引和延揽有效毕业牛： 第四章国内外知名企业招聘管理实践及启示 壳牌的申请表格针对c a r 潜质精细科学设计，突出申请者在关键领域的能力和特长。 同时采用系统的筛选软件，对申请者的信息进行加权测算以迅速选出合适的毕业生； 壳牌通过结构化面试或电话面试，基于应聘者回答的深度、广度初步判断他们的思维 逻辑性、分析解决问题的能力； 最后环节是评价中心，在壳牌也被称为“壳牌招聘日 ，招聘日的内容包括：公文处 理演练、选题陈述( 就一个议题做个陈述并接受质询) 、小组讨论( 由应聘者独立探讨 一个商业议题) 、结构化面试： 测试结果交由公司资深经理进行评估，评价中心着重考察三个方面：“从混乱中实现 有序”的分析能力，“设法完成工作”的成就力，以及能够“团结各方面力量 的关系力， 即综合考察应聘者的领导潜质。 ( 四) 受人青睐的毕业生发展计划 毕业生在进入壳牌公司后的前三年，公司制订有针对性的培训计划，营造氛围，提倡 自觉学习，通过实际工作来持续培训人。实施诸如工作轮换，在职教育，学习援助，薪酬 体系等步骤。 二、宝洁公司的核心价值观招聘策略 历经一个多世纪的洗礼，始创于1 8 3 7 年的美国宝洁公司已成为世界上最大的r 用消 费品公司之一，公司总部位于美国俄亥俄州。全球雇员有1 1 万人，在全球8 0 多个国家设 有工厂及分公司。1 9 8 8 年，宝洁公司在中国广州成立了其首家在华机构一广州宝洁有限 公司。 ( 一) 宝洁公司奉行内部选拔和培养为主的用人策略。 宝洁一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，虽然成本昂贵，但他提升了员 工对企业的归属感，激发员工的工作热情，保证员工价值观和企业价值观相吻合，以保证 企业文化的传承。同时内部提升制已经成为宝洁企业文化最有特色的一部分，是宝洁吸引 人、留住人才的制胜法宝。 ( 二) 核心价值观和素质模型是宝洁衡量人才的双重武器。 核心价值观是招聘的指针，它从根本上保证员工与企业的价值观认同上的一致性，而 素质模型则提供一套评价标准，使得各种招聘活动有理可循。宝洁的核心价值观包括：领 导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直，参见图4 3 。 跨文化背景f 无锡k 公司人力资源招聘研究 素质模型是核心价值观在操作层面上的顺延，是对宏观抽象理念的具体、细致化，它 从各个维度、各个层次总结和阐述了宝洁人的特质，同时也对应聘者提出了能力和素质方 面的具体要求。 ( 三) 筛选流程：综合测评，精细遴选。 首先网上申请填写6 5 道题的自传式申请表，由系统进行综合打分；其次笔试评估， 笔试主要包括专业技能测试、英文测试和解难能力测试。最后是“充分了解，双向选择” 的平等式面试。整个过程都会围绕素质模型来进行。 ( 四) 细致入微的后招聘阶段。 在结束传统意义的招聘后，负责招聘的人员会继续和录用者保持联系跟踪他们的决 定，并进一步劝说犹豫不决的同学，甚至连已经拒绝的也尽力争取。此外，在节日，所有 被录取的学生都会收到一张贺卡和一系列宝洁的产品，以增强他们的认同感和归属感。 ( 五) 高层鼎力支持，业务经理挂帅。宝洁公司大中华区的全体高层和历届总裁都非 常重校园招聘，有时还会亲自参加。各个城市的校园招聘都会有一些业务经理负责领导协 调。 骸心价值册 4 3 宝洁核心价值观 第阴章国内外知名企业招聘管理实践及启示 三、美国通用电气公司不看学历看潜质，“4 e + 1 p ”的招聘 体系 美国通用电气公司( g e ) 是世界上最大的电子设备和电器制造商，其生产产值占美国 电工行业总产值的1 4 ；同时通用公司也是全球最大的集科技、制造、媒体和服务一体的 多元公司。 经过一个多世纪的成长，通用公司已成为规模庞大、资产雄厚、利润惊人的企业航母。 尤其是近2 0 年，其辉煌的业绩，卓越的管理水平、以及强烈的社会责任感以及诚信的价 值观，赢得世人的敬仰与瞩目。下面简要分析它的优秀人力资源招聘实践。 在通用公司，招聘任何层级的人员都有一套统一的标准，概括为“4 e + 1 p ”，它指活力、 鼓动力、决断力、执行力和激情5 种特质，它简单清晰，为通用培育了无数的优秀人才。 在实际招聘中“4 e + 1 p 可以灵活应用，如招聘技术人员时主要考察其技术水平，可 以只满足部分“4 e + l p ”。但是无论何种情况，活力和鼓动力是必需的，因为这些属于人 的本性，很难通过培训来弥补；而决断力和执行力与经验和培训有很大关系。 从管理的角度来看，充满活力的人时积极向上的，是受欢迎的；具有激励能力的人能 在团队中产生正向的协同效应；坚定的决断力可以是工作效率提升并避免所在团队产生不 安定情绪；执行力是将上述思想转化为行动的力量；最后激情是一种性格或行为习惯，为 4 e 发挥作用提供保证。 此外通用公司还用过良好的后续招聘支撑流程一招聘流程、d m a d v 工作程序和f m p 训 练营来保障人力资源招聘的有效性。 通用的招聘流程主要包括第一轮筛选，侧重应聘者专业背景、基本素质、实习经验等： 第二轮筛选，侧重团队合作能力、沟通能力、逻辑思维和分析能力等；第三轮侧重专业知 识、个人职业发展目标等。 d m a d v 工作程序是套衡量和检测体系，用来测试通用每个职位的进展过程，衡量工 作的质量。具体描述为：d e f i n e ( 说明) 发现问题，找出原因；m e a s u r e ( 衡量) 衡 量每一步的具体情况；a n a l y z e ( 分析) 分析每一步的情况；d e s i g n ( 设计) 设 计最佳招聘方案与程序；v e r i f y ( 检验) 通过日常工作测试程序是否可用。 3 3 跨文化背景f 无锡k 公司人力资源招聘研究 j 曩 嫦淝嘲 一j “。 图4 44 e + 1 p 计划d f m p ( f i n a n c i a lm a n a g e m e n tp r o g r a m ) 是财务管理培训项目的简称，它是通用一系 列针对应届大学生的管理培训课程之一，它最大特色是使毫无经验的学生有机会轮岗和从 零开始感受通用的管理与文化魅力。 总之，关注潜质的“4 e + l p 计划提供人才标准，高效d m a d v 工作方法、三轮筛选和 管理培训项目提供硬性保障。 四、飞利浦公司聚焦核心职能，外包辅助业务的人力资源策略 作为世界上最大的电子公司之一，飞利浦于1 9 2 0 年进入中国大陆市场。从1 9 8 5 年开 建第一家合资企业起，飞利浦就秉承长期发展理念，将消费电子、小家电、医疗系统、照 明等5 大业务全部带到中国，将世界领先的产品，技术和服务同步带到中国。 飞利浦的人力资源管理采用聚焦核心职能结合外包业务的形式将福利、培训等辅助业 务大胆外包，而专注于人才招聘与选拔，绩效管理等核心职能。例如，早在2 0 0 4 年飞利 浦已将全球的培训业务外包给好几家公司，其中最大的外包商就是i b m 公司，i b m 公司除了 负责相关专业的培训外，还包揽了全部的“在线培训 项目。另外，飞利浦公司还计划外 包部分人员的招聘、薪资发放等业务，去掉不必要的包袱，降低成本以专注于战略型h r 。 “t o t a l ”发展计划是飞利浦用来培养内部人才的机制，公司一方面致力引进年轻和具 有发展潜力的优秀人才，充实飞利浦各级团队；另一面，注重培养和发展内部人才，使他 们在为公司的发展壮大创造价值同时，完善自己的职业道路。飞利浦会定期挑选有潜力的 员工，进行1 8 个月的培训，通过培训的员工有机会成为日后的高级管理人才。 蔚梅晓文，梁晓翠，农艳h r 管理标杆【m 】卜海复旦大学出版社，2 0 0 6 ，1 5 5 3 4 第四章国内外知名企业招聘管理实践及启示 五、国内外知名企业的人力资源招聘管理经验及启示 随着经济全球化的深入，企业经营发展的模式j 下在经历历史性变革。在市场、技术和 人才三个因素中，人力资源对企业生存和战略管理的意义同渐重大。企业间的竞争最终是 员工素质的竞争，促进企业获取竞争优势是实施人力资源管理的最终目标。因此各大企业 都对招聘体系和模式进行大量研究与实践。下面简要总结知名制造型外企的招聘实践。 ( 一) 高层管理人员的重视和参与是人力资源招聘管理的首中之首 人力资源管理系统由员工关系、招聘、培训、绩效、薪资福利等几大模块组成，其中 人力资源招聘是引进企业所需人才实施人力资源管理的第一步，决定着员工的基本素质， 是企业兴衰的关键。因此招聘策略需要提高到公司战略层面上，由公司的高层人员负责定 调和参与执行是一个公司的人力资源招聘工作能否有效、持续的关键。 ( 二) 胜任力模型的建立的招聘工作的依据标准。 结合公司的文化、管理风格建立通用胜任力模型或某层级人员的胜任力模型是这些知 名外企的通用做法。胜任力模型解决了，招聘人员时的录用标准，有效防止因面试官们的 个人武断、个人的偏好等个人因素阻碍合适人员的进入。 ( 三) 工作分析与测量是招聘的重要准备和有效性的审计。 知名外企把重视和规范工作分析作为人力资源管理的基石，用以确定每一个岗位的职 责、候选人应具备的素养和能力、以及知识储备。然后根据这些标准去衡量候选人，合格 者将得到录用。同时都建有类似g e 公司“d m a d v ”工作程序的一套衡量和检测体系，用来 测试通用每个职位的进展过程，衡量工作的质量。 ( 四) 结构化面试流程是招聘的重要保证 多轮的招聘流程从不同角度对候选人进行筛选，或侧重应聘者专业背景、基本素质、 实习经验等；或侧重团队合作能力、沟通能力、逻辑思维和分析能力等；或侧重专业知识、 个人职业发展目标等。其中关键在于建立比较量化的评估测评体系，尽可能保证客观性和 可衡量性。 ( 五) 完善的内外部人才的储备培养计划是招聘工作的良性延展。 有着丰富工作经验和职业素养的外部人才是企业特别是新建企业的渴求的财富，但也 有着公司文化匹配难，工作视角僵化，成本高的负面影响；而没有工作经验的校园人才招 聘和内部人才培养计划是前者的有力补充和人力资源招聘工作的延展。成功的外企无不注 重校园优秀人才的引进和内部人才的有序培训、轮岗计划。 ( 六) 聚焦核心职能，外包辅助业务是招聘工作的积极探索。 3 5 跨文化背景下无锡k 公司人力资源招聘研究 聚焦核心职能结合外包业务的形式将福利、培训等辅助业务外包，而专注于人才招聘 与选拔，绩效管理等核心职能将是人力资源工作者一个积极探索也是未来一个发展方向。 第五章跨文化背景下无锡k 公司人力资源招聘管理的改进方案 第五章跨文化背景下无锡k 公司人力资源招聘 管理的改进方案 一、完善胜任力模型 人力资源招聘管理的一项基础工作就是需要解决招聘选拔人才的标准问题，传统人力 资源工作者多依据自身的工作经验和用人部门拟定的工作描述书( j d ) 来评测决定人员的 录用。但由于企业招聘人员不停变换，工作描述书的主观性，常常导致即使同样的岗位录 用不用类型的人才。 无锡k 公司项目运行的第3 年，集团总部起草了一个集团胜任力模型草案，发放给全 球各子公司作为人员招聘、内部提升的依据。该模型根据集团企业的未来市场的要求，公 司的愿景、价值观和理念来剖析出职业能力素养因子，并依此初步建立出一个通用的模型。 职业能力素养描述的是现在、将来个人取得成功的因素，即个人行为，技能，品质，特征， 和专业知识。这些因素描述怎样完成工作，而不是需要完成什么工作。 职业能力素养有两种不同的形式：技术素养和个人素养 个人素养指以性格及个人特性和价值观为导向的能力，技术素养描述的是以专业知识 及教育、职业经历为导向的能力。具体构成参见下图5 1 ： r = t e c h n i c a lc o m p e t e n c i e s 技术素养 图5 1k 公司胜任力模型图 跨文化背景下无锡k 公司人力资源招聘研究 职业能力素养模型对公司有着明确的战略与规划意义，具体表现为： 1 确认对工作表现起重要作用的能力素养。 2 根据能力和水平来分配工作，关注提升个人表现的能力素养的发展。 3 职业能力素养使经理及员工以一个更加清晰的思路去关注工作中的需求，它不是以 模糊主观的用语对工作表现专业方面进行评估，而是为其提供了客观评估的保障。 4 职业能力素养使更多的专业培训和发展需求能够被识别和评价，职业能力素养可以 运用在员工潜力评估及识别职业机会方面。比如在招聘及选择时，职业能力素养有助于关 注工作的要求及应聘者适合性的评估。 5 职业能力素养提供了一种通用语，因此员工和主管可以明确了解公司对自身的期 望。 从公司角度出发，职业能力素养是改善员工个人及公司表现的关键。职业能力素养使 公司强调及关注行为，工作能力突出的人应给与一定的鼓励和奖励措施。 胜任力模型的每个子指标具体分解为四大项： 1 企业管理。包括策略与愿景，企业家精神，分析思维，管理及改善流程，创新与改 革。 2 人力资源管理。包括领导他人，团队协作，影响激励，沟通技巧，顾客导向。 3 自我管理。自我反思，适应性与灵活性，人际及跨文化敏感度。 4 技术专长由生产部门、系统设计部门阐述。 以上草案均于企业建立以后起草，但由于没有建立清楚的评估条目，使得草案一直停 留在纸上。为了使上述模型能够起到对人力资源招聘的指导作用，并能细化为可衡量的招 聘标准，一般建议选择通用建模法，快速建立稳定性较高的胜任力模型。常用步骤包括： 确认模型所针对的对象，通常一个层级建立一个模型，如所有的经理；从现有的胜任力模 型中收集素材或从咨询公司获取模板，再由高层管理者进行修改，以保证模型用语符合公 司的价值文化和未来发展。或者基于已建立的工作胜任力模型( 或依靠集团建模专家) ， 建立一个胜任力一览表。在建立一览表之前，组织可以通过使用合适的组织语言来描述和 加入可以反映组织持续发展需要的技能或特质。 在意识到上述企业建模的缺陷后，我们可以尝试一些改革来使素质模型更符合k 企业 的需求：首先，可以根据五力模型、s w o t 分析等工具对k 公司所处的经营环境进行分析， 特别关注那些对驱动任职者的工作行为有重大影响的因素。其次，分析k 公司当前的发展 战略和核心人才在发展战略中的角色，明确岗位的战略性产出是什么。 例如：企业管理素养中的企业家精神细目，可以尝试对其进行细化。 第五章跨文化背景下无锡k 公司人力资源招聘管理的改进方案 第一步给出定义：即以市场为导向去思考、行动，从而实现可持续增长的能力。同时 也意味着识别机遇或问题，积极主动地制定及完成目标和行动计划，并做出明确的决策。 这包括为自身和他人设定需求目标，同时满怀热情地为实现目标而努力工作。另外，也包 括一种良好的业务理解能力，即理财意识及识别新的商业机遇的能力。 第二步，对于比较难以硬性规定的技术素养加以明确化，可衡量化。见下表5 2 ： 表5 2 衡量标准或外在表现明细表 衡量标准或外在表现 寻找挑战，做出深谍远虑的决策 显示很强的成本控制力，并从利润、损失及附加值角度来思考 有做出艰难决定的勇气，并通过结果来证明及支持做出的决定 对复杂问题及时做出决定，有助于提高效率、改善业务或功能效用 超出预期 即使在缺乏无法被大众接受的事实或决定的情况下，知道何时决策 自愿挑战在自身领域以内或以外的任务或项目 设定自我挑战目标，完成这些目标具有不确定性并需引入适当的措施，同时，需要付 出超常的努力。然而，实现目标并非不切实际或不可能的 随时跟进竞争对手的信息和市场走势 抓住现有机遇并及时做出决策 理财意识 在无监督状态下完成任务 实现预期辨别需要做的事情，并能主动去完成 在决策前权衡优势、劣势 在决策前从各种资源中获取信息。 在决策中使他人参与，善于使用个人绩效考评工具驱动团队工作。 关于市场走势及竞争者信息，总是能够迅速得到消息 识别问题，但不采取任何措施 无理财意识或成本意识 迫于其他事情才会做出决定 在决策中遇到困哪 堡王亟翅z 希望每个阶段都得到指示 鱼堂拯 无法做出直截了当的决策 等待要求 认为“这是别人要担当的责任” 对市场走势及竞争者的活动毫无兴趣 跨文化背景下无锡k 公司人力资源招聘研究 另外，企业的人力资源具有不同性，即不同的人才在胜任力素质的特殊性、价值性上 存在着高低差异，通常而言企业内部人力资源可以据此分为核心型人才、独特型人才、辅 助型和通用型人才，故此，k 公司需要根据人才对企业战略的重要性和贡献度来界分其内 部人才，并建立相契合的差异化的胜任力模型。经验证明，素质标准的拟定是人力资源招 聘管理的出发点，在企业招聘选拔人才的开始，企业应该根据自身的战略思考、企业特性 和职位需求提炼出素质模型，并以此为标准来招聘人才，力避只看表面光鲜的资历、海外 背景，或许那些人才都非常优秀，但却不是企业真正需要的，勉强或超标准录用他们，结 果只能是既发挥不了他们的优势，甚至会影响会摧毁公司的组织架构的平衡。另外，合格 的素质模型也可以有效解决因面试官的不同而招录不同类型人才的难题。 二、加强人力资源储备 人才库的选择是外企新进入中国或外企扩大规模时必须面对的一个难题，近年来随着 大批外企的进入中国，以及本土企业的崛起，人力资源的争夺已是白热化；而企业通常可 选的人才库就是从其他企业中挖，职业技校或高等院校的毕业生，或企业内部培养等。从 其他企业挖取人才固然是快速的招募人员的渠道，但由于不同企业的文化、管理风格的差 异，直接挖取的人员也会有水土不服，企业文化导入期长，职业生涯不稳定的问题。 首先，企业需要根据自身未来业务的发展需要，提出并建立人力资源储备的战略。该 战略主要包括企业未来的发展计划，预估的相配套的人力资源需求，可能的人力资源缺口， 内部现有人才的逐步培养、培训、晋升、轮岗以及相关辅助制度和后勤保障。 一些有效的可供参考实践有；企业定向委培、企业内部培养、校园招聘、企业大学 等。 企业定向委培是指企业在能够确保企业业务正常运转的前提下，将部分优秀员工带薪 送往专业院校脱产进脱产、半脱产的学习、培训的机制。 企业内部培养，岗位轮换制度使指对新进员工或现有员工加强岗位轮换的机会，让他 们在不同部门、不同岗位进行简短的有考核的工作，提高他们对公司个部门运转的认识， 实践的操作能力，并建立一定人脉关系。 校园招聘也是一个有效的人力资源储备渠道。在操作实践中，一般的企业往往迟疑使 用这个渠道，主要原因在于，首先这些企业的管理者、人力资源工作者认为没有经验的学 生短期内不能很快上手，无法满足短期企业用人的需求；其次，他们认为，这些学生稳定 性较差，离职率高，怕白白的为别的企j 比做嫁衣裳。其实这罩有很多误区，校园招聘的目 的是建立长期人才储备而非短期行为；其次，新的毕业生如同白纸，如何画画、如何栽培， 第五章跨文化背景下无锡k 公司人力资源招聘管理的改进方案 主动权在企业，栽培的好坏是企业环境、管理的问题，当然不排除部分学员的个人追求差 异。新的毕业生具有良好的可塑性，因为没有工作背景，所有很容易导入新的企业环境， 接受企业的理念、价值观，从而与企业的目标保存高度一致。需要特别注意的是这些学生 的专业搭配、职业生涯的规划、组织关怀等，以免造成不必要的人员流失。 企业大学通常是那些大型、巨型企业立足长远规划，而依据企业自身的人力战略、管 理理念、文化价值观而建立自己独立的职业学校。对于一些小企业，因成本预算的限制， 也可以采用变通的做法，即采用依托好的公办职业学校，从生源选择，教学方式、考核依 据方面进行校企联合培养员工。 拓展建立这些内外部人才储备渠道只是人才战略储备的第一步，要想成功留住这些招 进来和内部培养的人才，就需要有完善的配套、保障制度。这些制度不仅是对新进员工的 一种组织承诺，比如：轮岗制度，一对一导师制度，继任者培养计划等，同时也是为了培 养候选人对未来的雇主价值文化的认同，以及增强对未来自身在企业中能有良好的发展的 信念。 这些制度给予新人以不同岗位锻炼实践的机会，积累宝贵的实际操作经验和培养整体 思考的能力，同时明确给予内部优秀人员在某个职位的未来发展机会并提前累计、培养该 职位所必需的经验和思考。另外，在每年的调薪幅度、培训计划、项目参与上给予这些人 员较大幅度的倾斜。 三、重视跨文化人才资源招聘与配置 在当今科技发展日新月异、经济全球化r 趋深入的情况下，以人为本的观念深入人心， 跨文化人才资源利用已从书本理论走入跨国企业的f 1 常人力资源实践中。无锡k 公司的跨 国招聘渠道过于单一，过于集中在母国员工的招聘上，除非特别战略考虑，应该同时关注 东道国和第三国人力资源，摈弃民族中心的招聘态度，更新观念，比如有外方管理认为母 国的人员和做事方法是最好的和最先进的，海外公司的管理方法应全部采取母公司的。 同时高端人才的第三国化，本土化的